人才流失論文精品(七篇)

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篇(1)

【關鍵詞】中小企業人才流失人才管理員工流動

【Abstract】Smallandmedium-sizedenterprisesoccupytheimportantpositioninthesocio-economicdevelopment.OurcountryhasalreadyjoinedWTO,hasreallybecomeamemberintheeconomicscommunityoftheword.Smallandmedium-sizedenterprisesareinthekeyperiodsofthereformanddevelopmenttooastheimportantcomponentofournationaleconomy.Butthebraindrainishamperingit’sprogress.Thistextattemptfromsmallandmedium-sizedenterprisescurrentsituationofbraindrain,impactonsmallandmedium-sizedenterprisesofourcountryandreasonanalysisstartwith,seekandcontrolsmallandmedium-sizedenterprisesmeasureofbraindraineffectively,inordertopromotehealth,fastdevelopmentofsmallandmedium-sizedenterprisesbetter.

【Keywords】Smallandmedium-sizedenterprisesBraindrainTalentsmanageemployeeturnover

【文獻綜述】

文獻綜述

隨著社會的發展，市場競爭日益激烈，再加上我國已順利加入世貿組織，國門已逐漸打開，越來越多的外國公司及大型集團將參與我國市場的爭奪，因而，提高我國企業的競爭力已成為刻不容緩的問題。而人才對于企業的生存和發展都有著重要的意義，并起著越來越重要的作用，尤其對于我國的中小企業而言，由于其財力、物力有限，不可能與大企業比資金、比實力，因而人才，尤其是優秀的人才對我國的中小企業的生存與發展就有著決定性的作用。但是，由于社會、歷史和自身等諸多因素的影響，人才在我國的中小企業中往往難以發揮自己的才能，人才流失現象相當嚴重，給企業帶來了不可估量的損失。如何降低人才流失率，留住優秀的人才已成為我國中小企業目前急需解決的一個棘手的問題。

一、研究我國中小企業人才流失問題的目的和現實意義

自改革開放以來，我國大批企業家創辦了中小型企業。他們與國有大中型企業一起，為我國在短短20年的時間內解決經濟短缺、實現溫飽、總體上達到小康水平做出了巨大貢獻。目前，中小企業在我國的經濟社會發展中正發揮著不可或缺的作用，并日益為世人所關注。進入90年代，世界各國對中小企業的認同感較之過去也有了很大加強。1993年以“中小企業走向2000年”為題的世界中小企業大會（北京）的召開便是一例。我國在這方面也有所行動，1993年5月、7月和1994年6月份分別舉行了“中國鄉鎮企業與世界中小企業對接大會（北京）”、“中意中小企業合作研討會（米蘭）”和“中德中小企業研討會（波恩）”等國家級有關中小企業的學術活動。

近20年的經濟體制改革，使我國的中小企業獲得了有史以來的巨大發展。多種經濟類型的中小企業在我國經濟社會發展與體制改革過程中的地位日趨突出。它們已經成為推動我國經濟高速發展的一支重要力量，是我國經濟持續、快速、健康發展的新的增長點。

我國的中小企業在發展過程中經歷了多次的風風雨雨，在活躍城鄉經濟、開發新產品、提供就業機會、促進國民經濟發展、滿足城鄉居民生產、生活需求等方面發揮了巨大的作用。但是，我國的中小企業也面臨著嚴峻的挑戰，例如，生產力過剩和消費需求不足對中小企業的不利影響，融資困難，經營管理落后，行業壁壘的存在等。在這些困難和問題中，人才流失也日益成為人們關注的焦點。

據有關資料顯示，我國中小企業的人才流失率已經達到了相當高的程度，且在流失的人才中大部分流入了外企或合資企業[1]。其中，較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，他們具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。人才高比例的流失，不僅帶走了商業與技術秘密，帶走了企業的客戶，使企業蒙受直接的經濟損失，而且增加了企業人力的重置成本，影響了工作的連續性以及工作質量，也影響了在職員工的穩定性和忠誠度。尤其是企業大量的人才流失更是會帶來嚴重后果，如不加以有效控制，最終將影響到企業持續發展的潛力和競爭力，甚至可以使企業走向衰亡。

今年初，《中國青年報》的問卷調查就顯示，人才流失已取代融資困難、配套服務跟不上等問題而成為制約我國中小企業發展的瓶頸。因而，研究我國中小企業人才流失的現狀、影響、原因，并有針對性的提出對策對現今的中小企業便有著重要意義。通過對這些問題的探討，使我國的中小企業在留住人才，有效控制人才流失方面形成一個初步的方案，以降低人才流失率，優化企業的人力資源結構，這便是本文的最終目的。

二、關于人才流失問題的研究現狀及代表性的研究成果

（一）管理學對人才流失問題的研究

管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態創造性活動，其核心在于對現實資源的有效整合[2]。而現實資源既包括物力、財力，也包括人力資源。人力資源是任何一個組織必需的資源，而且也是最重要的資源[3]。如何對人進行管理，提高其工作效率，對一個企業有著至關重要的作用。在管理學發展的不同階段有著對人性的不同假設從而形成了不同的管理方式和手段，對人也有著不同的激勵措施。從受雇人、經濟人到社會人、管理人再到自我實現人，體現著管理出發點的不斷變化。

管理學對人才流失問題的研究側重于激勵方面。激勵就是通過影響職工個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為[4]。只有有效地激勵在職員工才能減少企業的人才流失。激勵理論的研究大多是圍繞著人的需要實現及其特點的識別以及如何根據需要類型和特點的不同來采取措施影響他們的行為而展開的。比較著名的激勵理論有：美國心理學家馬斯洛的需求層次理論；V.弗魯姆的期望值理論；美國心理學家赫茨伯格的“雙因素理論”；美國心理學家亞當斯的公平理論，也稱為社會比較理論；美國心理學家斯金納的強化理論等。

除上述理論之外，還有美國心理學家海德首先提出的歸因理論以及挫折理論，波特—勞勒的激勵模型等。這些理論從不同的角度闡述了如何激勵企業的員工，從而提高其績效和滿意度，最終達到減少企業人才流失的目的。

此外，管理學還從控制、領導、改進人際溝通、塑造共同愿景、創新工作流程、提高績效考核等方面提出了有效減少人才流失的方法，為我國的中小企業提供了借鑒。

（二）經濟學對人才流失問題的研究

經濟學對人才流失問題的研究側重于人才流失給企業帶來的經濟損失。

人才的流失，特別是優秀人才的流失，對企業而言是不可估量的損失。這主要表現在三個方面：(1)企業很難快速招聘到其急需的人員，尤其是高素質人員；(2)企業新招來的員工需要一定的時間熟悉企業的環境和工作；(3)人才流動到競爭對手企業對自己是一個直接的威脅。此外，更換一個專業人員的代價可能是離去人員工資的1—2.5倍[5]，優秀人才的替換成本則更大。

美國馬里奧特(Marriott)公司曾在兩個旅館業子公司進行了一次大型調研，結果顯示，如果員工流動率降低10%，營業額就可增加5—1.5美元；即使將員工流動引起的損失按最低數額估計，員工流動率降低10%，這兩個公司每年節省的費用即可超過利潤總額[6]。

希金和崔喜(TimothyR.HinkinandJ.BruceTracey)認為：員工的流失會使企業增加五大類成本，分別為：(1)分離成本：包括辭職面談成本、各種手續成本以及對員工的補償費等；(2)招聘成本：包括廣告成本、付給中介機構的費用、申請者及招聘人員的車馬費及雜費等；(3)選拔成本：包括面試費用(可能是多次面試)，對應試者的學歷和資格的檢查費用、體檢費以及行政管理費用等；(4)雇傭成本：包括行政管理費用、工作安排費用、上崗培訓成本、正式培訓成本以及制服成本等；(5)生產損失成本：包括空缺成本、離職前的生產損失成本、新手的失誤和浪費帶來的成本以及管理混亂帶來的成本費用等。

將員工流失的成本進行量化是很困難的，但是從上述理論我們可以看到，員工流失帶來的成本不僅包括可見成本，如招聘成本和選拔成本，同時也還包括很多不可見成本，如生產損失成本等。由此可看出，員工流失率過高會給企業造成巨大的損失，因而降低員工流失率是勢在必行的。

（三）人力資源管理學對人才流失問題的研究

人力資源管理學的研究對象是一個組織(企業、機關、學校、軍旅、教會等)內部的個人特征和個人行為，目的是通過對本組織內部人力資源的有效管理和使用，實現本組織的既定目標。因此，招聘、培訓、開發、勞動報酬等便成為人力資源管理的基本內容[4]。對一個企業而言，其人力資源管理是做為一個整體過程而存在的，因此企業要從根本上減少人才流失，就應注重這一整體過程的各個環節，而不應只注重某一方面。

1.招聘：招聘是企業留住人才的第一道關口。企業在招聘選拔過程中應充分考慮到招什么樣的人才能既符合職務需要，又能招得進留得住。為此，在招聘過程中應堅持能崗匹配原則以及注重對個性、品質的考察。

2.人員配置：即量材而用，根據人才的特點來分配合適的工作，實現人員與職務的協調匹配，做到適才適能，人盡其才。

3.發展和培訓：要留住人才，必須把企業發展目標和員工的個人發展目標結合起來，追求企業與員工的互利發展。為此，要做好員工職業生涯規劃和員工培訓，并把二者有機結合起來。

4.薪酬與工作環境：對更高水平薪資待遇的追求，是優秀人才跳槽很常見的原因。而寬松的用人環境、舒適的工作環境對人才也有極強的吸引力。

5.激勵：要注意關注職工個體的需要，以“投其所好”才能事半功倍。

6.績效考核與制約機制：要實現留住人才的目標，單靠激勵是不夠的，要激勵與制約并舉，公開、公正、合理的對績效進行考核才能有效留住人才。

（四）國外學者論降低人才流失率

1.對影響員工流失因素的研究

關于影響員工流失的因素，許多學者從不同的角度進行了研究：

貝文(Bevan)認為，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失，而且員工做出離開企業的決定是基于離開的愿望和流動的容易程度。

崔喜(Tracey)認為，員工之所以跳槽，首先是企業對他們不信任，他們對自己做的工作沒有自；其次是工作條件差，而工作要求又很高；最后是報酬低。

漢姆和格雷卡斯(HamandGriffeth)研究后發現了幾個與流失率密切相關的因素，包括：(1)性別；(2)年齡；(3)家庭負擔；(4)對工作的滿意程度；(5)對工作的期望；(6)物質補償；(7)業績和提升機會；(8)工作的復雜程度；(9)企業的激勵措施等。

肯尼迪和福佛特(DavidJ.KenndeyandMarkD.Fulford)認為，影響員工流動的因素包括明顯因素和不明顯因素，其中明顯因素包括：(1)年齡；(2)收入；(3)工作性質；(4)個人發展事業的決心；(5)預期未來的發展前途；(6)員工調動工作的態度等。而不明顯因素包括：(1)性別；(2)種族；(3)婚姻狀況；(4)家庭人數；(5)教育背景；(6)工作任期；(7)以前調動工作的經驗等。

迪瑞(MargaretA.Deery)則發現：影響員工流失的因素除了報酬、工作預期等因素外，管理人員與員工之間缺乏交流以及員工流動文化(企業內關于員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀)也是影響員工流失的重要原因。

2.對如何降低人才流失率的研究

在如何減少人才流失問題上，阿洛茲(ClaudioFernadezAraoz)認為，招聘適合企業的員工是關鍵。從招聘開始就應該注意盡量挑選那些優秀的、愿意長久呆在企業的員工是防止員工流失的最好辦法。迪瑞(Deery)也承認招聘的重要性，并認為，要留住員工，必須改善招聘甄選的過程，包括個性測試等，找出更適合本企業的員工。

目前，在我國工商管理部門登記的中小企業已有800多萬戶，占全部注冊企業的99%；中小企業工業總產值和實現利稅也分別占全國的60%和40%左右；流通領域零售網點中，中小企業占了90%；90年代以來的工業新增產值中有75.5%是中小企業提供的；近年來外貿出口總額中近60%是中小企業創造的；約75%的城鎮就業崗位來自中小企業[1]。由此可見，我國的中小企業正以其規模小、數量龐大、行業分布廣泛、經營靈活等特色以及同大企業的分工協作關系，在我國的經濟社會發展中發揮著不可或缺的作用，并已成為我國經濟的不可缺少的重要組成部分。然而，由于各種因素的影響，人才在我國的中小企業中卻往往難以發揮自己的才能，期望和結果存在的差距使得人才流失現象相當的嚴重。如何才能留住人才尤其是優秀的人才便成為我國中小企業目前急需解決的一個問題。因而研究我國中小企業人才流失問題，并有針對性的提出對策對現今的中小企業便有著重要的意義。

一、我國中小企業人才流失的現狀

人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所依附或服務的對象，而到了另外的群體、組織和地域。我們通常所說的人才流失，實際上指的是由于競爭主體的地位、環境、條件、實力相差較大而導致一定時期內在競爭中處于弱勢地位一方的人才單向地向優勢一方轉移，雙方的人才流動呈現出較強烈的不均衡性和不平等性。

我國的中小企業由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環境、條件和實力在競爭中均處于弱勢地位，人才在企業中難以發揮自己的全部才能。因而，人才流失現象相當嚴重。

據有關資料顯示，我國中小企業的人才流失率已經達到了相當高的程度。自1982年以來引進的大學本科以上人員，民營企業流失率為18.5%，其中碩土研究生、博士研究生的流失率民營企業已達到14.7%和33.3%[2]。這些人當中的相當一部分流入了外企或合資企業，其中較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，他們具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。前不久，某大學社會學系對國內62家民營企業所做調查也發現，民營企業中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年[3]。

目前，我國在人力資源管理方面已從國家統一調配的管理體制向適應社會主義市場經濟的管理體制轉變。企業已從被動地接受國家配置的員工成為真正自主的用人單位；個人已從被動地服從國家分配轉變為可根據自己的意愿自由擇業的勞動者。在這種人員流動相對寬松的制度下，中小企業在合理配置人力資源的同時，保持住員工隊伍的穩定，避免和減少由于員工的流失而帶來的一系列損失就顯得更加重要也更加困難。

二、人才流失對我國中小企業的影響

人才高比例的流失會給企業帶來嚴重的后果，最終可能影響到企業持續發展的潛力和競爭力，甚至可以使企業最終走向衰亡。具體說來，人才流失對我國中小企業的影響主要有：

1．人才流失會造成企業的技術和經驗流失

人才高比例的流失，會帶走企業的商業與技術秘密，而這些都是企業經過投資，耗費大量人力、物力、財力后才擁有的，甚至是一個企業在競爭中處于優勢地位的保證。當一些關鍵人才(如各個層次的專業技術人員)離開企業時，他們很可能把這些秘密一起帶離企業，使得企業的競爭力受到巨大影響，并可能影響到企業的生產效率，使得一些關鍵步驟無法正常運行。

2．人才流失會增加企業的經營成本

人才流失造成的損失最終都會反映到企業的經營成本上，造成經營成本的上升，如老員工離職后的生產損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。同時，企業要重新招聘、培訓新的員工，所以企業人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。

3．較高的人才流失率會使得顧客的滿意程度及忠誠度下降

員工在一個企業中工作的時間越長，學到的知識和技能就越多，也就越了解該企業的顧客的需要，越熟悉企業的經營運作情況和業務工作特點，因而也就更能為企業的顧客提供優質的服務。由于顧客并不是直接接觸企業的管理人員，而是通過第一線員工的服務與企業接觸并與這些員工建立起信任關系，因而當這些員工離開該企業后，可能會導致企業產品和服務質量的下降并影響到顧客對企業提供的服務的滿意程度，顧客與企業的關系也很可能會隨之破裂，甚至可能隨流失的員工一起流入競爭對手企業，進一步削弱企業在市場上的競爭力。企業必須再花費大量的時間、精力和經費才能招徠新的顧客。

4．較高的人才流失率會影響在職員工的穩定性

如果一個企業的人才流失率過高，會使得企業員工隊伍過于不穩定，從而使一些員工認為企業沒有能力吸引并留住人才，并感到本企業沒有發展前途，因而更加重了人才流失。

5．較高的人才流失率會影響人員管理和培訓的質量

若一個企業沒有穩定的員工隊伍，則人員管理就會復雜得多，這在無形中也增加了企業的管理成本。而且由于較高的人才流失率，使得企業不愿投入大量資本進行員工培訓，這也就進一步惡化了員工的職業技能，使得員工認為自己在企業中沒有發展前途，從而更加劇了人才流失。而企業也由于大量的人才流失而不得不對員工始終從較基礎的培訓開始，企業的培訓計劃無法很好的實施，進一步影響了員工職業技能的提高，最終形成一個惡性循環，給企業的發展帶來不利影響。

6．大量的人才流失影響了工作的連續性

企業的各項工作都是一個相互關聯的整體中的一部分，因而當大量的員工流出企業時，企業的各項工作的銜接性必然受到極大的影響。同時，同一工作由于人員的更替，新任員工對工作必然要有一段適應的過程，從而也會影響到同一工作的連續性。

7．人才流失會使競爭對手的競爭力提高

人才流失大多會在本行業內發生，他們或是自己創業、自立門戶，或是流向競爭對手企業。無論何種情況都有可能增強本企業競爭對手的實力，使得強“敵”弱我，形成更大的競爭力反差。

三、我國中小企業人才流失的原因探討

人才流失不僅給企業帶來了巨大的成本，企業必須為此付出高額的招聘及培訓費用，同時也降低了企業產品和服務的質量，給企業帶來不可估量的損失。因此，如何降低人才流失率成為了我國眾多中小企業所面臨的一個重要問題。

總的說來，影響人才流失的因素是多種多樣的，如性別、年齡、報酬、工作預期、企業文化等，但這些因素概括起來不外乎兩類，即內部因素和外部因素，亦即人才流失的內部原因和外部原因。

（一）我國中小企業人才流失的內部原因

1．企業的管理體制存在弊端

我國的中小企業尤其是其中的個體私營企業在創業初期大多使用家族式的管理模式，這種管理模式雖然在一定階段和范圍內有著其他模式所不可比擬的優勢，但當企業發展到一定階段后，弊端也就很明顯的暴露了出來。企業發展的歷史使得人們在聘用人才方面習慣表現為對外人不放心、過分集權、任人唯親、選擇標準欠科學、論資排輩等，對企業的發展產生巨大的局限性。由于近親繁殖，使得在企業中形成一股無形的壓制外來人員正確意見，甚至欺負外來人員的歪風。擔任重要職務的低素質的近親可能用自己的喜好來指揮外來人才，致使外來人才對企業缺乏認同感，不愿與企業同舟共濟，并最終導致外來人才流出企業。而且由于權力的過度集中，使得中下層管理人員的權力有限，因而過分依賴高層管理人員，尤其是過分看中企業主的個人能力，這就使得外來人才覺得沒有更多的發展余地，更高職務的提升比較困難。這同時也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風險加大，最終可能帶來嚴重后果。

2．企業的人才管理理念存在誤區

我國的中小企業在人才管理上往往存在著很大的誤區。一方面企業往往視人力資源為人力成本，當企業處在高速發展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業獲取利益的工具；但當企業遇到困難，甚至多項業務陷于停頓時，人力就成為企業的負擔。另一方面，中小企業由于自身財力有限以及受傳統觀念的影響，往往認為人是雇來為企業賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應得的報酬，而較少考慮到應給予他們其他的激勵，如職務的提升、富有挑戰性的工作等。因而大多中小企業不愿意在人才上進行投資以使其開發增殖，至于職業生涯設計就更無從談起，致使企業內的人才往往覺得前途渺茫，動力不足，從而最終選擇離開；企業外部的人才則會認為在該企業中沒有發展余地而不愿進入該企業。

在人才的使用過程中，我國的中小企業對人才也往往存在著不切實際的期望，總認為一旦重用了某人，就要馬上為企業帶來收益，否則便沒有留下來的價值。這種觀念既不能發現真正的人才，也不可能給人才太多的發展余地，甚至會使人才覺得壓力過大而選擇離開該企業。即便企業挑選的都是一些已有一定業績的優秀人才，這些人才也還要有一個適應本企業的過程。真正正確的人才管理理念應注重善用人才，善于讓優秀的人才發揮其潛力，作到擇其所長、避其所短、量才而用。

3．企業的人才管理策略欠科學

我國的很多中小企業往往習慣于用高的薪酬來吸引人才，但同時又不能制定出一個合理的薪酬系統，沒有完整的績效考核體系。在績效考核的實際操作過程中，只憑印象行事，過于看重企業主的個人評價而沒有科學的方法體系，因而匯總出來的考核結果往往不具有真實性和科學性，對企業的指導作用也就變得微乎其微了。另一方面，企業不能以科學的理論來認識員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求的員工的激勵措施，將薪酬與工作的主動性和創造性生硬分離，結果使得員工的士氣和忠誠度受到影響。

在管理過程中，我國的中小企業對人才往往只重引進不重培養。而且在招聘過程中沒有堅持能崗匹配原則，往往喜歡高學歷人才，而不論其是否適合本企業的發展需要。不少中小企業出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題，對員工沒有一個成型的人才培訓計劃。同時，企業主與員工之間也缺乏溝通與聯系。隨著企業的不斷發展及內部組織結構的日益復雜，管理者與員工之間的觀點和意見也有日益隔閡的趨勢，最終使得工作的開展受到影響，進而影響到整個企業的發展前景。

4．企業對待人才流失的態度及流動的容易程度也會影響人才流失率的高低

如果一個企業的文化認為員工流動是合理的，是容易被接受的，且員工有較高的自由度選擇是否離開該企業，那么企業的人才流失率就可能較高。相反，若企業認為應保持穩定的員工隊伍，從而形成排斥人員流動的企業文化，且當人才要離開企業時必須付出一定的代價，則這個企業的人才流失率會偏低。

（二）我國中小企業人才流失的外部原因

人才流失的外部原因則主要表現為外部環境對企業人才流失率的影響，這又包括整個社會對員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀；社會經濟的發展速度、潛力及穩定性；勞動力市場的供求狀況及完善程度；競爭企業的競爭措施等，具體說來有：

1．社會整體所持的信念和價值觀會影響具體企業的行為。若整個社會對員工流動的合法性持肯定態度，認為人員流動有較強的可接受程度，則企業的人才流失率可能偏高，反之，則會較低。

2．若整個社會的經濟呈現出良好的發展勢頭，且有較大的發展潛力及穩定性，則受宏觀經濟的帶動，企業也可能有更大的發展潛力和更快的發展速度，從而可能處于快速發展階段，企業對人才的需求會相應增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而整個社會的員工流動率會偏低。反之，則會偏高。

3．勞動力市場的供求狀況也會對企業的人才流失率產生影響。若整個勞動力市場供過于求，即相對于社會提供的職位而言，勞動力過剩，則人才不會輕易產生流動以避免失業的風險。相反，若整個勞動力市場供不應求，則人才可能能夠比較輕易的找到更具有吸引力的職位，從而人才流失率會相對較高。同時，若勞動力市場已趨于完善，則對人才的隨意流動的約束會加強，使得員工流動的隨意性降低。反之，人才流失可能較容易發生。

4．若競爭對手提出具有競爭力的舉措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的職位、更廣闊的發展前景等，則本企業的人才可能會選擇離開而流入競爭對手的企業。本企業的人才流失率會相應的偏高。相反，競爭企業的人才流失率會偏高。

（三）針對企業不同層次員工的具體原因分析

從微觀的角度來看，具體企業中各個不同層次的員工其流動的原因又有其側重的方面。若將企業的員工劃分為三個層次，則其原因具體分析如下：

第一層次：管理人員

管理人員往往具有較高的文化層次與綜合素質。他們的社交能力強、思想敏銳、工作上有一定的創造性和開拓精神。這類人員往往十分注重自身的發展以及自己的管理思想能否實現。因而對管理人員而言，使其產生流動的原因主要有：（1）在該企業中不能滿足其對自身發展的需求，向前發展的希望不大，職務的提升比較困難。（2）企業的權力過分集中，使得中下層管理人員的職責范圍有限，以致沒有被信任感。（3）職位的創新機會少，工作簡單枯燥，使得管理人員覺得大材小用，在本崗位上不能發揮自己的聰明才智。

第二層次：專業技術人員與銷售人員

專業技術人員是企業技術革新和科技成果推廣應用的主力軍。他們肯學習、愛鉆研、工作踏實、具有較強的成就感、有繼續深造的愿望，對企業的培訓及施展自己才華的機制十分重視，很在乎企業對他們的付出是否認可。銷售人員是企業與客戶聯系的紐帶，與銷售人員相關聯的常常是企業的用戶網絡。對于企業而言，他們具有重要的意義。銷售人員往往十分注重自己的業績，并關心企業對他們的業績的評價及相應的薪酬水平。對于職業的發展、職務的提升也相當重視。因而對專業技術人員與銷售人員而言，影響其流動的因素主要有：（1）企業的工作環境及用人環境是否良好。（2）是否有健全的鼓勵科技攻關、技術創新的制度。（3）企業的氛圍是否融洽，是否有良好的人際關系。如果專業技術人員與銷售人員對企業沒有一定的歸屬感則他們離開企業的可能性就會大大增加。（4）是否有職業發展前途，有無職務提升機會及相應的職務提升辦法；企業對科研成果、業績的考核是否公正。

第三層次：一線生產人員

一線生產人員是企業生產經營目標的直接完成者。他們普遍文化層次較低，工作內容具體單一，體力勞動的比重較大，工作環境相對其他工作人員而言較差。因而對一線生產人員而言，影響其是否離開企業的因素主要有：（1）個人的需要、期望能否得到滿足，是否有具體、合理的工作目標。（2）對貢獻是否有令人滿意的獎勵，薪酬是否達到了該行業的一般水平，企業獎項的設置是否具有激勵效應。（3）是否有良好的勞動條件，勞動保障體系是否健全，從而影響到員工的工作安全感。（4）是否有接受培訓的機會，以學習多種技能，拓寬自己的就業渠道。

四．我國中小企業人才流失的對策

隨著我國經濟的不斷發展，對人才的爭奪也日趨激烈，人才已成為促進企業發展的重要資源。是否擁有人才，是否能留住人才已成為決定企業在競爭中勝負的關鍵。從企業的整體來看，應采取以下措施以減少企業的人才流失。

（一）針對企業內部的措施

1．要按照現代企業制度的要求進行管理體制的創新

我國的中小企業要摒棄落后的家族式管理體制，根據自身的發展階段適當引進現代的企業管理制度，轉變用人觀念，大膽使用有才干的外來人才，改變任人唯親的狀況。對留在企業里的各種近親進行一次“清理”，能繼續留用的視同外聘員工對待，根據其能力安排適合的崗位；對不能或不宜繼續留在企業中工作的，要痛下決心堅決辭退。另一方面要建立和健全企業的各種管理制度，把“人治”轉變為“法治”，明確規定各個崗位的職責和權限，做到權責對等。企業的高層領導應適當放權，不應越權管理，以便為有才能的人發揮作用創造良好的環境。

2．更新企業的人才管理理念

企業應建立起一種“以人為本”的組織理念，強調把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關系。同時，企業應為員工的成功制訂一套核心價值理念，對員工進行職業生涯設計，以使企業內的人才覺得自己有發展前途，從而樂意長久地為企業做出貢獻。企業在制訂科學的核心價值理念前還應對企業員工的需求狀況和個人價值觀進行調查，尊重員工的意見，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發展意識，進而推動企業的發展。另一方面，企業應有正確的選才原則。中小企業應堅持能崗匹配原則以招聘到最適合企業的人才，樹立起人才效益的觀念，而不應一味招聘具有高學歷的人才，應使人才的發展與企業的發展趨于同步。當然，正確的人才觀還應包括合理的人才流動政策。完全阻止人才流動是不科學的，也是不可能的。只能通過科學的評估、合理地配置人才使優秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，從而降低工作效率，甚至產生流動的愿望。對于那些能力較差的人員，也應給予一定的培養或將其調換到與之相適應的崗位。同時，適當淘汰一定的庸才也有利于減少真正的人才流失。

3．運用科學有效的人才管理策略

企業應制定出一套公正、合理的績效考核制度，對不同層次的員工制定不同的評估標準，并按此標準進行公開、公正、合理的考核及選拔以避免只憑印象及企業主的個人評價行事的做法。

同時，要注重建立一套有效的激勵約束機制，具體說來應包括以下五個相互依存的子系統：①物質激勵機制：這是最基本的激勵約束機制，是整個激勵約束系統的基礎。缺少了物質激勵的激勵約束機制無異于空中樓閣。物質激勵機制的表現形式除了以金錢作為主要內容外，還體現在住房、休假或其他有形獎品上；②精神激勵機制：包括員工對企業文化的認同以及企業對員工個人價值的認同，并使企業發展的目標與員工個人價值的實現有機地結合起來；③人才競爭機制：這是激勵員工充分發揮潛力，推動人才成長的有效方法；④人才開發機制：即企業的“造血機制”，其主要形式就是技術培訓、工作鍛煉和專門培養；⑤利潤共享機制：這是激勵約束機制的最高級形式，其目的就是使人才與企業形成根本利益的一體化。管理者應盡量為員工創造良好的工作環境，在日常生活中應注重企業內部的溝通和聯系，以留住人才。

另外，企業要重視人才的培養，建立科學的人才培養機制，不斷挖掘本企業員工的潛力，除了對員工進行專業知識的培訓外，還應在員工中普及市場知識、經營管理知識等，以使員工適應市場競爭的需要。

4．加大違約賠償力度以感應人才

這也是對目前人才隨意跳槽的一種有效約束。企業應與人才簽訂明確的合同，以增強法律效應，防止人才的隨意流失。同時可以在企業內部建立社交群體，以增強全體員工的凝聚力，讓人才不舍得離開企業。

（二）針對企業外部的措施

就企業外部而言，主要是應抓住外部環境提供的有利機會，避開威脅。另外，企業應密切注意競爭對手的動向，加強措施以防止競爭對手從本企業中挖去人才，提高其競爭力，從而使本企業處于不利地位。

（三）針對企業不同層次員工的具體對策

針對企業中不同層次的員工，理應有不同的措施以防止其流失。具體為：

第一層次：管理人員

管理人員的需求層次及特點決定了對管理人員而言要防止其流失，應做到以下幾個方面：

1．提供職務的提升機會以滿足其對自身發展的需求。企業要善于分析和掌握不同管理人員的職業發展特征，因人而異地制定相應的職務提升計劃，使他們擁有向前發展的希望。

2．適度地擴大管理人員的職責范圍，在企業的管理過程中做好授權工作。適當的分權有助于工作更有效地完成以及滿足管理人員對信任的需求。分權也有利于使高層管理人員擺脫一些日常瑣碎工作的糾纏，以抽出更多的時間進行戰略方面的決策。同時，適當的分權使得中低層管理人員有更多的自主決策機會，提高其工作能力，滿足他們提升自我的要求。

3．有計劃的進行職位交流，以滿足管理人員對開拓創新的需求。職位交流能使管理人員熟悉企業工作的全貌，因而有助于其做出正確的決策。同時職位交流也能使管理人員有接觸各項工作的機會，全方位的提升自己的才能并找到與自己能力最相匹配的工作崗位，以利于實現其對自身的職業生涯計劃。

第二層次：專業技術人員與銷售人員

專業技術人員與銷售人員的需求層次決定了對其相應的防止流失的對策：

1．營造良好的企業工作環境及用人環境。企業在用優厚的待遇留住人才的同時，還要注意建立健全激發專業技術人員科技攻關，技術創新以及激發銷售人員提高業績的各項制度。

2．感情留人。企業要注意關心人才，營造和諧的企業氛圍及良好的人際關系，使得員工有歸屬感，以得到心靈的愉悅。

3．提升專業技術人員及銷售人員的職務，制定出具體可行的職務提升辦法，將科研成果、發明創造、學術報告、取得的效益等指標作為專業技術人員與銷售第三層次：一線生產人員

對于具體的企業而言，一線生產人員的流動率是最大的。由于他們的工作內容具體單一，因而也較易找到替換人員而不至于給企業帶來過大的損失。企業在有大量勞動力可供挑選的狀況下，往往不必像對待其他人員那樣采取眾多措施以防止其流失。而且由于一線生產人員也深知自身的處境，也不會自動產生過高的流動，在此也就不做過多論述。企業只需注意以下幾點：

1．要制定出具體、合理的工作目標，通過工作目標的設置來激發員工的動機，指導他們的行為，使個人的需要、期望與企業的目標掛鉤，調動員工的積極性。企業要幫助和指導一線生產人員制定出可分步實施的并與企業目標相一致的工作目標。

2．企業要注意獎勵的綜合效應，在員工們獲得物質激勵時，增加某些精神激勵因素，以激起員工的榮譽感、成就感和自豪感。

3．要改善勞動條件，搞好勞動保護，并加強對員工的職業技能培訓。

以上只是針對我國中小企業整體提出了一些對策和建議。就目前而言，中小企業流失的人才中較大比例都是中基層管理人員和專業技術人員，而且每個企業的具體情況也不盡相同，因而我國的中小企業在防止人才流失時應針對自身的具體情況有針對性、有目的性、有重點地采取相應的措施，以達到加強人才管理，降低人才流失率，優化企業人力資源結構的目的。

人員職務提升前的考核內容，以利于進行量化評價，用職業發展留人

第一層次：管理人員

管理人員的需求層次及特點決定了對管理人員而言要防止其流失，應做到以下幾個方面：

1．提供職務的提升機會以滿足其對自身發展的需求。企業要善于分析和掌握不同管理人員的職業發展特征，因人而異地制定相應的職務提升計劃，使他們擁有向前發展的希望。

2．適度地擴大管理人員的職責范圍，在企業的管理過程中做好授權工作。適當的分權有助于工作更有效地完成以及滿足管理人員對信任的需求。分權也有利于使高層管理人員擺脫一些日?，嵥楣ぷ鞯募m纏，以抽出更多的時間進行戰略方面的決策。同時，適當的分權使得中低層管理人員有更多的自主決策機會，提高其工作能力，滿足他們提升自我的要求。

3．有計劃的進行職位交流，以滿足管理人員對開拓創新的需求。職位交流能使管理人員熟悉企業工作的全貌，因而有助于其做出正確的決策。同時職位交流也能使管理人員有接觸各項工作的機會，全方位的提升自己的才能并找到與自己能力最相匹配的工作崗位，以利于實現其對自身的職業生涯計劃。

第二層次：專業技術人員與銷售人員

專業技術人員與銷售人員的需求層次決定了對其相應的防止流失的對策：

1．營造良好的企業工作環境及用人環境。企業在用優厚的待遇留住人才的同時，還要注意建立健全激發專業技術人員科技攻關，技術創新以及激發銷售人員提高業績的各項制度。

2．感情留人。企業要注意關心人才，營造和諧的企業氛圍及良好的人際關系，使得員工有歸屬感，以得到心靈的愉悅。

3．提升專業技術人員及銷售人員的職務，制定出具體可行的職務提升辦法，將科研成果、發明創造、學術報告、取得的效益等指標作為專業技術人員與銷售人員職務提升前的考核內容，以利于進行量化評價，用職業發展留人。

第三層次：一線生產人員

對于具體的企業而言，一線生產人員的流動率是最大的。由于他們的工作內容具體單一，因而也較易找到替換人員而不至于給企業帶來過大的損失。企業在有大量勞動力可供挑選的狀況下，往往不必像對待其他人員那樣采取眾多措施以防止其流失。而且由于一線生產人員也深知自身的處境，也不會自動產生過高的流動，在此也就不做過多論述。企業只需注意以下幾點：

1．要制定出具體、合理的工作目標，通過工作目標的設置來激發員工的動機，指導他們的行為，使個人的需要、期望與企業的目標掛鉤，調動員工的積極性。企業要幫助和指導一線生產人員制定出可分步實施的并與企業目標相一致的工作目標。

2．企業要注意獎勵的綜合效應，在員工們獲得物質激勵時，增加某些精神激勵因素，以激起員工的榮譽感、成就感和自豪感。

3．要改善勞動條件，搞好勞動保護，并加強對員工的職業技能培訓。

以上只是針對我國中小企業整體提出了一些對策和建議。就目前而言，中小企業流失的人才中較大比例都是中基層管理人員和專業技術人員，而且每個企業的具體情況也不盡相同，因而我國的中小企業在防止人才流失時應針對自身的具體情況有針對性、有目的性、有重點地采取相應的措施，以達到加強人才管理，降低人才流失率，優化企業人力資源結構的目的。

注釋：

[1]鎖箭，中小企業發展的國際比較[M],中國社會科學出版社，2001年版，P2

[2]趙玉娟,企業人才流失正在加劇[J]，經濟論壇，2002（20），P12

[3]陳超,民營企業人才嚴重流失的原因及對策分析[J]，經濟界，2003（2），P24

【參考文獻】

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2．汗牛策劃、拓維文化編著.中小企業人力資源組織與管理[M].中國紡織出版社，2001年版

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12．黃雯、王方華.小企業人才資源管理十法[J].人力資源開發與管理，2002（2）

13．羅鵬.如何留住企業的“核心員工”[J].中外企業家，2003（1）

14．孫剛、周順香.人才流失事出有因[J].經營管理者，2003（1）

15．王劍峰、黃鯤鵬.如何有效地激勵企業員工[J].經濟與管理，2002（8）

篇(2)

[關鍵詞] 信息時代 人才流失 博弈 對策

一、信息時代人才流失的特點對傳統人才流失理論發起挑戰

關于人才流失的理論研究起源于20 世紀初，主要研究思路有兩條：一是分析人才流失行為的影響因素，包括外部因素、組織因素、工作因素、心理因素和個人特征變量。其中對員工心理的研究占據了人才流失理論的主導地位。另一條思路是構建人才流失的理論模型，進行過程分析。最具影響力的理論模型有March 和 Sinmon、Price、Mobley、Sheridan 和 Abelson等人建立的模型，雖然這些理論模型形態各異，但其研究路徑又是殊途同歸，都圍繞著“工作不滿意尋找替代工作流失”這條主線，只是在構念與采取的變量上不盡相同。這些傳統的人才流失理論揭示了人才流失的一般心理過程，提供了分析這種現象的基本范式，對現實生活具有一定的解釋力。

然而，隨著知識經濟和信息時代的來臨，勞動力市場上的人才流動表現出許多前所未有的特征和趨勢，傳統的人才流失理論面對著嚴峻的挑戰。

1.互聯網的普及為人才流失提供了空前的信息便利

在傳統的人才流失理論中，個人能夠獲得的用人信息十分有限，信息構成人才流失的一個限制條件。這一點在March 和 Sinmon的“參與者決定”模型中體現得最為突出。該模型認為，員工可以看到的企業數目是人才能否順利流失的決定因素之一。但是在信息社會中，這一約束幾乎蕩然無存?；ヂ摼W的普及，促進了就業信息渠道的暢通，員工可以隨時通過網站、電子郵件、短信、QQ獲取相關的用人信息，進而根據自己的職業規劃、生活處境、工作滿意度等，確定職位的選擇和離職的時機。

2.獵頭等中介機構的興起為人才流失提供了服務便利

以獵頭公司為首的各類職業中介機構不僅主動為服務對象提供全面的信息，而且在輔導應聘、輔助職業規劃、代辦各類手續、保管人事檔案等方面提供日臻完善的服務，從而極大降低了流失者的離職成本和機會損失。中介機構的興起，在促進勞動力市場流動性的同時，也加大了企業人才流失的威脅。

3.高素質、高學歷、高技能的人才流失加劇

高素質、高學歷、高技能的人才一般是企業的核心人才，往往也是人才流失的主導力量。據統計，美國“硅谷”每年的高科技人才工作變動率高達50％；上海勞動保障部的“職業流動周期分析報告”顯示，本科學歷跳槽的周期為21.1個月，研究生為22.8個月，明顯短于專科生30.5個月和初高中學歷者53.1個月的職業流動周期?！叭摺比瞬磐ǔ＞蜆I能力強，成就需要高，富有冒險性，更希望通過流動找尋自身的價值。顯然，他們流失的動因與傳統理論中的“工作不滿意”不完全吻合。站在企業角度，這部分人才的流失往往伴隨著企業的核心技術、重要客戶的流失，損失最為慘重，因此，迫切需要解決這一問題的“良方”。

4.人才流失的年齡特征顯著

近些年來，人才流失的年齡特征越來越顯著，35歲以下成為人才流失的高發年齡段。據上海勞動保障部的報告，30歲以下青年的職業流動周期為17.5個月，遠低于40歲以上的81～120個月的流動周期。這些35歲以下的工作族多出生在20世紀70 年代以后，具有多元的價值觀，表現出強烈的實現潛能、彰顯個性的需要，同時也體驗著更多的成就壓力和浮躁情緒，正處在職業生涯的探索期或發展期，流失的傾向比較明顯。這些人的流失，部分可以用傳統的人才流失理論加以解釋，但隨著他們日益個性化的職業選擇，難以詮釋的流失現象逐漸增多。這些也亟待著合理的解釋和有效的管控。

二、企業人才流失的博弈分析

要對企業人才流失做出合理的解釋,必須先對有流失傾向的員工與組織之間的作用過程進行全面分析。員工的流失行為是否發生，實際上是企業與員工之間博弈的結果。

1.理論假設

（1）假設博弈雙方企業和員工都是“理性的”，企業追求利潤最大化，員工追求個人效用的最大化。

（2）員工的策略是“離職”或“留任”;企業的策略是對人才流失進行“管控”或“放任”。管控是組織約束的統稱，指企業為挽留人才而采取的人力資源激勵措施（如薪酬、培訓）或約束措施（如日常監管、違約處罰等）;而放任則是企業坐觀員工流失，不采取任何措施，也不對離職員工進行違約處罰。

（3）在不對員工流動管控的情況下，若員工不流失，則員工可以給企業帶來價值為R的貢獻；企業相應給員工支付價值為r的回報。

（4）企業管控，付出的日常監管成本為C1，如果此時員工離職，企業的收益損失了R1, 但可以從對流失員工的違約處罰中得到w；員工因為離職增加的收益假定為r1。

（5）若企業通過各種激勵性管控措施（花費C2的成本）留住了員工，員工不離職，員工則可以獲得r2的額外收益。

2.模型構建及分析

按照上述假設，企業與員工之間博弈的收益矩陣如下：

圖1 企業人才流失的博弈分析

先分析企業行為，設員工流失的概率為a(0≤a≤1)，若企業對員工流失管控, 則可能獲得的收益為U1=(R-R1-C1+w)×a+(R－C1－C2)×(1-a);若企業放任員工流失，可能獲得的收益為U1’=(R-R1)×a+R×(1-a)。

令U1=U1’,可得: a* =(C1+C2)/(C2+w)(1)

當a＜a* 時，U1＜U1’，企業選擇放任策略；當a＞a*時，U1＞U1’，企業選擇管控策略；當a=a*時，相機抉擇。在式(1)中，a*的大小與C1和w直接相關，表明企業選擇管控的臨界概率與企業日常監管成本C1成正向變動，與違約金w成反向變動。即日常監管成本高時, 需要特別管控的臨界概率可以達到很大，企業不必為員工的一點流失傾向大費周章, 管控工作主要靠日常監管完成；當違約金比較高時, 需要管控的臨界概率就比較小，即在此情形下，雖然員工不會輕易暴露離職意向，但一旦有流失傾向，企業就得立即管控，否則，利益就會受損。

再分析員工的決策行為，設企業對人才流失管控的概率為b (0≤b≤1)，若員工選擇離職，可能獲得的收益U2=(r-w+r1)×b+(r+r1)×(1-b)；若員工選擇留任，則可能獲得的收益為U2’=(r＋r2)×b+r×(1- b)。

令U2=U2’,可得: b* = r1/(r2+ w)(2)

當b＜b*時，U2＞U2’,員工選擇離職;當b＞b*時，U2＜U2’，員工選擇留任；當b=b*時，相機抉擇。式(2)表明，員工選擇流失的臨界概率b*受r1、r2和w的影響，其中，r1實質上反映的是勞動力市場的人才供求狀況，也是市場上獲得工作容易程度的風向標，r2和w代表了組織對人才流失的約束。當分母不變時，市場上獲得工作越容易，員工選擇離職的可能性越大；當分子不變時，組織約束越大，員工流失的可能性越小。當分子、分母同時變動時,員工的選擇就取決于市場與企業兩種力量的較量。

歸納起來，企業與員工博弈的混和均衡策略為（a*，b*），即員工以(C1+C2)/(C2+w)的概率選擇流失，企業以r1/(r2+w)的概率選擇管控。同時得出如下結論：

（1）企業對人才流失的日常監管成本C1越大，在利益不受損失的前提下, 就可以有更大的活動空間。

（2）人才流失是勞動力市場供需狀況（r1）與組織約束（r2和w）共同作用的結果。組織約束的加強可以一定程度地減少人才流失。

（3）在外部條件一定的情況下，增加員工在本企業的收益（r2）或加大其流失成本（w）都可以起到減少人才流失的作用。

三、信息時代企業保留人才的對策

1.建立人才流失預警機制

從心理角度看，員工選擇“跳槽”是一個反復感知、評價、抉擇的復雜過程，一般會有一些前兆信號，比如士氣低落、缺勤頻繁、績效下降等。如果企業能夠建立一種人才流失的預警機制，及時捕捉到這些信號，就能贏得時間采取措施。從上述博弈分析也可知，加大對人才流失的日常監控，能夠給企業創造更大的活動空間，也就意味著增強了企業抵御人才流失風險的能力。所以，應該將構建人才流失預警機制作為日常監控的主要措施。這種人才流失預警機制要基于系統的眼光來構建，以人力資源管理信息系統為平臺，形成一整套對員工流失早期征兆進行監控、提供預控對策以及進行危機管理的程序和方案。人才流失預警管理超越了“就事論事”的狹隘思路，上升到戰略高度來應對來勢洶涌的人才流失，尤其是高素質、高學歷、高技能的核心人才的流失。它涉及到人力資源管理的每一個環節，從工作設計、招聘、人崗匹配，到企業文化的契合、員工職業的發展、激勵、離職管理等，以警報為導向，以矯正為手段，以免疫為目的，真正做到“防患于未然”。

2.確定企業人才流失預警管理的重點

員工流失的機理非常復雜，影響因素既有個人的內因, 也有市場和組織約束等外因。作為企業，出于成本和操作可行性的考慮，不可能對所有的人才流失進行管控。正如博弈分析的結論，由組織與員工之間相互作用而引發、為企業可控或可預期的流失，才是企業人才流失預警管理的重點。所謂企業可控的流失是指流失的原因主要由組織引起、通過組織措施可以避免的流失，比如，組織薪酬分配不公導致員工離職、員工在企業中遭遇職業瓶頸而流失等。企業可預期的流失則是指流失因組織不可控的因素引起，但根據員工的背景信息和一般規律可以提前預期，并可采取措施減小負面影響。處于職業探索期的員工的頻繁跳槽就屬于這一類流失。據不完全統計，超過80％的流失是可控可預期的流失，因此企業只要能夠減少或避免了這部分人才流失，就控制了人才流失的關鍵。為此，需要分別針對可控流失和可預期流失采取不同的識別措施?？煽亓魇嶋H上是組織管理不到位所致，可以通過預警機制中的監測和識別功能來辨別；可預期流失則可以借助員工的檔案資料，研究其在年齡、家庭情況、工作經歷等方面的共性規律，預測員工的流失概率和離職路徑，及早做好人員接替計劃。

3.強化信息溝通

在信息時代，信息溝通的作用無處不在，對企業的人才流失管理也不例外。要強調的是，這里的信息溝通指貫穿人力資源管理全過程的信息溝通，而不僅僅局限在人才流失的某個環節。事實上，從員工進入企業開始，圍繞著防范人才流失的信息溝通工作就啟動了。根據員工流失前后表現出的特點，可以將人才流失管理的全過程分為招聘期、任職期、潛伏期、流失期、流失后5個階段。每一階段溝通的主要內容、要實現的目標各不相同，如圖2所示。企業要善于利用各種信息工具和手段，準確把握員工的心態，及時發現其流失意向，把信息時代給人才流動帶來的便捷轉化為企業管理人才的優勢。

4.加大留任者的收益

從博弈分析可知，加大留任者的收益是挽留人才的有效途徑。由于在新的社會形勢下，人們工作的目標和期望偏好已呈現出多元化的特征，企業所給予員工的工作回報也應該趨向多樣化和個性化，從而多角度地化解人才流失的動因。因此，“收益”的內涵和外延遠遠超出了傳統的“收入、福利、地位、培訓”等含義，拓廣到職業保障、職業發展、預期權力、創業嘗試、參與機會、知識、自由等。要做到這一點，首先，企業需要建立比較完整、合理的管理制度和激勵體系，因為員工在流失前會綜合考慮工作的各個方面，如果企業的制度和措施比較完善，即使有個別瑕疵，員工往往也不愿割舍滿意度較高的現有工作；其次，在激勵制度的設計上充分體現人性化的特點，允許員工參與激勵制度的設計，并在實施過程中給予其選擇的自由，這樣不僅實現了制度的共性與激勵的個性相結合，而且由于深度參與，員工的心理收益趨向最大化。

5．提高流失者的離職成本

博弈分析還提示我們，提高流失者的離職成本也是規避人才流失的必要手段。除了高額的離職違約金以外，還可以嘗試以下做法：

（1）年薪沉淀：針對企業的核心人才，實行年薪制，將年薪分為基本年薪和效益年薪兩部分?；灸晷奖Ｕ匣旧钏瑁б婺晷脚c員工的績效掛鉤，所占比重較大。每一年的效益年薪當年不全額發放，留存一定比例下一年度給付或換算成企業的股權。這樣既能增強核心員工的風險意識，又能加大其離職成本。

（2）競業禁止：在聘任合同中約定，員工必須保守企業的商業機密，即使離職，在一定時間期限內，也不能從事與本企業有競爭關系的工作。

（3）終身雇傭：與一些關鍵性人才簽訂終身雇傭的合同，并保障合同期內給予員工較為豐厚的回報。

（4）培訓費用分攤：在對員工進行重要的專業培訓前，雙方擬定培訓費用分攤的方案，若員工培訓后離職不僅要支付培訓費用，還要承擔違約賠償。

參考文獻:

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[2]張玉靜:中國員工多路徑離職模型的實證研究[D].武漢：武漢大學 [碩士論文]，2004

篇(3)

[論文摘要]目前，中國國有企業人才流失現象非常嚴重。本文就人才流失的原因對國企造成的影響以及應采取的對策做出分析。

一、國有企業人才流失的主要原因

1．追求良好的工資福利待遇。國企薪酬低、待遇差。隨著住房、醫療、養老保險等制度社會化，國企在福利保障方面已經沒有優勢。相反一些非國有企業工資水平、福利待遇高于國有企業，外界優越的工資福利條件具有強大的吸引力，這是大部分國企職工“跳槽”的主要原因。

2．尋求自身價值的實現和潛力發揮。目前，大多數國企用人機制僵化，一些國企人事管理還沒有打破傳統的干部管理模式，任用干部還存在論資排輩和任人唯親的現象，一些人才沒有發揮才華和能力的平臺。另外部分國企機構設置不合理，崗位職責不明確，部分人學非所用。相反，非國企用人機制靈活，任人唯賢，用其所長，給人發展的空間。

3．謀求拓展自己更大的發展空間。許多優秀人才苦于國企技術力量薄弱，工作環境差，在國企工作數十年，難以做出成果。再加上“出國熱”“特區熱”的沖擊，于是一些國有企業的“骨干”紛紛出國或到發達地區，去尋找可以盡情施展自己才華的天空和舞臺，以實現自己的價值和人生抱負。

4．人才市場的建立加劇了人才的流失。隨著我國經濟的快速發展，首先是經濟發達地區出現了人才短缺現象，人才短缺加劇了人才的競爭。有關人事制度和用工制度的變化，為人才流動提供了寬松的政策環境，國企、三資企業、私企和鄉鎮企業都可以參加到人才競爭行業中來，這就為人才流動提供了極大的方便和可能。

二、人才流失對國企造成的影響

1．無形資產嚴重流失。關鍵人才的流失勢必造成許多方面的損失。高水平的管理人員是企業的脊梁，他們的離去削弱了企業的管理能力；優秀的技術人才能使企業保持技術上的優勢，其流失不僅使產品開發工作停滯，而且使關鍵技術流失；精通市場的銷售人員能確保企業市場優勢，其流失會導致市場份額下降、利潤銳減。

2．提高企業競爭力的成本。培養人才需要時間少則3-5年，多則時間更長。培養人才也需要一定的資金投入。國企花費一定時間和金錢培養出來的人才一旦流失，培養新人需要時間，也需要更多的資金投入。在此期間如果遇到企業發展的契機，因沒有人才而在同行競爭中受到更大的壓力，喪失機會其造成的損失恐怕不是一個小數字。

3．給企業帶來更大的威脅。流失后的人才大部分成為國企的競爭對手，有一部分人創辦了自己的公司，還有一部分人加盟到相同或相近企業任職。在激烈的市場競爭中，這無疑使原國企雪上加霜。

4．給員工帶來心理上的沖擊。所謂人才，大都是指那些技術好、能力強、素質高的人。他們是企業的骨干或精神支柱。他們的離去無疑給其他員工心里蒙上陰影，導致人心不穩、精神不振、凝聚力渙散。人才的流失還會產生“磁石效應”，往往引起相關人員的連續“跳槽”，這無疑會對原企業產生致命打擊。

三、針對企業人才流失應采取的對策

1．企業領導要不斷更新人才觀念。面對越來越多的人才流失現狀，很多國企使出軟硬兼施的招數阻礙人才外流，最后不僅是人才留不住，還導致與員工關系緊張。與其殫精竭慮地捆住人才，不如大大方方的給那些想離開的人才以方便，把他們視為單位的朋友、資源，與其保持終生交往，使其流而不失，也許有一天他們會給單位帶來新的資源。

2．找出問題，加以改進。一般企業人員離職時，將關注點放在財務審計、工作交接及實物資產交接等問題上。事實上建立離職面談制度或許效果更好。由于離職人員準備離職，他們對單位的忌諱很少，往往對企業內部的管理、企業文化、公司理念、公司發展戰略及其他問題能做出客觀、公正、大膽的評價?？梢哉f離職人員的抱怨是企業最寶貴的財富，了解離職人員具體的離職原因，有助于發現企業管理的“癥結”，企業可以針對這些問題加以改進，有助于提高國企管理水平，提高企業的市場競爭力。

3．切實改進目前國企的工資分配政策。工資收入是職工生活最基本的物質基礎，待遇的高低也是自身價值最直接的體現。國企應改變目前分配政策中“干多干少一個樣，干虧干盈差不多”的分配現狀，要讓貢獻大的職工獲得高報酬，收入分配要向經營人員、技術人員傾斜，打破不合理的平均主義，切實拉開分配差距。

4．建立良好的用人機制和獎勵機制。首先是建立公開、平等、競爭、擇優為導向的有利于人才快速成長的選人、用人制度，把有能力、有魄力的優秀人才選拔到領導崗位上來。打破干部終身制，實行干部能上能下制度。其次是建立良好的獎勵機制。市場經濟條件下，物質激勵是最有效的激勵。對于工作出色、業績優異的職工，要在職工住房上、獎金分配上給予體現。再次是要重視對職工的精神激勵。如鼓勵職工為單位的經濟發展提出合理化建議，評選合理化建議獎，對有貢獻的員工實行記功、嘉獎、職稱晉級、評選先進代表等精神激勵方法，激發他們的成就感和進一步做好工作的上進心。

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論文摘要:人才流失暴露出發電企業用人機制、制度及工作環境上的缺失。文章分析了發電企業員工流失帶來的影響，研究發電企業人才流失的原因，提出了預防人才流失的對策。

隨著電力市場化改革的不斷深入，發電市場呈現出全方位的競爭態勢，各路發電諸侯“跑馬圈地”使人才競爭異常激烈。人才的流失已成為發電企業面臨的最大威脅和挑戰。令人擔憂的是隨著優秀人才流失，不僅使發電企業出現人員嚴重短缺現象，機組安全生產面臨極大危險，而且在經濟效益上蒙受著巨大損失，影響了企業社會信譽度，競爭力和持續發展能力明顯下降。員工頻繁流失暴露出發電企業用人機制、制度及工作環境上的缺失。警惕員工流失現象給企業帶來的負面影響，研究預防人才流失的對策，是擺在眾多發電企業面前的嚴峻課題。

一、人才流失對發電企業的影響

人才作為企業最寶貴的第一資源，無序流失造成的損失不是能以數量來計算的。人才流失對發電企業的影響主要有兩個方面：

一是造成了人才斷層，加大發電企業重置人力成本。重置人才需要成本，直接成本主要包括招聘、培訓、管理等費用；機會成本是由于人才流失而造成機組運行不穩定或安全及可靠性下降。當前發電企業流失的人才以年輕、高學歷者居多，崗位主要集中在集控、熱工、脫硫等生產專業。集控運行崗位一個機長，發電企業至少需要五年時間才能把一個電力專業本科學生培養成為合格機長。發電企業任何一個崗位人員的非正常流出，給企業造成的直接經濟損失或間接經濟損失無法估量，雖然目前尚無科學定量的計算標準，但損失可能是巨大的，必然會削弱發電企業的核心競爭力。

二是給員工心理帶來的沖擊。對流失人才周圍人員會造成影響和刺激，如果跳槽流動成功獲得高收益，周圍的人就可能因此人心浮動，不安心工作，久而久之會影響到安全生產和企業管理，間接給企業造成經濟損失，進而也會影響到團隊的凝聚力、向心力以及員工的忠誠度，人氣必然會受到損傷。發電企業流失的大都是技術好、能力強、素質高的員工，是企業的核心力量和骨干。他們的離去無疑給企業其他員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應”，這種現象現階段在機組小、人員多、能耗高的發電企業經常出現。

二、發電企業人才流失的原因

發電企業人才流失主觀上是因“人往高處走”，需要實現自我價值；客觀存在著掌握新機組技術人員少、內部人員結構與需求人才不匹配的矛盾。具體分析有以下原因：

1.追求高工資和高福利待遇。以前多數發電企業基本建在偏僻、人煙稀少的地方，生活環境和福利設施差，而新建的發電企業多為大機組，自動化程度高，技術含量高，勞動生產率高，工資和福利待遇好，生活居住條件距離大中城市近。這就使不少素質高、能力強的人員迅速向新建發電企業流動。

設計的薪酬激勵制度不合理，沒有遵循市場規則實行市場化的分配機制，使發電企業員工感到所得報酬與自己付出的勞動、責任和風險不相稱。另一方面分配上的平均主義仍相當嚴重，不論崗位、責任、風險、貢獻的差異或企業經營效益的好壞，執行單一薪酬激勵制度，挫傷了工作績效突出人才的工作積極性。發電企業的工資福利水平差距在逐步增大，一些新建電廠以優厚的工資福利待遇，甚至幫助解決配偶工作、提供良好的工作生活條件等來吸引一些老發電企業的員工。

2.尋求自身價值的實現和潛力的發揮。由于這個原因而流失的人才以中級、高級人員居多。他們的優勢長期得不到發揮，人未盡其用，好鋼沒能用到刀刃上，這些有專長，技術好的人士紛紛跳槽，去尋求適合自身發展的環境。特別是對于一些有技術專長和工作經驗的大中專畢業生，發電企業沒有大膽啟用，或未用到關鍵的位置，使其產生無法實現自己人生理想抱負的念頭，工作熱情下降，長此以往有了跳槽想法，人才流失在所難免。外界各種待遇、環境條件的誘惑加大，企業無法給員工更廣闊的發展空間，上層管理崗位有限，中層崗位職數減少，降低了部分骨干員工職務升遷的預期，一定程度上會影響其積極性的發揮，甚至跳槽到別的企業，導致人才流失問題突出。

企業壽命的縮短，使員工對職業的忠誠度開始超過對企業的忠誠度。隨著市場經濟的發展，許多發電企業在市場競爭中生存空間狹小，面臨關?；蛘呱洗髩盒〉仍蛞渤蔀榧觿∪瞬帕鲃拥闹饕颉?/p>

3.教育培訓機制欠缺，難以吸引人才。對員工的教育培養缺乏長遠謀劃，只重視知識、技能的培訓，忽視觀念、心理、道德、企業精神的培訓，缺乏對員工企業責任感和忠誠度培養。據赫茲伯格的“雙因素理論”所知，只有工作上的成就才能最終創造員工的滿意。因此，加強對員工的教育培養，不僅是開發員工潛能、幫助員工取得工作成就，提高企業核心競爭力的重要手段，也是企業提高員工滿意度吸引和留住人才的有效措施。

三、解決發電企業人才流失的對策

近幾年發電企業染上了“人才流失”綜合癥，倘若不及時治療，就會造成更多的人才流失，無法吸引優秀人才，使企業的發展受阻。要想留住人才、吸引人才，面對激烈的人才競爭，發電企業應有一種人才憂患意識，徹底轉變觀念，堅持以人為本的大人才觀，牢固樹立“人力資源是第一資源”的理念，把培養、吸引、留住和用好人才做為一項緊迫的、長期的系統工程來抓，做好以下留人對策：

首先要轉變觀念，認識并善于發現人才。每個人都具有一定才能，都是某一方面的人才，問題在于能否發現。而發現和儲備人才，需要不斷拓寬視野，慧眼識才。人才的發現要克服平常重才而輕德的習慣，認為人才能干能出成績就行，而忽略了其道德修養。要知道這樣發現、使用、培養的人才在關鍵的時刻往往不以企業的大局為重，會棄企業于用人之際。當然重德而輕才也是不可取的，畢竟，人才是需要有才干而出成績的。用人之所長，分清用與不用、重用與一般使用。發現人才需要轉變觀念，變公開選拔為公開競選，促使各類人才脫穎而出。

建設一個尊重知識、尊重技術、尊重人才的企業文化氛圍，形成一個有利于人才發揮聰明才智的工作環境，已成為留住優秀人才、特別是高級優秀人才的關鍵。發電企業應把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業存在的意義和價值，作為一種無形規則存在于員工的意識中。企業文化塑造的是凝聚力，對內員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業，就想到了企業是怎么樣的形象，能吸引人才。

第二要不拘一格，使用人才。用人要用人之所長，要打破常規給位子，避免求全責備。堅持在實踐中鍛煉。早壓擔子早成才是人才成長的有效規律。要有計劃地給人才壓擔子。讓其在實際工作中成長，通過解決實際問題增強工作能力，以便在關鍵的時刻放到重要的位置發揮更重要的作用，在實現企業效益的同時，也實現個人的價值，激發人才的工作激情和積極性。作為發電企業要搭建好一個舞臺，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發揮自己作用的崗位，同時也對人才競爭產生了一種無形壓力，使其更加珍惜自己的崗位，更好地施展個人才華和個人抱負。

注重內部選才留人。應該首先搞好人員的內部挖潛和調配，實現人員在本系統內部的合理流動，盡量使現有人員學有所用，提高其利用率。立足于從企業內部選拔培養企業骨干能夠穩住優秀的年輕人才。內部選才能夠認同年輕人所取得的成績，有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于用人的準確性、可靠性，成為絕大多數最受推崇的企業留住人才的法寶。

第三要長遠規劃，積極地培養人才。培養人才是為了更好地使用人才和留住人才。十年樹木，百年樹人，發電企業需要意識到企業內部人才資源必須不斷開發。信息時代，人才的保質、保鮮期越來越短，如不培養提高，其作用和貢獻將越來越小。美國一家雜志的調查結果表明：人才希望企業提供高薪的同時，更渴望提供一個供其學習培訓不斷提高自身技能的機會。所以企業應建立一系列培養人才的新機制，制訂明確的教育培訓目標，加大教育培訓投入，采用先進的培訓模式，運用科學的培訓技術和方法，力求為各類人才提供高質量的全方位培訓，提高其對企業的滿意度和依存感，重現對人才的培訓投入。通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而產生對企業的歸屬感。人才感到不經過培訓不可能升遷。企業也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

引入職業生涯規劃，職業生涯規劃是留住人才的一項重要砝碼。根據人員的價值觀、興趣愛好、職業意向等情況，結合企業的實際情況而制定每一個員工職業生涯規劃。依據發電企業經營發展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），拓寬員工職業發展通道。客觀分析和評估員工實際情況及工作能力，引導、幫助員工擬訂發展方向和計劃。美國微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業。該企業人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入企業開始，一級級向上發展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經驗，使員工在來到企業之初便對日后職業發展心中有數，目標明確。

第四要完善激勵機制，留住人才。發現人才、使用人才、培養人才，最終還是要留住人才，為企業儲備人才。人才作為一種資源，本身就具有很強的流動性，要筑渠蓄水，為人才創造一個良好的工作及成長環境，需要感情聚才，關心人才疾苦，傾聽呼聲，包括有上下級關系的融洽和同事間的友善等，建立健全一個吸引吸納人才、適應人才生長的機制，讓良好的內部環境留住人才。

提供具有競爭力的薪酬待遇，薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。建立起與員工績效緊密掛鉤的薪酬激勵制度，達到或高于同行業平均水平的薪資，讓其無后顧之憂全身心地投入工作。薪資水平必須具有外部競爭性。發電企業必須了解同行業的薪酬水平，根據獲得的調查結果及時調整本企業的薪資水平，使其等于或者略高于其他企業同崗位的薪資水平。企業內部的薪資水平具有競爭力。企業內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業的貢獻大小、或崗位對企業的重要性的不同而有所差別。

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當人才流失成為企業管理的危機時，當80、90后的年青員工成為主要流失人群時，這已經不是一個簡單的人力資源流動規律，而是一個新時代和舊時代的更替，是一代人和另一代人的對話，是中國社會經濟發展的挑戰，是企業管理模式和理念的革新。80、90后是怎樣成長的一代，他們有何與眾不同之處？他們接受著怎樣的教育？又是什么原因導致他們在企業之間徘徊？他們面臨怎樣的巨大壓力，他們的思想和價值觀在如果變動？他們離自己的夢想到底有多遠？人才流失，是企業之殤，同時也是變革之機。本論文，將就時下年青一代人才在企業中嚴重流失的問題進行剖析和討論。

2 80、90后人才流失的原因分析

造成人才流失的原因有三：個人原因，企業組織原因和外界原因。

2.1 個人原因。每一個人都有對于夢想和人生的追求，對生活的無限渴望，渴望接觸更為新鮮的事物，渴望接受更有價值的挑戰。而在當下這樣的社會壓力之下，一個職業人，必然會對其職業生涯有著細致的規劃。他們非常清楚在這條職業道路上，什么是學習經驗，什么是過渡階段，什么是點到為止，而什么又只是作為起跳的跳板。同時，對于物質的欲望，其實早已成為奮斗打拼的最佳動力，無需冠冕堂皇也更無需掩飾。

2.2 企業組織原因。企業在人才流失問題中應該承擔一定的責任，因為從組織結構上講，員工離職的根本原因在于企業的管理。

總有那么一些企業，管理層并不知道年青人在想什么，盲目的下達著工作任務；也有那么一些企業總裁，總希望以最少的投入，帶來最大的收益（這里指工資）；還有一些企業，在風雨飄搖之中，忘記了是誰支撐著他走到今天，從未對員工進行過任何關懷；還有那么一些企業，為培養忠誠度，常常進行一些冠冕堂皇員工培訓，其實是“洗腦”；甚至有一些企業，員工在工作中極度壓抑，選擇自殺，卻沒有看到一絲的人性回歸。

從某種意義上講，企業管理者素質不高、管理方法不科學、員工激勵機制、績效評估體系、薪酬結構不健全，未建立針對核心員工的長期職業發展規劃，這導致對企業擁有關鍵作用的員工不能看到在企業中的前景，看不到長遠的希望；而企業的文化氛圍，給員工在工作狀態，工作心理上會造成極大的影響，特別是80、90后的員工，如果一個企業的文化氛圍過于陳舊，過于傳統規矩，必然會導致年青人們難以舒暢的投入到工作中。

2.3 外界原因。這是一個極力競爭，甚至不擇手段的時代。在市場經濟猛烈的洪流中，每一個身在其中的企業就像一只航行其中的帆船，必須讓自己擁有足夠而且強大的船員，擁有更高水平的舵手，打造更為堅硬的甲板，升起更耐經吹打的風帆，創造更與眾不同的航向。這就造成了企業與企業之間的競爭，有時甚至是惡性的。

沒有哪一個企業不希望自己擁有大把的優秀人才，沒有哪一個企業不渴求高素質的人才給自己效力，也沒有哪一個企業管理者不希望手下的員工對自己的企業忠誠，對工作充滿激情。

3 80、90后人才流失的原因分析解決策略

3.1 “喜”人的薪酬分配。打破“大鍋飯”的分配制度，建立健全體現人才真實勞動價值的薪酬制度，以業績和效益為基礎的分配制度。薪酬分配制度應該向關鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值。薪酬制度的內容可以結合企業實際多樣化操作。比如實行多元報酬結構的年薪制、風險抵押、人才持股、期股激勵等多種形式分配形式，做到人才報酬與企業的資產增值相聯系，與企業的發展和企業的利益相聯系，使人才體會到企業對其工作業績的認可，并在待遇上得到有效的體現。讓員工在工作任務完成后，拿到心滿意足，真正“喜”人的薪酬。

3.2 “服”人的用人機制。長期以來，一些企業還是徘徊在“論資排輩”的用人機制中。資歷在工作中固然有其一定的優勢，但在變化如此迅速的商業運轉下，誰有擁有更有效的工作方法，更具效率的技術手段，打破常規的有效工作理念，才是一個企業真正需要的。在年青的人身上，擁有一股對于事業理想的銳氣，也擁有永不認輸的信念，他們相信創新和現實的考研，而非“經驗”的主導，他們渴望得到企業的認可和激勵，而非漫長的時間考驗。企業在制定用人機制的時候，必須能夠讓原有的“老人”信服，也必須讓信心滿滿的“新人”知道自己的位置。

3.3 “愛”的激情和挑戰。喜歡選擇自己“熱愛”的行業，喜歡接受不同刺激的挑戰性工作，愛將不可能變成可能，愛讓自己影響身邊的人。這是80，90后的自信自我，開放自由的表現，對于工作他們當然不會按部就班，不會安于既定的環境，他們渴望實現自己的人生價值，發揮自己最為擅長的地方。如果一個企業能夠給予他們這樣的機會和條件，那他們工作起來將充滿激情，無畏任何挑戰。

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【關鍵詞】浙江 中小企業員工 跳槽原因 應對措施

一、緒論

目前我省絕大部分的中小型企業，因為自身規模受限，技術開發能力薄弱，創新水平偏低，同大型國有企業相比有著明顯的劣勢，因此很難吸引和留住優秀的人才。人才的流失，不僅帶走了商業秘密，同時也帶走了公司的客戶，使公司遭受直接的經濟損失，并加重了公司人力成本，也影響了在職員工的穩定性和忠誠度。本文以浙江省中小企業為起點，結合中小企業人才流失現狀以及企業人力資源管理理現狀，深入調查分析員工跳槽的內部因素和外部因素。希望通過對三種群體員工自身因素的調查，幫助企業充分了解員工的職業心理狀態和需求，針對問題提出減少員工流失的應對策略，人才流失的研究對于中小企業的發展具有深遠的意義。

二、中小企業人才流失分析及影響

（一）中小企業人才流失現狀

在競爭激烈的大環境中，由于國內外大型企業對人才的吸引力較強，我省的中小企業始終面臨著“引進人才難，留住人才難，用好人才更難”的困境。研究表明，我省大多數中小企業的人才流動是不合理、不健康的。據不完全統計，我省中小企業普通員工的年流失率已經達到20%～50%，中高級管理人員及技術人員的流失率也達到了20%。

（二）中小企業人才流失帶來的影響

人才是一種珍貴的資源，是企業的資本。人才的流失就等同于企業的珍貴資源流失，在管理方面人才的流失也會給企業帶來嚴重的影響，其主要表現在以下幾個方面：

1.人才流失提高了企業的人力成本。許多企業不但成了免費的培訓學校，而且從企業措手不及的招聘新員工直到他順利勝任崗位工作，單單替換成本就是離職員工薪水的1.5倍，如果離職的員工是企業的核心力量，則代價更高。

2.人才流失破壞員工隊伍的士氣和凝聚力。人才流失的消息對其他在職員工的心理情感及工作態度會產生一定的消極影響，特別是當看到辭職的員工有更好的發展空間時，難免會人心思動，導致以前從未考慮過跳槽的員工受到周圍事物的影響也開始考慮去新的企業中發展。

3.人才流失會影響公司形象與信譽。形象是企業的無價之寶，尤其是企業的信譽，它是企業在長期發展的過程中逐漸累積形成的，過高的員工流動率，會使公眾和顧客對企業的發展或提供的服務產生質疑，有損企業的整體形象和聲譽。

三、中小企業員工跳槽頻率及因素分析

（一）不同年齡層次員工跳槽頻率的調查分析

本文在查閱國內有關文獻的基礎上，采用問卷調查的方法，調查一共分為兩個階段，第一階段隨機調查我省中小企業不同年齡層次的957個員工的跳槽頻率，其中“90后”266人，“80后”445人，“70后”246人；第二階段在第一階段的基礎上對三種群體的跳槽次數及原因進行深度調查。

數據顯示，在各中小企業中，“80后”占據的人數最多，“80后”可以說是企業目前的主力軍?！?0后”、“80后”和“90后”三種不同年齡層次的員工均有跳槽的現象。其中，“90后”跳槽人數占該類總人數的比例是最多的，累計跳槽次數也是三類人群中最多的，跳槽人數中平均每人至少有2次跳槽經歷，且平均跳槽頻率在1.4年一次。“70后”跳槽人數比例最少，平均每人跳槽1.1次，平均跳槽頻率在4.8年一次?！?0后”居中。從跳槽人數、平均跳槽次數和頻率的分析中可以看出企業中跳槽現象趨于年輕化，“90后”正處于步入社會的時期，是企業未來的新鮮血液，但存在的跳槽現象非常嚴重。

（二）員工跳槽因素分析

本部分的調查形式是以開放式的形式調查，讓被調查者根據自己的實際情況描述跳槽的原因，通過對各因素出現的頻次統計得出影響員工跳槽的原因有以下10個方面，排在前2位的影響因素分別為：物質待遇、節假日。

通過將三種年齡層次員工的影響因素進行比對分析，不難發現，影響“90后”的員工跳槽的最主要的因素是節假日，即休假的時間太少；第二個因素就是物質待遇不能如愿，包括薪酬、福利、補貼等；第三個因素突顯了“90后”富有個性的特點，現在的年輕人追求個性，不喜歡受約束，如果在企業中某些方面太受限制，比如上班時間、穿著打扮、工作內容太枯燥等，會使他們產生厭倦的心理，最終離職。影響“80后”員工跳槽的主要因素是物質待遇，大多數“80”后都有了各自的小家庭，對于男性來說，肩上的壓力無疑是加重了很多。因此，他們更需要的是物質追求，用更多的薪酬福利提升生活質量。在職業發展中，晉升是一個必然的話題，對于30歲左右的職場人士來說，是迫在眉睫的憂心。影響“70后”員工的主要因素也是物質待遇，成家以后的員工多多少少需求都和家庭有關。

四、企業管理和員工自身存在的問題

從影響員工跳槽的因素分析中，我們大致可以了解到“90后”、“80后”和“70后”員工的個性化訴求。對于企業管理問題分析，本文主要針對“90后”員工群體進行深入探討。隨著“90后”逐漸成為職場主力，管理問題也隨之涌現。目前，大部分企業的核心領導為“50后”和“60后”，他們采取的傳統管理哲學和管理方式在招人、留人、激勵人等方面表現欠佳。由于“90后”的價值觀和個性與前輩管理者不同，多方面因素導致人才流失，也有一方面原因在與“90后”自身，缺乏忠誠度和責任心，不夠敬業。

（一）企業主要出現的管理問題

1.企業薪酬福利偏低。企業管理中存在不合理的克扣工資行為，例如員工遲到要罰錢等。另外，企業里沒有完善的社會保障制度，容易造成員工心理上不平衡，影響員工的工作情緒，從而導致員工的跳槽。

2.企業未做好職位價值評估，缺乏公平分配基礎。此情況主要存在于國企以及管理不夠規范的中小企業，決定職位實際薪酬的因素僅僅只是企業空缺職位的緊急程度以及員工談判能力的高低，沒有統一標準。這種薪酬確立方式將會導致同一職位上新員工的薪酬比老員工高，這會對老員工產生極大的心理沖擊，從而失去工作積極性與熱情度。

3.職業缺乏發展通道，員工升薪較難。由于企業沒有為員工建立多種渠道的職業發展通路，導致大家都去擠管理層，若員工不能升到管理崗位，其工資、獎金就只能維持在一個固定的水平得不到提高。

（二）員工自身存在的問題

1.員工缺乏對企業的了解。員工若想了解或者融入一個企業，就得從企業文化入手。同時，員工也要加強對自身的了解，保持積極正確的就業觀?？涩F實情況卻是，“90后”求職者剛步入社會，因求職的壓力巨大而不考慮工作是否真正適合自己，總是懷著先干著再說的心態進入企業，不久就發現這并不是自己理想的工作，于是匆忙跳槽，尋找下家。

2.無法承受巨大的工作壓力。伴隨著日益激烈的市場競爭，企業只有不斷追求利潤最大化才能生存發展，而利潤又產生于高效的工作，所以員工承受的壓力也在隨之增大。在上述調查中，我們可以發現“90后”因為壓力過大而跳槽的人數遠遠超過了“80后”和“70后”，新生代員工抗壓能力明顯下降。適當的給予壓力是有利的，然而一旦超出員工所能承受的范圍，就會使員工處在崩潰臨界點，如果壓力一直未能得到有效緩解，員工就會自然而然的考慮跳槽。

五、應對措施

（一）企業該如何預防人才流失問題

“員工都是活生生的個體，尤其在今天的互聯網時代，年輕一代無論是在眼界、知識結構還是訴求上都有了很大的變化。管理者最重要的就是發現他們的訴求。”心融集團總裁、著名應用心理學專家馮耘說道。

1.為員工打開進取通道。訴求是個性化的，每個個體都有不同需求，但唯一的共性就是每個員工都看重自己在公司的發展，為了給員工更好的發展，在企業架構里必須要有接班人管理計劃，俗稱“培養一批小蘿卜”，一個蘿卜一個坑，如果在職員工離職或晉升，空缺的位置必須得有經過栽培的小蘿卜補上，讓員工看到自己事業發展的通路在哪里。

2.巧妙利用激勵因素，讓員工自覺調整行為。新生代員工注重自我利益，行為靈活多變，一旦意識到在組織中只有某些行動才能獲得更大的收益時，他們會迅速調整自己的行為方式，適應組織要求。例如，銷售類的員工，以拿下目標大客戶的數量和為公司帶來的利潤按比例計入銷售業績，從而獲得相應的提成和獎金。

3.豐富薪酬計劃和福利項目。馬斯洛需要層次理論表示企業在激勵員工時應優先滿足員工的低層次需要，當其效果減弱時，企業應該滿足員工較高層次的需要，以此來促進員工為企業創造更多的價值。然而，我認為低層次的需要已經起不到激勵作用了，而較高層次的需要又不能同時滿足每個員工，所以企業應該創新一下薪酬計劃。不同年齡層次的員工需求也是不一樣的，甚至同一個人在不同時間的需求也是不一樣的。比如有些員工今年只想要體驗一次國外旅行，明年要準備結婚，最需要一段小長假度蜜月等等。公司不妨可以嘗試在中高層每月的薪酬計劃表中多添加幾個相對與工資等價的項目。例如假期、公費國內旅游（可帶2個家屬）等等，讓員工自由選擇自己所最需要的一個項目，也可以照常只選擇應得的工資。

（二）員工該怎樣穩定自己的職業

1.學會自我定位。樹立良好的職業道德觀，要經常對自己進行反省、分析自己的優劣勢，不要盲目“改行”去做老板。應當善于制定自己的職業生涯規劃，適善于應變外部環境的變化，領導最需要什么，就努力朝什么方向去發展，讓領導看到自己的能力，提高自己的晉升幾率。

2.用積極的心態看待挫折。在個人的職業生涯中免不了種種逆境，如業績壓力、人際關系的困境、上級的處事方法不得當、對薪酬和職位的失望等等。不管遇到什么挫折，都要用積極地心態去面對，最重要的一點不要在工作中表現出負面情緒，避免影響領導、同事或者客戶。

六、總結

本文在大量查閱資料和走訪企業的基礎上，通過理論與實際相結合的方法，對當前我省中小企業人才流失問題的現狀和具體原因進行了調查研究，分析了企業管理中存在的問題和不同年齡層次的員工自身存在的問題，從企業和員工兩個角度出發對控制人才的流失提出了一些建議。當前企業的人力大軍主要是“80后”，在未來的發展趨勢中，“90后”將成為企業的核心力量。筆者希望本文通過對三種群體員工自身因素的調查，以及針對問題提出的策略，可以幫助部分中小企業減少員工流失率，能夠為企業如何從組織的角度加強內部管理，為員工如何從自身的角度提高職業穩定性，提供企業管理和職業生涯管理的理論借鑒和學術參考。

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關鍵詞：民營企業 員工流失 流失管理 應對策略

中圖分類號：F276.5文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）24-0220-02

據統計，中國民營企業的員工流動率接近50%，而有一些民營企業的員工流失率竟達到了70%。民營企業因其機制靈活、有較大的經營自，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優質人力資源上比國有企業有更大的優勢，但在這種優勢下，也隱藏著一些問題。比如，有的管理者不在乎員工的高流失率，不計算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其他深遠的負面影響。員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。本文試圖就這一問題產生的原因及其管理對策作些探討。

一、中國民營企業員工流失的現狀及危害原因分析

近年來，隨著市場經濟的發展，各種企業人才流失嚴重。這種情況的出現，嚴重削弱了企業競爭力。

企業缺乏明確的發展目標，或因經濟環境的不穩定，企業本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發展前途，沒有安全感。企業內部管理混亂、缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高，也都不同程度地導致員工跳槽，但整合起來，造成員工高流失率的主要原因的企業在管理上的不到位，或者說企業對人力資源管理的環節及管理質量都有待改進。

二、中國民營企業員工流失的原因分析

如何扭轉人才流失的不利局面，是事關企業生死存亡、亟待解決的一個重大問題。根據調查分析，近年來民營企業員工流失的原因主要有以下幾點：

1.人才流失對企業的危害。 人才流失帶給企業的危害，是和其離職前在企業肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業的是經營理念的中斷、團隊不穩甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失是企業核心技術的流失和在研發項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業的危害更是致命的。核心技術和商業機密盡失，市場被對手所侵占，企業因此在和對手的競爭中失去優勢。 對公司員工的心理和企業整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業員工心態不穩、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體離職潮，禍及企業全面。 企業經濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等以及人才重置成本，是企業必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

2.工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受。多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。員工的勞動強度遠比一般國有企業大。這主要緣于企業對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。

3.處罰嚴重、工作壓力大。民營企業在管理狀態上大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業處罰是隨機的，制度健全的企業，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規范等方面。個別企業員工的處罰扣款達當月工資總額的1/3。當然，適當的處罰有利于保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環境下工作時，其工作質量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

4.員工職業生涯計劃難以實現。 一般來說，人們應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業發展計劃。企業員工的職業發展途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級和崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與中國勞動力市場不成熟及民營企業發展不充分、用人制度不完善等有關系。

三、員工流失管理對策

根據對民營企業及員工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足于企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念及管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

1.確立“以人為本”管理思想，培養文化凝聚力。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在貿工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，也才會有好的利潤，員工是第一位的。這種人本精神應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓，工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感受。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企業的“雙贏”。

2.建立制度化約束機制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金；其次，可實行培訓賠償制度。企業可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業因此不敢花錢培訓員工的誤區。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業利益共享、風險同擔，有利于員工穩定。

3.內部管理規范化。要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規范化管理。首先，企業要有既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃：應根據經營發展戰略和企業實際要求來制約人力資源的招聘、培訓、提升等具體計劃，而且這些規劃或計劃信息要盡量使員工知曉，以便員工據此制定自己的發展計劃，讓員工感到自己在本企業還有發展的機會，有助于提高員工留任率；其次，明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。另外，幫助員工制定職業生涯計劃，即幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業發展的階梯。讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致。

4.管理專業化。管理專業化就是要實現具有專門管理知識的人來管理企業，具體做法如下：（1）建立領導團隊，管理人才專業化。管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司的高級職位，并得到一定信任。引進職業經理人應該說只是一個逐步趨勢。家族企業引進人才應根據自身經營實踐，其基本方式可以如下：從外部引進職業經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命?！坝萌瞬灰伞币膊⒎请S便用誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較高的崗位上安排外來經理，對其進行觀察、考核、培養，合適的再給予進一步重用。（2）給與外聘經理人員必要的支持與引導。外聘經理人一般素質較高，但也需要時間去適應新的組織環境，去處理好與家族經理人員之間的關系，處理好與創業元老之間的關系?？赏ㄟ^舉辦一些小型休閑茶會，多多增加外聘經理與家族經理人的感情交流，這是情感支持。同時，通過與家族經理人及創業元老在創業前或創業后訂立一些協議，明確他們的權責利關系。同樣這一點也適用于外聘經理，這是制度支持。（3）建立內部人才競爭機制。實行試用制或降級制，使其他員工的不滿轉化為監督激勵外聘人才的情感激素。同時，企業內人才的激勵要廣開思路，不僅可以通過職務晉升，還可以給人才提供學習機會或深造機會，或是獎勵期權的方式來彌補其他員工。

考文獻：

[1]陳修文.民營企業人才流失問題探討[J].山東理工大學學報，2005，(3).

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[3]李揚洋，孫永朋.營銷觀念與營銷人員激勵機制的研究[J].商場現代化，2005.