資本運營精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇資本運營范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：企業集團資本運營模式

當今世界經濟格局已進入以大公司、大集團為中心的時代。我國已經明確以發展具有國際競爭力的大型企業集團作為今后企業改革與發展的重點，中國企業正面臨以增強核心競爭力為基礎的戰略轉型期。。所謂資本運營，就是對集團公司所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度地實現增值。從這層意義上來說，我們可以把企業的資本運營分為資本擴張與資本收縮兩種運營模式。

一、 擴張型資本運營模式 資本擴張是指在現有的資本結構下，通過內部積累、追加投資、吸納外部資源即兼并和收購等方式，使企業實現資本規模的擴大。根據產權流動的不同軌道可以將資本擴張分為三種類型：

1、橫向型資本擴張 橫向型資本擴張是指交易雙方屬于同一產業或部門，產品相同或相似，為了實現規模經營而進行的產權交易。橫向型資本擴張不僅減少了競爭者的數量，增強了企業的市場支配能力，而且改善了行業的結構，解決了市場有限性與行業整體生產能力不斷擴大的矛盾。

2、縱向型資本擴張 處于生產經營不同階段的企業或者不同行業部門之間，有直接投入產出關系的企業之間的交易稱為縱向資本擴張?？v向資本擴張將關鍵性的投入產出關系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業對市場的控制力。3、混合型資本擴張 兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業之間進行的產權交易稱之為混合資本擴張?；旌腺Y本擴張適應了現代企業集團多元化經營戰略的要求，跨越技術經濟聯系密切的部門之間的交易。它的優點在于分散風險，提高企業的經營環境適應能力。

二、收縮型資本運營模式 收縮性資本運營是指企業把自己擁有的一部分資產、子公司、內部某一部門或分支機構轉移到公司之外 ,從而縮小公司的規模。收縮性資本運營是擴張性資本運營的逆操作 ,其主要實現形式有 :

1、資產剝離 資產剝離是指把企業所屬的一部分不適合企業發展戰略目標的資產出售給第三方 。資產剝離主要適用于以下幾種情況 :(1 )不良資產的存在惡化了公司財務狀況；(2 )某些資產明顯干擾了其它業務組合的運行 ；(3 )行業競爭激烈 ,公司急需收縮產業戰線。

2、公司分立 公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配給母公司的股東 ,從而在法律和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。

3、分拆上市指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。

4、股份回購股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發行在外的股份 ,適時、合理地進行股本收縮的內部資產重組行為。

三、 資本運營創新模式的探索 1、TCL集團―整體上市模式 2004年1月，TCL集團的“阿波羅計劃”正式得以實施。即TCL集團吸收合并其旗下上市公司TCL通訊，實現整體上市。這是企業集團資本運營的一個里程碑。集團整體上市將給集團以更大的運作平臺。

2、德隆集團―行業整合模式 一個產業規模很大、很分散，怎么整合？德隆的選擇是，把資本經營作為產業整合的手段。通過資本經營，收購同行業中最優秀的企業，然后通過這個最優秀的企業去整合和提升整個行業。

3、海爾集團--產融資本結合模式 當產業資本發展到一定階段時,由于對資本需求的不斷擴大,就會開始不斷向金融資本透；而金融資本發展到一定階段時,也必須要尋找產業資本支持,以此作為金融產業發展的物質基礎。于是,產業資本與金融資本的融合就成為市場經濟發展的必然趨勢。

重視資本運營的戰略地位，借鑒成功的運營模式，并在現實的運作中不斷地探索和創新，這對我國企業集團的發展有著深遠的意義。

參考文獻：

范恒山資本運營•理論脈絡中國財政經濟出版社 2000

篇(2)

盧文兵以前從事的是餐飲行業。小肥羊算上加盟店的收入有六七十億，這個規模在內地餐飲業里排名第一。但在人口只有700萬的香港，一個未上市的餐飲公司年銷售額也可以有這么大。除這家公司外，香港還有幾家年銷售額幾十億元的大型餐飲集團。為什么香港餐飲業的集中度如此之高，而內地餐飲業的集中度如此之低？

這是因為中國的餐飲業習慣自我積累，掙點錢，開一家店，掙點錢，再開一家店；10年開了10家店，20年開了20家店。這也是中國很多民營企業的慣常之路，但香港的公司不是。以美星為例，它和一家房地產公司合作，每當有樓盤開業的時候，美星餐飲就跟著進駐，所以它發展得很快。另外幾家則是通過上市保持了很好的發展。而本土自我積累型的企業發展太慢，想要快速發展，就需要借助外部的資金與力量。

傳統民營企業借助外部資金時有兩條路：一是銀行貸款；二是民間借貸。但這兩條路都很難走。

小肥羊曾經找過銀行貸款。2004年底，小肥羊要囤積來年秋天前的羊肉，于是找銀行貸款。銀行要抵押物，小肥羊沒有；銀行讓小肥羊找擔保公司，擔保公司也要抵押物，因此無法貸款。

盧文兵找到小肥羊的開戶銀行——包頭商業銀行。盧文兵表示，包商銀行要是給小肥羊貸款3000萬元，以后就長期合作，小肥羊明年年初增資擴股，會增加大量資本金，這次要是貸不了，以后就不合作了。銀行內部協商后，最后批了這筆3000萬的貸款，但是利率上浮70%。

第二年小肥羊增資擴股1億元，兌現了承諾，將這筆錢存在了包商銀行。2006年后，又進來2億元資本金，小肥羊就有了3億元現金，不需要貸款了。可這時，銀行卻希望其貸款，還給出了很優惠的政策，利率下浮30%。

再后來，盧文兵投資了一家馬鈴薯企業，貸款利率也要上浮，有些銀行還要求繳納50萬元的信用費。這對民營企業非常不公平，銀行業績增加了，但民營企業的資金成本也高了。

從這兩個故事可以看出，民營企業喜歡銀行，但是銀行不喜歡民營企業。中國的銀行貸款結構有問題，民營企業獲得貸款的可能性非常小，尤其是小微企業，基本貸不上款。小肥羊現金流特別大，在國外貸款是沒問題的，而在中國貸款要看資產規模，哪怕是一堆沒用的資產也行。

當前，中國的金融利率還是受管制的，這使得民間借貸大量存在。去年內蒙古發生了好幾起高額利息的民間融資，其中包頭有兩三起，不僅在內蒙古，在長三角、珠三角也出現了很多中小企業主跑路的情況。

民間借貸通常二分、三分利，一年就要20%、30%的收益。在中國，很少有行業能達到這個收益，做實業基本上不可能靠民間借貸賺錢，所以企業最好別走向民間借貸，一旦走向民間借貸，離死就不遠了。

從間接融資轉向直接融資

那么，民營企業如何打破靠銀行貸款、民間借貸的傳統融資方式呢？從銀行的間接融資轉向私募的直接融資是不錯的選擇。未來，中小民營企業私募融資的比例將顯著提升。

2013年7月，國務院辦公廳下發了金融“國十條”，其中一條是放寬創業板的上市條件。此外，還有一個很大的政策變化，就是搞場外交易，比如中關村、天津泰達開發區、武漢經濟技術開發區電子交易平臺等。場外交易市場、新三板上市交易規模都在擴大，甚至內蒙古也有股權交易所在籌辦。小微企業的未來融資將從民間貸款、間接融資轉向直接融資。直接融資已經有成熟的模式，先是天使投資，之后是VC投資，最后是上市。

直接融資有幾個好處：一是引資；二是引智，吸引好的團隊；三是定方向。一家企業被風投投資后，企業就變成毛驢，風投變成趕驢人，每天拿著鞭子讓企業快跑。企業如果不引進風投，自己慢慢發展，弄多大算多大；一旦引進風投，它跟你對賭，你發展慢了，就得多給風投股份。企業有了外力的督促，就會發展得更快。

在直接融資之前，你要想好自己是否真想做大。我接觸過很多民企老板，有的民企老板沒有很大的胸懷，覺得一年賺一兩百萬挺好，有車、有房、能出國旅游，沒必要搞大。事實上，不同的發展模式取決于老板的價值觀，如果覺得企業不大、自己經營也蠻好，那就不要苛求自己。一些企業上市后，社會壓力很大，有點問題就被媒體炒得很厲害，創始人睡不著覺，頂著壓力忙公關，各種事兒很多。中國民營企業環境不好，大家必須理解這點。

如果你決定了融資，選擇做大及上市之路，那么就要從現在開始規范，不規范會有很大風險。中國的政策環境越來越要求規范，如財務規范、稅務規范等。不難發現，現在上市越來越難，想在銷售利潤方面做點文章，幾乎沒有可能性。有家企業為了早一年上市，想去補繳之前一年的稅。盧文兵勸那個老板千萬不要這么干，一旦你去補稅了，就證明你之前偷稅漏稅了，稅務局據此處罰就更麻煩了。

另外，直接融資進入后，會改變企業的資本結構。我原來在內蒙古體改委工作，上世紀80年代初到90年代的時候，當地國有企業大量破產，究竟是什么原因？我們調研后發現，當時國家沒給企業投入多少錢，所有資本都靠銀行貸款，企業實際上都是在給銀行打工。與此對應的例子是京東商城，它一開始就虧損，虧損了很多年，如果從銀行拿錢，后續虧損還不上貸款，資金鏈很可能就斷了，但它是從資本市場拿錢，一輪輪拿，虧得起。所以，企業要注意資本結構，比如固定資產、流動資產的比例。傳統民營企業都希望固定資產多些，習慣于先弄一塊地，然后蓋一棟房子，再添點設備。這個理念是好的，但像耐克、阿迪達斯這種企業，幾乎沒有固定資產，包袱特別小，賺錢特別靈活。

一些企業沒有處理好固定資產與流動資產的關系，把流動資產貸款用做固定資產投資，也就是短貸長用，這種做法風險很大，一旦后續無法再從銀行貸款，資金就循環不起來，就會出問題。

投資人關心什么

私募融資之后，投資人關心什么？一是團隊，二是商業模式，三是核心競爭力。

加入小肥羊前，我曾在蒙牛工作。很多人以為，蒙牛是一家固定資產很大的企業。但實際上，蒙牛早期的工廠土地基本是政府白給的，廠房也是靠政府補貼建的，生產設備則是靠融資租賃，每年利樂包達到一定耗用量，幾年以后設備就歸蒙牛所有。這樣一來，土地、廠房、設備都有了，蒙牛只要投入些流動資金就行，而它有時還向政府要流動資金，基本上屬于輕資產公司。此外，蒙牛的奶牛是老百姓養的，各地經銷商都是打多少錢發多少貨，不賒欠一分錢貨款，這樣奶源和渠道問題也解決了。

這是一個經過深思熟慮的商業模式。當年蒙牛沒錢，只能利用社會資源。一個企業商業模式設計得好，就可以占用上下游資金。采用經銷商制時，蒙牛給了經銷商很高的利潤率，在高利潤的刺激下，經銷商的投入越來越大，蒙牛銷售額也越來越大。隨后蒙牛調低利潤率，只有以前的一半甚至1/3，這意味經銷商要做出以前幾倍的量才能獲得同樣的收入，但此時經銷商已不可能放棄和蒙牛的合作，因為它之前的所有投入都是為蒙牛做的。蒙牛的錢干嘛去了？都打廣告了。

三聚氰胺風波時，蒙牛沒有死，它不可能死。設想一下，有100萬奶農在為蒙牛服務，如果蒙牛死了，那奶牛怎么辦，奶農怎么辦？此外，還有無數經銷商、無數奶站甚至運奶車等，蒙牛的鏈條上綁定著四五百億元的資產，政府只能保護蒙牛。

和蒙牛同城的另一家牛奶企業，最后因為商業模式不對垮了。在營銷上，蒙牛的策略是經銷商必須先打錢，然后蒙牛才發貨，賣得越多折扣越大，通過這個杠桿來調節經銷商。但那家牛奶企業不是，它是辦事處直銷制，在很多城市設立辦事處，辦事處去賣貨，最后貨放出去了，貨款卻難收回來。此外，這種模式需要大量資金，10個億的銷售額，至少有五六億元壓在渠道上，存貨占用了很多貨款。而蒙牛把產品賣給經銷商，每個經銷商都給蒙牛創造幾千萬元利潤。

在供應鏈外，生產、營銷、品牌建設等環節，都有很多創新的商業模式，比如漢堡王和肯德基、麥當勞等公司的做法。漢堡王這家公司沒有一家直營店，只有一家加工廠，其他都是加盟店。每個加盟店需要一次納加盟費，之后每年再交品牌使用費，以及按照營業比例交廣告使用費，購買它的產品。漢堡王的總部只負責做漢堡。一個加工廠，對應無數的加工店，無數加工店每天給加盟店配貨。

肯德基剛到中國的時候也是這樣，幾乎所有的店都是加盟店。后來肯德基做大了，才不斷地收回加盟店。麥當勞的加盟店很多，但做得也很好?？系禄?、麥當勞在中國的一次性加盟費大約600-800萬元，每年再按比例收廣告所得費。這就是國外大公司的品牌魅力。河南有家餐飲企業，真正的直營店只有四五家，其他六七百家都是加盟店，做得非常好。加盟店通常一家收三五萬元加盟費，六七百家就有兩三千萬元，這個就是做資本運營。

需要注意的是，企業有好的商業模式并不等于有好的盈利模式。有的企業商業模式很好，但是找不到盈利模式，這個也是不行的。以雙匯為例，雙匯在中國肉制品業中排名老大，在全球大約排前五六位。它的盈利模式靠賣肉嗎？不是！

2005年盧文兵曾去雙匯考察。雙匯產業布局非常好，飼料、養豬、屠宰、分割，之后豬肉進入超市便利店，豬蹄硬殼做藥，排骨做成骨膠原，還有各種火腿腸。盧文兵細看之后發現，雙匯的肉餡、里脊肉、排骨等都不賺錢，那什么賺錢？骨頭賺錢。骨頭被做成骨膠原，利潤率特別高。高到什么程度？百分之五十，而且沒有其他企業做，就雙匯一家。當時方便面企業的大骨湯都是從日本購買的，技術源于日本，雙匯引進這個技術后，享有了3年的高利潤期。除骨頭之外，雙匯火腿腸起初的利潤還可以，后來也不高了，那靠什么賺錢？靠火腿腸包裝膜。雙匯從日本引進了火腿腸的塑料薄膜，利潤也非常高，因為當時中國生產不了。

所以在商業模式中，首先要研究行業發展規律，確定哪段賺錢、哪段不賺錢。做企業不可能所有環節都賺錢。有些業務可以不賺錢，但是一定要有幾項賺錢的。要找到盈利模式，找到賺錢的環節。

靠并購發展

以前，民營企業做大做強通常有三種類型：一是自我積累型；二是外力推動型；三是并購發展型?，F在，小微企業想做大，絕對不能單靠自我積累，必須靠外力推動。以近幾年發展很快的雙匯為例，它基本上把各個省的肉聯廠都收購了，成為中國最大的肉制品企業，集團銷售額達到500億元。

小肥羊發展也是靠并購。2004年底時，小肥羊有上百家加盟店，直營店只有16家；2010年底時，直營店從16家增加到240家，其中至少購買了五六十家加盟店，貢獻了很大的利潤。小肥羊收購加盟店時，給每家店3倍市盈率及一半裝修款，如果對方不賣，就取締對方到期后的加盟權。被收購的五六十家店，平均每家店增加100萬元利潤，總共有五六千萬元，每股收益增加五毛。小肥羊賣給百盛時的市盈率是35倍，給加盟商3倍的市盈率，卻得到了30多倍的市盈率，增加了10倍，很劃算。就此而言，小肥羊的資本運作是并購發展的一個典型。

未來20年，中國企業面臨很大的并購機會，可以通過并購重組發展壯大，這不僅適合于上市公司，也適合未上市企業?，F在很多大集團為什么發展這么快？絕對是靠并購，因為并購以后容易產生壟斷利潤。當前，大國企在并購，民營企業也在并購；并購既有同業的并購，也有產業鏈上下游的并購。假設你的商業模式挺好，有融資能力，團隊也挺強，想上市怎么辦？收購3-5家同行企業。

比如盧文兵投資的一家生物疫苗公司，現在銷售收入是1個億，利潤三四千萬元，如果我們在同行業找到一兩家企業，收購或是合并，兩年以后就可能上市了。此外，還可以在產業鏈上下游做并購，比如疫苗是賣給養雞場、養豬場的，就可以收購一個大的養雞場、養豬場。所以企業小不可怕，關鍵是看是否理解了并購的門道。

有的老板會覺得，自己的企業不可能上市。大約2007年時，包頭有一家做鋼鐵的民營企業，銷售額100多億元，利潤有6個億，行業排名100位以后。在這種情況下，這家企業上市的可能性一點都沒有。中國鋼鐵行業是被并購、被重組、被關閉的對象，能生存就不錯了，所以只有一個辦法，趕緊賣給包鋼，賣掉就賺了，賣不掉5-10年企業就完了。

所以如果想上市，就要先分析所在的行業，如果一輩子也做不進行業前100位，上市就一點可能性都沒有。如果是一家民營企業，在行業排名也比較靠前，怎么辦？賣給別人。就像朱新禮（匯源集團創始人）講的，做企業就像養兒子一樣，等長大了就像賣豬一樣。對于一家上市公司來說，只要你企業各方面做得好，利潤率也好，它肯定想買?？梢宰寣Ψ礁冬F金，也可以換股，這樣就能坐享股東收益。

企業家通常需要具備四種能力

第一，造物的能力。即產品制造能力，一個企業家要為社會、消費者奉獻最好的東西，價廉物美的東西。第二，造事的能力。會講故事，能夠說服消費者，說服合作伙伴。企業上市，股民關心的并不是上市前的事，而是上市后會有怎樣的發展，所以會講故事很重要。第三，造勢的能力。第四，造人的能力。搭建團隊，為企業的發展培養人才。

篇(3)

基礎：追求創新理念，夯實運營平臺

理念創新是所有創新的基石，平臺建設是資本運營的開端。深圳廣電集團資本運營戰略的實施得益于“百億集團”目標的提出和資本運營觀念的確立，以及對資本運營平臺的建設與夯實。

一、“百億集團”目標的提出及資本運營觀念的確立。近年來，深圳廣電集團經過持續發展，已經逐漸形成了要將集團建設成為與深圳實力地位相適應、躋身全國廣電第一方陣、總資產超百億的大型現代文化傳媒集團的發展目標。為了實現這一目標，深圳廣電集團提出全面實施“六大工程”：一是實施傳播能力提升工程，著力打造多媒體傳播平臺，以“新聞立臺”為抓手，牢牢把握輿論宣傳主導權，引領主流價值觀，全面提升媒體傳播能力，發揮“輔政親民”作用；二是實施衛視跨越發展工程，著力打造深圳衛視旗艦品牌，使深圳衛視躋身全國第一方陣，并依托深圳衛視國際頻道，在國際上形成強大的文化競爭力和影響力；三是實施內容精品打造工程，著力打造更多體現社會主流價值觀和有文化引導力的文化精品，全方位體現全球視野、國家立場、深圳表達；四是實施媒體跨界融合工程，著力推進傳統媒體與新媒體融合發展，推動“三網融合”、互聯網等新媒體業務快速發展，構建跨媒、跨界、跨地的傳媒產業鏈；五是實施產業優化升級工程，著力打造主業突出的多元化產業發展格局，積極拓展投融資渠道，加快打造資產超百億元的大型現代文化傳媒集團；六是實施體制機制創新工程，著力打造符合市場規律、高效協調運轉的現代企業管理運營制度，加強領軍人才與團隊引進力度，積極構筑人才高地。

“百億集團”目標的確立和“六大工程”的全面實施，推動了該集團在新聞宣傳、內容生產、產業發展等方面取得了快速進步，更促進了該集團在發展戰略、發展思路、精神狀態等方面的重大革新。面對國內同行在資本運營領域的長袖善舞，深圳廣電集團較早認識到了靠傳統的“滾雪球”方式發展已經遠遠無法跟上社會經濟發展、同行發展的步伐，只有在傳統發展方式之外開辟另一路徑，確立以資本運營推動集團事業產業發展的理念，并將其作為集團長期發展的重要策略，才能獲得集團的另一片發展天地。深圳廣電清楚地知道，包括傳媒企業在內的中國企業發展至今，已經進入了“用資本說話”時代，通過資本的力量，可以更為有效地整合各類資源，迅速、直接地實現規模經濟或范圍經濟，快速做大做強。盡管現行政策對廣電資本運營存在著諸多限制，但在政策允許的范圍內，最大可能發揮資本運營的作用，則是當前傳媒爭取最大可能做大做強的現實選擇。

二、建設運營平臺，完善輔助支撐。建設資本運營平臺，完善輔助支撐是深圳廣電集團資本運營的開端。深圳廣電集團主要從三個方面進行資本運營平臺建設：一是在組織架構建設方面，該集團在成立之初就采取了扁平化管理的組織架構，通過設置經營管理中心及下設投資發展部，統一調配集團各種資源，具體負責集團的投融資事宜，真正建立起了由集團統一領導、直接指揮、便捷靈活的資本運營組織架構和機制。二是著力于建設影視劇、新媒體、有線電視網絡三大投融資平臺。近年來，該集團先后投拍幾十部影視劇，在取得不錯收視效果與社會效益的同時也取得了較好的經濟收益。通過聯合全國媒體成立華夏城視網絡電視股份有限公司，合作運營城市聯合網絡電視臺(CUTV)等，該集團形成了新媒體投融資平臺。于2008年上市的深圳市天威視訊股份有限公司（以下簡稱“天威視訊”）已經成為了該集團有線電視網絡投融資的重要運營平臺。三是完善投融資的輔助支撐建設，嚴格按照主管部門制定的針對市屬國有文化集團的涵蓋資產管理、負責人考核、薪酬管理、投資管理、產權變動管理、資產評估管理、貸款擔保管理、資產減值準備管理的“1+7”文件精神，制定了相關規章制度，明確了集團投融資的基本流程、議事規則、審批權限、監控監管、責任追究等重要事項，嚴格按照審慎性原則，確保集團投融資對于國有資產的保值增值功能。

此外，人力機制改革、制播分離機制改革、公司化改革也在推動該集團資本運營開展中起到了重要作用。

實踐：做大產業規模，做優產業結構

一、以保持廣告產業穩步增長為目的的資本運營。近年來，深圳廣電集團廣告收入持續快速增長，這一方面得益于整個國民經濟形勢的平穩快速發展和集團廣告管理機制不斷創新的結果，另一方面則緣于集團以資本運營促進廣告產業發展的各種努力。為了規范運營管理，激發創新活力，集團先后成立多家獨立公司化運營的廣告經營公司，助推廣告產業做大做強。2007年6月，集團聯合旗下深圳市深視廣告傳播有限公司成立深圳市廣電生活傳媒股份有限公司，主營深圳電臺生活廣播的廣告業務及節目制作。2008年1月，集團獨資成立深圳市深視體育健康文化發展有限公司，主營廣告業務及節目制作。2008年10月，集團聯合鳳凰衛視所屬深圳市梧桐山電視廣播有限公司合資成立深圳市合眾傳媒有限公司，并實現控股，開展以廣告業務為主的廣電媒體跨地區合作。2009年10月，集團獨資成立深圳市環球財經傳媒有限責任公司，主營廣告業務與財經頻道節目制作。2010年8月，集團獨資成立深圳龍媒影視文化傳播有限公司，主營廣告業務與娛樂節目制作等。2011年4月，集團獨資成立深圳花朵文化傳媒有限公司，主營少兒頻道廣告業務、節目制作及衍生產品開發等。通過上述努力，深圳廣電集團建立起了以集團本部廣告經營為主體，以各獨資或合資運營公司為支撐的廣告產業運營新體系，有效推動著廣告收入的快速平穩增長。

二、以提升網絡產業運營水平為目的的資本運營。為了促進深圳有線電視網絡整合工作的早日實現，推動深圳有線電視網絡運營水平的快速提升，深圳廣電集團近年來創造性地通過“網臺入股模式”實現了對深圳全市四個“網絡運營商”――天威視訊、深圳天明廣播電視網絡股份有限公司、深圳天寶廣播電視網絡股份公司和深圳天隆廣播電視網絡股份公司的全資擁有或控股。在“網臺入股模式”下，深圳各區產權所屬單位（含區、街道辦）以原臺、網資產出資，該集團以現金、實物等資產出資，共同組建由該集團控股的網絡股份有限公司?！熬W臺入股模式”打破了深圳有線電視整合工作長達8年的“行政劃撥”模式“僵局”，基本實現了深圳“全市一張網”的廣電網絡新格局，使得該集團的網絡資產規模比過去擴大了2倍，為做大做強事業和產業提供了強有力的平臺。對深圳有線電視網絡的成功整合也成為深圳廣電集團資本運營的亮麗一筆。

作為資本運營的又一力作，深圳廣電集團成功運作天威視訊實現上市，對推動深圳有線電視網絡成為全國最好的有線電視網絡起到了關鍵作用。1995年1月，天威視訊成立，成為了我國第一家建設經營有線電視網絡的股份制企業。集團成立后，天威視訊正式成為其控股子公司。2008年5月，在集團的成功運作下，天威視訊實現上市。截至目前，集團占有該公司61.省略）”正式啟動運營，并獨資成立深圳時刻網絡傳媒有限公司，開啟新媒體發展大門。2011年，深圳廣電集團聯合蘇州市廣播電視總臺等19家國內知名媒體共同出資設立華夏城視網絡電視股份有限公司，合作運營城市聯合網絡電視臺（CUTV），深圳廣電集團為第一大股東，開創了中國城市媒體合力發展新媒體的新模式。目前，該公司合作運營形勢較好，新申請加入股東持續增多，公司正積極增資擴股，力爭盡快實現盈利并上市。2011年初，集團在完成IPTV集成播控平臺建設基礎上正式獨資成立深圳廣信網絡傳媒有限公司，布局三網融合新業務。

在新業務開發方面，2004年11月，由深圳市電視臺和天威視訊共同出資設立深圳市移動視訊有限公司（以下簡稱“移動視訊”）。深圳廣電集團成立之后，深圳電視臺持有的移動視訊股權轉歸集團。目前移動視訊已經形成涵蓋深圳市內公交、地鐵、戶外等多種移動媒體，經營影視節目播出服務、廣告資訊服務、戶外大屏幕廣告播出服務等業務，經濟效益顯著的成熟新型業務公司。2008年3月，集團在保證對廣電產業控制的基本前提下，引入市場化運作機制，與中國華建投資控股有限公司合資組建宜和購物公司，主營零售業務。2008年8月，集團聯合下屬移動視訊、天隆公司合資成立深圳市天和信息服務有限公司，整合集團客戶資源，開拓集團客戶價值，提升集團整體創收能力。2010年6月，集團與中廣傳播有限公司、廣州市電視臺共同出資組建廣東中廣傳播有限公司，并具體負責廣東中廣傳播有限公司深圳分公司的具體運營，進軍中國移動多媒體廣播電視（CMMB）業務。

四、以壯大內容及其他產業實力為目的的資本運營。近年來，在制播分離體制的有力推動下，深圳廣電集團借助資本運營手段推動著產業的發展壯大。體育健康公司、環球財經公司、生活傳媒公司、花朵傳媒公司、龍媒影視公司等公司的成立，既為廣告產業的做大做強奠定了基礎，又為內容產業的發展提供了重要保障，催生了系列優秀欄目。集團近年來還先后投入上億元投拍幾十部影視劇目，在打造了包括《命運》《馬文的戰爭》《親兄熱弟》《少林寺之僧兵傳奇》《女人花》《家有爹娘》《和空姐一起的日子》等一批影視精品的同時，更取得了較為明顯的投資回報。集團還在原深圳電影廠基礎上于2006年4月成立深廣傳媒有限公司，負責影視劇生產工作，成為其發展內容產業的重要平臺。

在做好內容產業的同時，集團還積極通過資本運營拓展會展業務、地產開發、餐飲物業、國際業務、報紙等其他各種產業類型。2002年10月，集團整合深圳電視報與深圳市深視傳媒有限公司資源，成立深圳市深視傳媒有限公司，經營報紙出版、發行和廣告等業務。2003年3月，集團成立深圳市文化產業（國際）會展有限公司，主營承辦、合作舉辦國內外文化產業會議和展覽活動，提供文化產業咨詢、中介和文化產品的版權、產權、技術轉讓交易等服務。2005年，集團整合所有物業、后勤資源，成立深圳市廣視后勤管理有限公司，主營餐飲及物業管理等。2008年1月，集團獨資成立深圳廣播電影電視文化產業有限公司，從事文化產業開發、房地產開發等業務。此外，集團還成立深圳廣播電影電視集團國際公司（SZMGI），積極進軍香港市場，提升其在香港的國際影響力，公司主要進行國際頻道營運、內容制作、節目交易、藝員經紀等。

思考：把握政策導向，強化風險意識

深圳廣電集團的資本運營，一直以來嚴格遵循投融資的謹慎性原則，做到融資周密考慮成本，投資嚴格控制風險，實現了產業規模由小變大、產業層次由單一變多樣、部分業務由培育變成熟，有效推動了“百億集團”目標的實施和集團的做大做強。其經驗主要如下：

一、服從政策是前提，會用、善用政策是關鍵。目前，我國傳媒業施行的是“事業單位，企業化管理”的運行體制，屬于特殊的事業單位。媒體在進行資本運作的過程中必須服從政策的規定。媒體必須準確理解政府和上級主管部門的相關政策、規定，按規則行事，做到“會用”政策；媒體還必須在深刻理解政策的基礎上，在政策許可的范圍內能夠做哪些方面的資本運營工作，做到“善用”政策；媒體還必須保持探索的熱情，積極爭取政策的支持，在政策許可的范圍內進行新的資本運營方式的嘗試，創造條件建立資本運營的“緩沖區”，實現突破。深圳廣電集團在資本運營的過程中，正是堅持了服從政策，會用、善用政策，才在政策許可的范圍內發揮了資本運營的功能，抓住了發展機會，為集團做大做強奠定了必要的基礎。

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[關鍵詞]資本運營　戰略決策

民營企業是一種為民所有、為民經營的經濟組織。新世紀以來，民營企業獲得了快速的發展，取得了一系列令人矚目的成就。截止2008年9月，全國登記注冊的私營企業達到643.28萬戶，注冊資金達到11.26萬億元。民營經濟占我國GDP比重已超過65％，已占中國法人企業的60％以上。伴隨著我國經濟的快速發展和對外開放水平的提高，僅通過簡單擴大再生產已難以使民營企業在與中外競爭者的較量中立于不敗之地。民營企業要更好地適應轉型期，就必須實現由單純的生產經營向生產、資本經營相結合轉變。

所謂資本運營，是指企業將自己所擁有的有形和無形的存量資本通過流動，優化配置等方式進行有效運營，以最大限度地實現資本增值。對于企業來說，資本運營可以采取收購或兼并方式，也可以通過控股或參股進入某一企業，還可以通過出售部分產權來盤活存量資產，調整資本結構。中小企業如果能使資本運營達到有效率的水平，就可以實現短期迅速長大的目標。

一、民營企業資本運營存在的問題

盡管我國民營企業在資本運營中取得了舉世矚目的成就，但其發展中也出現了一些制約企業資本經營成效的問題。它們主要有兩個方面：

1企業內部控制機制不完善

現代企業理論強調，企業資本運營切忌隨意支配資本。改革開放以來，我國民營企業在資本運作實踐中，普遍存在片面追求機構超大化發展，忽略企業邊際成本和機會成本，忽視生產要素的整合優化等不當做法，其結果往往是企業陷入困境，一蹶不振。究其原因，內部管理混亂往往起到很大作用。民營企業多為家族式企業，家長式的管理具有極大的隨意性。一旦企業超大化發展，尋租、權錢交易等有損企業整體利益的現象便會紛至沓來。例如，作為民營企業翹楚的太子奶曾經在中國乳酸菌飲料行業占據龍頭地位。2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，然而，根據中國乳業年鑒的數據顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34％。2010年7月，株洲市委宣傳部通報太子奶破產重整。據一位曾在太子奶任重要崗位的人透露，太子奶的員工大多是湖南人，關系復雜，老板李途純將一些親友分別安排在會計、出納、采購等重要崗位，這使得企業的決策、執行以及監督體系都很粗糙。太子奶的失敗，很大程度上是因為沒能建立起現代企業制度和體系化的經營模式造成的。

2政府不當干預導致低效率

由于我國國情的特殊性，政府為達到一定的政策目標，經常直接或間接干預民營企業的經營管理，如有些地方普遍存在的“扶貧幫困”、“強制兼并”等活動，這種情況嚴重地制約了民營企業的經營發展。此外，政府有關部門人為設置行業壁壘無疑也給民營企業資本運作套上了一層沉重的枷鎖。據有關部門調查，2009年，民營資本投資在將近30個產業領域存在著進入壁壘。盡管政府近年來出臺多項政策強調要逐步放寬投資領域，使民間投資與外商投資等享有同等待遇，但原有的無形牢籠并沒有從根本上被打破，行業壟斷和歧視性的準人政策仍然存在，如證券、保險、通信、石化、電力等行業，民營企業仍是可望而不可即。有些領域雖然允許民間資本涉足，但體制導致明顯的不公平競爭。與國有經濟和外資經濟相比，民營經濟在投資、生產和經營方面，面臨更多的審批程序，手續雜、關卡多、效率低。

二、改善民營企業資本運營的對策

總結多年來民營企業資本運營的經驗教訓，我們得出，必須腳踏實地穩步進取才能實現資本運營的良性發展。新時期，民營企業在現有的資源和競爭優勢基礎上，應該更加有效地實現資本運營效率最大化與風險最小化有機結合的發展目標。為此，有關部門應主要在以下兩方面作出努力：

1 完善法人治理結構，實行科學管理

良好的現代公司治理結構是企業發展壯大的必要條件，也是民營企業實現自身歷史跨越的必然選擇。我國民營企業在達到一定的規模以后應該按照相關公司法律的要求規范運作。具體而言，應根據企業的不同實際情況，進行股份制上市，實行股份有限公司、有限責任公司等現代公司體制的改造。同時，規范企業的董事會、監事會和管理層的設立制度及運行機制，真正形成企業決策、監督和經營三權各司其職、互有監督、共同促進的良性發展格局。此外，民營企業也應在科學管理上下功夫。民營企業的資本運營通常具有經營風險、財務風險、政策法規風險等多種風險，要使民營企業在險象環生的資本市場中占得一席之地，企業管理層必須通過設計科學的制度，充分實現企業自上而下經營決策的科學化，從而為企業的持續發展鋪平道路。

2　完善相關法規，消除不合理的市場壁壘

完善的法律體系是防止民營企業利益被不公正侵占的重要手段。為此，政府有關部門必須不斷推進《公司法》、《證券法》等相關法律的修改和完善，加快《投資法》等法規的立法工作。同時，政府應重新定位其自身職能。在市場經濟條件下，政府的工作應是掌舵而不是劃槳，政府部門在實踐中應把握經濟發展的整體方向，加大立法，完善市場體系，建立健全資本市場的社會保障、企業擔保等制度，向企業提供一定的技術支持、信息支持和信貸支持，從而使企業在資本運營中“后勁十足”。此外，行政部門也應盡量降低民營企業的市場準入門檻。具體而言，就是要做到打破所有制、部門以及地區隔絕封鎖的局面，使民營企業充分獲得與外商、國有企業同等的待遇，并且在民營企業股票上市、發行債券等融通資金方面放寬民營企業的人門條件，真正體現平等的競爭原則。

參考文獻

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一、資本運營過程中政府的作用

如果拿市場經濟體制與計劃經濟體制做比較，很自然會得出這樣的結論：前者法制環境處在不斷健全的階段，依法行政辦事是市場經濟始終如一的倡導思想，市場調控作用處于明顯的上升態勢；后者則是潛意識的人治為主的做法，政府的行政行為干預性極強。通過對比，需要從中得出這樣的認識趨向：政府作為在市場經濟體制的主導者，工作的方位、力度和寬度是值得研究與實際體現，該弱化的，則當仁不讓地弱化；需強則強。在這樣的前提下，政府身處其中，依法掌握國有資本的權益，就必須與國有企業建立起規范的所有權關系。不要把政府的所有者監控權與管理地位行政權混為一體，從管理角色出發是要把握三個方面的要點：

（一）建立和規范資本市場，用政府有形的手去牽制市場無形的手；

（二）不斷研究和探索資本市場的發展規律，在政策制定和落實上出新招、下新策；

（三）要用法律法規的有效性去制衡市場可能涌現的違規違法的無效性，純凈資本市場。上面所談的是宏觀方面。如果從所有權者的角度出發，政府就要確實要把住利益要求，確立與占用國有資本企業的給予與索取的關系，即依法授權企業擁有法定的國有資本，也許依法享有權益的取得。

總之，國有資本要本著對所有者負責任的態度，在政府產業政策的指導下，通過必要地市場磨練，成為有價值前景的資本。

二、應發揮國有資本運營實體的作用

國有資本運營，要注重和發揮資本經營實體的作用，資本經營實體的作用非常重要，它直接關系到資本市場具體運作。在國有資產管理體系中，各級國有資產監管委員會是第一層次；國有資產投資實體應該是第二層次，這個層次最為主要的工作就是要做好國有資本的運作，在市場經濟條件下，需要用經營的手段使國有資本成為流通中的有效股票，做到有效投資，效益回收，這些工作需要資本投資實體確實按照市場規律積極地運作?？傊?，在相關行業中的國有企業，不能終身不嫁人，要隨著政策轉移和市場變化等情況，國有資本要有所變，適時適度地做出經營、管理改制和出讓的選擇，既能盈利賺錢，又要及時收回投資，這是資本運營最有效的做法。其次，資本運營過程中，具體經營的國有企業，應該有維護所有者權益的法律意識和責任，不因人為因素而改變的，這是資產所有權人的權益管理最需要的基礎。各級國有資產監管委員會應該做好相關法律法規的建設，用法約束國有資本經營實體自覺落實責任。國有企業應在法律責任下自主經營，自擔風險，履行作為資產占有者的社會責任和資產權益責任。在目前，要按照《公司法》的規定，建立國有資本經營公司、控股公司或投資公司。按國家所有、分級管理、自主經營、資本流動、質量為上的原則，由政府授權經營相關聯的國有資本，并為此承擔保值增值責任，從一定意義上講，起到維護資產所有者權益的責任。

三、國有資本運營要靈活多變

資本市場因流動而活，資本因流動而價值倍增，資本的流動性是自然屬性，所以國有資本同其他方面資本一樣都具有不間斷地流動特點。過去國有資本之所以不能暢快流動，是因為受制政策的制約、環境的影響和資本市場不到位等各方因素，國有資本在資本市場中就是體現純粹的自然屬性，而不要受到所有制的制衡，要秉承市場規律的要求，向有效益的區域流動，在規定時間內取得應有的資本增值。目前國有資本仍有的層次是：中央級的國有資本；省級的國有資本；相當省一級的計劃單列城市的國有資本；市級的國有資本；縣（區）級的國有資本。這樣規定仍具較強的行政色彩。因此在資本操作上有很強的地域或條件限制，是國有資本有別于其他資本不一樣的地方。建立健全市場經濟的整個歷史過程中，要逐步創造條件剔除國有資本的所有制多層次性，開辟國有資本不但可以與民營資本、外來資本合作、合資路子，同時也要創造中央管理的國有資本能夠被地方管理的國有資本所吸納的事實，當然多數的時候是地方管理的國有資本被中央管理的國有資本所收購的問題。資本流動性決定了資本運營不但要跨地區、跨行業進行的，而且要越過所有制和上下級別的關系，要沖擊不合理的層次利益。當然也因此會受到各層次利益主義的干擾。在社會主義市場經濟條件下，要實施在國家制度下的各種形式的強強聯合，以及強弱組合，允許國有資本在法律規定范圍內自由上下走動，左右游動，可以在較短的時間內清除國有資本的地區、部門和行業之間無謂的分割和無效益壟斷，使國有資本在進入市場法律操作問題上無障礙化。國有資本的所有者，在分級管理的前提下，準許各個層次國有資本在效益前提下的上下換位，在無所有制約束中達到資本的相互流動。

總之，可以通過調整所有制結構、調整產業結構、調整企業組織結構、調整企業資本結構等相關措施以提高國有資本運營效益。

參考文獻：

[1]王竹泉.國有控股公司投資主體多元化[J].財政監督.2008（12）

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縱觀美國著名大企業，幾乎沒有那一家不是以某種方式，在某種程度上運用了兼并、收購而發展起來的。在我國，經過十幾年的改革開放，社會整體經濟環境正在向市場經濟體制逐步過渡，宏觀經濟環境在經歷了改革初期經濟增長超速發展和中期逐步從無序向有序的調整，許多政策、體制甚至企業的各類資源環境都發生了質的變化，使許多企業自身的發展也經歷了從企業初期迅速膨脹、到本應步入發展初期或再次創業時期卻面臨著非正常的衰退和滅亡的生存威脅，為此，多數企業都不得不適應突變的環境，并為此重新制訂相應的經營體制和運做方式的戰略定位。資本運營因此成為許多企業家們日益重視的課題，也逐步成為許多企業進一步實現飛躍的經營核心。

1992年，一些處境困難的國營、民營企業，在超前意識的驅動下，利用歷史性機會完成了股份制改造并在上?；蛏钲谧C券交易所上市。其結果是這些企業不但擺脫了困境，而且獲得了奇跡般的飛躍發展：企業資產規模成幾何級數增長，遠遠超過了上市前若干年增長幅度的總和；新產品的推出、先進技術的引進，前所未有的市場地位和競爭優勢，是企業上市前所不敢想的。這就是資本運營的巨大威力。與企業聯盟、公司上市以及技術轉讓相比，企業的兼并收購是更復雜和更經常的運作手段。一家上市公司通過對非上市公司的兼并，使該公司注入了新的資產，擴大了市場規模；而非上市公司通過某種形式收購一家上市公司的控股權，不僅增強了資產的流動性，而且擁有了股市上的運作載體，為其進一步發展提供了新的空間；購買具有上市前景企業的股份，并將該企業包裝上市，實現價值增值后套現。目前我國可行的企業并購方式主要有：

一、承擔債務式重組。

指并購企業將被并購企業的債務及整體產權一并吸收，以承擔被并購企業的債務來實現的并購。即在資產與負債基本對等的情況下，兼并方以承當被兼并方債務為條件接受其資產，往往同時也接受被并購方的職工。據統計，在已發生的企業并購中，通過承當債務方式進行的并購約占并購總額的70左右。

百大股份有限公司在1992年4月以承擔債務的形式兼并了連年虧損的杭州照相器材廠。通過重組，盤活了原杭州照相器材廠的生產經營性存量資產，扭轉了經營虧損的局面，使新組建的杭州照相器材廠當年就創利近20萬元。1995年8月28日，全國最大的化纖生產企業儀征化纖以擔保債務方式與佛山市政府正式簽約，以為虧損的佛山化纖10.81億元人民幣債務提供擔保的形式，獲得了后者的全部產權，并3年付清9400萬元土地使用費。并購后，儀征化纖少了一個競爭對手，擴大了整體規模，實現了雙方優勢互補。

這一方式的優點是：

1、交易不用付現款，以未來分期付款償還債務為條件整體接受目標企業，從而避免了并購方的現金頭寸不足的困難，不會擠占營運資金，簡單易行。

2、容易得到政府在貸款、稅收等方面的優惠政策支持，如本金可分多年歸還，免息等，有利于減輕并購方負擔。

3、目標企業的生產、組織和經營破壞程度較低。這一并購方式適用于急于擴大生產規模、并購雙方相容性強、互補性好且并購資金不寬裕的情況。

二、收購式重組。

并購方出資購買目標企業的資產以獲得其產權的并購手段。在目前資本市場不發達的情況下，用銀行貸款的方式去收購股權，是企業進行資本運營時切實可行的手段之一。并購后，目標企業的法人地位消失。

案例：哈爾濱龍濱酒廠連年虧損，1995年資產總額為1.4億元，三九集團在征得哈爾濱市政府同意后，出資買斷了該酒廠的全部產權，而新建一個類似的酒廠，至少需要2億元以上的投資和3年左右的時間。

這一方式的優點是：

1、并購方并不需要承擔被并購方的債務，并購速度快。

2、并購方可以較為徹底的進行購并后的資產重組以及企業文化重塑。

3、適用于需對目標企業進行絕對控股；并購方實力強大，具有現金支付能力的企業。

三、股權協議轉讓控股式模式。

股權協議轉讓指并購公司根據股權協議轉讓價格受讓目標公司全部或部分產權，從而獲得目標公司控股權的并購行為。股權轉讓的對象一般指國家股和法人股。股權轉讓既可以是上市公司向非上市公司轉讓股權，也可以是非上市公司向上市公司轉讓股權。這種模式由于其對象是界定明確、轉讓方便的股權，無論是從可行性、易操作性和經濟性而言，公有股股權協議轉讓模式均具有顯著的優越性。

1997年發生在深、滬證券市場上的協議轉讓公有股買殼上市事件就有25起，如北京中鼎創業收購云南保山、海通證券收購貴華旅業、廣東飛龍收購成都聯益等。其中，比較典型的是珠海恒通并購上海棱光。1994年4月28日，珠海恒通集團股份有限公司拆資5160萬元，以每股4.3元的價格收購了上海建材集團持有的上海棱光股份有限公司1200萬國家股，占總股本的33.5成為棱光公司第一大股東，其收購價格僅相當于二級市場價格的1/3，同時法律上也不需要多次公告。

這種方式的好處在于：

1、我國現行的法律規定，機構持股比例達到發行在外股份的30時，應發出收購要約，由于證監會對此種收購方式持鼓勵態度并豁免其強制收購要約義務，從而可以在不承當全面收購義務的情況下，輕易持有上市公司30以上股權，大大降低了收購成本。

2、目前我國的同股不同價，國家股、法人股股價低于流通市價，使得并購成本較低；通過協議收購非流通得公眾股不僅可以達到并購目的，還可以得到由此帶來的"價格租金"。

四、公眾流通股轉讓模式。

公眾流通股轉讓模式又稱為公開市場并購，即并購方通過二級市場收購上市公司的股票，從而獲得上市公司控制權的行為。1993年9月發生在上海證券交易所的"寶延風波"，拉開了我國通過股票市場收購上市公司的序幕。自此以后，有深萬科在滬市控股上海申華、深圳無極在滬市收購飛躍音響、君安證券6次舉牌控股上海申華等案例發生。

雖然在證券市場比較成熟的西方發達國家，大部分的上市公司并購都是采取流通股轉讓方式進行的，但在中國通過二級市場收購上市公司的可操作性卻并不強，先行條件對該種方式的主要制約因素有：

1、上市公司股權結構不合理，不可流通的國家股、有限度流通的法人股占總股本比重約70，可流通的社會公眾股占的比例過小，這樣使的能夠通過公眾流通股轉讓達到控股目的的目文秘站:標企業很少。

2、現行法規對二級市場收購流通股有嚴格的規定，突出的一條是：收購中，機構持股5以上需在3個工作日之內作出公告舉牌以及以后每增減2也須 作出公告。這樣，每一次公告必然會造成股價的飛揚，使得二級市場收購成本很高，完成收購的時間也較長。如此高的操作成本，抑制了此種并購的運用。

3、我國股市規模過小，而股市又有龐大的資金堆積，使的股價過高。對收購方而言，肯定要付出較大的成本才能收購成功，往往可能得不償失。

五、投資控股收購重組模式。

指上市公司對被并購公司進行投資，從而將其改組為上市公司子公司的并購行為。這種以現金和資產入股的形式進行相對控股或絕對控股，可以實現以少量資本控制其它企業并為我所有的目的。

杭州天目藥業公司以資產入股的形式將臨安最早的中外合資企業寶臨印刷電路有限公司改組為公司控股69的子公司，使兩家公司實現了優勢互補。1997年，該公司又進行跨地區的資本運作，出資1530萬元控股了黃山制藥總廠，成立了黃山市天目藥業有限責任甕，天目藥業占51的股份。

此并購方式的優點：上市公司通過投資控股方式可以擴大資產規模，推動股本擴張，增加資金募集量，充分利用其"殼資源"，規避了初始的上市程序和企業"包裝過程"，可以節約時間，提高效率。

六、吸收股份并購模式。

被兼并企業的所有者將被兼并企業的凈資產作為股金投入并購方，成為并購方的一個股東。并購后，目標企業的法人主體地位不復存在。

1996年12月，上海實業的控股母公司以屬下的匯眾汽車公司、交通電器公司、光明乳業公司及東方商廈等五項資產折價31.8億港元注入上海實業，認購上海實業新股1.62億股，每股作價19.5港元。此舉壯大了上海實業的資本實力，且不涉及資本轉移。

優點：1、并購中，不涉及現金流動，避免了融資問題；2、常用于控姑母公司將屬下資產通過上市子公司"借殼上市"，規避了現行市場的額度管理。

七、資產置換式重組模式。

企業根據未來發展戰略，用對企業未來發展用處不大的資產來置換企業未來發展所需的資產，從而可能導致企業產權結構的實質性變化。

鋼運股份是上海交運集團公司控股的上市公司，由于該公司長期經營不善，歷年來一直業績不佳。1997年12月，交運集團將其屬下的優質資產---全資子公司交機總廠和交運集團持有的高客公司51的股權與鋼運公司經評估后的資產進行等值置換，置換價10841.4019萬元，差額1690萬元作為鋼運股份對交運集團的負債，從而達到鋼運公司的產業結構和經營結構戰略轉移的目的，公司也因經營范圍的徹底轉變而更名為"交運股份"。

優點：

1、并購企業間可以不出現現金流動，并購方無須或只需少量支付現金，大大降低了并購成本；

2、可以有效地進行存量資產調整，將公司對整體收益效果不大的資產剔掉，將對方的優質資產或與自身產業關聯度大的資產注入，可以更為直接地轉變企業的經營方向和資產質量，且不涉及到企業控制勸的改變；

3、其主要不足在于信息交流不充分的條件下，難以尋找合適的置換對象。

八、以債權換股權模式。

即并購企業將過去對并購企業負債無力償還的企業的不良債權作為對該企業的投資轉換為股權，如果需要，再進一步追加投資以達到控股目的。

遼通化工股份有限公司是遼河集團和深圳通達化工總公司共同發起設立的，其中遼河集團以其屬下骨干企業遼河化肥廠的經營性資產作為發起人的出資。錦天化是一個完全靠貸款和集資起家的企業，由于經營管理不善，使企業背上了沉重的債務負擔。但錦天化設計規模較大生產設備屬90年代國際先進水平，恰可作為遼河化肥廠生產設備的升級?；谝陨显?，遼通化工將錦天化作為并購的首選目標。1995年底，遼河化工以承擔6億元債務的方式，先行收購錦天化，此后，遼河集團以債轉股方式，將錦天化改組為有限責任公司，遼通化工在1997年1月上市后，將募集的資金全面收購改組后的錦天化，遼通化工最終以6億元的資金盤活近20億元的資產，一舉成為我國尿素行業的"大哥大"。

優點：

1、債權轉股權，可以解決國企由于投資體制缺陷造成的資本金匱乏、負債率過高的"先天不足"，適合中國國情；

2、對并購方而言，也是變被動為主動的一種方式。

九、合資控股式。

又稱注資入股，即由并購方和目標企業各自出資組建一個新的法人單位。目標企業以資產、土地及人員等出資，并購方以技術、資金、管理等出資，占控股地位。目標企業原有的債務仍由目標企業承擔，以新建企業分紅償還。這種方式嚴格說來屬于合資，但實質上出資者收購了目標企業的控股權，應該屬于企業并購的一種特殊形式。

青島海信現金出資1500萬元和1360萬元，加上技術和管理等無形資產，分別同淄博電視機廠和貴州華日電器公司成立合資企業，控股51，對無力清償海信債務的山東電訊器材廠和肥城電視機廠，海信分別將其393.3萬元和640萬元債權轉為股權，加上設備、儀表及無形資產投入，控股55，同他們成立合資企業，青島海信通過合資方式獲得了對合資企業的控制權，達到了兼并的目的。

優點：

1、以少量資金控制多量資本，節約了控制成本；

2、目標公司為國有企業時，讓當地的原有股東享有一定的權益，同時合資企業仍向當地企業交納稅收，有助于獲得當地政府的支持，從而突破區域限制等不利因素；

3、將目標企業的經營性資產剝離出來與優勢企業合資，規避了目標企業歷史債務的積累以及隱性負債、潛虧等財務陷阱；

不足之處在于，此種只收購資產而不收購企業的操作易于招來非議；同時如果目標企業身初異地，資產重組容易受到"條塊分割"的阻礙。

十、在香港注冊后再合資模式。

如果企業效益較好,交稅也多,你可以選擇在香港注冊公司,再與原企業進行合資,優化組合,享受中外合資之政策。在香港注冊公司后,可將國內資產并入香港公司,為公司在香港或國外上市打下堅實之基礎。如果你目前經營欠佳,需流動資金或無款更新設備,也難以從國內銀行貸款,你可以選擇在香港注冊公司,借助在香港的公司作為申請貸款或接款單位,以國內之資產(廠房、設備、樓房、股票、債券等等)作為抵押品,向香港銀行申請貸款,然后以投資形式注入你的合資公司,依此滿足流動資金缺之需要,還可享受優惠政策。

優點：

1、以合資企業生產之產品,可以較易進入國內或國外市場,可較易創造品牌,從而獲得較大的市場份額。

2、香港公司屬于全球性經營之公司,注冊地址在境外,經營地點不限,可在國外或國內各地區開展商務,也可在各地設立辦事處、商務處及分公司;

3、香港公司無經營范圍之限制,可進行進出口、轉口、制造、投資、房地產電子、化工、管理、經紀、信息、中介、、顧問等等。

十一、股權拆細。

對于高科技企業而言，與其追求可望而不可及的上市集資，還不如通過拆細股權，以股權換資金的方式，獲得發展壯大所必需的血液。實際上，西方國家類似的作法也是常見的，即使是美國微軟公司，在剛開始的時候走的也是這條路-高科技企業尋找資金合伙人，然后推出產品或技術，取得現實的利潤回報，這在成為上市公司之前幾乎是必然過程。

十二、杠桿收購。

指收購公司利用目標公司資產的經營收入，來支付兼并價金或作為此種支付的擔保。換言之，收購公司不必擁有巨額資金（用以支付收購過程中必須的 律師、會計師、資產評估師等費用），加上以目標公司的資產及營運所得作為融資擔保、還款資金來源所貸得的金額，即可兼并任何規模的公司，由于此種收購方式在操作原理上類似杠桿，故而得名。杠桿收購60年代出現于美國，之后迅速發展，80年代已風行于歐美。具體說來，杠桿收購具有如下特征：

⑴收購公司用以收購的自有資金與收購總價金相比微不足道，前后者之間的比例通常在10到15之間；

⑵絕大部分收購資金系借貸而來，貸款方可能是金融機構、信托基金甚至可能是目標公司的股東（并購交易中的賣方允許買方分期給付并購資金）；

⑶用來償付貸款的款項來自目標公司營運產生的資金，即從長遠來講，目標公司將支付它自己的售價；

⑷收購公司除投資非常有限的資金外，不負擔進一步投資的義務，亦貸出絕大部分并購資金的債權人，只能向目標公司（被收購公司）求償，而無法向真正的貸款方---收購公司求償。實際上，貸款方往往在被收購公司資產上設有保障，以確保優先受償地位。

銀河數碼動力收購香港電信就是這種資本運營方式的經典手筆。由有小超人李澤楷執掌的銀河數碼動力相對于在香港聯交所上市的藍籌股香港電信而言，只是一個小公司。李澤楷采用以將被收購的香港電信資產作為抵押，向中國銀行集團等幾家大銀行籌措了大筆資金，從而成功地收購了香港電信；此后再以香港電信的運營收入作為還款來源。

十三、戰略聯盟模式。

戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著對等實力的企業，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標,通過各種契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。根據構成聯盟的合伙各方面相互學習轉移，共同創造知識的程度不同，傳統的戰略聯盟可以分為兩個極端---產品聯盟和知識聯盟。

1、產品聯盟：在醫藥行業，我們可以看到產品聯盟的典型。制藥業務的兩端（研究開發和經銷）代表了格外高的固定成本，在這一行業，公司一般采取產品聯盟的形式-即競爭對手或潛在競爭對手之間相互經銷具有競爭特征的產品，以降低成本。在這種合作關系中，短期的經濟利益是最大的出發點。產品聯盟可以幫助公司抓住時機，保護自身，還可以通過與世界其他伙伴合作，快速、大量地賣掉產品，收回投資。

2、知識聯盟：以學習和創造知識作為聯盟的中心目標，它是企業發展核心能力的重要途徑；知識聯盟有助于一個公司學習另一個公司的專業能力；有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。與產業聯盟相比，知識聯盟具有以下三個特征：

（1）聯盟各方合作更緊密。兩個公司要學習、創造和加強專業能力，每個公司的員工必須在一起緊密合作。

（2）識聯盟的參與者的范圍更為廣泛。企業與經銷商、供應商、大學實驗室都可以形成知識聯盟。

篇(7)

資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。我國企業資本運營自保定、武漢首開先河以來，經過20世紀80年代和90年代兩次，對加快我國企業改革步伐，提升企業競爭力發揮了重要的作用。然而，我國企業資本運營還存在許多問題，在對入世的影響展開分析之前，對這些問題首先要有一個清醒的認識。知己知彼，才能有效地應對。

1.資本運營理念扭曲。

資本運營是相對于生產經營的概念，如果說生產經營是內部經營戰略的話，那么，資本運營就是外部經營戰略。同時，資本運營以生產經營為基礎，只有在生產經營發展到一定程度，資本運營才具有必要性和可行性（在此，主要指生產型企業的資本運營）。而且，首先搞好了企業的生產經營，才談得上搞好其資本運營。從資本運營的目的看，資本運營的目的是挖掘企業潛力，培育和增強企業核心競爭力。上市籌集資金和擴大規模只是資本運營過程中的兩個環節。然而，我國企業資本運營理念嚴重扭曲，表現在：一是將過程視為目的。將籌集資金作為資本運營的主要目的，為上市而上市，對企業進行過度包裝，制造和虛假信息。更有甚者，將資本運營視為躲避監管的手段，假重組真逃債。近年來，頻頻曝光的上市公司惡性造假事件就是這種扭曲理念的反映。二是將規模經濟誤認為是簡單擴大經濟規模。企業片面追求規模，對并購對象缺乏理性分析和客觀評估，盲目重組、并購一些無發展前途的企業或本應該退市的上市公司，結果，非但沒有通過并購壯大自己，反而背上沉重的包袱，有的被并購拖垮。三是脫離生產經營進行資本運營，有些企業不是以搞好自身的生產經營、提高企業的核心競爭力作為資本運營的基礎，而是盲目實行多元化經營，盲目進入自己不熟悉的行業，導致戰線過長，首尾不能兼顧，最終陷入被動。

2.資本運營主體模糊。

從理論上講，企業是資本運營的天然主體，然而，我國特殊的制度環境，資本運營主體長期處于模糊狀態。一種具有代表性的現象是，政府往往成為資本運營的實際主宰者。企業資本運營的重心不在于企業之間的談判，而在于政府的意愿，在于和政府對被并購企業權利與義務的談判，在于政府對上市額度的分配，在于政府對資本運營的支持力度。也正是政府的這種特殊地位，使我國企業資本運營的發展狀況始終緊隨政府政策的變化而進退。我國企業資本運營的第二次直接根源于“十五大”的召開。雖然政府的干預在一定程度上也會有其促進作用，但總的說來，它嚴重影響了資本運營效率的發揮，使資本運營中的“扶危濟困”、“拉郎配”現象非常普遍，資本運營被扭曲變樣，嚴重影響了資本運營效率。還有一種比較普遍的現象是，企業經營人員主宰資本運營。這種現象在西方也很普遍，但我們與西方的不同之處在于，我國國有企業“內部人控制”現象非常嚴重，資本運營常常成為經營人員牟取私利的渠道。

3.資本運營人才缺乏，資本運營中介組織嚴重不規范。

資本運營是一種融科學性和藝術性于一體的經營活動，它要求從業人員不僅具有廣泛的金融、證券、稅務、財務、法律、經營管理等方面的知識，能夠熟練運用各種金融工具和管理手段，而且要具有企業家的市場洞察力和處理各種復雜事務的能力和談判能力。然而，我國這方面的人才嚴重短缺，這也是我國企業資本運營難以走向規范的一個重要原因。同時，資本運營的復雜性和專業性決定了中介組織在其中的重要作用。中介組織在資本運營中承擔著提供信息、咨詢、資產評估、融通資金等作用。然而，我國資本運營中介組織發育嚴重不良；存在從事資本運營的中介組織數量過少、從業人員素質不高、中介組織的行為極不規范、中介組織與企業合謀欺騙投資者的惡性事件頻頻發生等問題。

4.對外資本運營較少。

資本運營是企業將擁有的資本在全社會優化配置的過程，它沒有地域和國別限制。我國企業資本運營在“十五大”之后的第二次中，成功地突破了地區限制，在全國范圍展開。但是，我國到國外進行資本運營的企業數量不多，只有幾個大型國有企業在國外有資本運營活動。即使走出去的企業，有的資本運營也僅僅停留在融資這些相對簡單的資本運營活動上，真正具有實質性的運營活動，如兼并、收購等很少。

二、入世對我國企業資本運營的影響

扭曲的理念、模糊的主體、人才的缺乏、中介組織的不規范和有限的范圍決定了我國企業資本運營總體水平低，僅處于資本運營的初期階段。在這種狀況下加入WTO，將會對我國企業資本運營產生積極和消極兩方面影響。積極影響不會自然產生，需要主動應對、利用和爭取。

1.入世將掀起我國企業第三次資本運營。

首先，外國企業主要采取并購方式進入我國，會推動我國企業資本運營。受世界經濟蕭條的影響，隨著我國入世后的開放步伐加快，外國企業將掀起進入我國的。我國經過20多年的改革，企業已經擁有了較好的經濟資源，并購便于快速占領市場，實現本土化經營。因此，外企在進入方式選擇方面，與上世紀采用設備、技術與我國企業合資、合作相比，這次將會更多地采取兼并、收購方式。這雖然也會推動我國企業資本運營的發展，但會使被并購企業降為從屬于外企的地位。

其次，為應對入世，我國企業將主要通過資本運營增強自身競爭力。面對外國企業咄咄逼人的氣勢，我國企業將通過資本運營迅速整合各種資源，培育企業核心競爭力，形成合理的產業組織結構，提高資源配置效率，掀起企業資本運營。

最后，入世有利于促進我國經濟結構調整，為企業資本運營提供巨大舞臺。我國經濟正處于結構調整時期，結構調整是“十五”時期的中心任務。入世后，我國經濟與世界經濟一體化步伐加快，加劇了我國經濟結構調整的緊迫性。資本運營是進行結構調整最有效的手段。通過同部門企業的并購可以形成合理的產業組織結構，通過不同部門企業間的重組可以促進產業結構調整等等。