績效管理論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

[論文摘要]現有的行政關系有陷于失序的隱患，應該引起關注。研究者針對行政關系調整所提出的不同思路，平衡論更切合中國的實際。但是，平衡論忽視了績效管理的功能。參與式績效管理對行政主體和相對方都是兼具控制和激勵作用，而且有助于形成行政共識。

行政過程屬于公共管理的微觀范疇，主要表現為行政主體與相對方之間的互動。這種互動關系在形式上體現為管制、指導、協商、控制及監督等，在過程中表現為相對平衡與絕對失衡的不斷轉化，在本質上存在著許多種矛盾和悖論。如何通過科學的機制設計實現行政過程的動態平衡，既有效地維持公共秩序，又能切實維護公眾權利，是調整行政關系所要面臨的主要問題。

一、警惕行政關系的失序

經過30多年的改革開放，中國的經濟社會經歷了巨大變遷，但目前仍然面臨多重轉型的任務。在這段歷史性的發展時期，新情況和新現象不斷涌現，新問題層出不窮。為了抓住關鍵時期的發展機遇，在欣喜于取得的巨大成績的同時，也不能忽視一些值得引起關注的問題，比如行政關系有陷于失序的隱憂。

(一)失序與失衡

“失序”不同于行政關系的“失衡”。失衡是指行政主體與相對方在行政過程中的不對等關系?！耙话闱闆r下，在實體行政法律關系中，行政主體和相對方形成行政機關為優勢主體、相對方為弱勢主體的不對等關系；在程序法律關系和司法審查關系中，則形成另一種反向的不對等關系”…。失衡有可能是有序的，也有可能是失序的。如果行政過程中的主體都認可行政關系的失衡，或者如果不認可這種失衡，但局限于采取合法合理的方式尋求調整失衡狀態，那么行政過程會呈現出有序性。但如果行政過程的主體不認可行政關系的失衡，并且訴諸于不符合法治要求的方式尋求調整失衡狀態，那么行政過程會表現出“失序”。

在目前的行政過程中，行政主體在大部分情境中仍處于強勢地位，但這種相對優勢面臨越來越大的公眾壓力，甚至是(暴力)對抗，而且社會對行政行為的信任度在不斷下降，以致在某些領域出現了政府的公信力危機。另一方面．相對方的權利意識在不斷增強，維權技能在不斷提高，但現有制度框架內的參與機制和維權渠道尚不健全，使得一些本屬正常的政治參與和利益表達容易訴諸于極端之舉。面對越來越頻繁發生的對抗行為，公信力不斷下降的行政主體為了維護公共秩序．往往選擇以危機管理的名義去強力控制。

在強制與對抗的互動中，如果上級部門或領導認為下屬部門的行為有悖于公共管理的政治要求，會以指示、批示、批評、懲罰等方式介入行政過程，從而使行政關系的優勢轉向相對方。在整個過程中，行政關系的調整既不是自我糾正式的，也不是有序的，往往取決于特定問題、特定領導以及特定情形。

(二)行政關系失序的表現

以上海某些區出現的“釣魚式執法”為例。在很長一段時間里，面對執法機關的不正當執法方式，處于弱勢地位的相對方大多選擇忍氣吞聲，因為表達訴求的渠道非常有限，而且成本高昂。行政關系的失衡格局縱容了一些行政主體更加毫無顧忌地選擇執法手段，這也為互動關系的逆轉埋下了伏筆。當個別相對方選擇極端的方式表達抗議時，其他感同身受的相對方即刻予以響應，社會公眾由于驚詫于行政主體的肆無忌憚而為指責行政主體的公共輿論奠定了社會基礎。于是，行政主體至少處于輿論上的弱勢地位。在該事例中，行政關系調整的直接起因是個別相對方的極端行為，而非有序的參與和表達；實現行政關系調整的直接動力來自于上級部門的關注，而非相關主體的協商與討論。

又比如，近年來各地的城市管理執法工作(“城管”)普遍面臨一個三元困境：城管如何執法，才能既維護城市的市容市貌，又能讓城市小商小販合理生存。城市環境屬于公共產品，其供給要依靠行政主體的強制手段；小商販的存在既是民生需求，也滿足了一些社會需求；而對于小商販提供的商品和服務，社會公眾本身也是矛盾著的，在享用這些服務時會贊成小商販存在的合理性，而在其它時間，則希望小商販盡量不影響自己的工作和生活。在行政實踐中，這些矛盾都集中到行政主體和相對方的行政關系上，造成城管工作“一管就死、一放就亂”的局面，甚至出現“一管就有沖突、一放就有投訴”的現象。如此周而復始，不僅未能解決城市管理的根本問題，反而影響行政執法的公信力。

如果不正視行政過程中的關鍵問題，仍然以危機管理的思維沿用個案處理的方式，行政關系將會陷入失序的境地，其表現就是行政主體或者不作為，一旦作為就是強力控制，而相對方要么不參與，一旦參與就會釀成。

二、調整行政關系的不同思路

如何防范行政關系陷于失序，既使行政主體依法行政維護公共秩序，又能切實保障相對方的權利?在相關研究中，先后出現過管理論、控權論和平衡論等理論。

(一)管理論

管理論主張維護行政主體的優勢地位，認為行政過程的有序來自于行政主體的指導和相對方的服從。應該指出的是，管理論并非完全排斥對相對方權利的保障，而是將保障從屬于對行政秩序的追求。另外，也不能簡單地將管理論視為行政特權的等價物。因為如果法治相對健全，并且在行政過程之外設計了有效的利益表達機制，相對方的權益可以通過其他的渠道得到保護，那么行政主體的優勢地位依然是面臨實質約束的。

在實踐中，歐洲大陸一些法團主義文化的國家的行政管理過程更接近于管理論。在這些國家，行政主體在法定職責權限內享有絕對優勢，管理過程中的自由裁量權受到較為廣泛的認可。在政治運行中，致力于維護公眾利益的組織和集團是由國家和政府所創造并規范的。一方面，這些利益表達組織具有壟斷性，另一方面，這些組織在與行政主體的互動過程中享有較大的話語權。因而，行政主體在行政過程的優勢地位受到政治過程的約束，這也意味著行政關系的失衡由政治關系來調整。

(二)控權論

控權論主張限制或取消行政主體的主導地位，從而彰顯相對方的權利優勢。這種理論認為在大多數行政實踐中，行政主體不僅不能有效地解決公共問題，反而會滋生一系列問題，比如權力濫用、腐敗、限制相對方的自由等。所以，控權論主張政府最小化，認為大多數公共事務都可通過市場和私人組織得到解決。另外，控權論的基本假設是，行政過程是由各種利益集團相互博弈的活動所組成的，國家不具有主體性，只是一個各種勢力互爭雌雄的競技場。

自20世紀70年代末以來，一場被命名為“新公共管理”的運動席卷全球，一度壟斷了公共管理研究和實踐的所有話語資源。這場運動的基本思路就是控權論，主張公共管理的市場化、私有化和自由化。經過30多年的實踐，如今人們越來越深刻地認識到，這股潮流并不是放之四海而皆準的真理，它有其情境性，有其局限性。尤其對于眾多發展中國家而言，國家的空心化、公共管理的市場化和公共服務的私有化，并沒有實質性地促進公共福利的改善，反而引發了一系列嚴重問題，比如公共服務的有效供給不足、公共服務分配結構失衡等。

控權論在多元主義文化的英美國家(包括澳大利亞、新西蘭、加拿大等英語國家)較為盛行。在這些國家，政治活動的主體是各種利益集團，行政主體的管理行為受到多種主體的限制和監督。主流的社會文化和法律體系都主張對公共權力保持質疑和挑戰的態度，因而行政主體的自由裁量權是一種被普通公眾所廣泛擔憂的存在物。如何限制行政主體的權力，確保相對方的權益免受行政主體的肆意侵害，是這些國家在行政管理方面的主要議題。

(三)平衡論

平衡論是中國行政法學界的創新，認為無論對行政主體還是對相對方，都應在法治原則的統治下加以制約和激勵，以實現兩者在利益關系上、法律地位上，以及在制度、機制的構建和運作等方面的平衡。從理論上說，平衡論主張既要保障行政管理的有效實施，又要防止公民權利的濫用或違法行使。具體而言，平衡論“既不同意控權論過分強調行政程序、司法審查的作用，也不同意管理論過分強調命令、強制手段的作用，……主張綜合運用行政法的各種手段：既在必要的場合運用命令、強制手段，同時在大多數場合盡量避免采用行政命令、行政制裁、行政強制手段，淡化權力色彩”。

作為一項本土化的創新，平衡論在中國行政關系的研究中得到了廣泛關注。從文化角度看，平衡論的思路符合中國的中庸文化，主張通過調和來解決矛盾，而不是訴諸于零和的博弈與對立。從社會發展的實踐來看，平衡論試圖在政府與市場、行政主體與相對方之間取得平衡，符合中國在轉型時期的政治社會生態。

盡管平衡論的響應者眾，但質疑聲也不少。其中與管理實踐關聯度最高的質疑來自于具體的平衡機制：如何既制約行政主體濫用權力(相對方濫用權利)，又激勵行政主體積極作為(相對方積極參與)。主張平衡論的研究者詳細探討過公務員制度、行政指導等具體的平衡機制。在此，筆者著重分析參與式績效管理作為一種平衡機制。

三、參與式績效管理

要實現行政關系的有序調整，既不能只突出行政主體的權力優勢，也不能只強調相對方的權利本位。就此意義上，我們贊成平衡論兼顧制約機制和激勵機制的觀點。不過，行政法領域的研究者忽視了績效管理的平衡功能。

(一)績效管理的發展與不足

績效管理是管理實踐的重要工具，也是現代管理學的重要議題。比如，早在19世紀末20世紀初，紐約市就嘗試用現代方法測量和評估行政部門的績效。但是，由于行政行為具有目標多樣性，行政過程的委托關系具有多層次性，不同行政主體的產出難以橫向比較，以及公共產品缺乏類似市場這樣的價格發現機制，因而相比企業績效管理，政府績效管理實踐進展更為緩慢。在新公共管理運動的影響下，政府績效管理廣泛地采用企業績效管理的理念、方式和工具，比如顧客導向、平衡計分卡、績效合同、績效規劃等。不過，從已有的案例材料看，這些工具的引人并未顯著改善政府績效管理的實踐。

近些年來，研究者逐漸認識到，績效測評工具的有效性在很大程度上取決于工具是否與問題以及環境相匹配。如果政府績效問題主要表現為公共服務供給不足，大規模地采用績效合同，并推行公共服務的市場化，那么不僅不能改善公共服務的供給，反而可能導致公共服務“嫌貧愛富”，使公共服務喪失應有的公益性。如果整個國家所處的階段是快速發展時期，一味地模仿其他國家的限制政府活動范圍的績效管理方式，不僅不能促進經濟社會發展，反而會使整個社會陷于斷裂，因為這些國家的社會組織尚無法承接起政府轉移出的功能。

(二)參與式績效管理

自20世紀80年代以來，中國的政府績效管理先后采取過崗位責任制、目標管理、效能監察、政風行風評議、服務承諾等形式。這些做法在提高行政效率、健全行政監督等方面取得了一定的成效，但是也存在諸多尚待改進之處。比如，大多數績效管理形式都是封閉性的，沒有設計公眾參與的渠道。近年來，一些地方政府在公眾參與政府績效管理方面做了一些有益的探索，比如群眾評議政府、社會滿意度調查等。在目前中國的政府績效管理中，公眾參與最多的環節是對具體行政部門的評估。以南京市為例，該市自1999年以來，一直堅持“萬人評議機關”的做法。每年年底，南京市政府向市民發放評議問卷，要求對所有的政府機關進行打分排名。北京、珠海、杭州、?？凇y川、昆明等城市都先后開展過“萬人評議機關”的活動。

作為政府績效管理的一種理念，參與式績效管理主張社會公眾應有效地參與到對政府績效的測評和管理過程。公眾參與績效管理的方式有很多種，比如對施政目標的討論，對評估體系的建議，對具體行政主體的評估，對績效結果運用的監督。所以，參與式績效管理并不僅僅局限于“萬人評議機關”的形式。從行政關系的有效調整角度看，公眾對具體行政主體的評測僅僅是一個起點，并沒有窮盡參與式績效管理的內涵。

如果缺乏政府信息公開作為配套工作，公眾的評測失去了基本的信息基礎，只能依據感性認識．不僅不利于行政主體改進工作，反而可能消耗公眾的參與熱情。比如在不少地方的“萬人評議機關”活動中，將所有行政部門不分類別地排列在一起，導致直接提供公共服務的部門普遍得分較低，而主要服務于政府內部的部門得分較高。南京市2001年群眾評議政府的活動中，得分第一的部門是市委辦公廳，得分最低的部門分別是市政公用局、市房地產局、市容局、市規劃局等；北京市2003年群眾評議政府的活動中，得分最高的部門是市鄉鎮企業局，得分最低的部門分別是市交通委、市建設委、市城管執法局、市政管理委、市規劃局等；昆明市2008年群眾評議政府的活動中，得分第一的部門是市政協辦公廳，得分最低的部門分別是市規劃局、市城管局、市建設局等。

由于各個行政主體的工作難以進行簡單的橫向比較，因而群眾的評議大多數只能作為評估各個部門實際工作的參考材料，這就引發了一個如何對群眾評議做出反饋的問題。如果給出積極反饋，比如南京市2002年根據群眾評議結果調整了幾個部門的領導班子，就會面臨“群眾感知是否為充分統計量”的問題，畢竟各個部門的法定職責對群眾感知有直接影響。但如果不對群眾評議結果做出積極反饋，那么群眾對評議活動的參議熱情就會快速消退，從而使評議活動陷入名存實亡的尷尬處境。

所以，參與式績效管理不是簡單地將公眾動員起來定期為行政主體給出評測分數，而是包括目標設定、體系設計、信息生產、結果使用等環節的全過程參與。那么，為什么說參與式績效管理有助于行政關系的有序調整?

(三)參與式績效管理促進行政關系的調整

1．參與式績效管理對行政主體而言，既是控制機制，又是激勵機制?？冃繕藶樾姓黧w的管理行為設定了目標，指標體系則引導行政主體按照預定方向實施管理。如果公眾的合理訴求能夠被納入到政府績效管理體系中，行政主體的管理行為對公眾需求的回應度就大大提高。不過，應該指出的是，行政主體的管理目標應該融合公眾需求和部門法定職責，即行政主體在開放性條件下保持相對的管理自主。其中原因在于，公共需求的表達有其內在矛盾性，而且正如“阿羅不可能定理”所揭示的，多種多樣的公眾需求應該有一種提煉和合成過程，才能形成真正的社會公共利益。

在具體操作上，可以根據脆弱性和敏感度的強弱程度，將行政主體的行為分為四種類別，每一種類別所對應的公眾參與形式分別是：廣泛協商、自主決策、自由裁量和聽證會。如果某一公共問題的敏感度強但脆弱性較低，則可以考慮召集相關公眾的代表參與討論，比如舉行聽證會。這樣既可以節約管理成本，也能滿足公眾參與的需求，而且將行政關系的矛盾控制在一定范圍之內。這一類管理行為包括價格管制、區域性的環境問題、城市市容管理等。如果某一公共問題的敏感度和脆弱性都很強，就必須預先準備好公眾廣泛和深度參與的方案，因為這一類問題往往是引發行政關系失序的主要領域。這一類管理問題主要涉及社會治安、動拆遷、民生問題等。所以，對于公眾參與，行政主體應該在開放性條件下保持相對的管理自主，既充分了解各種公共需求，吸納其中合理之處，又要主動建立有效的利益合成機制，避免行政過程的不連貫性。從這種意義上說，參與式績效管理既有助于控制行政主體的方向，又能使行政主體保持一定的自主性。

2．對相對方而言，參與式績效管理既是控制機制，又是激勵機制。通過設定相應的渠道，將公眾訴求的表達引導到討論績效目標和監督績效結果等方面，使公眾參與呈現出有序性。

在城市管理中有一個著名的“垃圾桶問題”。在扔生活垃圾時，居民通常都希望垃圾桶離住所越近越好，因為方便快捷；而在扔完垃圾之后，居民又通常都希望垃圾桶離住所越遠越好，這是出于衛生和環境等方面的考慮。如果只注重部門的法定職責，即便科學合理的垃圾桶設置有時也無法獲得相關居民的理解；而如果只注重居民的訴求表達，垃圾桶可能無立足之地。實際上，不僅僅垃圾桶的設置，包括公交車站、通信基站、電力設施等許多公共產品的規劃選址都面臨類似的問題。對于這些問題，如果沒有合理的參與途徑，行政相對方的訴求表達很容易演變為，使行政關系面臨嚴重考驗。換一個角度看，如果設計了有效的參與途徑，公眾有序地表達利益訴求，不僅能激勵公眾參與公共管理過程，而且也能避免行政過程的沖突。

篇(2)

（1）數據統計分析模塊數據統計分析模塊的主要任務是通過人機交互界面獲得命令，通過數據管理模塊讀取相應員工的記錄，并實現員工工作量的統計分析工作。

（2）人機界面人機界面主要實現信息管理系統與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達給數據統計分析模塊，并把分析模塊的處理結果返回到人機界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位。2人機交互界面數據處理終端會根據員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數據處理層進行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計分卡法（BSC）?；镜钠胶庥嫹址椒☉摵ㄆ髽I財務狀況、客戶、運營和員工標準[1]。財務結算的增長將直接驅動財務；其次客戶標準包括客戶消費滿意度、產品質量和客戶反饋，客戶需求實現客戶驅動；再次程序步驟包括提高企業運營的若干方面，以提高流暢性為驅動力；創新和學習包括創新人才的選拔、向先進同行學習等。部門級別的考評采用關鍵績效指標法（KPI），KPI通過結合部門職責和年度目標來設定。目標管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關鍵指標，其操作性和合理性是其最明顯的優勢。普通員工層則采用考核量表法進行評價?？己肆勘砀鶕袨?、行為差別測評、行為分布測評和結果以及員工的具體工作和流程，設定相關的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統實現

2.1硬件連接

計算機通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標準的RS232接口，通過一根標準串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計算機連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統。RS232的機械指標規定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進行了簡化，取其中常用的9芯，構成了9芯RS232串行接口，使其成為一種事實上的串行接口標準配置。由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發送數據和接收數據三條線對應連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數據交換方式，而采用XON/XOFF軟件協議來實現數據交換。

2.2軟件開發

由于信息管理系統要求有比較完善的硬件接口控制和數據庫操作功能，并且界面設計靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發語言，開發結果證明能滿足設計要求。在軟件開發中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數據庫文件讀寫，第三部分是對數據庫文件進行注冊。下面對這三方面的程序進行簡要介紹。

（1）串口通信下面一段程序用于打開計算機串口COM1，并對串口COM1進行設配置，置為可讀/寫方式，因為通過串口COM1對X988進行控制是雙向的。為了使計算機串口設置與X988的串行通信設置保持一致，還要對串口COM1進行配置。上面的程序是把一個字符a寫入串口COM1的緩沖區中。如果把寫入字符和寫入字符的個數用變量來表示，就可以寫成一個函數，從而對X988下發命令。要實現雙向通信，還要加入下面語句，從串口COM1的緩沖區中讀出JS30A返回的稱重數據。

（2）數據庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數據庫互連）方式對mdb數據庫文件進行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數打開數據源名稱對應的mdb數據文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數遍歷所有的數據；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數直接提交對應的SQL語句，更新mdb文件中的數據。

（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數據源名稱、使用的mdb數據庫文件和默認的access驅動程序。使用RegCreateKeyEx函數在注冊表的指定位置創建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數設置鍵值為指定的數值。由于這兩個函數的使用比較簡明，在此就不展開介紹。

3結語

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【論文摘要】績效管理是圖書館管理非常重要的一個環節,如何提高績效管理的有效性,成為圖書館管理實施績效管理的關鍵。在實施績效管理的過程中,要提高績效管理的有效性,實現績效管理的目標,需要采取將結果管理和過程管理有機地結合起來、將“管理過去”與“管理未來”有機地結合起來、將短期目標與長期發展有機地結合起來的措施。

圖書館績效管理是館長和館員雙方就目標及如何達到目標而達成的共識,并增強館員成功地達到目標的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?它特別強調溝通、輔導及館員能力的提高。

績效管理是圖書館管理非常重要的一個環節。目前,國內許多圖書館管理已經或計劃推行績效管理。然而,通過調查發現,圖書館管理實行績效管理后,大多沒有實現圖書館管理當初確定的績效管理目標,這主要是由于績效管理的有效性存在一定問題。因此,實施績效管理之后,不僅沒有解決圖書館管理績效和館員績效的問題,反而還帶來了一些其他方面的管理問題。所以,如何提高績效管理的有效性,成為圖書館管理實施績效管理的關鍵。在實施績效管理的過程中,要提高績效管理的有效性,實現績效管理的目標,需要采取如下措施。

1將結果管理和過程管理有機地結合起來

績效評估和管理是一個外來的概念,其英文的含義與中文“績效”的意義實際上有很大的區別。中文的“績效”表示的是成績、效果,從字面上看,具有結果性的含義,但英文中的意義卻內涵廣泛,其主導的意義是執行、實行、行為、工作、表現、功績、演出等,既具有結果性的含義,更具有過程性的意義。一般而言,我們更多的把英文的意思理解為具體的行為過程,以及這些行為所達到的結果。從這一點來看,績效管理更加深刻的內涵在于過程,在于對行為的管理。這種對于過程和行為的管理,不僅體現在績效目標的確定與溝通過程,體現在績效考核結果的反饋、討論與改進的過程,更加體現在關鍵績效指標的設計、確定和過程管理中,通過對達成績效的行為、過程和能力的管理,實現達成績效結果的保證。而績效考核的含義則相當局限,僅僅側重于對績效的評價,在績效管理工作中,如果僅僅實施和關注績效考核這一個環節的工作,特別是如果僅僅關注結果,而不注重對過程的管理和評估,就容易使我們的關注點出現偏執的情況,也就非常容易造成另外一個問題,即關注過去與面向未來的問題?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向,而且重視達成目標的過程。

2將“管理過去”與“管理未來”有機地結合起來

圖書館績效的評估和反饋溝通是績效管理中最難以直面處理的環節,工作計劃和績效目標的確定不難,績效過程的管理也不難,難的是如何對每位館員做出客觀、公正、準確、科學的評價,是如何把績效考核的結果如實反饋給館員,是績效反饋和溝通能夠起到實實在在的激勵作用,使館長和館員最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。出現這些問題的原因,正是因為害怕面對過去,所以也就無法面對將來?？冃Ч芾硎乔罢昂桶l展的,要正確處理過去與未來的矛盾,仍然還是要正確理解結果和過程的關系問題。作為各部門負責人,一定要明確自己所承擔的為館員主動服務、跟蹤、監控、落實、指導、幫助、激勵和溝通的管理責任,在日常工作中,做好全方位的支撐服務和績效輔導。如果做好了過程,也就無須害怕直面結果的溝通與館員績效狀況不佳的現實。在做好日常的績效過程輔導外,面向績效考核結果的反饋溝通也是非常重要的一環,正是處于關注過去與面向未來矛盾的中心,績效溝通效果的好壞,體現在部門負責人對其藝術性的處理之中?？冃Х答伵c溝通應當符合人性的需求。在指出別人工作中的不足時,要先行表揚,贊揚別人的閃光點,才能使別人信任地敞開心扉;然后,以面對事實的態度,誠懇地真情相待,不僅說明自身工作中的管理責任,也清楚明白地指出他應該注意和改進的地方,并幫助其制定改進計劃;最后再用贊揚和鼓勵來結束談話,給人以希望和勇氣。由此,館長和館員就能夠分享績效管理所帶來的寶貴財富,在伴隨著圖書館管理業績不斷提升的同時,自身能力和管理水平也得以不斷成長和提高。3將短期目標與長期發展有機地結合起來

圖書館在績效管理實踐中,績效考核指標的設置是一項非常具有藝術性的工作,必須要首先考慮組織的戰略、目標以及文化,將圖書館所提倡的戰略重點、圖書館管理目標和核心價值觀充分體現在績效管理系統的設計和實施中?？冃Ч芾淼膽鹇詥栴}由此就成了一個重要和復雜的問題。從實踐中的情況來看,僅僅關注和追求短期服務指標,追求短期服務的行為,會帶來對圖書館管理戰略的長遠發展和圖書館管理核心能力建設關注的不足,或者說沒有充分的動力去做那些只有通過長久建設才能產出效果的事情,如館藏建設、讀者服務、人才培養等各個方面。同樣,僅強調管理過程中的某一個單一方面或矛盾的某個側面,如館藏、讀者等,都可能會在整體上妨礙圖書館管理實現更為遠大的目標。而片面強調圖書館內部管理的制度化運作,也許會對面向讀者的及時響應造成程序;僅僅強調面向讀者的靈活性運作,也可能會使圖書館管理內部管理無序失控等。因此,必須用一種全面的、矛盾的、平衡的觀點來代替任何具體的、短期的、單一的衡量尺度。我們可以借鑒哈佛商學院的卡普蘭和諾頓教授創立的平衡計分卡。平衡記分卡實質上是基于綜合平衡的戰略思想,以戰略性激勵為核心,從創新學習、內部流程、外部市場和財務成果四個角度分別將企業管理戰略目標具體化,并設置了相應的測評指標。那么圖書館管理平衡記分卡在保持對館藏流通業績關注的同時,清楚地向圖書館各個流通環節傳達長期的館藏流通業績的驅動因素,以及如何通過對館藏、讀者、館員等方面的投資來創造新的價值。借用平衡記分卡方法,有助于我們在確保實現年度館藏流通業績的同時,引導各個流通環節主動去思考未來,從一點一滴做起,致力于圖書館管理核心競爭力的長遠建設,為圖書館的長期、穩定、健康、協調發展打下良好的基礎。

當然,圖書館管理館員和非管理館員的績效評估模型并不完全一樣。作為管理館員,人際促進行為是管理者職責的一部分,主動承擔跨邊界任務,促進各系部合作,應當成為管理館員的自覺行動?？冃Э己酥笜说脑O計,不能單純追求量化、具體于崗位的指標,對于各系部合作、敬業精神、業務創新等要設置合理的權重和考核方式,促使館員個人、各系部、讀者、圖書館管理目標相互融合,和諧發展。

總之,如果我們能夠解決好圖書館績效管理中的幾個關鍵問題,既努力改進和完善工作流程,又關注讀者滿意和各系部工作拓展;既注重提高目標業績,又注重科學有效的過程行為管理;既注重考核館員對圖書館的貢獻,又立足于館員的未來發展;既致力于提高圖書館的年度流通業績,又注重圖書館管理核心競爭力的建設;既促進館員個人職務績效不斷提升,又能使讀者、各系部和圖書館管理和諧發展。那么,績效管理就真正能夠達到提高館員的績效,并最終提高圖書館組織績效的目的。

參考文獻

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[3]莊雷.論圖書館人力資源管理中的績效考核[J]/圖書館建設,2006(1).

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1.評價標準問題企業績效管理的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意度及工作能力。因此，對于考核者來說，如何選取員工績效考核指標和任務，就變得極其重要且相對困難。若考核指標和任務設置不科學或者可操作不強，又或者制定的考核內容以定性為主，不能較好進行量化，將較容易造成考核者在績效評定的時候主觀臆斷，進而削弱績效管理的實施效果。另外，若考核內容的面不夠廣，或以偏概全等，也會讓考核者不能較為全面地評價員工的真實業績。

2.溝通問題績效管理溝通工作沒做好，員工對績效管理工作理解不到位就會經常采取不同方式加以抵制。許多員工不愿接受考核，是因為他們擔心對自己不利的評價結果會影響自己的工作前程及個人形象。因此，他們在評定中會竭力掩蓋自己的缺點和弱點或者擾亂績效考核的進行。員工也擔心考核者不能客觀公正，特別是在考核雙方關系比較緊張的時候。另外，溝通不好，員工不能清晰地認識企業實行績效管理的目的及其對自身工作的促進作用，麻目地開展績效管理有關工作，績效管理就容易淪為門面功夫，起不到實際效果。反而讓員工覺得是在本職工作基礎上多做了無效的工作，覺得績效考核既是形式主義又是累贅，產生倦怠心理。

3.績效評定問題在績效評定中，考核者往往起到決定性作用，因為考核者是績效管理制度的具體執行者，是考核工作的具體實施者。但在評定過程中，考核者總會存在一些影響評定質量的干擾因素，影響績效管理實施效果，其表現如下：（1）考核者的判斷?；诳己苏邆€人的特點，如個性、態度、智力、價值觀、情緒與心境等，對績效評定常有影響。（2）與被考核者的關系。除考核雙方之間關系的親疏，對被考核者工作情況及職務的特點與要求的了解程度，對績效評定也頗有影響。（3）考核標準與方法?？己酥笜恕热葸x擇的恰當性、全面性、明確性，是否傳達到位，都對績效管理實施效果有影響。（4）組織條件。單位領導對績效管理的重視與支持、考核制度的正規性與嚴肅性、對各級主管干部是否進行過績效管理教育培訓、考核標準及方法是否隨形勢發展而滾動修編與調整等，對績效管理實施效果影響很大。另外，在實際的績效評定中，一些不可量化的軟指標，如態度和能力等是由考核者直接給考核對象進行打分，在一定程度上，也可能導致評定結果失真。當然，考核者主觀隨意性方面的原因也可能對績效評定產生不良影響。

4.績效反饋問題績效反饋的最終目的是改善員工績效，其作用應該反映出績效管理體系的動態性和成長性?？冃Ч芾韺嵤┻^程應該是考核雙方反復溝通持續循環的過程；因此，不能僅僅將績效結果應用于調整員工薪酬或者崗位任免，并以此作為績效管理的終結；而應該更多地通過績效管理過程或者結果分析，來發掘員工長處和不足，為下階段績效指標任務的制定提供參考。因此，績效管理更大的意義在于后續員工的績效的提升和改進?？冃Х答仜]做好，特別是在績效考核環節若被考核的員工不能很好地參與其中，績效結果評定僅僅是考核者說了算，績效管理就容易起到反作用，導致員工在工作上消極被動，更談不上揚長避短、持續改進。

二、針對現代供電企業績效管理問題采取的對策

1.制定科學合理的評價標準企業績效管理的最終目的很清晰，就是持續改善員工的工作表現，以達到企業的經營管理目標，同時提高員工的滿意度和企業歸屬感。企業績效管理評價標準體系的設計及制定應當起到落實企業戰略、層層落實企業經營指標、指引員工工作方向的作用。只有制定科學合理的績效評價標準體系才能真正發揮績效管理指揮棒的作用，真正被全體員工所接受。評價標準科學與否的關鍵在于它是不是真正能夠支撐戰略的實現，是不是能夠指導員工工作的重點方向。因此，企業應建立責任傳遞機制，員工績效考核標準應該來源于部門組織績效內容，部門組織績效應有效承接企業階段工作目標?？己苏邞鶕煌瑫r段目標和里程碑節點要求，進行評價標準細分和分解，按實際情況進行設置稍有點難度但又不至于難于達到的標準。

2.加強績效溝通與指導任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外。因此，企業需加強員工績效溝通與工作指導，如果純粹有考核而沒有績效溝通，就不大可能產生合理的員工績效評價結果?？冃贤ㄅc指導應該貫穿于績效管理實施全過程。要較好地開展績效管理，企業必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對管理者和員工進行認真宣貫培訓。重要的是要在宣貫中使員工清楚認識到：績效考核是企業引導和強化員工行為的一種方法，考核對于企業來說不是目的，是變消極為積極行為的一種有效的管理手段。管理人員要讓員工明白實施績效管理對他們的好處，他們才會樂意接受、愿意參與和推動，才會積極配合管理者做好績效工作，落實績效計劃、溝通、考核等各環節；管理人員還可以通過績效管理來認定員工哪些行為對企業發展目標有利，不斷提高員工績效實現企業績效提升。

3.注重績效考核反饋、建立績效輔導機制員工績效管理體系建設，要更加注重調動員工的工作積極性和創造性。如果說績效考核是查缺的過程，那么績效反饋就是補漏的過程，績效反饋主要的目的是改進不足，激勵員工持續提升工作業績，從而促進企業整體業績提升，實現企業與員工共同發展。在考核結果確定后，考核者需以事實為基礎，與被考核人就考核周期內的表現進行深入細致的交流。交流內容一般包括員工考核周期內工作亮點、工作不足之處、工作提升建議和計劃、培訓及其它需求等。企業要建立績效輔導機制，在工作過程中，考核人應定期與被考核人進行溝通，對被考核人績效完成情況進行跟蹤、檢查和輔導，提供所需資源支持，幫助尋找解決問題的方法，促進被考核人績效的提升。

4.暢通績效管理申訴通道建立績效管理投訴的通道，就是允許員工提出異議，發表意見和看法；給考評者約束和壓力，使其慎重從事，重視信息證據；減少矛盾沖突，將不利影響降到最低。企業應本著公平、公正、公開的原則，暢通績效管理申訴通道。如考核雙方對考核結果不能達成一致意見，被考核人應可以向所在組織提出申訴；企業應設定處理申訴的流程，對所提申訴進行處理，并將處理結果向申訴人反饋。申訴人如對申訴處理結果不滿意，應有途徑可向企業績效管理部門提出二次申訴，由企業績效管理部門作出的申訴裁定結果為最終結果。不斷提升績效管理員工認可度。

三、結束語

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2.1.1績效管理概述

隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織扁平化成為當代組織變革的卜流趨勢。但是，實踐證明:盡管上述的組織結構調整措施能夠減少本(因此提高產力)，他們并不一定能改善績效;不論是在哪一水平(組織、團隊、個人)評價績效和如何界定績效，他們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利于調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氛圍。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，并在總結績效評價不足的基礎上，于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。員工的工作績效是指那些經過考核的行為、表現及其結果，而績效管理則是依據主管與員工之間達成的協議來實施的一個動態的溝通過程。它通常被定義為系統對個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統自身價值的實現。從不同的角度出發去認識和理解事物，所得到的結果也會不盡相同。在績效管理思想發展的過程中，對績效管理的認識也存在分歧，主要表現在以下三種觀點:績效管理是管理組織績效的系統:持有這種觀點的代表是英國學者羅杰斯和布瑞得魯普。這種觀點將20世紀80年代和90年代出現的許多理思想、觀念和實踐結合在一起。它的核心在于組織戰略以及通過組織結構、技術事業系統和程序來加以實施。它看起來更像是戰略或事業計劃等，而個體因素即員工雖然受到技術、結構、作業系統等變革的影響，但在此種觀點看來，卻并不是績效管理所要考慮的主要對象?？冃Ч芾硎枪芾韱T工績效的系統:這種觀點將績效管理看作組織對一個人關于其工作成績以及他的發展潛力的評估和獎懲。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈爾等通常將績效管理視為一個周期。績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統:這種觀點將績效管理看作管理組織和雇員績效的綜合體系，但此種觀點內部卻因強調的重點不同而并不統一。例如:考斯泰勒的模型意在加強組織績效，但其特點確實強調對員工的干預，他認為“績效管理通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起，來支持公司或組織的整體事業目標”，而另一種認識卻是“績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高公司的績效”。筆者認為績效是一個豐富的概念，在不同情況下，有不同的含義。對于績效，每個人都有不同的看法，在不同的情景下也有著不同的理解。有人認為績效是完成工作的效率與效能，也有人認為績效是員工的工作結果，是對企業的目標達成具有效益，具有貢獻的部分;更有人認為，所謂績效是個人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉化為可量化的貢獻，包括有形的和無形的兩部分。我們一般認為的績效指的是那些經過評價的工作行為、方式及其結果，在管理學上績效可分為員工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一期間內的工作結果、工作行為和工作態度的總和?？椏冃墙M織在某一時期內，組織任務完成的數量、質量、效率及贏利狀況。而績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是以企業目標為導向的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常的管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織目標以及戰略的一種正式管理活動?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統，這個系統涉及組織績效、流程績效和崗位績效三個層次。從組織的角度來講，它更看重的應該是組織績效，因為員工的績效構成了組織績效，某個員工個體績效的好壞有時不足以對組織績效產生嚴重的影響。因此，組織績效可以說是績效管理中的關鍵業績指標。當然，組織績效還是由員工績效構成的，所有員工績效不好，組織績效也就不可能很好。同時，組織產出是通過員工按照一定的流程生產的，為了管理流程級的績效，人們必須要保證設定的流程滿足客戶需求，流程的工作要有效，流程的目的和手段要由客戶和組織的要求來驅動。

2.1.2績效管理和績效考核的區別

前面我們對績效管理做了理論上的介紹，這里之所以將績效管理和績效考核在進行一下比較是因為實踐中兩個概念經常被混淆使用，即使字面上的意思已經劃分的很清楚了，實施起來往往會發生管理者用績效考核簡單替代績效管理的行為，認為他們是一回事，只不過叫法有些差異。這里需要做出分析，為下文中公司的行為提供理論基礎績效管理的基本內容有以下三個方面:

(1)績效管理是管理者和員工就工作目標與如何實現目標達成共識的過程。該過程是由員工和他的管理者之間達成的承諾來保證完成的，并在協議中對下面的有關問題有明確的要求和規定:期望員工完成的工作目標;員工的工作對公司實現目標的影響;員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效;工作績效如何衡量，即績效標準是什么;指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排的辦法。

(2)績效管理是個完整的系統。這個系統包括幾個重要的構件:目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住一個構件，是不能很好地發揮作用的。績究效管理的構件共同組成了一個管理循環。

(3)正確理解績效管理?？冃Ч芾硎紫仁枪芾?，管理所有的職能它都涵蓋:計劃、組織、領導、控制。因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分;績效理特別強調持續不斷的溝通，績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員卜和他的管理者之間達成的協議來保證完成的;績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程，績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅關注達成績效結果，更強調目標、輔導、評價和反饋-一達成結果的過程。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程?？冃Э己耸侵敢惶渍降慕Y構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。通過績效考核判別不同員工的勞動支出、努力程度和貢獻份額，有針對地支付薪酬、給予獎勵，并及時向員工反饋信息促使其調整努力方向和行為選擇組合，使他們最大限度地利用其人力資源來實現組織目標?？冃Ч芾砗涂冃Э己耸遣煌模冃Э己耸鞘潞罂己斯ぷ鞯慕Y果，而績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統，可見績效考核只是績效管理過程中的一個重要環節?？冃Ч芾砗涂冃Э己酥饕獏^別如下:

(l)績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分;

(2)績效管理是一個全過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結;

(3)績效管理具有前瞻性，能幫助企業和經理前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性;

(4)績效管理有著完善的計劃，監督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一個手段;

(5)績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小;

(6)績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛和關系。他們之間的區別是:績效管理與績效考核不可同日而語，二者無論是從基本的概上，還是從具體的實際操作上都存在著較大的差異。但是，績效管理與績效考核又是一脈相承、密切相關的。績效考核是績效管理的一個不可缺的組成部分，通過績效考核可以為企業的績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平和有效性，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平;同時，績效考核成功與否不僅取決于考核本身，而且很大程度上取決于與績效考核相關聯的整個績效管理過程。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有有效的績效考核來支撐。

2.1.3企業進行績效管理的意義

前面已闡述提高績效的有效途徑是進行績效管理。企業要對績效進行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的問題，并能給企業和員工帶來非常多的好處。第一，績效管理可以促進組織的發展。一個企業、一個組織都是要完成一定的工作目標。一個企業的目標要完成必須被分解到各個業務單位及每個崗位。由此可見，組織的整體目標實現是要靠員工的績效來支持的，它需要全體員工都積極向著共同的組織目標努力。對于組織而言則需要監控員工和業務單元在各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作產出，及時發現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標，為人員調配、培訓和發展提供信息，來增強組織的實力。而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單位或個人，通過對團隊和個人的績效標的監控以及對績效結果的評價，組織可以有效了解目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因，可以為人員的調配和培訓發展提供有效信息。因此，它是組織要的一項活動。

第二，績效管理可以提高企業的管理水平?？冃Ч芾硖峁┕芾砣藛T一個將組織標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標準，也能使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監控。績效管理提高計劃管理的有效性，由于CW集團的管理基礎普遍差，企業的年度預算計劃不是很科學，企業經營基本處于老板控制狀態，而績效管理可部分彌補這一問題。績效管理也能提高各級管理者的管理水平，由于各級部門主管基本上都是從業務骨干中提的，他們中的大部分缺乏基本的管理知識和技能，不知道如何去管人，如何去發揮組織資源的效用。而績效管理的制度性要求強迫部門主管必須制訂工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的探討工作績效，并幫助下屬提高績效。另外績效管理和企業的招聘、培訓、薪酬管理形成良勝的互動關系。

第三，績效管理可以促進員工個人成長。從需要層次理論看，員工在基本需要滿足了以后，更多的高級需有待于滿足。員工內心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣;員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重;員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善;員工需要有一個有效的途徑將員工的績效表現反饋給員工，員工不希望只憑自己的猜南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理側!究測來了解?？傊瑔T工希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力。此外，除了以上三個層面的作用外，績效管理還是構建和強化企業文化的_是企業價值分配的基礎。

2.1.4績效管理與企業發展的關系

績效管理對于組織的持續發展具有重要意義，這一點早已取得共識，而將績效管理與企業發展相聯系，則是近年來績效管理的顯著特點。戰略是對未來結果的一種期望，這種期望的實現要依靠組織的所有成員、按一定的職責和績效要求、通過持續努力和發揮創造性來實現。因此，績效管理的系統已成為戰略管理控制系統中不可缺少的管理工和手段。企業目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標。而職位說明書只羅列了每一職位的責任，他不能指出在不同歷史時期每一個職位的主要責任，如果每一個人只按職位說明書內容去行使責任，他就會找不到工作的方向，想象一下，如果一個企業所有員工都迷失了工作的方向，那是多么!怕的事情?？冃Ч芾砭拖褚桓K索把每個職位的螞炸串在一起，給每一個職位都賦予戰略任務。通過為每一員工制定有效的績效目標，可以使戰略、職位與人合為一體?？冃繕说闹朴啽仨毷亲陨隙碌模ㄟ^績效目標的制定使公司的戰略目標層層傳遞下去?？梢?，績效管理是企業戰略落實的載體。

2.1.5基于戰略目標的績效管理

基于戰略的績效管理首先是績效管理，在實施的過程中自然也是包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋和績效結果應用等過程。所不同的是他們和企業戰略之間的關系有所側重:一般的績效管理雖然也強調基于目標來制定目標體系，但因其落腳點是在人身上，因此，這樣的績效管理更關注一些個體或團隊的行為，弱化了對企業整體績效的把握;同時對于企業戰略目標的實現更多的現到中短期目標的達成上，對于企業的長期發展戰略卻幫助不大，再加上該項職能一般由人力資源部門負責，而中國的大部分企業并沒有賦予人力資源部門評估業經營績效的職能。而基于戰略的績效管理除了要考慮以上問題外還需從企業長期的戰略層面、經營層面來考慮如何實現目標以及衡量這些目標的指標、監控狀況，組織、流程和崗位績效在組織中的戰略定位。

2.2績效管理常用的幾種工具

前文講述了績效管理理論以及績效考核作為績效管理的一個重要環節，目前企業對于績效管理和績效考核的方法有很多，比如360度考核、團隊績效考核，以員工比較為基礎的考核等。這些方法都沒有以戰略為基礎，下面介紹三種基于企業戰略的績效管理的方法:KPI、BSC、MBO。

2.2.1關鍵業績指標法(KPI)

關鍵業績指標是通過組織某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析來衡量流程績效的一種目標式量化指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業受到普遍重視的業績考評方法。KP工可以使部門主管明確本部!‘一的主要責任，并以此為基礎，明確本部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤。其關鍵兩字的含義即指在某一階段一個企業戰略上要解決的主要問題。關鍵業績指標法有以下特征:首先將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤;其次保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務;再次員工績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程，而不是崗位的功能。所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個成敗聯系起來，就更具有長遠的戰略意義。由此可以看出關鍵績效指標的主要優缺點。該考核工具有如下優點:首先目標制定準確。避免了因戰略性目標本身的整體性和溝通風險造成的傳遞困難，給各級管理者以客觀的標準和角度，幫助制定基于戰略、支持戰略的各級目標;其次使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰略實現中的位置和職責。KPI體系是屬于整個系統的，相應的部門要承擔起相應的KP工，而其承擔的KPI代表了部門對整個企業的價值。這有助于打破部門本位主義，使管理者真下著眼于整個組織看待自己。當然關鍵業績指標法的缺點是在于雖然它正確地強調了戰略地成功實施，必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員;另外關鍵業績指標法很難能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

2.2.2平衡記分卡(BSC)

平衡記分卡是圍繞企業長遠規劃，制定與企業目標緊密聯系，體現企業成功關鍵因素的財務指標和非財務指標而組成的業績衡量系統。這個系統有助于企業實現戰南京理工大學碩卜學位論文CW房地產集團績效管理側究略目標，幫助企業去尋找成功的關鍵因素，建立綜合衡量的指標，以促使企業競爭的成功、戰略目標的實現。平衡記分卡作為一種戰略績效管理及評價的工具，主要從四個方面來衡量企業。財務角度:企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業.錢}咯的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標?？蛻艚嵌?如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力，己經成為企業能否獲得可持續發展的關鍵。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。內部流程角度:企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這方面存在哪些優勢和不足。內部角度從以上方面著手，制定考核指標。學習和創新角度:企業的成長與員工和企業能力素質的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業唯有不斷的學習和創新才能實現長遠的發展。平衡記分卡與KPI的區別是:KPI同樣是基于戰略的，它的根本出發點也是企業戰略目標，是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者魚骨分析來分解找出關鍵成功因素，再分解找出關鍵業績指標，再把關鍵業績指標按部門和崗位向下分解，是自上而下的?？梢哉fKP工很好的突出了公司發展的要點，并且實施成果導向的考核。但在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系和權重。而平衡記分卡以總體戰略為核心，分層次、分部分不同設置。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以即定目標為核，合的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。比較而言，使用KPI績效考核的落實層面沒有得到戰略管理意義的深化。對應平衡記分卡中的四個方面，KPI最適用的應該是財務指標與任務指標，但對于能力指標、學習指標之類，就很難應用KPI來進行分解。企業在應用平衡一記分卡的優點是:它能使財務與非財務的指標達到平衡。在BSC中既包括了財務指標如:營業收入、利潤、投資回報等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、員工滿意度等指標。這就體現了財務與非財務的平衡。它能使結果與動因達到平衡。在BSC中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能夠促使企業大銷售，從而提高企業的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，則戶滿意度指標就是它的動因指標。它能使企業長期指標與短期指標之間的達到平衡。在BSC中，既包括了短期指標，如成本、利潤等，又包括了長期指標，如客戶滿意度、員工培訓次數等。這就體現了長期與短期的平衡。它能使企業外部指標與內部指標達到平衡。在BSC中，既包括了外部評價指標，又包括了內部評價指標。如客戶滿意度，反映了外部人員對本企業的評價，是外部評價指標。而合格率，員工滿意度等指標是企業內部對本企業的評價，是內部評價指標。它能使主觀評價與客觀評價達到平衡。在BSC中，既包括了客觀評價指標如:利潤、投資回報率、合格率等，又包括了主觀指標如:客戶滿意度、員工滿意度。另外各方面之間貫穿著因果關系。在一個結構合理的平衡記分中，四個方面的目標和衡量指標既保持一致又互為因果，彼此之間存在緊密的因果關系，系統地傳達企業地策略。如:利潤(財務)是因為低價供應客戶滿意(客戶)，這又是因為成本地降低(內部經營)，它的動因又是員工技術(學習與成長)。相對應，企業應用平衡記分卡會產生以下缺點是:首先，平衡記分卡使用難度比較大。沒有明確的組織戰略，高層管理者缺乏分解和溝通戰略的能力和意愿，，「，高層管理者缺乏指標創新的能力和意愿的組織不適合使用平衡一記分卡。其次，應用平衡記分卡的工作量極大。在對于戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標。而落實到最后，指標可能多達15一20個。在考核與數據收集時，也是個不輕的負擔。再次，平衡一記分卡不適用于個人。并不是說平衡記分不能分解到個人，而是相比較成本和收益，沒有必要把它分解到個人。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡記分卡并不具備這些特點。

2.2.3目標管理法(MBO)

目標管理的概念是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后它又提出了目標管理和自我控制的主張。德魯克認為，并不是有了工作刁有淚標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織的高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核和獎懲。所謂目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。從戰略目標層層分解，從而建立各個層級的關鍵績效指標，這是創建關鍵績效指標體系的基本思路。如果將KPI和目標管理做一比較的話，可以得出以下結論:第一，如果每一個KPI指標都可以單獨拿出來看作是一個可操作化的具體任務的話，這個指標就可以看作是一種目標，對該目標的管理可以是目標管理;第二，目標管理中設立的目標最多不會超過5個，而每個部門或崗位的K附可第一，能會有多個，這些指標并不能單獨拿出來作為一個具體目標而操作，他們在一起反映的是一個組織經營績效各個方面的測度，它可能會反映基礎性管理數據，如合理化建議、員工任職資格達標比例等，這些指標可以說是組織運營的過程指標。所以KP工本身是根據組織發展需要而分解下來的，并不完全與工作任務對應，所以它的考核也是對眾多指標進行分配權重考核后計算總分。這樣對于某一指標，對于它進行目標管理的成分就很小。應用目標管理的優點在于:

第一，對于組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些技術仁具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果。

第二，有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

第三，啟發了自覺性，調動了員工的主動性、積極性和創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。

第四，相當實用且費用不高。目標的開發不需要像開發行為錨定式評定量表或行為觀察表那么花力氣。必要的信息由雇員填寫，由主管批準或進行修改就可以了。

第五，促進了員工和主管之間的意見交流和相互了解，易于改善組織內部的人J壞關系。與別的考核工具相比，目標管理法的缺點是:首先目標難以制定。組織內許多目標難以量化，具體化，組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織內部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都似的組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的;其次，目標的商定可能會帶來管理成本的增加，目標商定需要上卜溝通、統一思想，這是很浪費時間的，而且在具體目標確定時，每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨}}寸觀點和急功近利傾向;再次，目標管理缺乏必要的行為指導:最后，目標管理也傾向于聚焦短期目標，既能在每年年底加以測量的目標。結果員工們可能會試圖達到短期目標而犧牲長期目標。

篇(6)

一是明晰企業的戰略目標，通過科學有效的分析，制定企業的中長期和短期戰略；二是將領導、顧客與市場、資源、過程、測量分析與改進和結果六方面管理要素聚焦于戰略、服務于戰略，降低管理成本、提高管理效能。

2基層郵政速遞物流企業的問題分析

2．1領導方面

在領導作用層面，識別出企業文化不完整、企業文化未實現落地、未來領導培養不科學、風險控制有待加強等改進項；在組織治理層面，識別出領導體系的有效性有待提高等改進項；在社會責任層面，識別出誠信經營、公益支持等改進項。對識別出的上述改進項，從重要、緊急兩個維度甄別出企業文化未實現落地是領導方面的關鍵改進項。目前基層郵政速遞物流企業在企業文化落地工作中存在的主要問題有：一是對企業文化的作用認識不夠，未能承接好股份公司、省公司企業文化體系，將企業文化作為企業軟實力構建的重要工作來部署和落實；二是企業文化推廣渠道不暢，制度建設、企業行為尚未與企業文化接軌；三是企業文化推廣載體不夠，缺少與員工宣貫、溝通和傳遞的載體。

2．2戰略方面

在戰略制定層面，識別出缺少戰略管理機構、戰略分析不完善等改進項；在戰略部署層面，識別出缺少長期戰略、關鍵績效指標與戰略聚焦度不夠等改進項。在此基礎上甄別出關鍵績效指標與戰略聚焦度不夠作為關鍵改進項。目前基層郵政速遞物流企業在關鍵績效指標設計上存在的主要問題是：指標聚焦度低，指標主要來源于上級單位，與基層公司戰略的不一致；指標關聯度低，指標與指標之間缺乏邏輯關系，造成指標重復設置，實施效果降低。

2．3顧客與市場

在對顧客和市場的了解層面，識別出對潛在市場和顧客識別不到位、顧客需求分析系統性不強、服務對顧客和市場需求變化適應慢等改進項；在顧客關系和滿意度層面，識別出缺少科學的顧客滿意度測量方法、缺少對競爭對手信息的收集等改進項。在此基礎上甄別出缺少科學的顧客滿意度測量方法作為關鍵改進項。目前基層郵政速遞物流企業對顧客滿意度的獲得主要來源于第三方測量數據，提供的數據呈現總體性、被動性、滯后性，無法及時有效地獲知顧客不滿意的具體環節和問題，不利于基層速遞物流企業有針對性地提升顧客體驗。

2．4資源方面

在人力資源層面，識別出關鍵人才匱乏、培訓效果有待提高等改進項；在信息層面，識別出缺少安全可靠的信息平臺、內外部信息收集不夠等改進項。在技術和設施層面，識別出沒有專利和自有技術、設備投入有待加強等改進項。在此基礎上甄別出攬投部經理等關鍵人才匱乏作為關鍵改進項。目前無論在數量還是質量方面，基層郵政速遞物流公司攬投部經理等關鍵人才都迫切需要提升，攬投部是速遞物流的基礎經營單位，對其領頭人———攬投部經理的培養尚未形成科學的培養機制和系統的職業生涯管理方法和流程，制約了攬投部經理等關鍵人才的產生和培養，進而影響了攬投部經營和管理水平的提高。

2．5過程方面

在過程要求確定層面，識別出快遞服務的提供能力有待加強等改進項；在過程設計層面，識別出服務開發需根據顧客需求持續進行、供應鏈管理未成體系、服務提供需要流程優化等改進項。在此基礎上甄別出EMS服務需要流程優化作為關鍵改進項。對于基層速遞物流企業來說，EMS服務提供流程與客戶界面直接相關，主要包括攬收和投遞兩大流程。這兩大流程目前存在流程優化空間大、流程不固化的現象，一方面導致基層企業生產效率低、差錯率高，另一方面也造成顧客體驗不一致，進而導致顧客滿意度下降。

2．6測量、分析與改進方面

在測量分析與評價層面，識別出關鍵績效指標層次、體系不完整等改進項；在績效分析評價層面，識別出未能科學開展績效測量等改進項；在改進與創新層面，識別出創新推廣項目少、改進目標與措施不明確等改進項。在此基礎上甄別出關鍵績效指標層次、體系不完整作為關鍵改進項。基層郵政速遞物流企業的關鍵績效指標主要對應省公司關鍵績效指標，在分解落實過程中，較少根據縣營業部、攬投部等執行層特點制定針對性的下層級關鍵績效指標體系，執行層在落實關鍵績效指標過程中，存在取數困難、分析困難、改進效果難測量等問題，最終不利于基層郵政速遞物流企業關鍵績效指標和戰略的實現。

3基層郵政速遞物流企業應用卓越績效管理模式的解決方案

3．1化虛為實，推進企業文化落地

3．1．1完善文化理念建設，鑄造企業靈魂

一是在股份公司、省公司企業文化的基礎上，提煉市公司的核心價值觀，實現企業文化的本地化。二是明確企業愿景，承接股份公司“國內最強、世界一流”的速遞物流發展愿景，激勵員工自覺將崗位目標與企業奮斗目標聯系起來，把企業的生產經營發展轉化為每位員工的責任。

3．1．2推進制度文化建設，提升員工整體素質

一是完善企業各項管理制度，將企業文化倡導的價值觀、理念形成具體可執行的制度和規范。二是塑造高素質員工隊伍，通過倡導和推行員工行為規范，促使員工言行舉止和工作習慣向公司期望的方向轉化。三是加大先進典型選樹力度，注重發現典型、培養典型、宣傳典型，適時開展企業文化案例征集活動，引導員工自覺實踐企業核心價值觀。

3．1．3推進文化載體建設，塑造現代企業形象

一是規范、完善和推廣統一的視覺識別系統。按照股份公司下發的企業視覺識別系統，結合攬投部站標準化建設，完善相關的應用領域，形成市公司統一的對外視覺形象。二是規劃和優化企業形象，包括辦公室、攬投部站、處理中心等區域的凈化、優化、綠化和美化，營造良好的辦公和生產經營環境。三是加強文化設施和文化陣地建設，推進文化理念上墻、上網、上報、進櫥窗、上電視。四是推進“攬投員之家”建設，體現企業倡導的人文關懷，塑造現代企業形象。

3．2科學、有效地進行戰略分解和部署

本文針對市公司的共性特點，采用平衡積分卡原理，從財務、顧客與市場、內部運營和學習與成長四個維度建立戰略地圖。

3．2．1財務維度

財務維度的關鍵績效指標是企業戰略目標的具體體現。要實現基層郵政速遞物流企業追求卓越、保持領先的戰略愿景和目標，在財務層面必須實現國有資產的保值增值率高于社會平均水平，因此要設立凈資產收益率指標。而要提高凈資產收益率，必須提升整體規模和效率，因此要設立業務收入和利潤指標。

3．2．2顧客與市場維度

顧客與市場維度指標是實現企業戰略的保證，實現財務維度指標的支撐。必須加快核心業務發展，設置標準快遞、經濟快遞、國際速遞、物流業務收入等關鍵績效指標，實現差異化服務，設置創新項目收入占比等關鍵績效指標，提升顧客用郵體驗和高品質的服務質量，設置及時妥投率、郵件損失率、顧客滿意度等關鍵績效指標。

3．2．3內部運營維度

內部運營質量和效率支持顧客和市場的有效開發。實現內部運行管理的提升，必須強化資源配置，設置基礎建設資金運用關鍵績效指標，整合供應鏈資源，設置次日遞率、日均攬投郵件量、郵件處理效率關鍵績效指標，實現行業領先，設置大客戶用郵占比、戰略采購額、安全事故率等關鍵績效指標。

3．2．4學習與成長維度

學習與成長能力是支撐企業內部運營的有效保障。應完善信息與知識管理系統，設置信息化應用率關鍵績效指標，提高員工滿意度，設置員工滿意度關鍵績效指標，提高員工能力，設置關鍵人才占比、勞動生產率等關鍵績效指標。

3．3主動、具體開展顧客滿意度評價

3．3．1受理服務流程滿意度主要測量項目包括：快遞員受理滿意度、11183客服熱線受理滿意度和營業廳受理滿意度三個項目。其中快遞員受理滿意度包括：電話接通容易、業務熟練、語言文明、是否約定上門等子項目。11183客服熱線受理滿意度包括：電話容易接通、下單方便、禮貌用語、約定取件時間、詢問寄遞物品信息等子項目。營業廳受理滿意度包括：營業廳有序衛生、業務辦理便捷、業務規范、態度友好等子項目。

3．3．2攬收服務流程滿意度

主要測量項目包括：上門時限、攬收服務、攬收質量、快遞費用四個項目。其中上門時限滿意度包括：按時上門、緊急件特殊處理等子項目。攬收員服務滿意度包括：著裝規范、文明禮貌、提前聯系、操作規范等子項目。攬收質量滿意度包括：當面驗視、恰當提醒、封裝規范、當面掃描等?？爝f費用滿意度包括：價格合理、計費準確、結賬規范等子項目。

3．3．3投遞服務流程滿意度

主要測量項目包括：送達時限、送達質量、投遞服務、投遞證實四個項目。其中送達時限滿意度包括：承諾時限內送達、投遞速度快等子項目。送達質量滿意度包括：安全送達、投遞到門、收件人簽收等子項目。投遞員服務滿意度包括：電話預約、著裝規范、文明禮貌等子項目。投遞證實滿意度包括：非本人簽收短信告知、及時反饋等子項目。

3．3．4售后服務流程滿意度

主要測量項目包括：查詢、問題件處理、投訴等項目。其中查詢滿意度包括：查詢便利、跟蹤信息及時等子項目。問題件處理滿意度包括：及時處理、主動反饋、賠償滿意、服務態度等子項目。投訴滿意度包括：投訴便利、處理及時、處理結果、服務態度等子項目。

3．4分步進階加快關鍵人才培養

3．4．1新入職員工選拔

新員工的培養期以1年為宜，目標是選拔出優秀、有潛質的骨干員工。針對大學生、有從業經歷的新員工，集中開展入職培訓和針對性培訓，安排他們在攬投崗、內部處理崗、營銷崗實習；考察、考核優秀的員工，安排在攬投部經理助理的崗位鍛煉。

3．4．2培養骨干員工隊伍

骨干員工的培養期以2～3年為宜，目標是根據員工特點建立職業發展規劃，培養關鍵人才。對新員工中成績突出的員工，有計劃地安排在項目團隊、生產主管、攬投站經理等關鍵崗位進行輪崗或競聘上崗，豐富管理經驗。

3．4．3培養關鍵人才隊伍

關鍵人才的培養發展以3～5年為宜，目標是培養懂管理、會經營、德才兼備的關鍵人才。對納入關鍵人才培養對象的員工，安排在綜合管理、市場經營、網絡運行等管理崗位輪崗，培養復合型管理能力和素養。

3．5優化、固化顧客界面的攬投流程

EMS的服務過程在干線段已實現了標準化和可測量，提升了EMS品質，但與客戶接觸的收寄和投遞兩個終端環節，服務標準、流程還有待進一步精細化。結合現有服務流程，本著優化、簡化的原則，設計收寄和投遞的服務流程。

3．5．1營業、收寄流程

本文設計的營業、收寄流程，將窗口收寄、上門攬收和駐點收寄三種服務方式納入到有機統一的流程當中。同時對現有流程進行優化和調整，主要表現在：以前駐點收寄工作完成后，不在駐點進行收寄處理，由內勤人員完成收入信息錄入等收寄處理工作。流程調整后，可在駐點直接完成收寄信息錄入等處理工作，直接在駐點封發。流程調整可減少內勤人員數量，縮短駐點大客戶郵件的封發處理時限。

3．5．2投遞流程

本文在對現有投遞流程進行分析的基礎上，對其作出優化和調整：現有部分網點在總包開拆后為開袋掃描環節，目前郵件除文件類外，基本為散件交接，可減少開袋掃描環節，總包開拆后直接進行分揀處理，縮短郵件處理時間。同時，將原來內部處理環節中的信息錄入工作調整到出班投遞環節，既可以使用戶提前得到郵件處理狀態，還可以利用投遞空余時間完成信息錄入，提高效率。

3．6分層、一致設置關鍵績效指標

3．6．1管理層關鍵績效指標體系

管理層關鍵績效指標體系與戰略地圖中的關鍵績效指標相同，管理層關鍵績效指標需承接省公司和市公司戰略。

3．6．2執行層關鍵績效指標體系

執行層關鍵績效指標體系主要適用于縣營業部、攬投部等執行單位，結合了管理層關鍵績效指標的設計思路，確保管理層關鍵績效指標的實現，同時考慮攬投部、縣營業部的實際情況，既要實現對管理層關鍵績效指標的承接和支撐，又要利于關鍵績效指標的落地和有效實施。

3．6．2．1財務維度

設置利潤預算完成率、成本預算執行率、收入預算完成率、核算準確率等過程指標，支撐管理層收入、利潤等結果指標，增加業務營銷費用預算執行率、應收賬款周轉率等衡量營業部、攬投部財務效率指標，保障管理層財務指標實現。

3．6．2．2顧客與市場維度

設置營業部、攬投部取數容易、計算簡單的標準快遞、經濟快遞、國際速遞、合同物流四項主營業務的業務量，支撐管理層四項主營業務收入指標；設置創新項目數量，承接管理層創新項目收入指標；設置攬收成功率、顧客投訴處理及時率、郵件查詢及時率、電話預約投遞率等具體指標，承接管理層顧客滿意度指標；設置出口段全程時限準時率、干線段全程時限準時率等具體指標，承接管理層及時妥投率指標；設置郵件破損率、郵件丟失率等具體指標，承接管理層郵件損失率指標。

3．6．2．3內部運營維度

設置新增設備投資額、車輛新增（更新）數等具體指標，支撐管理層基礎建設資金運用指標；設置出口及時趕發率、直投范圍及時妥投率、日均攬收郵件量、日均投遞郵件量等具體指標，承接管理層次日遞率、日均攬投郵件量、郵件處理效率等指標；設置新增大客戶數，承接管理層大客戶用郵占比指標；設置勞務采購額、運能采購額，支撐管理層采購額指標；設置郵件安全事故數量、交通安全事故數量，支撐管理層安全事故率指標。

3．6．2．4學習與成長維度

篇(7)

（一）評價指標同一

在高等教育大眾化的趨勢下，由于培養目標及模式不同，開設藝術專業的高校呈現出多樣化特點：研究型大學、教學科研型大學、以教學為主的大學或學院。在這樣的背景下，高校應該樹立多元化的教育質量觀，包括多元化的藝術專業教師績效考核標準?，F在一些高校存在著“用一元化的質量標準進行高等教育質量評估”的問題，包括采用同質化的績效考核指標對藝術專業教師進行考核，忽視了專業培養的特點及培養層次的差異。

（二）評價主體單一

在科研等非教學績效方面，不少高校將管理者作為藝術專業教師績效考核的唯一評價主體。這樣容易增加評價的主觀性，降低客觀性。如果只將學生作為評價主體，又容易出現教師為了得到好評而一味地迎合學生的情況，進而降低教學績效考核的公平性及教學質量。

（三）評價結果未能有效反饋

教師績效評價結果的運用是高?？冃Ч芾砉ぷ鞯闹匾h節，著重強調如何將評價結果用于促進教師的專業成長與職業發展。當前部分高校對藝術專業教師的績效評價結果不夠重視，考核評價出現輪流坐莊的現象，在很大程度上影響了績效管理部門的整體形象。此外藝術專業教師績效考核結果使用的有效性較低，很大程度上僅與獎金發放有關，而沒有與改進藝術專業教師的教學活動、促進教師專業成長及高校的長遠發展相關聯。

二、藝術專業教師績效考核管理的基本思路及原則

（一）考核的基本思路

客觀公正的績效考核制度是實施績效管理的重要前提，只有公平合理地對教師進行績效管理才能得到教師的認可，并有效調動其工作積極性。因此，首先考核過程要公開透明，需要在征求藝術學院管理人員、教師及學生等多方意見的基礎上制定考核標準與考核辦法；其次，在績效考核的民主測評方面，要嚴格規定考核主體的選擇，只有對藝術專業教學特點、教師及學生有充分了解的人員才能參與考評，以確保民主測評的真實性；再次，考核內容要與學院的發展目標、教師專業成長的目標相契合。

（二）考核的基本原則

1.實事求是原則

實事求是原則要求藝術專業教師考核工作保持客觀性，以既定事實為依據，以教師的綜合表現情況為考核基礎，各種量化指標為憑證，在公平公正的基礎上做出與教師實際表現相符的評價，同時對指標的選取和權重的確定要經過縝密設計，周全考慮。

2.全面反饋原則

藝術專業的教學內容不僅包括理論教學，而且“藝術類高校比其他普通高校更加注重實踐教學管理”。藝術專業教師對理論教學與實踐教學目標的完成情況、科研及社會服務方面的成果都應該成為教師績效考核的內容。在績效考核的基礎上，評價主體應將考核信息全面反饋給考核主體及學院管理人員，以便于及時了解教師的工作狀態、學術進展，以及階段成果，從而宏觀引導和調控教師的日常工作。

3.因地制宜原則

由于不同藝術學院的隸屬關系、課程門類、特色文化及教學科研定位的區別，考核必須堅持因地制宜的原則。對于教學與科研并重的研究型大學，考核指標的設計要包含教學與科研等多方面；而對于重點關注科研工作的院校，需要側重建立以學科優勢為發展導向的評價體系。

三、借鑒TP績效管理體系，實施藝術專業教師績效管理

TP績效管理體系注重團隊績效與個人績效有機結合，主要包括一個基礎平臺、兩個績效循環和三個績效指標模型。戰略驅動績效考核指標體系主要決定員工考核的戰略目標導向和考核指標的選擇，是考核的基礎平臺；團隊績效管理循環和個人績效管理循環是解決包括任務目標、溝通輔導和結果應用等切實推進績效管理的實際性問題；三個績效指標模型主要解決的是考核內容的問題，即組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型。TP績效考核管理體系在一定程度上對企業績效管理工作的具體實施提供了指導方向，也為實際工作的開展奠定了理論基礎。將TP績效考核管理體系應用于藝術專業教師績效評估，這對開發藝術資源、促進教師個人與組織發展具有重要作用。

（一）完善績效管理體系，建立科學考核制度

《綱要》規定，要“完善學校目標管理和績效管理機制”?？冃Ч芾砝砟顩Q定了績效管理體系的價值取向、制度方法和管理結果?？冃Э己斯芾砜梢詭椭囆g專業教師找出其能力與經驗的不足，并及時給予指導和支持，協助其不斷成長。針對藝術專業教師的績效考核，高校必須建立發展性的教師評價體系，以發揮教師考核工作的導向作用，促進教學工作質量的持續改進和提升。此外，高校應該依據藝術教育的特點及考核結果，在藝術專業教師、學生及家長的共同參與下，協作制定考核方法與指標，并將績效考核與日常教學管理相結合，既有利于提高藝術專業教師的工作責任感，也有利于融合多元主體的利益，促進教師工作質量的全面提高。

（二）注重團隊綜合發展，優化戰略驅動績效

《綱要》要求高校改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，進行動態管理。高?？冃Э己酥黧w要積極倡導合理、開放、公平的績效評價氛圍，使教師主動擯棄傳統的思維觀念，注重團隊的集體發展。要樹立對事不對人的評價理念，確保評價主體保持客觀公正的評判態度。在績效評價結果的運用方面，要培育優秀的團隊績效文化，鼓勵評價主體積極參與、適度創新，以適應高校管理的變化要求。藝術專業教師績效考核不僅關系到學院的當前發展情況，還對其長遠發展戰略有重要影響，只有確立兼顧當前和長遠的績效考核指標與任務才能保證學院的持續穩定發展。不僅要強化藝術專業教師的基本素質考核，也要強化其履職能力的考核，嚴格按崗位貢獻、出勤情況和考核結果分配津貼，將考核機制與獎勵機制結合在一起，鼓勵教師創造優秀業績。在分析考核系統各要素的基礎上，強調要素間的內部關聯，重點把握幾個基本環節：制定績效管理系統的評價指標、協調績效考核與輔導等環節，協調績效考核和人力資源管理其他模塊之間的關系，協調藝術學院與學校人力資源管理部門的績效管理工作間的關系，將績效考核結果與工作改進機制、職位晉升掛鉤等。

（三）加強評價主體培訓，合理確定評價周期

高校在對藝術專業教師進行績效考核時，應對所有參與考核的評價主體進行測前培訓，包括以下幾方面內容：第一，讓績效評價主體深入了解績效考核的內容、方法、目的及意義，培養其工作責任感與使命感；第二，讓績效評價主體掌握克服評價心理弊障的方法；第三，讓績效評價主體了解藝術教育的特點及藝術專業教師的生存與發展環境，以提高考核的科學性。評價周期的確定是建立教師績效管理體系的重要環節。設置過短的評價周期容易造成教師為了追求科研績效而放棄科研質量，導致科研工作在低水平徘徊；評價周期過長不利于及時地發現問題。因此，在設置藝術專業教師績效管理的周期時，可以采取短期與長期相結合，有區分地設置教師績效評價周期。

（四）強化績效溝通機制，有效運用績效反饋

高校教師績效管理要著重強化溝通機制。首先，制定績效計劃使藝術專業教師明確績效評價目的，清楚學院對自身工作的期望；其次，在績效輔導實施階段，將管理者對考核的重視程度傳達給藝術專業教師，同時教師將自己的意見與建議反饋給管理者，以及時地尋求幫助；最后，運用績效結果，在教師了解評價結果的基礎上，幫助其分析績效考核反映的問題及原因，并制定相應的改進措施。另外，高校管理者要充分發揮藝術專業教師績效評價結果的反饋、調節功能，科學使用績效考評結果。第一，將績效評價結果與績效改進工作相結合，把績效評價結果及時地反饋給教師，使其客觀地認識到在所取得成績的同時，也能夠發現自身存在的問題；第二，將考核結果與藝術專業教師職位的調整相結合；第三，將績效考核結果與獎金分配政策相結合；第四，將績效評價結果用于藝術專業教師繼續教育培訓的內容，幫助績效管理者制定針對性的培訓計劃。