員工管理論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

本文的90后員工定義為20世紀90年代初出生的擁有?？萍耙陨蠈W歷的年輕知識型員工。同時為了研究需要，將1990后出生的從業人員界定為新生代員工。對于90后員工的特點，不同的學者站在不同的研究角度得出了不同的結論。中山大學的伍曉奕從新生代員工的成長環境進行分析，指出他們生活在物質豐富的時代，大多數是獨生子女，習慣了獨占；對于生活中的壓力往往表現出相對消極的態度，厭煩循規蹈矩的工作。紀海楠認為新生代員工受全球化的影響，具有多元化價值觀；思想活躍開放、創新意識強、崇尚自由的生活工作方式、向往自主管理、喜歡享受工作中的樂趣，排斥讓工作控制自己的生活。呂翠、楊培興等人從富士康員工“12跳”入手分析，認為新生代員工具有自我意識強、團隊協作能力薄弱、抗逆能力較差、文化技術水平較高以及發展潛力大等特點。黃洪基等通過研究得出新生代群體具有個性突出、思維獨立、接受新事物能力強等特點。付艷榮等結合新生代員工在職場的特點及社會企業各方對新生代員工的評價的基礎上總結出該群體具有高度自信但又好高騖遠、學習能力較強、注重實現自我需求的特點。在總結以上研究的基礎上，結合對新生代員工的訪談調查，總結出新生代員工的行為特點如下。

1.1以自我為中心，團隊協作意識不強

受家庭和社會大環境的影響，90后員工的自我意識較強。他們大多數都是獨生子女，父母以他們為中心，使其長期以來形成了以自我為中心的特點。凡事習慣優先考慮自己，忽略他人的感受。在興趣愛好方面，90后員工多才多藝，熱衷于表現自己；在個人理想方面，90后比較注重實現自我價值和個人利益最大化。再加上他們的成長環境優越、視野開闊，導致不少90后自我感覺良好、眼高手低。所有這些特點匯集起來，在工作中就表現為個性獨立、集體意識不強、團隊協作能力差的特點。

1.2接受新事物能力強、創新意識強

90后員工成長在知識爆炸、信息爆炸的時代，可謂在變化中成長，隨著互聯網的普及，他們通過先進的手段從網絡上獲取大量信息，大大開闊了其視野。他們對新事物有強烈的學習渴望，因此接受新事物能力也逐漸增強。突出的個性、開闊的視野讓他們對未來充滿信心，他們敢于創新，想法獨特，不走尋常路，熱衷于做對自我有挑戰性的事情。

1.3抗挫折能力較差

90后從小就生活在各方面條件相對優越的環境中，受到各方呵護，在成長的過程中很少遇到挫折和磨難，所以與父輩們相比，吃苦精神較差、缺乏憂患意識。在順境中長大的90后，未走出校門前個個雄心壯志，對未來的美好期望超越了現實。當走出校門、走向社會時，工作壓力大、人際關系復雜等問題接踵而至，就會表現出情緒低落、輕言放棄的消極情緒，其正視困難、勇于解決問題的勇氣比較欠缺。

1.4注重精神需要的滿足

根據馬斯洛的需要層次理論，人們的需要依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要，前兩個需要可稱之為物質需要，后3種需要屬于精神需要。當低層次的需要滿足后，高層次的需要就會出現，滿足后的需要不再起主導作用。90后生活在物質豐富、社會環境穩定的時代，物質需要不再是主導需要。他們追求深層次的精神需要，比如希望得到他人的認可，樂意做自己感興趣的、有挑戰性的工作，注重工作帶來的心理愉悅和精神享受。

290后員工工作現狀分析

在研究90后員工個性特點的基礎上，進一步分析他們在職場中的共性特征，對企業管理者實施管理具有積極作用。

2.1工作創新能力強

90后員工生活在相對寬松、多元化的社會環境中，從小就受到競爭氛圍的熏陶，他們在工作中表現出開拓創新的精神，不喜歡重復單調的工作，希望通過自己豐富的知識、靈活的頭腦、獨特的創意去從事有挑戰性的、能實現自身價值的工作。在工作中也確實展現了他們智慧的成果。同時，他們也喜歡進行各種新的嘗試，比如接觸新的工作環境、體驗不同的職業，在這個過程中不斷突破自己。

2.2紀律觀念差

每一個組織都有相應的規章制度來規范和約束員工的行為，以順利實現組織目標。長期以來，遵守組織的規章制度也成為員工工作的基本準則。但90后對組織的規章制度不夠重視，甚至是輕視或無視，他們崇尚自由，紀律觀念不強，在組織中違反規定的現象比較常見。當管理者以更為嚴厲的規定約束時，其可能會堅持一段時間，但也有可能會出現辭職的情況。

2.3離職率高

研究表明，90后由于自我意識強、隨意性強、心浮氣躁、缺乏吃苦精神、眼高手低、紀律觀念不強以及團隊協作精神不足等特點，使他們剛入職1-3個月就可能選擇離職。離職的原因通常有“工作沒意思”“提供的飯菜不可口”“管的太嚴”“工作壓力大”“工作時間太長”等，他們感覺辭職是很正常的事情，干的不滿意就走人。同時也不乏一些90后員工想嘗試其他職業或由于在工作中不能真正發揮自我價值等原因而離職。

3關于影響員工工作滿意度的雙因素理論分析

雙因素理論是美國心理學家赫茨伯格提出的。20世紀50年代末期，他對11個企業中的200多名工程師和會計師進行調查，請他們列舉在其工作別滿意或不滿意的方面。從調查所獲得的資料中，他發覺使員工感到滿意的因素和使他們感到不滿意的因素是完全不同的，不滿意的因素往往是由工作環境引起的，滿意的因素是由工作本身引起的。在此基礎上，赫茨伯格提出了影響人們行為的雙因素理論。

3.1雙因素理論的內容

3.1.1保健因素

指那些與人的不滿情緒有關的因素。這些因素包括：工資、福利、工作環境、公司政策、管理制度以及人際關系等。赫茨伯格把這類因素稱為保健因素，意思是只能預防問題，不能真正解決問題。當這些因素惡化到不可容忍的程度時，員工就會對工作不滿意。改善這些因素，只能消除員工的不滿，并不能使員工受到極大地激勵。

3.1.2激勵因素

指那些與人的滿意情緒有關的因素。這些因素包括：挑戰性的工作、工作中的成就感、受到的賞識以及工作中成長和發展的機會等。當這些因素具備時，可以使員工感到很大程度的激勵和對工作的滿足感，從而提高工作效率，推動企業生產率的增長。如果不具備這些因素，盡管也會引起員工的不滿意，但影響不是很大。

3.2管理者實施雙因素理論應注意的問題

赫茨伯格的雙因素理論對管理者來說具有很大的借鑒價值。管理者要提高員工的工作積極性，需要注意以下問題。第一，管理者首先要注重保健因素，具備必要的保健因素，才不會使員工有不滿情緒。在保健因素滿足后，更重要的是激勵因素，赫茨伯格提出的成就、責任心、發展以及成長等因素應引起管理者的注意。第二，激勵因素和保健因素沒有絕對界限，應善于將保健因素轉化為激勵因素。如把獎金當做附加工資，不論好壞一人一份，就失去了作用，如果按勞分配，則會起到激勵作用。

3.3基于雙因素理論的管理對策

3.3.1重視保健因素的滿足

根據雙因素理論，保健因素如果沒有得到滿足的話就會引起員工的不滿情緒，使其出現離職、消極怠工等情況，影響企業效益。消除不滿因素可以從改善物質條件、營造和諧的人際關系以及制定人性化的企業制度等方面入手。具體對策如下。

3.3.1.1滿足90后員工的物質需要

90后在成長過程中雖然不受物質所困，但一旦走上工作崗位就面臨著生計問題，所以必須首先在工資方面保證滿足他們基本的生存需要。一個企業家根據自己親身實踐得出結論：在給員工高工資的時候，其實是企業成本最低的時候，這時候管理者會占有主動權。當然安全舒適的工作環境、貼心的福利條件等都會提高員工工作的積極性。

3.3.1.2提供豐富的業余生活

90后員工追求自由快樂的生活，不喜歡工作的束縛。企業可以根據情況安排彈性的工作時間，比如在高質量完成所屬工作的前提下，可以提供更多的自由時間，保證其有充足的時間享受生活的樂趣。企業可以針對90后員工喜歡休閑的特點，增設符合他們興趣特點的娛樂設施和場所，如健身休閑中心、電子閱覽室、足球場、籃球場以及游戲廳等，讓他們在工作之余盡情放松。此外，企業還可以不定期組織一些活動，如歌唱比賽、趣味運動會、服裝表演等，增進員工間的溝通和交流，增強團隊合作意識。豐富的業余生活能使員工勞逸結合，減輕工作壓力，提高工作積極性，同時會降低員工的離職率。

3.3.1.3健全管理制度，管理方式與時俱進

建立健全管理制度，是規范組織運作的客觀要求，因而在制度建設上要嚴謹、嚴格。讓管理有法可依、有章可循，執行時對所有員工一視同仁、公平對待。一般來說，傳統的領導者都比較喜歡聽話的、服從自己的員工，不希望自己的權力受到威脅。然而90后員工不樂意接受那種強制、批評、責怪的管理方式；不喜歡那種高高在上的管理者；他們需要尊重和關懷。要有效管理90后員工，就要注意實施更多的人性化管理，而非傳統的硬性管理。另外，管理者還要改變權力至上的命令式，采用民主方式分配工作和解決問題。營造出彼此尊重、和諧、公平、包容、民主的工作氛圍，給90后員工多一些關愛、理解和引導，少一些批評、挑剔和抱怨。

3.3.2注重滿足激勵因素

3.3.2.1注重90后員工職業規劃管理

90后員工剛剛進入職場，不少人對自己的未來缺乏規劃，選擇工作時隨意性較強，所以會出現頻繁跳槽的現象。其實，他們也迫切希望找到真正能發揮自己特長的崗位，但由于缺乏經驗，對未來發展感到迷茫，因此定位不準。這就需要管理者多深入了解員工的個人和工作情況，幫助員工設立合理的未來職業目標，并鼓勵員工將目標轉化為實際行動，努力實現目標。

3.3.2.2增強工作的吸引力

工作本身是激勵90后員工的最直接因素，90后員工的職場觀念是：快樂地工作和生活。與父輩們的埋頭苦干相比，90后員工有更多的追求，喜歡豐富化、具有挑戰性、富有激情的工作。企業可根據具體情況把工作設計得既富有挑戰性又具有趣味性，深深吸引90后員工，保持并提升他們的工作熱情。一方面可以通過增加工作的寬度來減少工作的單調性，比如企業可以考慮實行崗位輪換制，使90后員工嘗試不同的工作內容，增加工作新鮮感；另一方面可以增強工作的深度，比如適當授權，使90后員工參與到企業的管理中來，以此增加他們責任感和歸屬感。

3.3.2.3提供職業培訓機會

90后員工崇尚實現自我價值，渴望成就一番事業。他們喜歡接受新生事物，需要通過學習來提升自己，非常愿意通過各種途徑來提高自身能力，渴望在職場中有更多培訓和提升的機會。因此企業管理者要充分利用90后員工的這一特點，盡力為他們提供提升機會和施展才華的平臺，使其不斷提升自身技能，在工作中看到未來的希望。

3.3.2.4注重保健因素轉化為激勵因素

篇(2)

細化定標定責。“細化指標”，在落實國家電網公司通用制度的基礎上，比照上級下發的安全考核指標，進行細化延伸，圍繞施工作業、線路維護、設備使用、故障搶修等16個方面細化安全指標。以崗定責，根據職能、崗位規范了6大類47項職責，使各層級界面更加清晰，職責更加明確。嚴格對標考核。分層次實施“月度、季度、年度”三個維度的考核，把月度、季度考核結果納入年終安全考核檔案，作為年度考評依據，與薪點工資和安全獎發放掛鉤，督促員工安全自覺意識。

2.強化安全學習交流

加強業務技能培訓。按照“公司組織學、專業組織比、班所組織練”的思路，定期組織安全培訓、技能演練，全面提高員工業務技能和實戰能力。側重典型案例分析。開設安全教育課堂，分析電力系統內及社會其它行業發生的典型事故案例，結合本職工作分享安全經驗，達到防微杜漸的目的。開展特色主題活動。通過安全演講、看圖識患、安全知識技能比賽、員工“一帶二”、安全標兵評選等活動，增強全員安全意識。

3..強化風險管理

完善應急處置。成立應急搶修指揮中心，結合實際編制涵蓋工程施工、事故處理、自燃災害等16個類別的應急預案21個，并適時修改完善。圍繞應急處置，實施“工單提醒-到達現場-故障排除-質量檢查”的閉環管理機制，形成完善的應急體系，提高職工應急處置能力。做好應急演練。有針對性地安排季節性演練，開展應急搶修、配網維護、重大活動保電、自然災害搶險等演練，在實戰演習中規范、細化應急預警和風險處置流程。落實風險預控及隱患整改。圍繞現場作業風險管控，實施“作業前風險點和風險源識別-現場安全措施布置和風險點控制-管理人員安全監督-作業后總結跟進”的閉環管理機制；圍繞風險隱患整治，實施“隱患排查-梳理分類-落實整改-復查驗收-信息反饋”閉環管理機制。將風險及隱患及時納入問題庫，分等級編排預防措施和整治計劃，落實安全風險隱患排查治理全方位控制和常態化管理。強化橫向縱向溝通定期召開部門周例會。每周五各部門自行召開安全調度會，總結一周安全情況，清理分析風險點，完善安全措施，部署下周工作，形成一周安全動態分析報告，下發給每位員工，確?？v向貫徹到底。定期召開公司安全月例會。每月1日由供電公司經理主持召開相關部門負責人參加的安全例會，對上月及本月安全動態進行分析，查找部門間協作盲點，確保橫向執行到邊。

4.“四個強化”機制

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（一）心理不平衡。集體企業目前存在著三種不同的用工形式，即主業借用到集體企業的全民員工，直接與集體企業簽訂勞動合同的直聘員工和勞務公司派遣集體企業的勞務派遣工。由于勞務派遣員工在集體企業里的身份差異，心理發生了不同程度的傾斜和扭曲，總是拿自己的工資待遇與全民員工比，越比越不平；正如《尚書.虞書》所講“慎厥身，修思永”，勞務派遣員工務必要慎思。其原因剖析：一方面在國家政策大環境影響導致企業體制不健全。根據《勞動合同法》規定，企業的用工形式分為全日制用工、勞務派遣用工和非全日制用工三種形式，《規定》本身在形式上、稱謂上、定義上就存在差別，那么集體企業用工依據《勞動合同法》是完全正確的。另一方面，受國家政策大環境的影響以及行業相關規定，集體企業只能按照上級的規定執行。比如勞務派遣員工與全民員工因所從事的崗位性質，決定其待遇本身就存在差別，不僅僅是某集體企業，全國范圍內多少行業都存在著同樣的問題。

（二）前途沒指望。在集體企業里，有的勞務派遣員工對自身發展前途無信心，總認為企業是全民員工的企業，企業發展好壞與己無關，沒有把自身真正作為企業的一份子融入企業發展中。其原因剖析：一方面，集體企業未完善利于勞務派遣員工職業通道與晉升機制，未搭建有利于勞務派遣員工的發展平臺，缺乏有效的激勵和獎懲機制，導致工作沒有激情、干好干壞一個樣、有技術技能與不學無術一個樣、干多干少一個樣、進取與落后一個樣。另一方面，體制的局限阻礙了勞務派遣員工的發展，個別全民員工或多或少地排斥或歧視勞務派遣員工，以致勞務派遣員工在心理上產生強烈反彈，對集體企業始終無依賴歸屬感，游離于集體企業之外，從來不關心集體企業的發展。

（三）易安于現狀。目前，集體企業尚缺乏有效的競爭機制，同時沒有合理的激勵機制和科學的崗位考評機制，導致一些勞務派遣員工不思進取。一方面，勞務派遣員工勞動合同每年一簽的管理模式決定了他們憂慮心態；另一方面，體制上無疑給勞務派遣員工造成一些心理壓，只要是踏實肯干、積極進取、專心為集體企業做事的是不易被淘汰的。

二、探討集體企業制度體系的建設問題

目前，由于體制原因導致集體企業一些根本制度尚未完善，致使集體企業在管理上缺乏依據，管理流程不暢通。從管理學角度講，制度是企業發展的保障、是管理“人、財、物”的依據，建立一套科學完整的制度體系是集體企業必備的條件。就某集體企業而言，筆者認為應制訂的根本制度應當有《勞務派遣員工薪酬與績效管理辦法》、《勞務派遣員工管理辦法》、《勞務派遣員工準入與退出機制管理辦法》、《勞務派遣員工職業通道與晉升管理辦法》等辦法，制訂的輔助制度應當有《優質服務管理辦法》、《安全工作獎懲管理辦法》、《勞動紀律管理辦法》等，以作為集體企業管理“人、財、物”的重要依據。

三、探討勞務派遣員工職業通道與晉升問題

一是建立合理的職業通道。以《勞務派遣員工職業通道與晉升管理辦法》為依托，建立符合勞務派遣員工客觀實際的職業發展通道，在集體企業內部設置高級、中級、初級管理崗位，讓其從一般員工崗位晉升至高級管理崗位，為其提供職業生涯中的晉升機會。二是營造良好的發展環境。集體企業應完善的用人、育人機制，建立科學系統的激勵體系，營造良好的職業發展通道，為優秀人才提供晉升的機會，構建適合勞務派遣員工發展的業務技能培訓平臺，提供專業對口的送出培訓機會。三是教育和引導素養提升。集體企業應結合勞務派遣員工的個人專業、特點、能力和興趣，加強對勞務派遣員工個人發展的指導與規劃，科學做好職業生涯設計，引導他們學會感恩、學會自我加壓、自我管理與自我提高，以勞務派遣員工的成長促進集體企業的發展。

四、探討集體企業激勵機制問題

(一)建立優勝劣汰的長效動態考評管理機制，是集體企業留住人才、激勵人才的重要手段。對于集體企業勞務派遣員工，試用期內一定要認真、客觀、公正的考核，對不合格者即刻淘汰出局；對那些帶人情味、不學無術，出工不出力之輩，應直接退回勞務派遣公司。對于長期表現優秀的實干型人才和有特別才干者，應給予特別嘉獎和破格提拔、晉職晉級的機會，以激活勞務派遣員工在企業發展進程中的信心和決心。

(二)采取物質與精神等多種激勵方式。就某集體企業而言，持續開展集體企業年度評選優秀員工值得推廣，建議名額按照在崗勞務派遣員工的10%評選，物質獎勵應適當提高獎勵基數，采取增加福利、獎金等方式，比如連續3年被集體企業評選的優秀員工，每年每月增加工資的方法；精神激勵可以通過樹典型、先進人物宣傳、現場交流等方式；也可用晉級升位的方式進行獎勵；讓創先爭優氛圍滲透集體企業的每個員工，照亮所有勞務派遣員工的心，達到激勵后進趕先進的目的。

五、總結

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1.1主觀幸福感

對主觀幸福感影響因素的解釋有不同的理論模型，比較有代表性的有人格理論、比較理論、目標理論等。

1.1.1人格理論

人格理論認為不同的人格類型決定了個體對幸福的不同感受，人格特質決定了一個人基準的幸福感水平，人們可以通過自我修煉或者改變環境來改善自己的幸福感，讓自己的心態更健康，但卻很難徹底改變一個人的幸福感基準水平，人格的高度穩定性也決定了個體主觀幸福感的穩定性和一致性。

1.1.2比較理論認為幸福來自比較

比較理論強調的是，橫向的比較具有穩定性，即，部分人總是習慣于同比自己強的人比較，從而造成幸福感比較低；而另一部分人則相反?？v向的比較具有易逝性，人體有一種機能能夠調適當前生活中好的或是壞的事件的影響，使幸福感又逐步回復到原來的水平上。

1.1.3目標理論

目標理論認為當人們有明確目標并且通過努力實現該目標時會感到幸福，這種感受是穩定而長久的。有兩個因素在目標實現中對幸福感產生重要影響：一是，目標要與個人內心的價值觀一致，外在的目標，如名譽、地位等的實現不一定帶來幸福感穩定的提升；二是，實現目標的信心比目標實現更重要。

1.2心理幸福感

同主觀幸福感不同，心理幸福感認為幸福是客觀的；是不以自己主觀意志為轉移的自我完善、自我實現和自我成就；是自我潛能的完美實現。關于心理幸福感研究影響較廣的理論有Ryff的六因素模型、Waterman的人格顯現理論，以及Ryan和Deci的自我決定理論等。

1.2.1六因素模型

一是，自我接受，是指對自己的悅納，不僅能夠接受自己的優點，也能接納自己的缺陷和不足，不僅能夠積極面對未來，也能夠接納自己的過去。自我接受是個體獲得幸福感的基礎，也是積極心理機能的重要體現；二是，個人成長，是指個體能夠不斷挖掘自己的潛能，不滿足于安逸的環境，積極面對挑戰，實現自己的不斷成長和進步；三是，生活目標，是指個體了解自己需要，能夠制定清晰的目標，并在不斷實現目標的過程中實現生命的意義；四是，積極人際關系，是指個體具有建立溫暖、真誠人際關系的能力，能夠理解、感受周圍的人，建立深厚友誼，并獲得積極人際關系帶來的情感上和功能上的支持；五是，環境掌控，是指個體能夠選擇或改變周圍的環境，使得這種環境能夠與自己的價值觀和特點相適應。不幸福的人總是被動適應環境，而幸福的人能夠通過協調、平衡、選擇來讓環境適應自己，并能夠充分利用環境中的機會實現自我發展；六是，獨立自主，是指個體能夠堅持自己的價值觀和行為準則，不受環境和習俗的影響。一般具有獨立自主特質的人具有很強的內控能力，不會放任自己被環境或自身不良習慣所改變。

1.2.2人格顯現理論

人格顯現理論認為當人們全身心投入到與自己深層次價值最匹配的活動中時，會進入一種忘我的狀態，感受到非同尋常的活力和適合感，個人的真實狀態得以展現。在這種狀態下，個體能夠感受到強烈的幸福感。

1.2.3自我決定理論

自我決定理論認為個人內在需求的滿足是獲得幸福感的基礎，其中有3種需求是獲得幸福感所必需的，即，能力需求、關系需求和自主需求。是個體獲得健康的心理狀態的基礎。通過對比可以看出，主觀幸福感和心理幸福感在心理體驗的層次上是有差異的，主觀幸福感強調人的一般主觀感受，而且帶有很大程度的先天性，這樣的理論雖然具有廣泛的適用性，但未免過于消極。而心理幸福感探究的是一種更深層次的心理體驗，并非所有人都能獲得心理幸福感所描述的那種心理感受，但是，這種理論強調了人的主觀能動性，也更深刻地揭示了人類情感世界的復雜性。

2知識型員工的特點

最早提出“知識型員工”概念的學者是美國人彼得•德魯克，其定義為“能夠掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。目前，人們把具有較高個人素質，擁有較高的學歷和某些專業特長，掌握相當技術和管理知識的員工均稱為知識型員工。與其他非知識型員工相比，知識型員工在職業訴求、心理特質、價值觀及工作方式等方面有許多特殊性。

2.1具有較強的自我實現愿望

知識型員工相比普通技能操作員工具有較高的需求層次，往往更追求自身價值的實現。因此，知識型員工不會滿足于一般事務性工作，渴望從事更具挑戰性、更有創造性的工作，希望充分發揮個人才智，實現自我價值。

2.2高度重視精神激勵和成就激勵

精神激勵和成就激勵等精神層面的激勵對知識型員工而言是強烈且持久的，對他們最好的激勵往往是工作中取得的成就。由于知識型員工高度重視自我價值實現，因此，他們非常在意組織、社會及他人的評價，對獲得社會的認可和尊重有強烈的渴望。

2.3具有較高的創造性和自主性

知識型員工所從事的工作一般屬于創造性、創新性勞動，需要利用自身的專業知識和頭腦進行創造性思維，這是一個高度自主性的過程。因此，知識型員工更喜歡寬松、自由的工作環境，更強調工作中的自我管理和自我引導。

2.4工作過程難以監控且成果難于衡量

由于知識型員工的創造性勞動過程不會局限于特定的時間和空間，因此，很難監控，工作成果也往往是某種思想、管理創新、創意或是技術發明，不能簡單地用數量計算，很難采用一般的經濟效益評價指標進行衡量。由于以上特點，人們普遍認為對知識型員工的激勵，除了必要的物質獎勵、職位晉升等外激勵手段，更重要的是員工的內在激勵，如，成就激勵、能力激勵、榮譽激勵等。因此，這些特征與心理幸福感所關注的內容是高度契合的。由于知識型員工具有更高層次的精神活動，擁有更高的精神追求，更符合心理幸福感所描述的個體特征，因此，從心理幸福感角度考察為知識型員工的激勵提供了基礎。

3面臨的挑戰

石油科研單位知識型員工是一個較為特殊的群體。在我國市場化改革過程中，石油科研單位普遍建立了與市場經濟相適應的、以激勵約束機制為核心的人力資源管理體系，也吸引了大批高素質的人才。但是，受管理體制和思維慣性的限制，科學的人力資源管理體系尚未完全建立，也未能針對知識型員工特點進行有針對性的培養激勵。

3.1傳統的制度體制尚存，職業通道狹窄

當前石油科研單位仍然保留了傳統的行政級別體系，“官本位”思想仍然較重，走上行政領導崗位仍然是員工職業發展的主要途徑，針對技術人員的崗位職等體系普遍缺乏，發展通道受限。

3.2激勵手段單一，激勵資源受限

以項目產值為核心的業績考核方式，導致員工普遍關注短期經濟利益，習慣于以產值衡量工作價值，不利于引導員工關注工作本身的樂趣。與此同時，作為國有企業，其薪酬總額又常常受上級主管部門嚴格限制，員工收入增幅與其工作量增幅并不能完全匹配，收入差距無法拉開，薪酬分配的激勵作用在一定程度上也被削弱。

3.3偏重外在激勵，忽視內在激勵

職位、薪酬方面的外在激勵機制較為健全，但是，能力激勵、成就激勵、自主性激勵等內在激勵機制沒有得到足夠的重視，也沒有制度化、體系化。

4管理啟示及建議

石油科研單位知識型員工管理中面臨的問題，在某種意義上來說也是員工幸福感關注不夠的問題，提升員工幸福感的過程也是對員工進行有效激勵的過程。

4.1嘗試引入為能力付薪的機制

個人成長和能力提升是心理幸福感的重要基礎。基于能力的薪酬體系，是指企業根據員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本的薪酬水平，對人不對事。在這種薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級的升遷，也不必按照某種嚴格的績效標準去“為績效奮斗”，他們能更積極地參與學習，并努力取得技能水平的提高（或相應的認證），這種“為自我能力的提升而工作”的激勵便成為一種令人愉快的動力。理論上有助于學習型組織的構建和企業核心競爭力培養。由于能力高不一定業績高，因此，能力薪酬體系有效實施需要具備很多條件，它體現了企業的一種人才理念和導向，具有一定合理性。而且薪酬的多大比例由能力決定不是固定的，需要不同企業根據情況靈活選擇。

4.2營造公平的良性競爭環境

清晰的目標是提升知識型員工幸福感的條件，而且這種目標是通過個人努力可實現的。這就要設計適合知識型員工發展的崗位職等體系，建立一種公正公開、競爭擇優的崗位動態運行機制，為研究性人才立足科研崗位提供足夠的空間，在薪酬、福利、工作職權等方面體現研究型人才的價值。

4.3引導員工發掘工作本身的樂趣

投入到與自己深層次價值相匹配的活動中是獲得心理幸福感的重要途徑。除了常規性的工作，企業應該有目的地提供一些創新性的、有挑戰型的研究項目，提供必要的經費、時間、組織等資源支持，在企業內部營造一種鼓勵鉆研、樂于挑戰、充分發揮個人自主性的工作氛圍，引導員工從工作本身中獲得滿足感和成就感，而不僅僅是為了獲得物質報酬。這不僅是企業發展的需要，更是員工幸福感實現的心理需要。

4.4適度個性化

自主性是心理幸福感的重要特征。國有企業普遍存在一種集體主義文化，喜歡懂紀律、守規矩的員工，對個性普遍較為壓抑，石油科研單位也不例外。這種企業文化與知識型員工追求自我的特征是相悖的，也壓抑了員工自主性的發揮。要改變這種現狀，一是，為員工個性化的工作選擇提供平臺?？梢酝ㄟ^建立企業內部招聘機制，為員工崗位交流提供暢通的渠道和制度保障，既可以豐富員工的知識結構和職業經歷，也可以滿足員工個性化工作需要；二是，為員工個性化能力提升提供資源。員工培訓不應僅僅限于崗位培訓，還應把員工綜合素質培養作為目標，避免把知識型員工工具化，綜合能力的提升是滿足員工能力成長、提升心理幸福感的重要方式；三是，嘗試建立個性化福利制度。目前石油科研單位在員工福利的支出上并不低，但效果卻并不好，其主要原因是內容陳舊、單一，沒有考慮知識型員工的個性化需求。因此，可以借鑒“福利菜單”的模式，允許員工從企業所提供的一系列福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利項目，既強化了員工的參與感，體現了個性化，增強了單位福利支出的邊際效用，也能夠使同樣的投入給員工帶來更多的幸福感。

5結語

篇(5)

1.1自主性

相對于普通員工而言，知識型員工主要是利用自己掌握的豐富知識以及靈感進行腦力作業，在工作的過程中沒有時空的局限性，也沒有固定不變的流程、步驟，具有很強的自主性以及自治性，而其他人難以對此在根本上進行窺視或者控制。知識員工往往會比較喜歡自由、寬松、民主、靈活的工作環境，不喜歡相對刻板的工作形式，也不愿意受到較多規矩的限制。相對于通過上司具體的指揮來進行工作，他們更需要一定的自限及活動范圍，希望在工作中可以自我引導和管理，對工作進行富有張力的安排。

1.2目標性

知識員工相比普通員工的受教育程度更高，通常都會有自己獨特的價值追求，個人奮斗目標也比較明確，他們工作的目的并不是單純的為了賺錢，得到物質上的滿足，更重要的是為了發揮自己的特長，實現自己的事業追求，并且實現自己的個人價值，也希望可以得到社會廣大人士、企業領導及周圍同事的認可和尊重。

1.3挑戰性

知識員工的工作并不僅僅是簡單的重復工作，從事的工作極富挑戰性，往往需要在充滿不確定且復雜多變的環境中，利用自己的知識以及靈感工作。因此，他們不滿足于被動從事一般事務性工作，更樂于克服難關，做一些挑戰性的工作，這樣會讓他們在工作中獲得成就感，找到工作的樂趣，也可以幫助他們更好地實現自我價值。

1.4流動性

當前是一個知識經濟時代，知識員工具備特殊的技能，備受企業領導的重視，各企業都希望擁有更多的知識員工，為自己儲備更多的人才，因此往往知識員工的職業選擇權會多于普通員工。其次，知識員工有能力擔任新工作，接受新任務的挑戰，他們對于專業的忠誠度會高于企業，一旦知識員工目前從事的工作對他們沒有足夠的吸引力，或者使他們覺得沒有很好的成長和發展空間，他們會選擇其他的企業。

1.5創新性

知識員工的工作主要是在不完全確定以及復雜多變的環境中充分發揮自己的知識以及靈感，處理各種可能會出現的情況，因此他們的創意意識很強，總是不斷的更新、完善企業技術、產品以及服務。

1.6勞動復雜性

知識員工的工作通常都是腦力思維活動，用的是自己的腦力，而非體力，因此勞動工作的過程具有隱匿性、無形性，并不會受到時空或者工作時間、工作地點的限制，工作過程中也沒有明確的工作規則、工作流程，因此不可能監督知識員工的勞動過程。同時，知識員工的產品大部分是無形的，很難進行精確的計量。其次，知識員工在實際工作中往往都是以團隊方式進行工作，勞動成果是整個團隊成員共同辛苦、努力的智慧結晶，這樣大大增加了團隊個人的業績考核難度。

2.現階段企業知識員工薪酬管理的主要問題

2、現階段企業知識員工薪酬管理中的問題

以往的員工薪酬模式主要是基于傳統崗位結構設計的一種等級層次相對分明的垂直型薪酬結構，不同的層次、等級崗位會設計相應的薪酬數量，鼓勵員工不斷提高自己的職位等級，從而提高自己的薪酬水平。這種薪酬模式并無彈性，也不利于知識員工重視企業整體價值，無法有效激發員工的創造性和自主性，無法很好的吸引員工、留住員工。具體而言，現階段企業知識員工薪酬管理中的問題：

2.1存在嚴重的平均主義思想

目前，多數企業戰略管理層已經意識到人力資源的重要性，尤其是越來越重視知識員工，但是在對其薪酬管理改革方面卻沒有太大的突破。例如他們并沒有真正全面、深入地認識和了解知識員工的工作動機以及工作方式，沒有考慮到知識員工和其他員工的差異，而是將知識員工和普通員工給予相同的薪酬待遇。這種平均的薪酬分配制度一般無法滿足知識員工的內心訴求，他們很難接受這種薪酬分配制度，容易產生不公平心理，進而影響到其工作積極性和創造性。而薪酬管理的激勵作用也并不能有效發揮。

2.2投入和產出不平衡

很多企業雖然制定了業績評估機制，然而并未將業績考核結果結合到員工薪酬管理體系中。目前，很多企業針對知識員工的業績考核制度都存在著低效、缺失公平等問題，這也是降低知識員工對企業滿意度以及忠誠度的主要原因。目前，崗位技能工資主要以技能為主，而且年資會造成很大的影響，因為企業沒有確保投入、產出的對等，這樣會大大打擊一些績效突出、技能高超的員工的工作積極性。其次，雖然部分企業針對知識員工設計了很多種類的補貼以及獎金，但是項目比較繁雜，發放隨意，也不能起到有效的激勵作用。

2.3薪酬內容比較單一

目前，大多數企業仍然采用的是經濟性的報酬，采用金錢激勵手段，非經濟性報酬相對較少。知識型員工的薪酬水平得到提高后，工作不僅僅是為了賺錢，同時還希望實現自我價值，更加需要精神層次的激勵，企業如果僅僅采用單一的經濟性薪酬激勵手段，很難滿足知識員工在精神方面的實際需求，這樣會大大降低薪酬激勵效果。

2.4知識員工薪酬缺乏彈性，很難滿足其長期發展需求

目前，我國很多企業開始不斷完善員工薪酬管理制度，將員工的個人薪酬直接掛鉤其崗位級別，因此知識員工想要提高自己的薪酬水平，需要通過崗位晉升的方式。然而，很多企業人力資源管理過程中，員工崗位很少進行變動，即在短期內，知識員工的崗位很少調整，這樣就會拉慢知識員工的工資薪酬增長速度，導致知識員工的實際薪酬目標與預期薪酬目標差距越來越遠，嚴重打擊了知識員工的工作積極性，最后有的知識員工可能會選擇離職。

3.完善知識員工薪酬管理的建議

3.1制定一套“以人為本”的知識員工薪酬管理制度

“以人為本”的員工薪酬管理制度主要指基于“以人為本”的思想開展員工薪酬管理工作，充分發揮薪酬管理工作的激勵作用，幫助企業吸引人才、留住人才。為此，企業應該進行職位分析，全面了解知識員工的實際需求，而且應該鼓勵知識員工積極參與到薪酬管理制度的設計以及管理過程中，這樣有利于提高薪酬管理制度的科學性、針對性和有效性，更好的滿足知識員工的需求。

3.2提高知識員工薪酬的競爭力以及公平性

根據以上對知識員工的特點分析可知，外在薪酬并非知識員工最重要的激勵因素，但是這并不代表外在薪酬不重要，他們也希望自己得到的報酬和自己的付出是對等的。為此，企業應該為知識員工提供競爭力強且公平的外在薪酬。首先，企業應該制定較高的基本工資以及獎金等，提高企業外在薪酬的市場競爭力，吸引更多優秀的知識員工，并且留住企業內部優秀的知識員工。同時，應該制定一套有效的個人技能評估制度，根據知識員工的個人技能劃分不同的工資標準，盡可能確保薪酬分配的公平性。

3.3建立長效的薪酬激勵機制

對于知識員工而言，他們更希望得到其他人的尊重以及認可，為此，企業應該制定長期激勵方式，這樣才可以更好的留住那些關鍵人才，建立一支穩定的員工隊伍。長期激勵手段可以采用股票期權、股票增值權、員工股票選擇計劃以及虛擬股票計劃等等，其中股票期權可以很好的體現知識員工對于企業價值的貢獻程度，是對他們的一種尊重，因此具有很好的長期激勵作用。

3.4采用全面薪酬戰略管理

員工薪酬收入包括很多，不僅僅是傳統的貨幣收入，同時也包括他人的尊重、工作環境、職業培訓以及崗位晉升等。傳統的貨幣收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入屬于內在薪酬，僅僅依賴外在薪酬對于知識員工并不能起到很好的激勵作用。企業應該為知識員工提供更多的內在薪酬，使他們在得到很好的經濟待遇的同時，也可以得到精神層次的滿足，促進他們的全面健康發展。

4.結語

篇(6)

首先，導向作用，發展目標作為企業文化建設的一部分，立足于企業實際情況，站在科學角度去制定發展目標，具有可行性，基于此，良好的企業文化能夠指導員工順利開展生產經營活動。其次，約束作用，企業文化理念能夠利用完善的管理制度及道德規范約束員工各項行為，督促員工必須嚴格按照企業管理制度開展工作，不僅如此，還從倫理道德角度影響企業管理者及員工，一旦出現違背道德的行為，那么必將受到譴責。最后，激勵作用，企業文化是企業員工共同價值觀的綜合，在企業文化理念下，員工的付出受到尊重，并形成一種強有力的激勵，激發員工創造力，例如：“以人為本”理念的滲透，能夠在企業內部員工、管理者之間建立和諧關系，管理者了解員工所思所想，幫助員工解決苦難，員工在產生強烈榮譽感的同時，也會更加努力工作，為企業創造更多價值。除上述積極作用之外，還包括凝聚、輻射、調適等積極作用，為推動企業發展提供了極大的支持。

二、企業文化理念在員工管理中運用策略

（一）堅持以人為本，建立人性化管理制度。

“以人為本”理念作為現代社會發展的核心思想，在協調員工關系等方面具有積極作用，企業管理者要明確認識到這一理念的特點，堅持以人為本理念，立足于員工角度，結合企業生產經營活動實際情況，建立人性化管理制度，在滿足員工需求的同時，促進企業實現短期和長期發展。企業管理制度具有約束性，但是，單純的依靠科學管理制度，一旦員工出現違背制度的行為，勢必會受到懲罰，這樣不僅會挫傷員工積極性，效果也不明顯，而相對應的人性化管理制度主要是建立在員工需求基礎之上的，能夠有效調節企業內部人員之間關系，在一定程度上激發員工向心力，才能夠有效提高員工管理水平，從而促進企業實現可持續、健康發展。

（二）滲透責任理念，合理規劃職業道路。

職業發展管理作為企業員工管理的重要組成部分，良好的職業發展管理能夠為員工提供機會，促使員工發揮最大創造力。因此，企業管理者要立足于共同愿景，兼顧企業發展戰略及員工未來職業規劃兩方面，員工要積極與企業溝通和交流，將自身未來職業規劃表達出來，希望企業給予支持和鼓勵，相反，企業也要在結合實際情況，制定組織發展戰略及員工管理體系，而后，規劃出既符合員工發展，又能夠實現企業長遠發展戰略的道路。只有當員工和企業擁有共同發展目標，員工才能夠在工作中發揮主觀能動性，明確自身職責，認真落實好每一項工作，從而為企業實現長遠發展戰略奠定堅實的基礎。

（三）強化和諧理念，建立和諧員工關系。

溝通渠道是企業實現信息傳遞目標的關鍵，一般分為正式和非正式兩種類型，前者主要是企業從上至下傳達的指令，后者則是員工之間自由交流，將二者有機結合，能夠為企業管理者科學決策提供支持。因此，在員工管理過程中，要將企業文化理念滲透其中，引導非正式溝通，保證信息的真實性。另外，由于員工之間在語言、心理等方面都存在一定差異性，很大程度上增加了和諧員工關系的建立，基于此，企業要立足于員工差異，分析員工溝通障礙存在的問題，并通過企業文化理念的滲透進行員工文化素養培訓，引導員工樹立正確家孩子觀念，有效減少溝通不暢問題，并加強對個別溝通障礙進行疏導，從而建立和諧員工關系。

（四）實施柔性管理，構建良好氛圍。

工作環境和氛圍作為影響員工情緒及人員管理的重要因素之一，一般涉及企業機制、管理方式等多個方面，相比較而言，良好的工作氛圍及環境能夠提升員工滿意度，促使員工積極發揮作用，有效提高工作質量和效率。因此，實施柔性管理，為員工構建良好的工作氛圍顯得尤為重要，將以人為本、尊重人等管理思想滲透其中，摒棄強制管理，對待員工更加人性化，不僅如此，還需要利用非物質激勵方式，促使組織團隊發揮創造力，實現良性循環，從而有效提高企業員工管理水平。

三、結論

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當前我國大部分企業在知識型員工管理過程中，普遍存在人力資源管理理念較為落后，薪資管理制度不夠科學和“以人為本”思想弱化的問題，對企業知識型員工的科學管理帶來了一定的阻礙性因素，以下為對這些問題的具體論述。

1.1人力資源管理理念較為落后。

目前很多企業的人力資源管理理念仍然較為落后，管理模式較為單一，沒有重視到知識型員工的個性特點，造成了人才、資源的浪費等問題。

1.2薪資管理制度較不夠科學。

很多企業的管理者由于對知識型員工的特點缺乏正確的認識，在薪資管理過程中，運用“一刀切”的做法。知識時代下，每一位員工付出的貢獻和勞動活動存在著一定的差異，而相同的薪資待遇則會直接影響知識型員工的工作熱情和工作態度，員工情緒不滿，“跳槽”的現象頻頻發生，對企業薪資管理的模式進行適當的反省變得尤為重要。

1.3以人為本思想觀念弱化。

人是企業管理的中心，人是生產價值、創造價值的主體。但是目前很多企業盲目追求經濟利益而沒有認識到人在企業中的價值和作用，以人為本的思想較為弱化。

2以人為本思想下的企業知識型員工管理策略

企業可以通過制定以人為本的企業知識型員工管理機制，運用豐富多樣的企業知識型員工管理策略，依據以人為本的思想創新人才管理模式等方法，不斷完善企業知識型員工管理模式，提升企業管理的質量和效果，以下為對這些策略的具體論述。

2.1制定以人為本的企業知識型員工管理機制。

新時期背景下，企業在管理的過程中，必須樹立以人為本的思想觀念。根據知識型員工的特點和主要需求，制定科學的管理理念?？茖W、合理的管理機制是保證企業運營和發展的前提。企業可以根據知識型員工的特點和企業自身的發展需求，制定明確的管理機制，不斷提升企業的管理效果。良好的環境能夠使員工專心于工作活動當中，營造和諧、奮進、互助的工作氛圍。在企業管理的過程中，企業首先要根據知識型員工的普遍性格特點，制定嚴謹而靈活的工作管理條例。明確規定一些不能夠在工作過程中做的事情，但是也要給予知識型員工更多的思考時間，過于嚴格則會給人以壓迫感，但是過于寬松會造成工作氛圍的紊亂，所以，對“度”的把握十分重要。

2.2運用豐富多樣的企業知識型員工管理策略。

經濟的快速發展使得人們的思想水平也在不斷的提升，企業也需要跟隨時代的發展變化和市場環境進行創新和改革。企業要注意改變以往管理模式中，單一的管理方式，根據國內外優秀企業的管理策略，結合自身企業的發展特點，運用豐富多樣的管理策略，不斷提升管理的效果，為企業帶來更多的經濟收益和發展機遇。例如在企業管理的過程中，可以靈活的運用激勵機制，激勵機制可以是由物質激勵和精神激勵所構成。物質激勵主要有獎金鼓勵、額外薪資、出國旅游等等。精神鼓勵可以主要有知識進修、大會表揚等等。企業要注意根據每一個人才的具體特點和需求，制定針對性的激勵策略，充分調動每一位知識型員工的工作熱情。另外，企業人力資源管理部門也可以通過幫助知識型員工創建人生規劃的方式，將員工的未來發展目標與企業的未來發展方向緊密結合，促進企業知識型員工能力的不斷提升和企業的可持續發展。

2.3依據以人為本的思想創新人才管理模式。

知識型人才是企業發展和創新的關鍵性因素，能夠直接影響企業的生存和發展。隨著時代的快速發展和進步，知識的核心內容逐漸轉變為創造新產品。企業知識型員工管理的過程中，要注重樹立以人為本的思想觀念，重視企業文化的建設，將企業管理的模式由“硬管理”向“軟管理”創新，使知識型員工能夠從內心認可企業文化、企業理念，從而增加知識型員工的企業歸屬感，更加努力的進行工作。

3結束語