企業研究論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業研究論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

當今世界科學技術飛速發展和市場競爭日趨激烈，因此，企業在參與市場競爭時，首先是要知已知彼，不僅清楚企業的現狀，還必須注重分析客觀條件；尊重客觀規律。

1、認真理解并切實貫徹有關政策法令，以及產品銷售地的風俗民情。

從中看到它為企業發展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現在和國際經濟接軌，更要熟悉有關的國際法規、國際金融，諸如保護知識產權、反傾銷、環保的規定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業實際出發，結合所在行業的產業政策和發展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業的戰略符合經濟發展的大方向。

2、深入了解用戶的潛在需求。

隨著經濟的發展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業能否在市場上有立足之地，取決于其產品和服務能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業經營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發新產品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經營和競爭的主動權。

3、客觀地了解企業自己。

任何企業所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業帶來新的機遇。企業要正確估計自己的實力，清醒了解自身優勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發揮作用的地方。

4、認真分析競爭對手。

必須分清誰是對企業威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權。要像對自己企業那樣把對方的每一個環節都摸透，并與自己企業進行對比，看清雙方優勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應的策略。

隨著世界經濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現在企業的競爭對手已不局限于國內而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業要把所在產業的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰略目標去奮斗。

5、及時全面地了解掌握大環境的重大變化

國內國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經濟、技術、金融、管理等所導致的，最終體現在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關注大環境所發生的變化，并且分析這些變化的發展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經濟形勢，估計經濟大氣候對企業的影響，并考慮對策。企業才能先人一步爭取到時間和商機。關注大環境的變化，對企業的戰略已變得日益重要。

二、知可以戰與不可以戰者勝

孫子曰：“故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也?！?/p>

在市場經濟下任何一種門類的產業及其產品或服務，都在為企業提供新的商機，因此很多企業從一種產品的經營向著多門類、多元化經營的方向發展。市場競爭激烈，開展多元化經營可以分散風險，經營得當，可為企業提供創利和發展的機會。但也有不少企業由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

對企業來說，擴展經營范圍首先必須考慮企業原有基礎，特別是不能脫離企業原有的優勢所依。很多成功企業正是利用其原有技術的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領域盲目擴展。如果企業只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿然把它作為自己擴展經營的新領域，這本身就包含了巨大的風險。

珠海巨人集團創始人史玉柱是位電子技術的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現產業化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產品毫不相干的新領域；之后又再跨入當時火爆的房地產業，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志?？上зY金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。

這正是“知可以戰”與“不可以戰”的區別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產業，卻不問自己到底對此新產業的業務與發展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。

企業要在有限資源的基礎上考慮多元化經營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰線拉得太長，結果顧此失彼，樣樣落空。

三、區分競爭對手，避免惡性競爭

孫子在兩千多年前就總結出了勝負取決于客觀實現條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。

《孫子兵法》告訴現代企業，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不削弱企業的競爭地位。

競爭對手有“好”有“壞”?！昂谩钡母偁帉κ钟兄谄髽I實現戰略目標，可以增強企業的持久競爭優勢，改善所處行業的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業構成實際的威脅。

企業的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區分，把它們統統作為進攻對象，那么企業會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優勢。企業有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。

另外，企業要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。

“同行是冤家”這話一直是在形容企業間的競爭。美國梅瑞公司為協調自己與其他同行的關系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手?！白稍兎胀ぁ钡拈_設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關系也大為好轉。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現公司的進步發展。

現在，越來越多的企業意識到這一點，許多企業間建立了戰略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供幫助。

四、出奇制勝，防不勝防

《孫子兵法》強調：“夫戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河?！?/p>

經過十多年優勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內，銷售了100萬臺，并且經過了六次改進。

當然各企業的產業性質、產品、所處內外環境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業的經營思路不能墨守成規，固步自封，要有新的思路，發現新的機遇，這就是“出奇”。

現在企業要提高競爭力必須大力提倡實行體制創新、管理創新，要根本的就是思維方式的創新，思想觀念的創新。挑戰固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發現原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。

要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：

1、現代企業為了取得競爭的勝利，應該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。

日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰術。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區市場，最后才以優勢力量對倫敦市場發起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。

2、商場如戰場。為了做到出奇制勝，企業要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業應采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。

3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優勢，應想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。

五、爭取主動，“致人而不至于人”

市場是由顧客組成的，隨著經濟的發展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權。

企業必須事先仔細調查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現實需求，潛在的顧客成為現實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現實市場了。企業都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經營思路，而這正是企業開發新產品，開拓新市場的靈感的源泉。企業一旦具備了正確的核心能力（指關鍵技術和技術），就能夠以閃電般的速度推出新產品，使業務突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。

但企業在制定發展戰略、構建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？

六、造勢與“勢者，因利而制權也”

流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現實的市場經濟中，一些大企業憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領先的技術等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業可以“不戰而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰而勝”，它對競爭的進程與結果有很大的影響。

企業在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優勢，或人才濟濟或技術超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權。

如果企業還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產品或服務，就無勢可造。企業有了一定的基礎和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發人們的潛在需求以達到促銷的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業也隨之不斷發展壯大。但產品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業采取了一項“以迂為直”的戰略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業名字。這樣一個早晨全市一下子出現了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關注和樂于接受的效應。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。

七、匡時事來貴知人

劉邦一統天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也?！边€不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也?！笨磥眍Ｖ堑念I導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。

時至今日，企業與企業之間“策略聯盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。

孫子說“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。”善于指揮的將帥，其主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態勢的發展變化出發，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。

對今天企業的領導者和企業家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。

摘要：

市場的全球化帶來了競爭的全球化。對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、沒有一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。如何在激烈的市場競爭中取勝，成為企業要考慮的一個大問題。

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內容包羅萬象、博大精深，涉及到戰爭規律、謀略、政策、經濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，可供企業管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業在競爭中應該運用兵法闡釋的各條戰略戰術，脫離惡性競爭，發揮本企業優勢，贏得全面勝利。

關鍵詞：孫子兵法企業競爭

參考文獻：

邱明生《活用孫子兵法十大基本經營原理》

許曉明《企業市場競爭的“勢”》《經濟管理》（2001年第16期）

寧養琰、陳鳴《打造和強化企業核心競爭力》《中國經濟快訊周刊》

程美秀《〈孫子兵法〉中的企業領導藝術和方法》

馬全勇《解說〈孫子兵法〉與企業經營戰略》

呂峰《從〈孫子兵法〉看企業的多元化發展陷阱》

篇(2)

[關鍵詞]關系營銷招聘

一、關系營銷及其特征

所謂關系營銷，是把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，其核心是建立和發展與這些公眾的良好關系。

雙向溝通與信息反饋、合作與雙贏、與利益相關方建立情感聯系、動態把握與改進是關系營銷的主要特征。關系營銷的核心是與顧客建立長期合作關系，即關注與顧客之間廣泛的、長期的社會情感的交互，通過各種道義的、感情的方式建立顧客對企業及其產品較強的參與情感與歸屬感，建立顧客的情感忠誠。

二、關系營銷在企業招聘中的運用

企業招聘的關系營銷就是在人才競爭激烈的社會，企業通過各種招聘渠道與潛在人才供給各方建立長期、穩定的聯系，以此提升招聘的有效性，保證企業招聘工作的順利和滿意。按照招聘方式和對象的不同可將招聘的關系營銷分為以下三個方面：

1.校園招聘的關系營銷。校園招聘的關系營銷的重點是人才吸納與品牌營銷并重，即不僅把招聘作為選拔合適人才的機會，更是把校園招聘作為一個傳遞企業產品信息、傳播企業品牌形象和企業文化理念，擴大企業影響力的有效方式。

(1)針對畢業生的校園招聘關系營銷。針對畢業生的招聘首先要加大招聘宣傳的力度，其次在招聘宣傳的內容上應結合畢業生的心理進行針對性的宣傳，加大對人才的吸引力。根據“中華英才網”《2007中國大學生最佳雇主調查報告》，影響大學生選擇最佳雇主第一名的原因中，“培訓發展機會”因素比重最高，約占61.6%，即應屆畢業生往往對個人職業的發展機會更為看重，因此企業的宣傳應重點介紹職業發展的相關政策及各種提升能力和促進職員成長的培訓；在宣傳中，以優秀的企業文化感染人；有效利用多種工具、多種方式以活潑、輕松的方式傳遞企業理念。最后，企業可以開展體驗計劃，邀請目標候選人到企業進行短期考察，在考察期間通過與員工的接觸、職業生涯規劃座談等逐步建立其目標候選人的情感認同。

(2)針對高校低年級學生的關系營銷。很多知名企業都把實習生計劃列入了企業的招聘實踐。如中海地產針對1年～2年內即將畢業的綜合素質突出的在校大學生，舉辦“職業發展研習營”，實施精英式人才培養，內容包括理論與案例教學、模擬公司經營管理、多地域項目地盤研習、崗位實習計劃、課題研究等，通過這種方式既能吸引到學生的關注，又能發現優秀人才，一舉兩得。

此外，企業可以以開放式接待外部參觀訪問的方式，進一步推廣企業品牌，通過營造特色企業文化氛圍等增強企業品牌的感染力，讓更多的潛在應聘者形成良好的企業品牌認知。2.經理人招聘的關系營銷。高級人才的招聘較儲備人才的招聘有更大的難度，首先是如何發現和接觸到目標候選人，其次是如何與目標候選人建立互信與互相認同的感情聯系。因為高級人才對自我實現的需求較儲備人才更為強烈，個人層次的提升也使得其在挑選雇主的時候會更多強調尊重與認同。結合這些特點，企業招聘可以在以下方面進行關系營銷。

(1)建立人才數據庫。惠普的人力資源部門已在4年前就著手在互聯網上發展履歷表中心，各部門的經理可隨時入數據庫。經過面談的人的履歷表,都會加入經理的面試結論，有些不錯的人才，前次面談因名額關系未錄用，其他經理可立即搜尋出來，直接約談。

(2)多渠道進行創新性招聘，通過各種方式加強與目標招聘者的聯系。高級人才由于已有一定工作的積累，對新的機會的把握更注重自身與企業雙方在文化、發展等多方面的相互適合和匹配上,因而要打動這些高級人才的心，是需要企業不再把招聘看成是一時的過程，而是企業經過長期計劃、并不斷經營和改進的過程。

創新性招聘要求企業的招聘人員超越招聘流程，整合內外部資源，培養內部獵頭實現招聘目標。在外部招聘中，可利用各種非正規的渠道，如多參加行業人士各種類型的聚會和沙龍等，加強行業聯系。企業可以設立專門的招聘關系營銷人員，登陸行業精英經常光臨的網頁和論壇或在專業的網站及論壇上發表文章及留言，擴大此行業的人際網絡。在內部，鼓勵和獎勵內部職工推薦優秀人才。

將發現到的業務精英信息存入公司的人才數據庫，在節日等發送真誠的祝福短信，進行持續關注；階段性地將公司發展情況與招聘職位等信息發送給相關人才。

3.內部招聘的關系營銷。內部招聘的關系營銷表現在兩方面：其一是在有職位空缺時，首先考慮內部補充；其二是在內部職員招聘受挫的情況下如何消除其負面影響，激勵其努力工作。對于后者，企業可進行針對性的溝通，說明不符合的理由，并針對該員工欠缺或不足的方面提供針對性的培訓計劃供受挫員工參考，變消極處理為積極引導。

4.招聘關系營銷的支撐。企業的招聘關系營銷除了要進行招聘觀念更新以外，還需要一系列因素的支撐：優秀的企業文化，以人為本的招聘文化；科學合理的勝任力模型；專業的HR形象和對招聘的細節把握。

參考文獻:

[1]莊勇黃珈庚彭博:校園招聘，人才吸納與品牌營銷并重[J].人力資源管理,2007,(08)

[2]關立:試論企業人才招聘的創新[J]，甘肅冶金,2008,(10)

[3]王妮娜:現代企業人力資源招聘中的問題研究[J].濰坊高等職業教育,2008,(09)

篇(3)

關鍵詞財務戰略內容制定與實施

1企業財務戰略的意義

最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。

企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。

（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。

（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。

（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。

財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

2企業財務戰略的內容

現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

（1）籌資戰略?；I資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。

（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

3企業財務戰略的制訂與實施

財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。

（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。

作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。

從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

參考文獻

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學出版社，1997

2陳君寧，徐天亮.現代企業管理概論[M].武

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所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織，戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業競爭優勢。國際國內戰略聯盟都得到迅猛發展，這并不是偶然的，而是有著其客觀必然性的。隨著社會和經濟的發展，企業之間競爭越來越激烈，在這激烈的競爭環境中，企業要想在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高自身競爭能力，企業通過與自己有共同利益的其它企業或單位建立戰略聯盟，彼此可以通過合作發揮優勢。

二、戰略聯盟的特征

戰略聯盟把目標聚集于新產品、新市場和新行業，通過對成員企業技術、管理、資金、信息、市場等資源的重新組合，形成新的、更強大的協同優勢，共同做大市場“蛋糕”，為客戶和股東創造最高的價值。戰略聯盟也不同于企業間的購并行為。購并意味著投入大量資金，全盤接納對方企業的各類資產，操作復雜，風險很大；而戰略聯盟并不強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經營資源的共同運用，對相容性的要求是部分的、有選擇的。根據不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯盟，具有靈活、快速、經濟等優勢，因而受到諸多企業的青睞。

三、企業戰略聯盟的動因

1.戰略聯盟可使企業獲取互補資源，增強企業的核心競爭力

全球化的浪潮席卷了世界上每一個市場，這使得企業的生存與發展空間豁然開朗。同時競爭也日益白熱化和全球化，特別是在產品技術日益分散化的今天，一個企業不可能長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力很難掌握競爭的主動權，企業要想在競爭中獲勝，必須圍繞鞏固和發展核心競爭力來實現資源優化配置，達到成本效益最優化，而通過與其他企業建立戰略聯盟，可以沿著企業構建核心競爭力的方向，更有效地獲取本企業原先不具備的互補性資產，借助與聯盟內的企業的合作，企業間可以相互交流技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來企業文化的協同效應。

2.戰略聯盟可以分擔風險，實現規模經濟，擴展企業核心競爭力

變化無常的外部環境對企業的研究開發提出了更高的要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險，但是任何一個企業，研究和開發一項新產品、新技術會受到其自身能力、信息不完全等因素的制約，并且具有一定程度的風險。在這種情況下，企業應該從技術自給轉向技術合作，通過建立戰略聯盟擴大信息傳遞的密度和速度，從而降低風險。同時市場和技術的全球化使行業內實現規模經濟成為可能，從而企業可以在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。

3.戰略聯盟有利于占領技術高地，鞏固和革新核心競爭力

在今天的國際經濟競爭舞臺上，先進的技術是獲取成功的關鍵，這是不言而喻的。而激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了新的要求，縮短開發時間、降低研究開發成本并分散研究開發風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新產品、新技術需要花費很高的代價，而且常常受到自身能力、信息不完全和消費者態度等因素的制約。因此，企業從技術自給轉變為技術合作，走向戰略聯盟越來越扮演重要角色。戰略聯盟可以促進研究與開發，加速技術商業化，使企業始終保持技術的領先地位，穩固核心競爭力，不會被擁有新技術的新公司趕下臺。企業建立戰略聯盟后，可以共同支付技術開發費，承擔單個企業力所不能及的巨額研究開發費用。四、戰略聯盟的關鍵

1.注重戰略聯盟伙伴的選擇

戰略聯盟是否獲得成功，聯盟的伙伴選擇是關鍵因素。按聯盟伙伴實力強度來劃分，戰略聯盟可以包括強強聯盟、強弱聯盟和弱弱聯盟3種方式。由于中國企業在國際市場相對屬實力較弱企業，中國企業往往愿意尋求強大的合作伙伴，以增強自己的實力。但在一般情況下，聯盟雙方都希望尋找一家規模和實力相當的合作伙伴。麥肯錫公司的研究表明，強、弱聯盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱聯盟的成功率卻在40%，強強聯盟的成功率則在67%。

2.戰略聯盟應建立在彼此相互信任的基礎上

信任是聯盟企業進行有效合作的紐帶，是聯盟企業贏得長久的競爭優勢的保證。在聯盟時，由于聯盟各方一般都具有特殊的優勢，又各自獨立。為了發展，加上外部環境不確定性的因素增多，很可能會產生一些目標與利益的矛盾。如果管理人員一開始就能全力以赴有意識地建設和培育可信而可靠的戰略聯盟關系，一旦有矛盾，雙方就不難朝著有利于化解矛盾的方向努力。

3.注重聯盟伙伴之間企業文化的一致性和差異協調能力

選擇合作伙伴時，必須深入了解、研究各公司的文化背景。一個聯盟，如果單純從能否實現既定目標的角度上來看可能沒有問題，甚至前景光明，但如果伙伴之間存在著文化上的不一致，就會被失敗的陰影所籠罩。文化及戰略的一致性越高，戰略聯盟成功的可能性就越大?，F代商品文化含量、文化附加值越來越高，市場經濟與企業文化也呈現出一體化的發展趨勢。聯盟企業一方面應注重自身文化的開發，同時要吸收合作方的文化精華，將其注入到企業管理實踐中。在建立企業戰略聯盟時，企業文化的兼容性對聯盟的成敗具有深刻的影響，因為企業文化是企業行為與作風的指導思想，聯盟企業間組織文化的差異，會轉化為經營管理上的差異，加大管理的難度。所以，創造以“合作”為指導思想的戰略聯盟文化顯得尤為重要。

4.確定適宜的戰略聯盟模式

企業戰略聯盟模式可以靈活多樣，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發、聯合生產和營銷、加強與供應商合作、渠道協議及特許協議等模式。企業可以參照所屬行業以及實力的不同而建立相宜的戰略聯盟模式。根據聯盟企業的類型，我國企業可根據不同情況著重考慮選擇如下幾種戰略聯盟模式：一是龍頭企業聯盟模式。這種模式中存在處于支配地位的大企業于主導地位，其他附屬企業緊隨其后，龍頭企業具有相當的市場優勢，有更多的主動權。而企業對大企業的依賴比較明顯，處于相對被動的位置。二是企業集合聯盟模式。這種類型戰略聯盟模式的聯盟各方都是中小企業，并且中小企業的數目較大。由于聯盟企業各方均實力相當，可以根據聯盟結合的具體形式和目標，將各個企業的優勢資源整合在一起，并訂立相應的協議來組織實施。目的往往是聯合起來與大企業抗衡，或增加與大企業討價還價的砝碼。三是股份核心聯盟模式。這種模式中關鍵的企業聯盟成員通過股份的形式組合在一起，其他的聯盟成員則通過較為松散的形式聯系在一起。四是契約協議聯盟模式。戰略聯盟參與者共同投入資源進行聯合的R&D、聯合生產和聯合銷售等，協議的具體形式可能有所不同，但目標是一致的，雙方對于所承擔的義務和相應回報都應相當明確。

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國際采購是指企業利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商,尋找質量最好,價格合理的產品(貨物與服務）。與國內采購進行比較，國際采購業務方面查找咨詢和評估供應則較為困難。進入國際采購的成本較高，而且進入其他國家進行采購存在著文化背景差異,這些都可能會使缺乏經驗的中小企業感到困惑。首先,中小企業要了解進行國際采購的基本程序和要求。中小企業應多參加國際采購說明會,加深對采購程序、條件和要求的了解，提出疑惑問題現場求解?？鐕少徤檀_定一家供貨企業至少需要兩個月以上至數年時間,以形成標準化的采購程序。跨國采購的一般程序為:尋找供應商認證供應商與供應商談判、協商實施采購。與該程序相配套的是一套標準化的質量跟蹤評估體系。其次,要了解國際采購通用的規則。全世界公認的有四大采購法則,即《聯合國采購示范法》、《世貿組織政府采購協議》、《歐盟采購指令》和《世界銀行采購指南》,中小企業應當弄懂弄通這些相關法則。

二、謹慎建立預備供應商數據庫

國際采購與國內采購有很大的不同，各國技術成熟程度、原材料成本大小、供求關系都存在較大差別，供應商資質也參差不齊。在具體操作中，要考察國際供應商的整個生存環境中所有間接影響到成本的因素，如供應商所在國家的風險、貿易開放情況、運輸便利程度、其產品的生命周期、成本結構、同類產品的平均市價，以及市場競爭中所處的地位、供應商平均狀況和當地的供銷渠道等。

中小企業一開始可以通過對外采購信息，并通過查詢互聯網、專業期刊、報紙、產品目錄，以及通過訂貨會商貿論壇中供應商的主動介紹等途徑，聯系可能符合采購目標的供應商，并請有意向的供應商提供營業執照、稅務登記證、企業代碼、銀行信用證明、行業資質證及法定代表人證書、身份證；注冊資金、生產場地、生產或經營范圍及主要產品的目錄、生產設備及技術和管理人員狀況，生產能力與信譽及服務狀況;主要客戶、上一年度和近期的財務報告等材料。

中小企業依據這些材料對國際供應商進行初步篩選，在此基礎上建立起預備供應商數據庫。在條件允許的情況下，要對供應商進行實地考察，一般由生產人員、技術人員和財務人員共同參與對供應商的管理體系及合約執行能力、設計開發與工藝水平、生產運作及質量控制的穩定性與可靠性，以及員工的素質等方面進行現場評審和評分，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能夠得出一個基本合格的供應商名錄。綜合參考其公司獲得的國際認可的有效關于專業、質量、環境、社會等各項認證，選出一定數目的入圍供應商。然后，可以對這些供應商發出詢價文件，一般包括圖紙、規格、樣品、數量，以及大致采購周期和交付日期等細節，并要求供應商在指定的日期內完成報價。

三、靈活運用層次分析方法選擇國際供應商

決定是否和某個入圍供應商合作需要一系列合理的標準。通常情況下，采購者對供應商能否滿足自己質量、數量、交付、價格、服務目標等的觀察將支配決策結果。進行國際采購時，應把風險作為評價供應商的一個主要標準。

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關鍵詞：企業檔案信息化建設問題

0引言

在全國檔案工作“十一五”規劃中，檔案信息化建設已放到突出位置，得到高度重視，但按現狀看，檔案信息化建設至今仍未全面普及推廣，目前只限于政務公開、民生檔案建設等層面，中小型企業對檔案信息化建設工作的實際推廣實在太少，這種發展的不平衡現象眾所周知，不容忽視，現結合本單位（小型企業）的實際情況，淺析企業檔案信息化建設中存在的問題及對策：

1企業檔案信息化建設存在的問題

1.1領導重視不夠。每件事情要大力推廣，領導們的高度重視是離不開的，但目前大部分中小型企業的領導都沒有認識到檔案信息化建設的重要性，經費上不予以支持，使企業檔案信息化建設進程緩慢。

1.2軟件不適用。本企業也在推行“無紙化”辦公，設立OA平臺，把檔案的基本信息錄入電腦，通過搜索關鍵字查找所需文件。但由于本企業的OA系統較適用于文書檔案，對于科技檔案的查找并不便利，所以得不到充分利用，效果并不理想。

1.3存儲設備落后。本企業的檔案室是2001年建成，當時并未考慮對電子檔案進行管理，缺少專門的磁介質檔案存儲設備，而數字檔案對設備的依賴性是比較強的，這對電子檔案的管理帶來了一定困難。

1.4電子文檔管理不完善。本企業已使用局域網，電子文件可儲存在“資料庫”，全體員工根據各自權限讀取文件。本來這是一個很好的溝通渠道，但由于管理不夠完善電子文件存放的位置（路徑）沒有明確規定，甚至有部分員工把文件只存本機，造成檔案的不完整，查找不便利。

1.5人員素質未能適應需求。目前本企業的2名檔案工作者均為兼職，只通過市檔案局的上崗培訓，對電子檔案處理并無深入學習及參加市檔案局組織的培訓。檔案知識不夠專業，對新規定新要求了解不夠，信息接收不夠及時。這樣，不利于檔案信息化建設的實施。

2企業檔案信息化建設的對策。

2.1加強領導對檔案信息化建設的重視。企業領導應認識檔案信息化建設的重要性，其目的在于提高企業領導的決策和管理水平，并且應認識到建設一支檔案信息化人才隊伍是企業檔案自動化的客觀要求，同時，加大力度推廣檔案信息化建設，要求全體員工積極配合。

2.2選擇適用于本企業的檔案管理軟件。目前，市面上的檔案管理軟件種類繁多，有的偏重于文書檔案，有的偏重于科技檔案，應根據本企業的實際需要選擇，最好能與開發商協商，量身訂造合適的軟件。

2.3完善存儲設備。檔案的收集、保管、利用都是同等重要，缺一不可，因此，檔案裝具要齊備、充足，符合規范要求，各門類、不同載體的檔案存放科學、合理、有序，既方便日常查找，又能保證突發事件中的及時搶救。

2.4完善電子文件的管理。首先應制定電子文件的管理規范，要求全體員工嚴格執行，并且要確保檔案信息安全，定期刻碟保存。

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【關鍵詞】投資戰略；投資組合；實物期權

企業的生存靠發展，企業的發展卻要依賴于投資。這里的投資是廣義的概念，不僅包括企業在新領域的拓展，同時也包括企業原有領域內的創新。固然，企業要進入一個新的領域，需要依托于某個項目，并投入大量的資源。但是，企業在自身業務范圍內的創新，無論是產品線的延伸還是現有產品的改良，都會面臨來自技術、市場方面的風險，并耗費大量的資源，這就具備了投資項目最基本的特征。因此，項目投資是企業發展的重大決策，這種選擇和決策，無論是擴大再生產或是開拓新市場都將對企業的發展起著決定性的作用。

一、投資戰略的制訂

企業投資戰略作為企業發展戰略的一部分是和整體發展戰略相適應的，相應于企業的創新發展和穩定發展兩種基本戰略，投資戰略也有兩種基本戰略，即創新型投資戰略和穩定型投資戰略。企業選擇創新發展還是穩定發展，取決于企業自身發展的需要，取決于對市場前景和企業態勢的把握。而選擇投資戰略方向（產品－市場選擇）與確定投資戰略態勢（競爭分析）構成了企業發展戰略的核心，它們構成了企業投資戰略選擇的前提。在明確了企業發展戰略的基礎上，投資戰略的選擇包括投資戰略類型、投資時機選擇和投資項目的優化組合。

二、投資項目的選擇

企業投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應該根據企業既定的投資戰略，以企業自身投資能力為基礎，圍繞企業核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發現真正適合企業的項目，錯失良好的投機時機。

1、基于企業投資戰略的項目選擇

企業的投資戰略為項目的選擇指明了方向，穩定型投資戰略要求企業的投資圍繞企業現有業務領域、現有市場進行核心多元化或者至少是相關多元化投資。因此，企業在選擇投資項目時，必然會圍繞現有產品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現有產品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業在自己熟悉的領域內搜尋項目信息；與此相對應，創新型投資戰略要求企業跳出現有的業務框架，開發全新的產品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業的投資能力為基礎，以企業核心競爭力為中心，是企業核心競爭力的延伸。

2、基于企業核心競爭力的項目選擇

企業核心競爭力是企業生存的基礎，同時也決定了企業拓展的能力邊界。企業必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術水平，抑或是規模實力。無論是穩定型投資戰略下的縱向、橫向擴張，還是創新性投資戰略下的完全多元化都不應該脫離企業核心競爭力的控制范圍。例如，企業的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業就應該在原有行業領域內，而不應該和原有業務脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結構，技術人才充足的企業顯然適合投資于產品的研發，而銷售人才充足的企業則適合新市場的開拓。由此可見，在企業投資戰略為項目選擇提供了基本的方向后，企業核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。

3、基于企業投資能力的項目選擇

企業投資能力是由企業資金實力、現金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業的投資規模，包括單個投資項目的規模和企業總體投資規模。投資項目規模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規模的可能性，就總體投資規模而言，企業投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規模，它必然是在總體投資規模內的，另外從分散風險的角度，企業不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業的存亡。因此，企業對單個項目投資規模的確定必須在投資能力的基礎上考慮風險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規模的可行性，這里的客觀條件包括物質技術條件、市場規模以及經濟效益等。物質技術條件決定了投資項目的性質，資本密集性、技術密集性和管理密集性行業所要求的投資規模存在相當大的差距。市場規模決定著項目發展的空間，進而決定了投資規模的邊界。經濟效益通過項目不同規模下的邊際收益率和企業資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規模的臨界點。企業總體投資規模及單個項目投資規模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業提高項目選擇的效率，而且大大的節約了企業資源的耗費。

三、投資項目的可行性研究

可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據。因此，可行性研究的科學性和準確性直接關系著企業投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。

可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術科技可行性研究。機會研究的主要任務是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區和行業內，以市場調查為基礎，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據此作出是否投資的初步決定，是否進行下一步的技術經濟可行性研究。

機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風險、技術方案、經濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數據選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術經濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數據的基礎上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數據對項目進行評價，它是項目決策科學化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據之一。

技術經濟可行性研究包括項目前景預測、技術方案評價、財務評價、社會和環境評價等重要內容，每個部分都擁有許多成熟的行之有效的評價方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點對企業實際操作過程中容易忽視的環節進行討論。

1、項目風險評價

一般而言，項目風險評價包括自然風險、政策風險、技術風險、市場風險、財務風險、管理風險等諸多方面。在進行風險評價時，我們往往采用單因素分析和多因素組合分析。這種分析方法可完整的給出各類風險對項目的影響，但往往忽略了以下幾個方面的因素，從而影響了評價的準確性。首先，我們在利用單因素風險分析中所確定的相關性以及根據各風險因素的重要性所確定的權重進行多因素組合分析時，忽略了各風險因素之間的相關性，從而影響了整體風險評價的準確性。

其次，我們在風險評價時只局限于項目本身的風險分析，而忽視了企業同時投資的多項目之間，甚至是項目和企業自身所從事的業務之間的相關性。這關系到企業整體運行的穩定性和企業風險分散的有效性。

因此，我們在進行項目風險評價時，必須要對各項目風險之間的相關性進行合理的估算，以準確的分析項目風險的影響程度。同時，要對各項目之間以及與企業已有業務之間的風險相關性，從整體上提高企業抵御風險的能力。

2、項目能力分析

項目能力分析同樣是一項系統性的工作，它包括技術、管理、資金等各方面的因素。企業實際可行性研究中關注最多的往往是技術和資金能力的分析，因為這兩個方面是最為直觀，同時也是無法逾越的，但其它方面的因素同樣是不容忽視的。

管理能力在項目可行性研究中容易被忽視，一方面是因為管理能力本身就無法準確的度量。另一方面，項目本身對企業管理能力的要求更是一個模糊的概念。評價上的難度使得企業往往忽視這方面的考量，或者傾向于過度自信地評價自身的管理能力。這必須引起企業的足夠重視，對某些項目而言，管理能力往往比技術能力更為重要。這是因為管理也是生產力，管理決定著技術成果能否成功的實現商品化。

我們在進行資金能力分析時，注重的是企業的資金實力和籌資能力，這決定著企業能夠向項目投入的資金量。但正如我們前面所提及的，在能夠提供項目所需資金量的同時還需考慮風險分散的要求。同時，企業自身不同的狀況也制約著項目資金的使用能力。對于自身業務現金流不充分的企業，如果新增投資項目有著同樣的狀況必然會進一步惡化企業現金流動性。而對于負債率過高的企業，不適合投資建設期長、資金回收慢的項目。

3、經濟效益評價

項目經濟分析是可行性研究的核心，這方面有著大量成熟的方法和工具。在現行的方法中，一般采用的是靜態和動態相結合，以動態分析為主的分析方法，采用了能夠反映項目整個計算期內經濟效益的內部收益率、凈現值等指標，并用這些指標作為判別項目取舍的依據。

凈現值法的特點是強調對投資運轉期間貨幣的時間價值和現金流量風險的考慮。其最常用同時也最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量和資金成本率計算凈現值。然而，在實際中，一項投資的實施除了能帶來一定的凈現金流量外，還會帶來其他無形的收益（資產）。因此，作為對傳統方法的補充和糾正，實物期權法在項目可行性研究中被越來越廣泛的采用。這種方法要求企業將項目的每一步投資看作一個期權，項目給企業帶來的除了直接的經濟收益外還包括對進一步投資或在新的領域發展的期權。例如，對一項新技術的投資，目前來看經濟效益不佳，但如果不投資，企業或許就永遠失去了在這一技術路線上的發展機會，因此這一項目的投資意味著企業購買了一份未來繼續投資的機會和權利。

四、投資項目的決策

投資項目的決策包括對單個項目的取舍和多個項目投資額度的確定和優先次序的選擇。

對于單個項目，企業需要考察的是項目內部收益率是否能夠達到要求，相對于企業籌資成本，能否取得正的凈現金值，項目投資所帶來的期權價值以及項目投資所帶來的項目風險和系統性風險。

對于多個項目的決策，企業往往會根據投資項目的經濟評價指標對項目進行排序，以此確定項目的投資次序。這種決策方法的問題在于忽略了項目之間風險的相關性，無法實現收益和風險的最佳均衡。因此，我們在多項目決策，即決定資源如何在項目間分配時，不僅僅需要考慮項目本身的經濟效益和風險特征，還需要衡量各個項目以及新項目和企業現有業務之間風險的相關性，在確保投資效益的同時實現投資風險最小化。

鑒于項目投資對于企業生存和發展的重要意義，企業在進行投資項目的選擇和決策時一定要遵循科學的程序和方法，堅決杜絕決策程序的隨意化和形式化，要深入的考察和權衡項目的方方面面，并將項目納入到企業整體中加以系統的考量。這樣才能確保企業投資項目的成功率，實現企業的持續發展。本文對項目投資的選擇和決策做了簡要的思考，并對企業實際操作中容易忽視的環節進行了探討，以期能對企業的實際工作有所幫助。

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