汽車人力資源年中總結精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇汽車人力資源年中總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

如果單看標題的話，專業的人力管理者幾乎看不出檢測法和標準法有什么不同，因為即使是檢測法，也是在標準確立的前提下，圍繞標準展開的檢測。就本質而言，檢測法和標準法是沒有區別的。但是，在編輯眼中，標準法的樹立，是把員工管理中的監督模式，變成了激勵模式；把任務未完成的懲罰變為工作能力的提升目標的確立。

賺明天的錢

美國的汽車行業正在不斷地向市場傳送著好消息。2012年第三季度底特律地區70%的汽車企業宣布自己實現財務的赤字狀況。美國商務部也在新聞會中表示，2012年圣誕節之前，90%以上的底特律地區的汽車企業能夠扭虧為盈。汽車行業的好消息無疑對目前低迷的市場是個巨大的刺激。但是人們更關心的是，如何將汽車產業的成功加以復制，變成各個行業的成功。

《人力資源管理雜志》將汽車行業的成功歸納為市場對后期美國交通業的信心。

消費者的信心來源于兩個方面，一是美國的交通客運將在2014年以后大幅度地讓位于貨運。早在2010年，美國國會為重振汽車行業，便通過《關于在今后三年中鼓勵汽車產業發展的備忘錄》。在這份文件中，國會承諾在未來的公共交通體系中，削減客運比率，增加貨運比率。二是美國教育部門在中學階段增加了汽車機械原理的理論和實踐操作課程?？梢韵嘈?，十年后的美國青年人，會比現在的年輕人更加鐘愛汽車，這都是潛在的消費力量。

整合的極端重要性

把市場、技術、培訓分割開來會有什么惡果？在發達的西方國家也許還不會很明顯，但是，在“金磚四國”這些發展中國家，這種割裂的企業運營模式的弊端就會非常明顯了。從最近印度主流媒體傳遞的信息來看，在2012年前三個季度中破產或者是存在大量問題的公司中，90%都是將自己的市場營銷、技術開發以及人員培訓不同程度地割裂開來了。

為什么在發展中國家，企業經營要格外重視市場、技術、人員培訓三者的整合呢？在東西方學者中的論點中，體現了非常明顯的分歧。西方學者習慣用自己傳統的觀點來批評發展中國家企業中的這種不明智的做法。西方學者始終認為，之所以要把三者結合，就是因為市場在企業經營中的核心作用，而技術和人才培養往往重視理論，卻忽視了市場對于理論的指導意義。

但是在東方學者，特別是印度、中國的經濟學者看來，之所以要重視三者的結合，根本是因為他們在學習西方的過程中，片面重視了市場、科技的作用，卻忽視了市場、科技的紐帶——人才。只有以人才為核心，把人的培養貫徹在市場開發核技術開發之中，才能促進企業的發展。

玩轉秘魯

從19世紀20年代開始，美國便開始經營自己與拉丁美洲各國的關系。雖然古巴、委內瑞拉這些“壞孩子”老是給山姆大叔添亂，但總體來說拉丁美洲還算是美國“愜意的后院”。然而，就投資水平而言，拉丁美洲的美國融資水平要遠遠低于以墨西哥為代表的中美洲和以加拿大為代表的北美洲。面對金融危機的困境，不少美國企業界的人士提出了“開發拉美”的觀點。但是，從已經邁向拉美的公司的經驗來看，從2009年開始的資本轉移遇到了大量的問題。雖然拉美國家各個自然條件優越、資源豐富、人力資源廉價，但是，到目前為止，四年來公司的利潤卻仍然沒有明顯的改觀。對此，最早在拉美開發市場的美國凈水公司體會最為深刻。最近，美國凈水的前市場部副主任、拉美市場開發部主管帕爾梅拉斯·K·塔吉出版了名為《玩轉秘魯》的書。書中詳述了帕爾梅拉斯在拉美經營五年的種種體會。歸納地講，帕爾梅拉斯認為以下三點在企業搶占拉美市場時要特別注意。

1.注意文化沖突問題，切不可在市場開拓之處強行推銷美國式的價值觀。

2.尊重當地的消費習慣，對于賒銷、掛賬等當地傳統消費習慣予以充分的認同。

3.減少推銷，注重產品服務。

“寢事”不安

美國交通部門已經連續三個月對各運輸公司的安全監管部門發出了黃色預警信息。根據交通部門方面反饋的信息來看，在過去的兩個季度中，由于運輸公司一味要求提高運輸速率，在實際工作中存在大量的職工超負荷工作的現象。這種超負荷工作的直接結果之一便是大量運輸司機的睡眠嚴重不足。而睡眠不足在汽車駕駛工作中最大的惡果便是交通事故發生率的直線上升。

但是，來自交通部門的壞消息并不是唯一讓人力部門煩惱的問題。如果交通部門的睡眠問題還是企業強制所致，那么其他生產部門員工所具有的睡眠不足問題則有相當部分是由員工自身引起的。

根據美世咨詢的調查，IT企業中由于員工睡眠不足每年可以引發約212億美元的損失，并且會直接導致27%的軟件企業倒閉。而在美國各個產業中，由睡眠不足所引發的損失可以占這些企業年均收入的7%。因此，包括美世在內的許多管理咨詢機構都在討論上述問題的解決方案。制定更加人性化的工作時間表，增加工作人手以及細化分工都是解決睡眠不足問題的可能途徑。

走到盡頭的年終總結

什么是最影響員工幸福指數的因素？收入、福利、就業保障等等這些傳統的因素都曾經或多或少地影響過員工的心情。但是，根據舊金山雇員績效與考評咨詢中心的調查顯示，影響員工幸福指數最大的因素在于一個貌似和幸福指數無關的名詞：年終績效考評。

篇(2)

中航工業成飛創建于1958年，原名“成都峨眉機械廠”，代號“國營132廠”，是國家“”156個重點建設項目之一。1998年中航工業成飛組建為集團公司。中航工業成飛按照“航空為本，軍民結合”的發展戰略，利用航空的先進技術積極開拓非航空產品市場，確立了軍機、民機和非航空民品齊頭并進的產業發展格局。軍機產品以殲10飛機、梟龍飛機和殲7系列飛機為主，民機產品包括C919、ARJ21機頭研制和B737、A320／340等民機部件轉包生產，非航空民品有汽車模具、柴油電噴、磁懸浮列車等項目。2011年公司營業收入達到104.3億元。

承載我國軍用裝備研制重任的中航工業成飛，在建國后很長的一段時期里一直披著神秘的面紗，后來隨著軍民結合戰略的逐步落實，漸漸為更多的國人知曉。而今的中航工業成飛不僅在管理上銳意改革，更是加快了雇主品牌建設的步伐，期望吸納更多優秀的人才，制造更為精良的裝備。2012年，中航工業成飛名列由中華英才網主辦的中國最佳雇主“設備／電氣業”第9名。

那么，中航工業成飛的雇主品牌究竟是怎樣打造的呢？為此，《HR經理人》采訪了中航工業成飛副總經理潘杰。

為什么要構建雇主品牌

在戰略同質化、知識資本化、工作人性化、人才競爭化的時代背景下，人才、工作、雇主三者之間的關系發生了巨大的變化，雇主品牌的價值得到了日益廣泛的認可和重視。中航工業成飛意識到，一個良好的雇主品牌在企業人才競爭中越來越發揮著重要的作用。

潘杰總結了這樣四點重要意義：一是雇主品牌的構建可以增強企業的整體競爭優勢，提升企業的經營業績。二是具有公信度的最佳雇主品牌可以幫助企業提升對優秀人才的吸引力。三是可以幫助企業找到符合組織價值觀的人才，屏蔽一些價值觀念不一致的人才，減少雇傭雙方不適配的風險。四是可以降低企業人力成本開支，比如雇主品牌實力的增強使得吸引和保留人才的難度降低，招聘和人才重置及培養的成本減少，而且薪酬成本的壓力也會降低。正是基于這樣的戰略初衷，從2009年的校園招聘開始，中航工業成飛便著手打造自己的雇主品牌。

如何為雇主品牌定位

確定了要打造雇主品牌的戰略構想后，中航工業成飛開始規劃自己到底應以一個什么樣的形象和個性呈現在求職者面前，也就是說要給自己的雇主品牌做一個清晰明確的定位。首先，中航工業成飛提出了自身雇主品牌建設的兩個最終目標一是通過外部雇主品牌建設，樹立航空制造行業內雇主品牌的領先者地位，成為目標大學生人群的首選雇主二是通過內部雇主品牌建設，打造一支高度認同中航工業成飛企業文化、熱愛航空事業、敬業樂業、滿足未來發展需要的員工隊伍。在此目標的基礎上，又進一步明確了自己的雇主品牌內核及吸引人才的核心要素。

根據企業價值觀確立雇主品牌內核

雇主品牌的定位就是要解決向哪類員工提供價值、提供什么樣的價值的問題，這需要基于企業的戰略而定，更深一步說，是基于企業的價值觀而定的。而且，員工對企業的歸屬感更多的是來源于企業文化的感召力，對外只有吸引那些高度認同企業文化與核心價值觀的人，才能實現長久、穩固的共同發展。

“航空工業的發展水平直接體現了一個國家的綜合國力，中航工業成飛的企業使命是：航空報國，和諧發展，以成為技術領先、管理卓越的世界一流航空制造企業為目標。提倡航空報國、和諧發展就是把企業的價值與員工的價值結合在一起，把個人價值和國家航空事業維系在一起，在為國家做貢獻的同時也實現員工的個人價值?！迸私苓@樣說，所以，“‘航空報國、和諧發展’就是中航工業成飛雇主品牌的精神內核?！?/p>

內外部調研確立雇主品牌吸引力

確立雇主品牌定位，也需要向內部員工及外部潛在求職者征詢意見，看看在他們心目中的最佳雇主是怎樣的。

2010年，中航工業成飛開展了內外部雇主品牌調研，以此作為整個雇主品牌建設的起點。面向外部潛在求職者（大學生）的調研內容主要涉及四個方面：國防航空類行業理想雇主及理想雇主吸引大學生的因素、大學生心目中的理想工作、中航工業成飛在大學生心目中的形象、中航工業成飛校園活動情況等。面向內部現有員工也做了滿意度調查，內容涉及職場環境、薪酬福利、個人發展、價值實現等四個方面。

最終，通過這次雇主品牌調研報告的數據，并結合對自身企業文化與價值觀的闡釋，中航工業成飛初步詮釋了其雇主品牌的三個獨特吸引力，即：崇高的事業，共同的發展、團結的氛圍。

所謂崇高的事業，即選擇中航工業成飛的求職者意味著他選擇了一份崇高的事業，選擇了將個人價值實現與國家航空事業和祖國的前途維系在一起。這個吸引力有別于很多其他企業，可以說具有獨特而強烈的感召力。

強調共同的發展，是指既然求職者選擇了將個人價值實現與國家的航空事業維系在一起，那么中航工業成飛也定會為求職者提供廣闊的個人發展空間，實現企業與個人的共同發展。

而團結的氛圍則更是中航工業成飛的一貫的軟性條件優勢，在中航工業成飛擁有和諧、穩定、團結的工作氛圍及人際關系，相對于硬性工作條件而言，這些軟性工作條件優勢能更大程度地促使員工專注于自身專業的成長，更容易激發良好的績效表現。

2012年，中航工業成飛又一次進行了內外部雇主品牌調研，進一步將雇主品牌的核心吸引力總結為：打造國際航空制造行業一流人才――中航工業成飛不僅僅在生產飛機，也致力于培養世界一流水平的航空制造業人才。

內外兼修夯實雇主品牌

中航工業成飛深知，雇主品牌建設須以內外兼修為原則，尤其必須把內功修煉好才有可能真正吸引和保留優秀人才。

搭建雇主品牌建設路徑與框架

在雇主品牌建設的目標和定位得以確立的基礎上，中航工業成飛進一步明確了雇主品牌建設的路徑和工作框架。企業認識到，雇主品牌的建設過程就是整體人力資源管理水平不斷提升的過程，而人力資源管理水平的提升，首先需要有完善的制度和流程支撐企業人力資源管理理念；其次需要有科學的工具和方法，確保制度、流程的執行；最后需要專業的人力資源隊伍通過專業的工具和方法的支撐，提升組織整體人力資源管理水平。

基于這樣的認識，中航工業成飛構建起雇主品牌建設的路徑和工作框架（如下圖所示），簡而言之就是在人才的吸引、甄選和培養三大方面踏踏實實地開展工作。

外部建設：積極實踐，吸引和甄選成飛人

為了吸引人才，從2009年起，中航工業成飛逐步加大了在大學校園端的宣傳力度，通過多渠道宣傳，取得了良好的效果。除了常規的宣傳手段之外，還啟動了校園雇主品牌調研、校園大使招募、校園招募口號征集、職業生涯規劃講座、小型交流會等多種形式的宣傳工作，這些宣傳工作使中航工業成飛在校園端的影響力不斷增強。2011年，中航工業成飛首度入選由中華英才網舉辦的《中國大學生最佳雇主調研》活動獲獎企業名單，位列機械制造行業第九名。

在甄選人才方面，中航工業成飛不斷地在甄選體系建設上下功夫，在保證人與崗位匹配的同時，進一步關注人與企業匹配的問題，真正挑選出認可中航工業成飛企業文化的大學生。這幾年中航工業成飛不斷引入科學的人才測評工具，2012年首次引入“組織偏好測試”，建立并完善了心理測驗理想剖析圖；構建了招聘素質模型，并初步建立起結構化面試題庫；逐步完善招聘流程、管理規范和面試評價標準。

另外，中航工業成飛這幾年還持續開展了面試官培訓，并在2011年啟動了面試官任職資格體系建設項目，系統地梳理了面試官任職資格標準，制定了校園招聘指導手冊、面試官任職資格管理手冊、面試官評價手冊、面試官任職資格知識手冊等。中航工業成飛將面試官分為“藍帶”、“紅帶”和“黑帶”三個級別，通過一系列的面試培訓與輔導，系統地提升了整個中航工業成飛面試官隊伍的專業性，進一步保證甄選出企業需要的高素質人才。

內部建設：培養成飛人

在“培養”成飛人方面，從今年開始，針對7月份入職的新員工，啟動了新員工試用期目標管理項目，通過引入科學的職業發展測評工具和導師制，進一步完善師徒制，從而幫助新員工更加迅速地找到今后的職業發展方向，更快地融入企業，更快地成長。這方面，中航工業成飛建立了一系列制度規范，比如新員工試用期目標管理制度及配套工具、新員工培養導師制度及配套工具。在今后，以試用期目標管理為起點，還將啟動新員工的三年職業生涯規劃項目。

在績效管理方面，中航工業成飛重新修訂了制度，從過去的強調結果考核轉變為包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效結果應用在內的完整的績效管理，更多地看重過程管理，以更好地開發和激勵員工。

在人文關懷方面，可以說是中航工業成飛作為國企的傳統優勢，歷來都很重視。從小的地方看，員工生了病，工會的同事去關心，領導也會去看望；平時經常組織青年聯誼活動，幫年輕人解決個人婚姻大事。從薪酬福利來看，企業也盡可能地讓員工享受到當地中上水平的生活質量，比如給所有員工建立補充醫療保險，保證員工在得重大疾病時，不會降低當期的生活質量；比如建立由工會負責的幫扶中心，匯集行政撥款和職工捐款，每個月對困難職工進行幫扶。尤其是在員工的住房問題上，中航工業成飛除按照成都最高比例給職工繳納住房公積金外，還準備建筑公租房，為剛結婚還沒能力購房的年輕人作為過渡。另外值得一提的是，中航工業成飛為職工建了幼兒園，其規模是整個成都市單體幼兒園規模最大的，現有1000多名幼兒。以上這些人文關懷工作，都讓員工有一個比較好的生活環境和生活基礎，能夠安下心來去努力為航空事業奮斗。

強化評價，不斷提升雇主品牌

為了不斷檢驗公司的雇主品牌建設水平，從而發現問題、找出差距，進而不斷提高，中航工業成飛對于“吸引”成飛人、“甄選”成飛人以及“培養”成飛人這三個環節，都設置了科學的評價指標。

在“吸引”成飛人方面，設置了如下三個評價指標：

評價性指標：目標學生對中航工業成飛招聘流程的評價、對成飛面試官專業度的評價；

過程指標：制度與流程建設的完成情況、培養合格面試官的數量；

招聘工作質量：品牌美譽度、雇主排名、目標學生轉化率、招聘學生的質量等。

針對“甄選”成飛人環節，設立的評估指標包括學生對甄選環節的評價、通過面試官各級別認證的人數、招聘人員后期業績表現等。

針對“培養”成飛人環節，設立的指標是員工滿意度與敬業度。比如通過新員工試用期滿意度對比（新員工與內部管理人員）進行評估。

除了上述三方面的評價外，2010年和2012年，中航工業成飛還開展了外部大學生與內部員工參與的雇主品牌對比調研，以檢驗公司雇主品牌建設的成果。

回顧與展望

總結這幾年的雇主品牌建設工作，潘杰坦言：“應該說，中航工業成飛的雇主品牌建設工作才剛剛拉開帷幕，工作中還存在很多不足之處。從外部雇主品牌建設來看，雖然這幾年我們的宣傳工作取得了很大的進步，但我們的人才競爭對手也在不斷進步，加上這幾年中航工業成飛招聘規模的不斷擴大，企業面臨的人才競爭壓力依然非常大；從內部雇主品牌建設來看，雖然我們一直很重視員工的培養與發展，但在這方面還存在很大的不足，亟需建設更加科學系統的人力資源培養與開發體系，人力資源的其他各項制度建設也需要跟上企業發展與時代變化的步伐。

篇(3)

18倍市盈率的收購價

6月18日,用友軟件股份有限公司(以下簡稱用友公司)發出公告,決定以4.86億元的價格收購上海英孚思為公司99%的股權,其全資子公司――江西用友軟件有限責任公司以491萬元的價格收購英孚思為公司1%的股權,旨在占據國內汽車銷售及售后服務信息化和管理咨詢市場的領導地位。

此次收購,使得人們對原來并不引人注目的英孚思為公司格外好奇。來自用友公司的消息稱,英孚思為公司采用軟件與咨詢服務相結合的業務模式,為汽車制造企業、汽車經銷商提供自主研發的行業應用軟件解決方案及咨詢服務。目前,英孚思為公司的客戶包括上海通用汽車、上海大眾汽車、長安福特汽車、上海汽車、一汽大眾等20家中外汽車廠商和3500多家4S經銷商。據了解,英孚思為公司的產品主要有DMS(經銷商管理系統)系列軟件和解決方案,以及OTD(整車訂單交付)系列軟件和解決方案。

在6月21日用友公司召開的新聞會上,用友公司高級副總裁鄭雨林透露,2009年英孚思為公司營業收入為9281萬元,凈利潤為2713萬元。如此算來,4.91億元的收購價相當于英孚思為公司18倍市盈率。

記者在會上了解到,在被用友公司收購前,英孚思為公司在過去的幾年中一直在為IPO上市做準備。而且從目前的盈利狀態來看,英孚思為公司已經具備了上市的條件。

盡管用友公司以18倍市盈率的價格收購英孚思為已經不算低,而且持有英孚思為公司26.51%股份的原公司董事長葉志華和持有21.65%股份的原董事總經理何靈均已晉升為億萬富翁,但是相比目前很多在創業板上市的公司所獲得的巨大融資額,再加上用友公司董事長兼總裁王文京表示英孚思為公司暫時無獨立上市計劃,很多業內人士紛紛表示,英孚思為公司的選擇“很不劃算”。

關于這個問題,葉志華解釋說,這是他們在市盈率和行業成就感之間權衡后所做出的選擇。選擇被用友公司收購,就是因為他們更加關注的是行業成就感。他指出,過去英孚思為公司所提供的解決方案和咨詢服務主要針對汽車行業的渠道和客戶管理。隨著汽車行業按訂單交付業務模式的不斷成熟,他們發現汽車行業企業間的競爭逐漸發展成為整個供應鏈的競爭,因此他們對整合IT管理系統的需求正在不斷提升。

被用友公司收購后,英孚思為公司將其原有產品和服務與用友公司所擅長的集團財務與人力資源管理系統、電子商務解決方案、商業智能等相結合,形成整合的解決方案,正好能夠順應汽車行業新的市場趨勢。與此同時,英孚思為公司還可以通過整合用友公司的服務渠道和客戶服務支持體系,大幅度提升客戶服務能力。

占據汽車行業領導地位

賽迪顧問公司預測,2010~2012 年中國汽車行業應用軟件市場的年均增長率將達到23.3%,2012年的市場規模將達到15.4億元。

面對這樣一個大市場,作為我國管理軟件產業的龍頭老大,用友公司不能不在意。但是盡管過去用友公司已經非常重視這個行業,但是該行業競爭非常激烈,特別是存在諸如QAD這樣的專注于汽車行業的跨國軟件供應商的存在,用友公司始終在這一個行業沒有建立特別明顯的優勢。

而來自用友公司的資料稱,英孚思為公司自主創新研發的適合國內汽車營銷與售后市場服務需求的DMS產品,不僅在國內處于領先地位,其產品的某些性能和功能甚至超過國外同類產品。賽迪顧問公司2009年度市場研究報告顯示,英孚思為公司在國內DMS市場的占有率接近30%,居同類產品市場占有率第一位。

用友公司針對此次收購所發出的公告稱,“本次收購將使公司獲得汽車行業管理軟件產品、技術、人才及行業客戶,占據國內汽車銷售及售后服務信息化和管理咨詢市場的領導地位;將有利于發揮公司在汽車行業應用軟件與服務、系統集成及IT外包等業務的協同效應,形成更加完善的汽車行業解決方案和服務能力;將有利于提高公司未來的主營業務收入增長率和主營業務盈利能力,并有利于提升公司內在價值?！?/p>

王文京總結說,收購英孚思為公司對用友公司的影響主要包含三個方面:將英孚思為公司原來的汽車行業前端系統和用友公司的后端系統相結合形成整體解決方案,從而能夠更好地滿足行業客戶需求;英孚思為公司在汽車行業做得非常領先,其對汽車行業的了解以及在行業中積累的經驗將對用友公司其他產品在該行業的發展有所促進;英孚思為公司過去所采用的軟件與咨詢服務相結合的業務模式將為用友公司在探索行業化經營的道路上提供有益的借鑒。

葉志華在會上稱,英孚思為公司的發展目標是成為中國第一、亞洲領先的汽車行業信息化和管理咨詢服務提供商,在未來三年內市場份額爭取達到50%以上。

值得一提的是,此次收購是用友公司自2008年以來行業化發展、加快兼并擴張步伐的重要舉措之一。2008年和2009年,用友公司先后并購邁特、特博深、恒聚、尚南、時空等近10家公司。今年2月,用友公司在其年度策略會上表示,2010年公司的并購力度將更大,下一步的并購目標是包括流通、金融、房地產、汽車等細分行業的管理軟件企業。

把人才問題放在前面

篇(4)

[關鍵詞]豐田企業；目標管理；績效考核；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02

1 目標管理與績效考核的內涵

1.1 關于豐田汽車的目標管理內涵

一般認為“豐田生產方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標準化管理。根據經營的需要，目標管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經營計劃和年度方針來明確團隊的工作重點，明確全體部門和人員各自的目標和方法，并切實按照PDCA管理循環實施，以提高企業經營成果、增強企業動力。其二，方針管理的根本是PDCA，關鍵是為了指出重點并齊心協力工作，基礎是有明確的職責和堅實的日常管理能力。

1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰

在管理實踐中，往往會遇到這種情況：沒有績效考核時，各部門都認為考核重要，但是一系列考核規則出臺后，又不能有效執行、及時公正地做出業績評估。

考核是需要人來完成的，再完美的考核規則實施過程總會有不好操作的地方，這就容易導致員工的質疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價者不滿，有的是不接受結果等。認真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正確的業績評估，就要重視建立與完善績效考核相關的支撐體系。用多維度的考核指標，多部門的關注，全員的參與，形成公司內“全面”的過程管理和解決問題導向的業績考核，而不是僅用一個“時點”的工作業績來評估整體績效。

首先，人力資源管理部門應從單純的為了評價而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執行績效考核體系。應推動各部門共同協作，建立良好、規范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導向，細化和明確崗位責任，健全管理程序、管理方法和工作標準，避免考核前分工不清、責任不明、無計劃、無人監管、應付了事的現象發生。

其次，公司管理者應從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點和精力放在日常業績管理過程中，而不是某一時刻的績效考核。整個管理過程應切實落實當期的經營方針、年度目標，要點檢KPI指標和考核項目的實施情況，鼓勵全體員工解決實際問題，改善和完善工作方法及實施過程，確保實現績效考核的目的，在實現企業經營目標的同時使員工得到認可和激勵。

1.3 目標管理導向下績效考核的意義

為使全員齊心協力實現公司方針，需要督促部門及各團隊及時完成個人目標，明確員工的目標和職責。倡導支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達成公司目標。

工作過程中每個人都知道目標和PDCA很重要，但在行動中往往會由于“沒有時間考慮”“很忙，沒辦法做細”等原因，無法有效達成目標。因此，將目標管理和績效考核相結合，將目標的達成明確為考核內容之一，在設定目標時明確目標達成對團隊、個人業績評估的影響。促使員工在分解目標、制訂行動計劃時，不憑直覺而是根據實際情況確認問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業整體目標順利達成。

2 目標管理與績效考核的實踐研究

2.1 人事勞務管理的基本理念

“人事管理”是指為了雇用人才（確保）、安排工作（配置）、進行職能教育與培訓（培養）、按規定發給工資（報酬）、正確有效地利用人才而進行的管理活動。常見的是為提高員工的勞動意識而實施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動管理理論”“人事、勞動管理理論”“經營勞動管理理論”。而“人事勞務管理”內容包括職員（管理者、員工、售貨員）、雇用、人才固定化（管理人才、培養）、整頓工資體系（評價體系、工資體系）。

2.2 目標管理和業績考核的特點及主要方法

在制造企業，現場是一切工作的立足點，豐田汽車“現地現物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產過程的實際出發，在實踐過程中發現問題并解決問題。

明武宗正德三年（1508年），心學集大成者王守仁在貴陽文明書院講學時首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認識和實踐關系?！爸敝饕溉说牡赖乱庾R和思想意念?！靶小敝饕溉说牡赖论`履和實際行動。因此，知行關系，也包括思想意念和實際行動的關系?！靶膶W”的教育思想中還有許多值得學習借鑒的地方。第一，立志、勤學、改過、責善?！爸静涣?，天下無可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤學”“凡學之不勤，必其志之尚未篤也?！薄案倪^”是指自己，“責善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進諫，指出錯誤。第二，獨立的治學精神和能力。第三，循序漸進與因材施教。第四，強調身體力行。這些教育思想對現代青年人的學習、生活、工作有極大的借鑒意義。

中國部分企業在管理實踐中，對傳統文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現地現物”發現問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產生的人事管理制度，特別是業績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點。

2.2.1 績效考核融入到方針管理中

在豐田汽車的管理實踐中，當期經營目標確定后，將制定具體的年度方針和目標，并在全公司展開目標指標分解。其過程如圖1所示，有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報等具體形式和工作內容，由員工共同參與研討并確認結果，輸出量化績效指標。最后，公司目標分解到各部門，再分解到主管、班組等小團隊或個人。從而將公司上下以完成年度經營目標為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。

這里還要談到一點，豐田汽車非常重視實施過程中的效果跟蹤和點檢，每月各部門、責任人會對目標達成情況進行總結和反省，管理層在年中、年終會聽專題匯報，并將點檢結果作為年度業績考核評估的依據。

2.2.2 業績考評體系

談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談談其中一個顯著特點，也就是績效考核評價被看成“面談培養”。通過面談，確定下屬的工作內容和考核目標；通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層；通過面談，提出對下屬個人發展的期望，提高個人能力以提升團隊整體能力。

2.2.3 把握目標

豐田汽車把公司方針目標的達成放在首位，通過個人目標的實現，尤其是關鍵指標的達成，引領公司整體方針目標實現。沒有誠心的目標，沒有誠意的行動，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領導，最終不會達到預想效果。業績考核中應加大目標達成情況的考核權重，將員工的實力變為能力，并在過程中體現出來，才能達成目標。如圖2所示，“客觀地評價目標達成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。

2.3 實施過程關鍵點的把握

2.3.1 把握目的

豐田企業在制定團隊、個人的年度目標時，主要目的是將公司的經營目標進行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標。必須經過反復研討，最終將上級方針目標細分到個人，在分解時要充分理解方針目標提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進行字面內容的拆分。

2.3.2 識別阻礙因素

目標分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負責對企業經營指標和公司高管工作業績的考核，作為源頭把績效考核機制引入到企業中。引入績效考核指標后，應逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔的指標按月度工作計劃細分落實到個人。

2.3.3 業績考核與其他人事管理制度互相支撐

勤務管理規則、薪資等級規則、獎金制度、晉升規則等，都是人事管理的重要組成。如何同業績考核相結合，是非常值得去研討和實踐的問題。有效地結合并運行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。

2.3.4 過程確認和結果評估要追求“公平性”

績效考核指標的制定過程，應是全員參與管理、明確自己的職責權利的過程。對每個崗位的具體考核指標、考核方法、權重、考核周期內目標值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認同，追求“公平性”，以達到考核的導向和激勵作用。

2.4 豐田汽車取得的成效

豐田汽車在目標管理、績效考核和員工激勵等方面實現了“標準化管理”，而且是自下而上達成共識的標準化模式。

第一，業績考核理念和流程簡單實用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現地現物”地面談和研討，把員工引到解決實際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實際問題的管理者。第二，績效考核中更多關注人的能力培養。方針目標達成情況作為績效考核的依據，鼓勵員工按照行動計劃做事，橫向交流、學習、總結，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實做事，帶領下屬和團隊解決實際問題，達成目標的同時，不斷提升個人能力和團隊能力。第三，方針目標管理與績效評價的融合，使團隊協作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價體系、重獎勵輕懲罰的獎勵文化，使每個員工積極進步，自發沿著公司方針目標的階梯努力。

3 來自豐田汽車的啟示

當今，中國制造業在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學習豐田是有效的選擇。要“真信、真學、真用、真懂、真堅持”，追求理念和文化等內在變化。做好績效考核工作，應重點做好以下幾方面工作。

3.1 關注客觀性與公平性

績效考核方案的確立受制于考核的指導思想，考核方案既要體現共性工作指標的考核，又要注重個性化綜合因素的考量，科學合理地設置考核體系，發揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質、業務范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設計需在工作成效的基礎上，關注各管理部門內在軟實力的提高程度。

3.2 從目標設定到結果考核是一個持續改進的過程

目標必須根據形勢的變化及時調整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標中得到體現。企業重點是什么，就考核什么；企業關注什么，就考核什么。但當現實發生改變時，不僅要及時調整目標，也要及時調整評估標準、目標權重，這樣才能及時反映企業的經營重心。如果企業這段時間的新產品銷售額上不去，就可以把新產品銷售列入考核指標；如果員工銷售已經打開了局面，需要擴大戰果，就可以調整標準，增加銷售額指標；如果需要特別強調某項指標的重要性，這項指標的權重就可以適當加大。

3.3 績效考核需要更多的管理系統支持

在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優秀的，只招聘合適的，注重綜合素質要求，要高于專業要求。之后，運用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發展戰略和生產經營目標，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標體系。

基于目標管理的績效考核管理模式，是企業在當前國內市場國際化的全方位市場競爭環境下，全面提升公司的運營績效，實現卓越績效管理，有效提高核心競爭實力的一項重要舉措。然而在實踐中，如何設定更為有效的考核指標，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。

主要參考文獻

[1][日]門田安弘.新豐田生產方式[M].王瑞珠，譯.保定：河北大學出版社，2001.

[2]羅珉.目標管理的后現代管理思想解讀[J].外國經濟與管理，2009（10）.

篇(5)

精益管理以追求運營的低成本、高品質和客戶價值最大化為目的，在企事業界廣泛應用，是各單位夯實基礎管理、增效益、提高競爭力的一種重要策略和有效途徑，是企業趕超世界一流水平的必由之路。

精益管理是一種改善，追求精益求精，尋求業務工作上的不斷改進或創新；精益管理也是一種變革，不斷優化或變革著企事業單位原有的經營模式和員工多年的固有思維及工作習慣，精益管理是一項長期、艱巨工程。再加上精益管理的成效具有間接性、潛在性、積累性，使得精益實施難以保持持續動力和長久熱情，各單位推行精益管理很難成為一種普遍現象，所以構建自我創新的精益工作機制對于企業精益推行十分重要。

內蒙古北方重型汽車股份有限公司（以下簡稱北方股份）是中國礦用汽車研發與生產的龍頭企業，為典型的大型裝備制造企業。通過近年來的精益管理實踐，構建起一套行之有效的精益管理工作機制，有效促進了公司各層級精益改善，在公司的經營各方面均取得了明顯成效。

二、“年度規劃、季度激勵、月度評價、周過程跟蹤指導”的精益推進模式

（一）重視精益頂層設計規劃

精益推進部門牽頭組織，進行頂層設計和總體規劃。在策劃實施方案中，堅持價值創造，分析企業經營全過程，識別主要價值創造過程、關鍵支持過程，以便在方案中，設計科學規范、簡潔高效的推進流程和配置資源，以保證改善的有效實施；還要堅持問題導向，針對影響單位經營的突出問題系統設計。注重方案設計，除了策劃改善的定性目標外，最好有細化的定量目標，并明確各項改善工作的責任人和時間進度，便于有效實施。精益規劃應有中長期規劃和年度實施計劃。

（二）改善過程的指導、評價與考核

精益推進重視過程管理，“有好的過程，就有好的結果”。并適時對階段性改善進行情況匯總、分析與評價，保證階段性和整體精益改善目標的實現。

北方股份公司在實施的過程中，采取周過程跟蹤指導、月度任務評價點檢。將各部門的精益實施評價結果上報公司績效考核部門進行考核，并將評價結果以A3報告的形式，通報各部及時改善成果和指出改善中的不足，便于公司各相關部門下一步更好地滾動改善。每一次的精益A3評價，也是各單位相互學習和借鑒經驗的寶貴機會。

（三）多種形式的精益激勵

精益改善了追求業務工作基礎上的提高，應適時給予激勵，鼓舞員工積極參與改善。北方股份在季度的激勵中，根據評價結果采取了頒發流動紅旗、發放獎金等形式予以改善激勵（依據精益評價結果）。除季度主要激勵外，還在年終，采取了評定及獎勵精益先進集體和精益先進個人來鼓勵改善。

隨著精益實施的深入，北方股份建立了多種形式的激勵機制，除了5S、TPM、精益綜合實施激勵外，還實施了合理化建議活動激勵，同時開展班組創新大賽、QC成果評比、成果交流活動，積極開展精益管理創新申報、評獎工作等，多方面、多角度進行改善激勵。[1]

總之，北方股份在精益推進過程中，結合實際，持續創新推進工作，形成了周過程跟蹤指導、月度精益任務評價考核、季度精益激勵與成果推廣、年度精益總結與策劃的工作機制，確保了公司各部門精益工作的持續開展。

三、三大改善內容

北方股份精益管理從現場改善開始，隨后逐步實施了以生產系統改善為主的精益生產，后來拓展至各相關部門參與的研發、財務、人力資源、成本管控、品牌建設等精益改善。目前形成了“精益基礎活動、專項改善提升、管理創新”為主要內容的三大模塊精益改善。

（一）精益基礎活動

精益基礎活動主要在現場，而現場改善是精益改善的基礎，是一種自下而上的改善，是現場發現問題、響應問題并解決問題的改善，要長期抓好以現場為中心的精益基礎管理。通過系統化推進，北方股份形成了以5S管理、TPM保全活動、4M管理、生產異常管理、班組建設、目視化管理、精益培訓等為主要內容的精益基礎活動。

近年來，北方股份均把強化現場管理作為一項重要改善來策劃與實施。公司各級人員圍繞生產，強化過程質量、計劃、人員、設備、物流、安全等管控，促進精益基礎管理上新臺階；通過各種形式的精益基礎活動，每年平均查找各類典型現場問題達3000余項，問題的響應率為95%以上，問題解決率達78%。建立起了物流通暢有序、作業環境整潔安全、設備運行可靠、動態一目了然的生產現場。

（二）專項改善提升

企業每年的經營形勢不同，工作重點也不同，應根據企業經營現狀和現實問題，有針對性地實施專項改善，能夠集中精力解決企業經營管理中的一些突出問題。近年來，北方股份分別實施了礦車質量提升、目標成本管控、ERP流程提升、協同設計、制度建設等專項改善，集中公司相關資源進行專注改善，成效明顯。

（三）管理創新

面對日新月異的知識經濟和激烈市場競爭，管理創新是企業管理中的重大改善，在企業經營中的作用更加凸顯。

企業中，管理創新以精益基礎管理為基礎，完備的基礎數據、統計記錄、資料檔案、工作標準，以及精益意識、改善經驗的積累等均為管理創新做了鋪墊和準備。同時精益基礎管理、專項改善等的量變，能夠引發管理上的質變，促進管理變革和管理創新。

隨著精益管理的深入推進，北方股份公司倡導創新精神、鼓勵創新行為。公司管理創新選題一般來源于公司經營的瓶頸，以質量效益型可持續發展為目的，鼓勵全員在管理模式、流程優化、技術研發、商業模式、信息化建設、制度建設等多方面探索與創新。并通過各業務的不斷創新積累，進一步促進公司經營理念、組織架構、文化建設上的創新。公司在礦車營銷模式、技術研發、標準化管理等方面多次榮獲地市級、省部級獎項，獲國家授權專利達100多項。

四、三種改善形式

在精益管理的探索和實踐中，北方股份形成了3種主要改善形式，即“提案改善”、“QC小組改善”和“精益課題改善”，適用于全公司各級人員、各層次的改善。

（一）提案改善

提案改善也即合理化建議活動，是精益管理中一種最基礎和最重要的改善形式。企業中的員工，人人都能參與改善、人人都能參與公司管理。提案改善為員工提供了發揮智慧、發揮創造力的平臺，激發員工改善意愿，并在改善中，培養了員工的思考習慣和提升了員工工作能力與素質，同時公司各方面的業績也在改善中逐步提升。

北方股份公司重視全員改善，在精益實施的初期，就下發了“合理化建議活動實施方案”，從組織機構、提案范圍、運行流程、獎勵激勵等方面進行了詳細規定在全公司實施運行，充分調動了各級人員改善的主觀能動性和創造性，獻計獻策，貢獻力量，獲得了較好效果，每年為公司創造價值達千萬元。

（二）QC小組改善

QC小組活動是企業團隊協作、集思廣益的一種有效改善形式，是員工圍繞企業經營目標和現場存在的問題，以提高質量、降低成本、降低能耗、提高經濟效益等為目的的改善行為，具有自主性、群眾性、民主性和科學性，有助于發揮員工潛能，提高企業各方面管理水平。通過參與企業的各類QC小組活動，也能提高員工素質，增強企業團隊協作能力。

為促進QC小組改善，北方股份下發了“QC活動管理制度”，質保部是QC專職管理部門，提倡活動的“小、實、新”，鼓勵各部門人員自主成立改善團隊。2015年度公司QC小組改善課題獲省部級獎項一等獎1項、二等獎3項。[2]

（三）精益課題改善

公司針對經營管理中的大類問題，改善周期長、配置資源多（人力、財力）等情況，建立了“精益課題改善管理辦法”，按照項目管理的方法來實施改善。過程中，有明確的目標要求、時間節點和子項負責人，改善后成效明顯，改善成果對公司影響較大。

北方股份課題改善以問題導向和價值創造為原則，在做好課題的時間管理、資源管理、溝通管理外，還注重課題改善的集成管理，及時把握各要素或各專業的配置關系，處理好課題攻關各業務的配合工作。

五、三部曲精益工作法

長期以來，企業員工習慣于日常業務工作，對改善工作不熟悉。二來由于精益改善是基礎性工作，企業各級人員重視程度不夠。因為在生產任務繁忙的時候，先抓生產、抓質量，而將改善的事暫時又放在了一邊。所以精益管理中，有效的工作法很重要。

針對以上情況，北方股份結合精益管理要求和實踐經驗，探索出一套“學習、實踐、團隊協作”的精益工作法，確保了推進效果。

（一）理論學習

當今時代知識更新的速度日益加快，學習已經成為人們或一個組織跟上時代的必由之路。推行精益管理也一樣，應當把精益理論學習作為一項重要工作任務，掌握先進管理方法并應用，企業才能持續發展。

精益學習應是企業各層級多形式的學習。精益培訓是學習的重要手段，培訓形式可以是內部講師培訓、外聘專家培訓以及外出學習、標桿單位學習等等。企業人力資源部應根據不同層級人員的崗位改善要求，制定詳細精益培訓計劃并予以執行。

精益學習要博學，精益改善需要有方法論，方法論的思路或套路來源于豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深邃的洞察力以及精辟的分析。所以通過學習，掌握豐富的管理知識、工業工程知識、生產經營知識，才能具備寬闊的視野和敏銳的洞察力，從而獲得工作的靈感。

精益內涵是隨著時代不斷豐富和發展的，所以精益學習是伴隨著企業經營活動的一項連續不斷的長期任務，持續學習才能獲取新思想，才能不斷更新知識結構和信息資源，用豐富的精益理論、精益方法武裝頭腦，以更好踐行精益管理。要搭建好員工學習平臺，切實改變員工思想、提升員工能力，樹立員工在激烈市場競爭下的危機意識和變革意識；注重提高員工士氣，提高團隊凝聚力，并培養出企業內部具有良好知識儲備的精益先鋒和精益骨干，構筑企業精益人才梯隊，為各方面精益改善做好源源不斷的人才資源保障。[3]

（二）重在實踐

《中庸》中說道：“好學著近乎知，力行者近乎仁”。現代管理學大師彼得?德魯克也說過：管理的本質在于實踐；思想和理論的作用毋庸置疑，但是管理思想只有轉化為眾多企業的行為，管理理論只有得到廣泛的實踐，才能顯示其強大的物質力量。

精益管理是門實踐性很強的學科，每家企業的經營性質和管理現狀不同，精益管理的實施內容也不盡相同。比如生產性企業的班組管理重在班組的生產、質量、成本、交付、設備、安全等方面管理，服務型企業則應側重于員工素養、服務態度、服務能力上的培養。

精益理論需要在實踐中不斷豐富和完善。艾青在《光的贊歌》詩中寫道：“實踐是認識的階梯，科學沿著實踐前進”。

精益實踐，要強調過程管控。“有好的過程，就有好的結果”。在改善中，在分析全過程基礎上，按照創造價值的重要程度，識別出主要價值創造過程、關鍵支持過程及過程要求，設計科學規范、簡潔高效的改善流程并配置改善資源，以保證過程的有效實施。

精益實踐，要注重成果推廣和經驗交流，在交流中進行精益思想的碰撞和升華提高。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。要通過多種形式進行交流、總結與成果推廣，相互學習、互相促進。

從廣義上來說，實踐即思想，思想即實踐。精益管理，只有在不斷的改善實踐中，各類人員才能獲取實踐知識、工作經驗和改善成果，員工才能具備和提升自我的素質與工作技能，企業的各項經營業績才能更好地實現。

（三）團隊協作的重要性

精益管理中，通過發揚團隊協作精神，加強團隊協作建設能進一步節省內耗，團隊協作有利于提高企業的整體效能；企業目標的實現需要每一個員工的努力，具有團隊協作精神的團隊十分尊重成員的個性，重視成員的不同想法，激發企業員工的潛能；在團隊中，領導與下屬之間不是命令和服從的關系，而是平等、尊重、信賴和相互支持，團隊協作真正使每一個成員參與到團隊工作中，風險共擔，利益共享，相互配合，并將每個人的智慧、力量、經驗等資源進行合理的調動，使之產生最大的規模效益，促進企業經營目標的實現。

精益的諸多方法與工具中，都有團隊協作的要求，精益改善的諸多成果，也都是團隊協作的結果。團隊協作促進橫向業務的聯系，團隊內成員能都積極地參與改善活動，發揮各自所長完成工作，集思廣益、協同工作，最終促成企業各業務環節管理目標的達成。[4]

六、結束語

每個企業的產品不一樣，企業性質、市場環境不一樣以及經營管理的積累和沉淀不一樣，因而各企業精益管理模式也就不同。唯有不斷實踐與總結，摸索出適合自己企業的精益改善工作模式，才能更實效性的實施精益管理。

北方股份公司在推行精益管理的幾年中，探索和實踐推進方式、改善形式、工作方法，使公司在基礎管理、現場改善、效率提升、成本降低、品質管控、信息化建設等方面均取得了明顯成效，全員勞動生產率提升20%，成本費用率降低5%，礦車質量穩步提升，顧客滿意度逐年提高，公司逐步構建起了“持續改善、以人為本、追求卓越”的精益改善文化氛圍。2014年公司獲第四屆主席質量獎，連續3年入榜由《中國工程機械》評選的全球工程機械制造商50強，2015年榮膺工信部兩化融合最佳實踐單位。

篇(6)

以下是我對我部2012年上半年業績的的分析報告：

一、別克售后的經營狀況

其中總進廠臺數為xx臺,車間總工時費為xx元(機修:xx元,鈑金:xx元,油漆:xx元),我們的配件銷售額為xx元,其中材料成本(不含稅)為xx元，材料毛利為xx元，已完成了全年配件任務的xx%。

二、物業維修成本

為了嚴格控制費用的支出，我們別克售后部制定了完整的物業的設備檢修制度，定時對所有的物業的設備進行檢查，發現問題及時解決問題，避免問題由小變大，造成更大的損失。故上半年我們別克售后的物業及設備的維修費用僅有xx元，這是因大家的共同努力才使得物業維修費用不但不超標，并有節約。

三、人才資源現狀

現在許多公司都普遍存在人員流動性較大及人力資源配發等問題，我別克售后現在全體工作人員為xx人，其中管理人員為xx人，員工為xx人（除管理人員外，前臺接待為xx人，機修人員為xx人，鈑噴為x人，倉管及保潔各x人）以上人員并不包括實習生，我別克售后也同樣面臨著關鍵崗位人員缺失等問題。故下半年我們將繼續加強對員工各方面的培訓及領導，從企業內部培訓并發掘新的人才，能更好的為公司服務。

2012年上半年所存問題及下半年的工作計劃：

一、 總結上半年工作，因前臺接待人員及機修人員的專業知識不夠專業和廣泛，服務細節有所欠缺，在與客戶接觸時，他們有時無法提供顧客所需要的服務，甚至讓顧客產生不信任感。所以我們需繼續加強對前臺接待人員及機修人員的專業知識培訓，提高業務能力，加強技術水平；在服務過程中，服務人員應做到換位思考，替客戶著想，為顧客提供實在的服務，向顧客提出建設性的建議，使我們的服務能夠讓客戶更加滿意。

二、 以往我們售后因前臺及車間的各項標準流程不是十分到位，且工作人員面對工作時并不是十分細心，致使在一些可避免的工作細節上犯錯誤，故在下半年我們需增強管理人員、職工對工作的責任心，讓職工知道目前企業現狀和未來規劃，及市場和未來走勢，讓他們意識到自己的穩定工作和收入公司的的企業發展是直接掛勾，從而使得員工們由被動變主動。從現在的服務行業來看，公司想長期穩定的發展，服務是重中之重。前臺接待是別克售后對外窗口，前臺接待人員的一舉一動，代表著別克售后部的形象，所以我們必為別克售后部乃至企業樹立良好形象，在客戶心目中得到認可，這樣我們企業才能繼續發展壯大下去。

三、從營銷策略上，上半年別克售后部在忠誠客戶維系上有所不足，客戶在不斷新增時也有著一定量的流失，所以下半年我們必須培養和維護一批長期穩定與我們合作的老客戶，發展新的忠誠客戶。我們會從日常工作中給這些客戶真正的關心，當然照顧是建立在互惠互利的基礎上，只有這樣我們在市場好與壞的時候，我們都能度過，讓這部分客戶始終跟著我們走，真正做到“比你更關心你”。

篇(7)

吉利的發展得益于吉利文化建設。集團董事長李書福先生十分重視企業文化建設，在創業之初就確定了“以人為本，以文化帶動企業發展”的管理理念。

推行旗幟鮮明的企業文化戰略

經過多年的企業實踐，我們明晰了企業愿景、使命，逐步總結、提煉出企業文化建設方向和核心價值理念，并在全集團大力推行。

一個企業的誕生、生存與發展，其目的不僅僅是為了產生較好的經濟效益，而且還要承擔相應的社會責任，要有自己的核心價值追求。企業的經濟效益是企業生存的血液，沒有效益的企業就會破產，而企業愿景、宗旨、使命及核心價值追求是企業發展的文化原動力，兩者都很重要，缺一不可。只有這樣，才能保證企業在全球市場不斷取得成功。

吉利愿景：讓世界充滿吉利

吉利使命：造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界

吉利核心價值理念：快樂人生，吉利相伴

吉利汽品牌承諾：造每個人的精品車

吉利企業文化建設方向：人性化對標管理，制度化高效執行

培育吉利獨有的“元動力”特色文化

吉利控股集團的領路人李書福董事長深知企業成功的關鍵，就是人才與創新。他認為，只有充分調動員工的積極性，激發他們的智慧和創造力，使全體員工自主自愿地參與到企業管理中來，企業才能獲得持續穩定的發展。正是從幫助員工不斷地成功并使他們成為推動企業發展的核心力量的主導思想出發，李書福提出了“元動力”文化理念。

“元動力”的“元”是指企業的元氣，是企業生命體的力量源泉與核心要素。吉利人認為，企業與人一樣，生命力是否旺盛要看其元氣是否旺盛。元氣不足的人，生命力不會旺盛；元氣十足的人，則一定有旺盛生命力。企業的生命力是否旺盛，主要由企業的員工來決定。沒有員工的努力，就沒有企業的凝聚力，也不可能形成企業的戰斗力。因此，員工是企業真正的主人，是形成企業戰斗力的核心力量。

全體員工的心，構成了企業的元氣。傷害了員工的心，就傷害了企業的元氣?！霸獎恿Α蔽幕慕ㄔO，就是要理順員工的氣，凝聚員工的心，發揮員工的主動性、創造性，調動員工的工作積極性，把員工的所思所想化為企業的發展動力、化為企業的市場競爭力。

“元動力”文化如何在吉利落地生根，開花結果，真正成為企業持續穩定發展的動力呢？為此，吉利啟動了“元動力”工程。具體做法是：

明確提出“元動力”的管理思想為：“領導為員工服務、部門為一線服務，員工考核領導、一線考核部門”。傳統的管理思想是領導發號施令，員工被動執行，而吉利人認為，你之所以是領導者，只是因為你擁有更多的資源。為此，你就有義務提供這些資源給你的下屬，為員工服務。

圍繞“尊重人、成就人、幸福人”的人力資源文化之道，開展“元動力”特色文化活動，引導員工將個人的價值觀和組織的價值觀相統一，將個人的奮斗目標融入于企業整體目標。

如：圍繞“尊重人”，在生產一線實施GPS（吉利精益生產方式），推行“我的質量我做主”的自主質量保證體系；持續推進員工提案，創造了《問題解決票》的現場問題解決方法，即員工提出的問題，領導者必須在規定的時間給予答復，必須在規定的時間內予以解決，一線員工提出的問題要得到根本性的解決。此外，還建立了員工民主評議機制，對領導干部的管理方式、工作態度、能力等進行評議，增強員工主人翁意識。

如：圍繞“成就人”，確立“有多大本事，給多大平臺”，把合適的人放在合適的崗位上的用人原則，打造以任職資格為基礎的員工職業發展通道，構建了管理通道、專業通道和技能通道，并相互打通，以此保障員工各盡所能，各得其所，積極性和創造性充分發揮。

如：圍繞“幸福人”，實施“員工關愛計劃”與“吉利紅色引擎”工程，串聯健全員工生命周期關愛路線，打造“快樂工作、開心生活、健康成長”理念。

把“解決員工的后顧之憂”作為“元動力”文化的重要工作。要讓員工想企業發展大計，就要“領導想員工生活瑣事”。吉利把關心員工生活當著大事來抓。在生活區建造了商品房，以遠低于市場的價格賣給員工；與當地最好的幼兒園合作，在生活區開辦幼兒園；創辦老年活動室，給員工家里的老人提供休閑娛樂場所；開設“心靈綠島”，為員工進行心理干預和引導；還推出親情日、節日慰問等暖人心活動。為了把關心員工落到實處，集團建立了員工滿意度考核制度，各子公司每年必須針對上一年度員工滿意度考核中的弱項，提出下一年度“為員工辦十件實事”計劃。

“元動力”工程可以歸結為一句話，就是“企業思員工生活瑣事，員工想企業發展大計”。

探索培育全球型企業文化

吉利通過三次海外并購，實現了整合全球資源為我所用的戰略目標，一步一個腳印，使吉利最終堅定不移地朝向全球性汽車公司邁進。

吉利成功融合沃爾沃，靠的是什么？我的體會是：靠溝通互信，靠合規合法，靠和而不同的中華文化底蘊；靠與工會組織建立良好溝通，坦誠相見，同舟共濟；靠尊重歐洲成熟的商業文明，嚴格目標管理，有效放權，讓管理層充分發揮“主人翁作用”；鼓勵思想碰撞，強調人文關懷，用“和而不同”包容各種建設性意見，確保企業沿著設定的戰略軌道可持續發展。

關于文化融合，我們也做了大量的研究。2012年2月17日，吉利集團在海南三亞學院建立“全球型企業文化研究中心”，與全球各有關機構攜手合作，共同探討全球整合型企業的發展課題。“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”，這是該研究中心的宗旨和核心價值。

全球型企業文化以合規文化為基礎。全球公司中實現可持續發展必須堅守責任底線，強化全面責任，而合規經營又是最基本的責任。李書福認為，合規是企業可持續發展的前提，是全球經濟相互依存、依法競爭的關鍵，也是人類經濟社會不斷進步的游戲規則。吉利集團合規文化建設和培育是分步驟、分階段實施的。首先通過全面的合規風險識別，發現合規風險；其次建立覆蓋全公司的合規制度；再次形成合規管控的運行機制。最后，通過不斷地堅持和改善形成合規文化。

全球型企業文化以包容性文化為前提。首先要做到全球化與本土化相結合，在業務層開展合作，并在日益不斷的合作中增加雙方信任。同時，吉利逐步提升自身的實力來增強影響力。其次要在差異中尋求文化的認同，要正視各國文化的差異，理解不同國家的文化所具有的特點，用良好的心態去開展多元文化的融合工作。最后要以溝通互信促進文化融合，雙方要坦誠溝通，尊重互信，始終以開放包容的心態來接納不同的文化，把員工凝聚在企業統一的價值觀念下，謀求共同發展。