總裁工作匯報精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇總裁工作匯報范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

視察期間，蔣總一行親往昆明市區小菜園加油站和圓通加油站進行現場考察，認真聽取加油站站長關于銷售經營、安全生產、非油品業務以及先進性教育活動等情況介紹，察看了加油站的基礎資料。環境衛生和員工食堂等方面的情況。

在公司的工作匯報會上，蔣總聽取了詳細的工作匯報以及公司員工隊伍建設和企業文化建設的補充匯報之后，對西南銷售分公司成立六年來的工作給予充分肯定。蔣總說，西南銷售分公司通過幾年來的努力，在滇黔桂三省區的成品油市場供應上，基本實現了三分天下有其一的格局，網絡建設初具規模，各項管理逐步規范，員工隊伍精神面貌良好，工作很有特色，非常扎實，打下了一個比較堅實的發展基礎，而且目前正在進入一個新的發展階段，展現在面前的將是一個嶄新的發展局面，公司將煥發出勃勃生機。同時蔣總肯定了西南銷售分公司與地方黨委，政府的關系協調得很好的優勢，并鼓勵其繼續發揚。

針對當前國內部分地區出現的成品油供應偏緊問題，蔣總指出，油氣是影響經濟生活，社會穩定乃至政治穩定的重要戰略物資，保障成品油市場的穩定供應，是目前的大局。中國石油作為國有重要骨干企業，一定要堅持經濟責任、政治責任和社會責任的有機統一，顧全大局。做到煉油份額不能減，成品油供應份額不能低，努力增加資源，穩定市場供應，和中國石化、中國海洋石油以及各種所有制企業共同承擔起保障國家能源安全的重大責任。包括西南銷售分公司在內的中國石油所有企業，都要通過實際行動，樹立中國石油穩健，誠信、負責任的大公司形象。特別是在當前處在油品供應偏緊時期，成品油銷售企業更要注意安全生產，更要注意操作規范，不能發生爆炸、著火等安全事故，不能忙中出錯。忙中出亂。

對下一步的工作，蔣總提出了四點具體要求：

一是要做好“十一五”規劃。西南銷售分公司提出的到“十一五”末期市場份額及零售比例的目標，其實份額可以做得更多一些。同時，要按這個目標做好規劃，把三省區的油庫和加油站布局好、建設好，提高運營效率和工作質量。

二是要認真總結公司近年來在組織體系建設方面的經驗和啟示。怎樣規范，怎樣有利于發展，怎樣有利于提高運營效率，應該體現四句話的要求：清晰的管理界面，高效的業務流程，量化的考核機制，和諧的發展氛圍。

三是要扎扎實實地把先進性教育活動搞好，成為群眾的滿意工程。要解決一些突出問題，包括公司發展、管理，也包括員工隊伍建設等，要在地方黨委、政府的領導下，把這項工作做好。

四是關于公司辦公樓建設問題，可以先著手做一些前期工作。

篇(2)

關鍵詞：內部審計、專業服務、外包

1內部審計外包的概述

內部審計外包(InternalAuditOutsourcing),是指企業從外部聘請專業人員來執行企業內部部分或全部內部審計工作。內部審計外包最先是由曾經全球知名的會計師事務所安達信、安永、畢馬威等提出的。他們將內部審計解釋為企業的一個成本中心,隨著市場環境的不斷變化和企業之間競爭的日益激烈,內部審計的傳統職能已不能滿足企業增加價值的需求。為適應企業經營管理的需求,內部審計職能應逐漸向風險管理和戰略管理方面拓展,此時,企業將面臨高額的成本。他們極力說服企業關注自身的競爭優勢,而將內部審計業務交給外部咨詢機構來完成。

2傳統審計的分類

在財經界,人們習慣把審計按他的服務對像及職能分為三大類：一、獨立審計（外部審計），主要由會計師事務所里的特許會計師來獨立完成，二、政府審計，主要為政府的職能部門提供審計監督職能，三、內部審計，也就是企業為了查錯防弊,通過設立內部的專職審計人員(部門)來自我防范企業管理上的一些風險；本文主要是討論第三類，內部審計方面的一些見解。

3、內部審計的現狀

我國現代內部審計產生于80年代初，目前，大多數企業，都設立內部審計功能，根據公司的規模設立專職、兼職（主要由會計人員兼任）或專門的內部審計機構，工作匯報上也分別有：向財務負責人匯報、向公司總裁匯報和向董事會匯報三種，但大部分內部審計不同程度的存在以下方面的問題或限制：

1）、企業本身對內部審計的不重視

大多數企業領導缺乏對內部審計的基本了解，認為內部審計與經濟利潤的取得沒有直接關系，甚至有些領導認為因為內部審計的存在，削弱了自己的自利，所以精簡內部審計部門的人員，甚至取消內部審計部門，這時，內部審計的作用就會局限于公司財務數據的復核，發揮著會計核算職能的一個部分，嚴格來講，他們的工作只能算是財務部門的部分工作。

2）、內部審計人員的素質整體偏低

國內目前專業的內部審計資格發展和人才培養緩慢（國際注冊內部審計師CIA在國內推廣有很大的局限性），這就造成高素質的專業內部審計人員稀缺，企業要招到合適的內部審計管理人員很難，或者需要付出更高的薪酬，通常情況下企業會以招聘財務管理人員的標準去招聘內部審計管理人員，這就使得內部審計無法發揮真正的作用。

3）、獨立性存在問題

獨立性是審計的靈魂，內部審計也不例外，很多企業內部沒有設立獨立的審計機構，而是將其作為會計機構的附屬機構，向財務負責人匯報，或作為獨立部門向總裁匯報，這些都會造成自家人審自家人的問題，即使是向董事會匯報，但內部審計人員作為本公司的職員之一，與被審的人員或機構是屬于同事或朋友關系，從法律的角度這違背了“回避制度”，在企業管理中回避問題也是沒有例外的。

4）、企業本身治理存在問題

一些企業之所以產生管理上的缺陷：原因便是沒有很好的內控機制，即使企業有了很好的內控機制，但企業的管理層可能無視財務報告中出現的問題，而按照他們的想法修改財務報告，或者是公司的治理和監督不夠，尤其體現在公司的董事會和審計委員會沒有充分發揮他們的治理和監督的作用。

4、內審外包

（一）從國外內部審計外包的實踐來看，內審外包主要采用以下四種形式：

1）、最簡單的外包形式是補充

即特定部分的內部審計職能賦予稱職的第三方。例如，在一些關鍵性的內部審計項目中聘請外界專業人士提供幫助。又如，在審計外地的分公司時，企業聘請懂當地語言或熟悉當地習俗的審計人員提供幫助。另外，在審計特殊領域（如電子數據處理系統）時，企業也可聘請這方面的專家參與審計。

2）、審計管理咨詢

是會計師事務所現有咨詢或審計業務的延伸，主要是幫助企業確定企業內部審計機構設置、人員數量及配備情況，并有可能促進內部審計計劃的形成和改進。審計管理咨詢服務還包括對內部審計人員的招聘工作，幫助管理層定義主要的審計風險領域等等。

3）、內審職能全部外包給會計師事務所

這種外包形式下，企業不設內部審計部門，但是為了進行合理的經營性審計，就將內部審計職能全部外包給會計師事務所。內審職能全部外包時，企業可能保留內部審計長以監督審計業務的執行，并擔當在會計師事務所和管理層之間溝通的媒介。

4）、內外成員結合審計，亦可稱合作內審

這種外包形式下，內部審計工作由一個統一的項目和審計工作組來完成，成員包括內部審計師和外部審計師，但內部審計師和外部審計師對這種結合審計分別承擔不同的責任。

（二）、內部審計外包的優缺點

1）、內部審計外包的優點

獲得專業性的服務。專業提供內部審計的中介機構，如會計師事務所，他們有著完善的質量控制體系和專業操作標準，可以使企業獲得所需的專業服務。

提高企業內部審計職能的獨立性。通過外包規避了法律上的“回避問題”企業內部審計人員受雇于企業管理人員，在開展審計工作和提供審計報告時極有可能僅僅考慮如何取悅于管理者而偏離其本身的職責。而獨立的內部審計人員則根據與企業簽定的契約開展內部審計，與企業其它的部門沒有內在的利益沖突和聯系，因此，他們能夠毫無顧忌地指出企業經營和控制中存在的漏洞，提供更具獨立性和客觀性的評價結果。

符合成本效益原則。企業設立了內審部門之后，就形成了固定成本，不斷對內審人員進行的后續培訓也增加了企業的支出，而且要想招聘到合適的專業人員，需要付出更多的人力資源成本。通過內部審計外包，企業可節省這部分的成本費用支出，而且這部分的支出往往會很大地超過外包開支。

企業能夠集中精力搞好主業?，F代市場經濟的發展就是專業化分工的發展，因此管理層關注的焦點應該是組織的關鍵性業務，企業應該將其有限的資源投入到核心業務上，提高企業的核心競爭能力。

2）、內部審計外包的缺點

審計工作不夠“貼心”。內部審計外包后，審計可能會變成一種程序性的工作，外包審計人員不會象內部審計人員那樣全心全意為企業考慮。外包審計人員只與企業有短期的關系，企業最終的經營成果與他們沒有直接聯系。

外包審計人員不熟悉企業的情況。注冊會計師和其他內部審計專業人士畢竟不熟悉具體企業的實際情況，企業內部的審計人員，特別是那些在企業里工作很長時間的內部審計師，更了解企業的發展戰略、經營管理手段、企業文化、部門間的利益關系等因素。這種背景知識的差異可能影響到審計計劃的深度和審計程序的執行，并可能會對內部審計工作的效率和效果產生重大的影響。

缺少了為未來的管理人員提供培訓的平臺。企業如果不設立內部審計人員或機構，將會失去這部分的人才優勢，使企業依賴于中介機構，很多大公司，內部審計部門通常被用來作為未來財務和經營主管的培訓平臺，因為內部審計師通常需要熟悉企業經營的各個方面，熟知不同部門主要成員的工作。內部審計師進入其他部門工作后，這些經歷在確保部門間目標協調一致和改善部門之間的關系方面能起到很大的作用。如果內部審計職能全部外包，這種難得的培訓平臺就徹底消失了。

內部審計喪失主動性和前瞻性。內部審計外包之后，由于雙方是依關系提供服務，中介的審計人員一般只在約定的范圍內進行審計，盡量削減審計計劃，減少工作量。而不愿意積極主動地去幫助管理層發現問題，提出建議。

篇(3)

讓分行“赴京趕考”

我從當市行行長開始，每年年初有一件事不放手，就是聽取各支行的年度財務匯報。我在浙江、廣東任省行行長的幾年，同樣聽取各家二級分行匯報，審核年度工作安排。表面上看，是圍繞著財務經營計劃指標，其實我的用心遠不在財務，因為財務僅是指標，比指標更重要的是措施，經營之要義在于措施是否得當，而措施則來自于上下協同的認識和步調，這是個抓手。

每年下達財務計劃都要作難人，中途變動因素也多。上面總希望把指標定得高一些，讓下面跳一跳正好夠得著，挖出最大的潛力；下面總希望把指標定得低一些，有個保險系數，哪怕多完成也算是超額的成果，體現自己奮斗的成績，圖個好形象并得到加分。上面總有充足理由把計劃分下去，下面總能超額完成任務。上面算的是大賬，總管著小賬，不行的話就改一改權重系數，像是如來佛；下面算的是細賬，總能找到大賬不切實之處，像是個孫悟空。年初叫難年底報喜，年年輪回。其實，當領導者僅著眼于讓分行接受指標，還僅是如來佛戲弄孫悟空之易，顯示的是權力與指令；只有當領導者著眼于讓分行增強競爭力，才有精心謀劃應對市場之難，顯示的才是關愛與鼓勁。只要努力經營，哪會不冒利潤？必須引入市場競爭力的大目標，讓市場的壓力來替代上級的壓力，把雙方的著眼點從指標之爭轉移到市場競爭。

出于這樣的思考，我總是抓住溝通這一環節不放，每年不厭其煩地抓經營工作匯報。要求二級分行匯報五項內容：簡述上年的工作情況，分析當地的經濟金融狀況、本行市場地位與優劣勢，本年度工作目標和經營指標，制訂的依據及主要措施，以及對上級行的要求。二級分行班子及主要的業務科長約有十余人，省行班子與處長全部參加，一家分行半天，匯報過程中每個人都能提問、解答，十分緊張又活躍，面對面地溝通、建議、指導，透明度大，最后由我總結并提出要求。這可稱之為兩級會審，審議匯報內容、確認財務指標、確定經營方向及措施，認定了就照此執行和檢查。整個過程檢驗著分行班子的能力，識別著行長及管理干部們的素質、思路和水平，使省行得以全面了解情況、當面解決問題并明確經營要點，使兩級行高度統一了認識，猶如經歷一場培訓般得到經驗和啟示。

這樣做對二級分行的觸動極大，在各方專家和領導面前，一切都被解剖得清晰、真實而無法躲藏，一切都需現場應答而無法拖延，一切都在考驗管理基礎而無法推諉，被稱之為“赴京趕考”。盡管會前作了詳盡的準備或演示，匯報提綱已經爛熟，行長們幾乎把每項業務都了解清楚了，每一筆賬都反復算對核準，副行長、科長們也都作了精心準備，不敢怠慢，但仍擔心經不起上級行家的挑剔，指標更不敢弄虛作假，否則能過關嗎？這種匯報的意義就在于過程，迫使行長們真正全面地去了解、掌握本行的經營情況，搞透財務經營，粗放變精細，外行變內行，辦法就有了。

在這種場合下分行上報的財務指標一定高于省分行的預算，因為如果報低了，丟臉不用說，且很難應對省行專業處長們的計算，只能落敗而歸；如果指標報高了，我就會主動地提示他估算的錯誤，實事求是降一塊，他們深為感動。會后，二級行落實指標的自覺性很強，每個月都在算賬，一旦發現問題盡快補救。第一年匯報時戰戰兢兢，但第二年匯報就截然不同，他們早早作了安排，有的分行更自信地提出了階段性的發展指標，沒有人討價還價，個個拼命向上。不少分行都學著用同樣的辦法讓支行匯報，使經營機制往下延伸，當然做得更細，會涉及每一筆貸款本息狀況，每一戶存款情況，支行行長也會非常努力地按月控制經營計劃的執行。幾年下來就成了經營行家里手，廣東許多分支行行長都能條理清楚地講出經營狀況，就是這種機制所促成的。

算賬是進入市場的經營武器

中國許多銀行的管理者，懂業務精于作業管理的不少，懂財務善于經營核算的卻不多，業務財務皮肉分離總貼不緊。他們對業務發展的沖動更大于對收獲利潤的沖動，對業務規模的追求更大于對成本管理的追求，始終是銀行經營之憾事，也是舊體制遺留的悲傷，近幾年來改善得十分艱難。

當行長與專業管理者們接觸不到機構、產品、人力成本的精細管理，也就感受不到成本控制，自然不懂算賬、不善算賬，更不能貫通其中。因此，當你與他算賬的時候，即刻就被你列舉的財務關系弄懵了。例如，那些年我在很多分行說，新增1億元貸款只能得到100萬元利潤，清收100萬元呆賬不就等價于增量貸款嗎？在不少地區，放貸不比清收容易且風險更大，清收成為更重要的自救途徑，多清收幾萬元，就等于這個員工多創造了利潤。這樣說，就在于鼓勵不良資產多的分行通過清收來改善經營狀況，這么簡單的算法所揭示的道理，卻有很多人從未思考過。攬存100萬元、貸款10O萬元、清收1萬元呆賬、營收中間業務1萬元之間的共同點在哪里？當你揭示其財務價值，更指出其中經營難度和風險程度有異的時候，才會思索如何運用其相同、相異之關系，巧用經營技法。這個道理我在許多分行重復地闡述過，告訴大家要會算賬，只要把握價值就有了最基本的經營觀，去實現經營指標創造收益。

人們對算賬常常望而卻步，因而首要的是要把當事者逼進經營之門，親歷其境比啃讀書本更快弄得明白。如上篇所述，采取由二級分行行長匯報經營財務的方法，就是將他們逼上梁山。這樣在事前，行長們不得不親自對所有經營事項作深入了解測算，做到心中有數，這是個學習掌握的過程；在事后，必須每月都核對經營計劃的執行情況，核查到所有業務細目，特別是信貸客戶，哪一戶收息多少都影響總收入，行長們豈會不關心各方的細節與信息？如果某項收入短缺，勢必要增加其他收入或壓減成本去彌補。這是個實踐的過程，逼得他們事事融入經營活動，日日思考磨練技法，豈有不長進之理？

授人以魚，不如授人以漁，算賬是一項提高管理素質最有效的方法。以往每次我去分行，都會詢問財務情況，出于兩個目的：一是考察這個領導者的財務觀念，其實就是經營理念。有算賬意識的才會是經營到位的，你稍作指點，他便靈犀相通，一來一往當然投機，反之很費勁，財務之言不便說白，自然半句多。二是促使基層行長們加強財務技能的學習提高。匯報當然有壓力，一個分支行行長準備財務匯報的過程，是深入領會釋疑的過程，回答好上級對財務問題的挑剔并不容易，它涉及所有的業務渠道和經營方面，倘若缺少基本功，常會說不清道不明在現場失態。領導者的財務素質和算賬能力是一種經營形象和榜樣，下屬跟不上，前景總不妙。

從算財務賬引申開去，銀行的經營者當自覺地掌握算賬的技能，使之成為一種有效的工作方法：

第一，算大賬、細賬，不算小賬、死賬。在確定區域經營政策的時候算的是大賬，不能算各自的小賬，而執行中要講究因地制宜。“一刀切”貌似公平，實為形而上學，而算小賬將扭曲業務方向，最終傷害了本身的競爭力。對大客戶而言，營銷各類業務也得統算大賬，有主有次，有得有舍，既有憂患，又確保銀行最大的經營利益。內部核算上要算細賬而不算死賬，例如工行對數據運行成本核算定價，看來只收取每筆業務費8分錢，收取每個賬戶費1元錢，卻促使分行主動壓縮數千萬戶無效賬戶，體現出杠桿效應。對新產品開發、新業務的投入不能算死賬，否則會將其扼殺在萌芽之中。

第二，不時地算算基礎資源是否與業務、利潤結構適配。領導者的經營責任就是要確保所使用的各類資源能獲取最大的效率，資源配置合理了，經營戰略方不成空談，反之，工作目標必受影響。在今后相當長的一個階段里，調整好人員、機構布局依然是銀行最重要的改革措施，不要因為其難度大而不敢觸動，不要因為表面平靜而不愿啟動，參照先進銀行的經營模式，著眼于未來發展趨勢大膽行動吧！差距展示著經營方向，事在人為，早行動者自主動。

第三，估算自己工作的精力是否用在重點市場上。用最多的精力關注最重要的市場，這是經營所迫、效益驅動，領導關注之處總會更好、更順，問題得以及時解決。重要市場的問題總是最新最急的問題，次要市場的問題多是常態的問題，精力是有限的，不妨常作反?。汉馁M的精力是否得到了市場的回報？

許多分行行長都怕我算賬，也喜歡學我算賬。其實，算賬只是分析事物的一把鑰匙，它使人善于比較，在對比之中作出評價，在評價之后作出選擇，斷定差距，取其更優，有所為有所不為。

排名的魔法

人們都很在乎排名，因為排名是同類之間的比較，事關名聲，也是對現實狀態所作評價的結論。排名具有一種魔法：一匹黑馬揚鞭上去，即刻打亂了原先的秩序，它跨越得越多波及面越大。這種氣息深深地壓迫著人們的胸腔，內生出不安的情緒，感受到無形的壓力，隨之緊張地研究思考起來。

也許你會說考核事關切身利益，人們當然會計較排名，可不屬于考核類的排名同樣發揮作用，因為排名散發出一種機制的魔力。記得我在廣東分行任職時，為了分析經營機構的狀態，曾將所屬220多個支行按照6項指標自然排序列表，按季公布。我走到哪個支行，只需查閱或讓支行行長報出支行各類排序，就清楚地顯示出這個行的管理規模和狀態等級，像編碼般一目了然；而支行行長也十分清楚自己的水準，會一五一十地匯報自己的經營位次、變動和工作情況，上下定位都準確，工作指導自然不會誤診走調。最使我受觸動的是，支行行長們十分計較位次的變動，上升者以此為榮，下滑者焦慮尋因，似乎上行是先進而下滑就是退步，出現爭先恐后的景象。原先設計排序的指導思想，只是了讓大家知己知彼能了解情況，使管理部門能對癥下藥，卻收獲了分支行奮起競爭的機制，這是我未所料及也是求之不得的。例如有10%的機構跳躍提升了十幾位，幾乎就將所有機構原有的位次后移，引得其他眾多支行行長坐立不安――哪怕不求進步，也總不能退步吧？這正是排名機制的奧秘。一般情況下，各項經營因素總會催生出黑馬躍起，攪得不寧靜、坐不住、很熱鬧，人們盯著排行榜，既想趕別人，又擔心著被超越，誰都早早地等待或催問季度列表的公布。一旦公布，支行班子常會分析指標或尋找差距，制訂措施并確定下一個趕超的新目標――你不超越別人，就會被人趕上。上級行坐觀其爭，引導其上，不用揚鞭便把200多個支行的經營氛圍調動了起來，這是一種內生的競爭機制，是管理的活力。

應當指出，排名有內外之分，系統內部排名不等同于外部市場排名，財務指標排名更不等同于競爭力排名。一家銀行機構的內部排名，是在同一個制度下比經營、比潛力、比效率，只是表明財務與經營管理能力上的差距，由于各自處在不同的經濟區域，無法比較經營規模、業務和客戶的合理性，也說明不了競爭力。人們不會說此省市的工行比彼省市的工行強，只有在同一地區、相同環境下銀行之間才較量著經營力高下。當下的大銀行在全國的布局中，東部、中部、西部的宏觀經濟環境基本確定了機構在內部經營管理中的位次，少有黑馬躍起，這種差距短期內不會有大的變化。因此，內部的排名更重在鑒定經營狀況，也容易滋長保守的心態。

篇(4)

在老板的眼里,員工也分了三個層次:80%是人盡其才;5%是負債型,有機會就會清算;只有15%是不可丟棄的寶貴資產。提升職場“能見度’,簡單地說,就是讓老板看得見你的能力,把你的名字輕輕地劃入資產型名單。

如果你以為經營“職場能見度”是出風頭的負面表現,那說明你的職商太低了。EQ專家張怡筠曾說:“經營自己的能見度是職場情商高手負責任的標準動作。讓老板時不時收悉你的工作價值,是對雇主有所交代的專業行為?！比绾翁岣吣芤姸饶?

1.打扮搶眼

Cindy新應聘到一家公司做區域經理,在總公司年度會上,一干人都穿黑色西裝,她卻穿了白色的西裝,老板自然注意到了她,還點名讓她發言。得體獨特的著裝是你的代言,讓老板無形中對你的品位產生信任感。職業顧問提醒我們,努力工作的態度,要從外表開始投入。

提示:不要過于頻繁地更換造型和發型,另外,如果你比上司還穿得好,開的車也比他高檔,你就要小心了。

2.學會講故事

常常練習一分鐘發言技巧,簡明扼要地概括自己的觀點,總結自己的工作。這在很多開會的場合都用得上。同時,要學會講故事。看過《蝸居》的人都知道,宋思明非常擅長講故事來說服和啟發別人。他通過講洛克菲勒的故事,成功地說服房地產商和銀行讓一個師出無名的包工頭變身上市公司的總裁。故事最容易將聽者帶入你的思路。

提示:平時多留意和收集有趣的小故事。一旦需要,自然就會派上用場。

3.提供“對味”的工作匯報

《杜拉拉升職記》一書中寫道,拉拉加班加點累得半死,可是她的上司卻不知道她干了些什么。拉拉就想了個法子――定期做工作報表,抄送重要的工作郵件。最后上司終于明白,拉拉的工作很不容易。很多人想當然地認為,老板知道我做了什么,其實不然。定期向老板匯報工作,既可展現你的努力和能力,還能及時求得他的指教,不斷修正方向,減少失誤。

提示:對那些只重結果的上司,只強調工作成果,切忌喋喋不休地詳述過程;而對那些看操作細節的領導,最好事無巨細都報告清楚,這樣才能精準得分?！抖爬氂洝诽崾菊f,不要讓你的上司做問答題,要讓他做選擇題,如果遇到困難,就提供兩個以上的方案,讓上司幫你定奪。

4.除了本分工作,還做多余的事

美國標準石油公司曾經有一位小職員叫阿基勃特,他每次都在簽名下方寫上“每桶4美元的標準石油”字樣,被同事稱做“每桶4美元”,公司董事長洛克菲勒知道這件事后邀請阿基勃進晚餐。后來,洛克菲勒卸任,阿基勃特成了第二任董事長。我身邊也有個職場達人,他也做了一件多余的事――定期收集業界資訊,做成分析報告發給老板,讓老板看到他的智慧和思考。

提示:當你做“多余的事情”時,如果沒有你的智慧和特色,反而會弄巧成拙。

5.會議中積極發言

很多人的開會哲學是“人到心不到,心到口不到”,自然就錯失了絕佳的自我營銷機會。我的一位同事,以“發言達人”著稱。大到公司長期目標,小到元宵晚會策劃,只要他到場,就一定積極發言。后來我發現,大家對他深刻而良好的印象多來自會議中他的高質量發言。

提示:首先要肯定其他發言者,然后從“幫助他人”的角度,委婉地說出你的建議。比如:“我覺得某某的這個提案非常棒,為了讓這個想法實施得更好,我有一些初步意見,請大家參考指正?！比绱艘粊?大家覺得你在為提案人出謀劃策,而不致招來嫉妒。

6.讓你的客戶、同事給你做代言人

如果你實在臉皮薄,還有一招給你備用:找個欣賞你的代言人,借他之口,為你間接公關。例如在出席會議時,他可以為你打頭陣:“這個項目小張貢獻不小,我建議不妨聽聽他的心得。”如果你的客戶給你寫信表揚你“這個創意很棒”。你別忘了轉發給你的頂頭上司。側面的表揚顯得更加客觀有力。

7.與其被追,不如反追老板

與其分分秒秒被老板跟在屁股后面追,不如反過來追老板,當接到老板的任務時,不但認真完成,還比他想得更細致、更周到,甚至想到下一步的方案,老板怎能不欣賞你?

提示:幫老板出謀劃策是好事,但是切忌在公開場合到處宣講是你出的點子。

8.私人場合無痕邀功

人家看見老板的身影在電梯口出現就躲避不及。只有Linda自如地迎上去,問好,順便自然地提一句:“我上周末參加一個聚會,碰到某某公司的老總,我跟他介紹了我們的業務,對方很有興趣,這周二我打算去登門拜訪,詳談合作?！边@樣,老板收到的信息是,即使在他看不到的地方,你也在利用一切機會為公司爭取資源,怎能不對你心生好感?

提示:除了在公開及正式場合,和領導的每一次私下“偶遇”,例如走廊里的照面、茶水間的閑聊或是如廁排隊時間,都是你“曝光”的大好機會。千萬別做鴕鳥假裝沒看見領導,或是緊張兮兮地說些辭不達意的話。

9.偶爾展露一下才藝

璐璐是一家服裝公司的行政助理,不過,她在公司卻赫赫有名,因為她除了做好本職工作外,還會在部門聚會上唱一首英文歌,在公司年會上跳個探戈,在客戶聯誼活動中,她會即興表演一把魔術來安頓客戶的小孩。另外,她還常常給同事做時尚顧問……當璐璐因覺得工資低而提出辭職時,連董事長都親自找她談話,挽留她。這是一個多元化的時代,除了專業技能,如果你還會點別的,自然能為你的能見度加分。

提示:懂得抑揚頓挫才是職場人士的專業行為。平時低調做事,特殊時高調亮相,一抑一揚,一高一低,給人帶來的反差印象就像高境界的服裝混搭,讓人過目不忘。

10.平時溫和,適時強勢

人多嘴雜的場合,你的話題可能常常被人打斷,這時,你需要清晰地表達:“對不起,我的話還沒說完,讓我來解釋清楚吧,不然大家會感到很迷糊的。”此時的老板在旁邊會看得很明白,他需要這種有好勝心也懂方法的下屬。

提示:你需要弄清楚的是,哪些場合需要強勢,哪些場合需要溫和。

11.吃虧在明處

老板關注的永遠不是功勞薄的歸屬,而是團隊合作上進的良好氛圍,所以永遠不要和小人爭執。大家都知道你吃虧的時候,你保持沉默就好了?？墒侨绻龅侥臣履悴怀鰜碚f,就永遠沒有人知道的時候,你就給大老板寫封信吧。

提示:記住,這信一定要從老板的角度來寫,申明你這樣做是為了給辦公室創造一個健康、良性的工作氛圍。

12.積極社交

好萊塢有句流行語:“一個人能否成功,不在于你知道什么,而在于你認識誰?！背嗽诒静块T發光發熱,也要加強橫向溝通,讓其他部門的人認識你。同時,定期參加業界的培訓、聚會,積極拓展與工作有關的人脈。有個人在應聘某服飾公司時很自然地提到:“我前段時間參加了白領的會,聽苗紅兵談到……”很自然的,主考官對他的印象會加分。

提示:很多人不是社交不足,就是過度社交,最佳的社交比是將平級社交與越級社交保持在80∶20。

13.正視錯誤

篇(5)

一、加強組織領導，形成創新合力

區委區政府把發展科技事業列入每年的黨代會、人代會、政協大會的重要內容。每年召開全區科技工作會議，對全區科技工作進行動員和部署。區長辦公會議專門討論和研究有關科技發展重大事項，如科技工作中領導干部配備、科技經費預算、科技政策的制定、技術人才的引進、重大技術交流以及大院大所的引進等等。同時，經常召開科技工作座談會、外籍人才座談會，通報XX區科技工作發展情況，廣泛聽取社會各界的意見和建議，征詢解決問題的辦法和措施。為加快培育高新技術產業，區委、區人大、區政府、區政協四套班子的主要領導親自參加了“高新技術企業行”活動，實地了解民營企業科技創新情況，現場辦公解決企業在科技創新過程中的困難，極大地提高了民營企業科技創新的積極性。

二、弘揚創新精神、營造創新環境

一方面通過學習和培訓來提升企業家的發展理念。根據XX區企業的發展現狀，成立了全市首家企業家俱樂部，采取交流研討、考察調研、專題講座等形式開展活動。開辦與復旦大學合作CEO（總裁）高級研修班、已連續3年每年投入40萬元與國務院國資委合辦中外名家系列講座等，進一步加大各類人才的培訓力度。同時，積極舉辦和參加各類人才交流會，落實人才工作各項措施。通過對企業家的學習培訓，使廣大企業家樹立了企業要發展壯大必須走科技創新和管理創新等進步之路的發展理念，并在企業家中形成了走創新之路的良好氛圍。另一方面我們通過政策引導樹立科技創新理念。相繼出臺和完善了一系列科技政策，積極鼓勵引導企業加強技術創新，提高企業核心競爭力。幾年來共制定出臺科技發展政策18個，其內容涉及科技宏觀管理、高新技術產業培植、知識產權保護、創新資金扶持、創新體系建設、制造業信息化建設等方方面面，具有很強針對性和可操作性，力度較大，成效顯著。

三、加大科技投入，確保財力支撐

科技要發展，財力需保障。幾年來，區委區政府十分重視科技投入，每年財政預算優先保證科技經費的安排。財政科技經費從20__年的1021萬元到20__年的1480萬元、20__年的2132萬元、20__年的2500萬元，其中三項經費均占財政科技投入經費的50以上。每年安排500萬科技創新資金，專門用于扶持、獎勵民營中小企業科技創新，很好地發揮了政府科技投入“四兩拔千斤”的作用。區政府每年投入近100萬的資金舉辦全國性的科技展覽會，至今已連續成功舉辦了7屆全國性的科技成果展覽會，共簽訂技術合作項目1466個，技術成交額達10.3億元，其中XX區共簽訂技術合同45項，成交額達6300萬元，展覽會的舉辦加強了全市的科技對外交流與合作，促進的科技成果的引進和轉化。此外，在政府的鼓勵和市場競爭的驅動下，企業對科技投入的力度越來越大，20__年全區科技經費總投入為3.05億元，比上年增長49.5。

四、實施“人才強區”戰略，構建人才支撐體系

人才是實現科技進步、經濟騰飛的決定性因素。推進科技進步，必須建設一支高素質的企業家和技術、管理人才隊伍。XX區始終把科技人才工作放在首位，堅持培養、引進兩手抓。在政策上創造優勢、環境上營造優勢、機制上運用優勢，充分營造“栓心留人”的環境，堅持多方聯動，把引才、育才、用才有機結合起來，努力構筑人才高地。一是加強調研，摸清底細。全面開展了科技人員普查，詳細掌握科技人才的數量結構和分布等情況，并建立區人才信息庫。二是撥出專項經費，為科技人才工作提供資金支持。區里每年安排500萬元用于人才引進工作。三是抓科技人才的引進和培養工作。在引進人才的同時，把培養人才放在更加突出的位置，經常性舉辦研修班、學術講座、科技

篇(6)

企業內審難，讓內審創造價值，尤難。但中國糧油控股有限公司(以下簡稱中糧控股)卻找到了一套系統性的“辦法”。

理念：審計也能創造價值

在傳統的觀念里，審計部是一個費用部門，這個部門與價值創造無關。而中糧控股審計部近兩年的工作業績則充分證明：這個部門也能創造價值。

由于公司每年的投資項目很多，審計部就將傳統的基建項目審計模式做了延伸，逐步建立健全了“基本建設項目全過程跟蹤審計”制度，實現由傳統的事后監督向事前預防、事中控制和事后反映的轉化。在建設項目正式立項后即開始實施審計工作，內容涵蓋了工程建設實施階段的各個環節，包括設計、招投標、法律要件辦理、設備材料采購、施工過程、變更簽證一直到竣工結(決)算、后評價整個過程。在建設過程中，也要通過委托外部專業的造價咨詢機構，協助并服務于建設單位，提供權威性、公正性的審計服務，確保建設程序合規，合理控制工程造價，達到價值工程目標。

“一個典型的例子就是中糧控股下屬的一個新建工廠，我們通過在建設過程中實時監控工程造價成本，使得工廠建成后每噸產品造價比競爭對手低100元左右。所以說，看住造價就是競爭的起點，它將直接影響到企業今后的運營，因為固定資產投資少了，折舊也就少了'邊際貢獻也就大了，競爭起來必然有優勢?！焙教岬竭@里，顯得很是興奮。事實上，2008年，中糧控股審計部通過對諸多基建項目的全程介入和嚴格審核，累計審減結算額高達上億元人民幣。

“要把內部審計融入公司發展成長的軌道上去，通過監督、評價、咨詢服務這些方式推動公司達成年度預算目標和長期戰略目標”，胡昌平表示，內部審計人員也要培養一種戰略型的思考方式。

從資本市場來看，穩定發展的公司比收益波動較大的公司更能得到投資者的青睞，而審計部門的職責就是保持公司持續、穩定、健康地發展，合理保證公司戰略目標的實現。從這個角度來說，一個企業強化了內部審計工作，就是在提升公司的價值，就是給股東帶來更大的回報。

2009年12月2日，中糧控股獲評“2009年度香港公司管治卓越獎一恒生綜合指數公司組別”，這是對中糧控股審計部兩年來所取得工作業績的最好的肯定。

制度：獨立性是審計的生命線

在相當長一段時期內，內審工作由于其獨特性，無法像業務部門一樣，建立起完善的考評體系。傳統觀念認為，審計出來的問題越多，審計部門的成績就越大。然而，是否有人思考過為什么會有這么多問題一這樣的考核模式顯然是以子之矛攻子之盾?！皼]有發現問題也不意味著審計很差，沒有成績。內審能夠忠實地履行鑒證、評價和咨詢的職能，將自身打造成一個專業的團隊，將審計職能有效地履行下去一這些才是最重要的?！焙奖硎尽?/p>

任何工作的開展都離不開扎實的制度基礎，審計部門更是如此。審計部在不到兩年的時間內，制定和頒布了一系列規章制度：2008年2月，出臺了《中國糧油控股有限公司審計工作指引》，明確了內部審計章程，詳細說明了內部審計工作體系、工作流程和方法，以及內審人員的行為準則，是中糧控股審計部的綱領性文件；2009年12月，編纂完成了《關鍵風險指標(KRI)手冊》，將中糧控股所面臨的34類風險，用186個定量指標和17份調查問卷進行了量化，定期與管理報告結合起來進行匯報和評估，相關數據的采集涵蓋了公司所有部門和所有業務領域；2009年，審計部又聯合用友共同開發了“中國糧油審計作業系統(A5.5)”專版，通過設計標準化審計流程、規范審計工作底稿、制作各類財務軟件數據接口、梳理法律法規及內控制度、設置標準會計科目、設置標準財務報表模板、設置報表經濟指標、按國資委要求設置審計問題及審計成果統計模板等專業標準化的開發工作，有效地實現了中糧控股審計系統內審工作流程、審計底稿的規范化管理與編制，增強了審計電子數據采集的準確性，提升了審計分析和抽樣的客觀性和專業性，提高了審計效率與質量。

除此之外，公司治理結構的設置無疑有力地推動了審計工作的開展。2007年初中糧控股設立了審計委員會，一年至少召開四次會議，聽取審計部的工作匯報，并對相關工作計劃進行審批和指導。

組織框架的完整也保障了審計部與集團審計監察部和公司最高管理層溝通渠道的暢通?！邦I導支持”四個字，胡昌平說得語重心長，這也從側面折射出內部審計部門真實的生存狀態。良好的內控環境與企業文化絕不是空洞的表白，因為對審計部的支持最終要落實到真金白銀的付出，只有確保了充足的審計資源，審計工作在開展過程中才不會被掣肘。中糧控股的最高管理層曾主動提出：要建立審計的權威，獨立性是審計工作的生命線。這無疑為審計部創造了難得的企業內部環境。

為了保障審計的獨立性，中糧控股做出了很多制度性規定。諸如對下屬工廠審計機構和審計人員業績的考核，中糧控股審計部的考評結果占60％權重，所在工廠管理層的考評結果占40％權重；中糧控股審計部甚至對下屬審計機構負責人的任免享有一票否決權一這些規定有力地保障了審計職能自上而下的縱向延伸。

實操：將有限的審計資源投到重點領域

中糧控股審計部的工作重點會依據內外部條件的變化而調整，能夠較好地適應經濟形勢所發生的變化。審計部在確定相關工作重點的時候有著自己的一套辦法：

首先，中糧控股有一個風險識別和評估系統，在外部環境變化不大的時候，可以考慮每兩年或者三年做一次評估，確定審計工作的熏點。而在外部環境變化較大時，評估的頻率會相應提高，以便及時發現風險，調整工作重點。

其次，審計部經常會征求上級機構和主管領導的意見，諸如審計委員會、集團審計監察部和公司行政總裁，綜合他們的意見來確定工作重點。

審計部的人力、物力等資源都是有限的，特別是像中糧控股這樣的大型公司，堅持以風險為導向的原則，將有限的審計資源投入到對公司預算和戰略目標的達成有重大影響，且存在不確定性的領域，就顯得越發重要。

“財務信息的真實、準確、完整是對上市公司的一個基本要求。但是這個不是我們工作的重點”，胡昌平表示，由于聘請了安永、天職等會計師事務所，他們的專業程度和對公司財務的熟悉，相應地減少了中糧控股審計部的工作量，使得內審能將精力置于更為需要的領域，諸如基建審計?！盎▽徲嬙谥屑Z控股現有的工作中占據了四分之一強，雖然它只是審計里非常小的一個方

面，但是它適應中糧控股現階段的特點”。近兩年，中糧控股基本建設項目達到40多個，項目總額超過100個億，如前所述針對基建項目的設計、招標、施工、竣工結算等環節展開審計，自然成為內審工作的重點。

外審：發揮第三方的正面作用

由公司“內部人”完成的審計工作，在獨立性上注定要接受更多的監督與考查，畢竟一個人是不能既當運動員又當裁判員的?！皟葘徸陨淼墓ぷ髻|量確實需要外部人來評估”。胡昌平表示贊同，“中糧控股是上市公司，外部公眾都需要了解我們，所以我們很歡迎外部審計。即便是發現問題，對我們來說也是個幫助”。2009年，上市公司審計委員會聘請世界知名的香港羅申美咨詢顧問有限公司對中糧控股審計部的工作進行了審計。審計的內容包括審查年度計劃和工作底稿，對審計部所完成的工作進行跟蹤以及審查內審獨立性問題等。中糧控股審計部僅僅組建了一年之后就經歷如此細致的審核，在中糧集團內還是頭一家，因為按照國際內部審計師協會的規范，一般企業每五年才會對內部審計職能進行一次評估。

審計的結果正如預料的一樣?！皩嶋H上我們對自己的工作還是很有信心的，他們檢查的工作內容，我們都做過，我心里很有把握。同時也希望外面看到之后，對我們有信心，這點很關鍵，如果一個獨立的第三方出具的評價報告，給審計委員會和公司管理層一個正面的反饋，會堅定我們繼續做下去的信心”，胡昌平說。

團隊：人是最重要的因素

每年胡昌平都會組織中糧控股審計系統召開自己的年會，并且會親自擬定年會的主題。2009年他擬定的主題是：團隊為先，秉承專業化理念；系統制勝，促進產業鏈發展。雖然年會涵蓋了IT系統、內部流程、管理方法和理念技能等諸多方面，“但人是最重要的，一個強有力的有效履行內部審計職能的專業團隊的存在，才是最重要的”。對于人員的選用，胡昌平有著明確的標準，而目前的這個團隊，也是他一手組建起來的。

有近二十年財務工作經驗的胡昌平，兩年前受命創建中糧控股審計部，而這種先選拔經理人，再由經理人負責組建團隊的過程也體現了鮮明的中糧特色。對于這個團隊的配置，胡昌平還是頗費了一番心思，最后確定人員選拔來自兩個途徑：一類是具備審計和風險控制專長的專業人員，通常來自知名的會計師事務所，在專業領域內具有開闊的視野和深厚的專業技能；另一類則是來自中糧控股內部的業務人員，對中糧控股的業務流程和產品非常熟悉。來自這兩個途徑的人員在一起互相學習，取長補短。共同提升。組成一個團隊展開工作，才會取得比較好的效果。

篇(7)

大家下午好!

在新春佳節即將到來之時，我們在這里召開一年一度的總結大會，我代表公司董事會、總裁辦公會成員向與會的各位及通過你們向全體員工致以親切地問候！對各位及全體員工一年來在公司發展中做出的貢獻表示誠摯地謝意！

2010年是天藥公司強化管理，穩步發展的一年。這一年公司向管理要效益，向營銷求發展，為公司步入快速發展的軌道奠定了堅實的基礎。

一、2010年各項工作回顧

（一）本草堂公司轉換營銷方式各項管理不斷加強

1、營銷思路與渠道建設取得了突破性進展

2010年本草堂公司主打產品心舒膠囊由原來的otc商銷售向臨床為主培育隊伍銷售過度，在過度期主打產品單品種銷售回款雖然受到較大影響，由于普藥銷售回款的增加，使全年銷售回款保持了良好的發展勢頭。

為了搞好過度期和過度期后的銷售，本草堂公司結合公司生產成本和市場同類產品銷售價格，對所有品種重新進行了合理定價，讓產品在市場上的競爭力進一步增強；在合理定價基礎上，制定了銷售獎勵政策，激勵了銷售人員的積極性；招聘了一批各層次的藥品營銷人才，為建立全國營銷隊伍摸索了經驗，到2010年12月末，本草堂公司新增聘營銷副總經理1人，聘任省級營銷總經理6人，有聘任意向的省級總經理22人；將產品分類銷售，對臨床銷售品種——心舒膠囊、清眩降壓片和金蓮花膠囊、抗腦衰膠囊等品種拓展臨床網絡銷售，進行各省投標，報批物價，爭取進入省級醫保（除金蓮花，金蓮花為國家醫保目錄產品），其他品種加大力度開拓otc市場，本草堂公司已與728個銷售商建立了穩定的客戶關系，09年新增客戶152個；全年共參加全國銷售招商會議15次，開通醫藥招商網站3個，成立了依靠網絡獲得客戶資源的網絡招商部，原有產品增加規格5個，銷售呈現出較好的發展勢頭。

2、企業管理進入一個規范化運作新階段

一是加強產品質量管理，確保產品合格率達到100%。質量是企業的生命，尤其是制藥企業的產品質量關系到人的生命安全，更是重中之重。本草堂公司一年來將質量管理放在首位，質保部門嚴格對質量進行監控，對原輔材料、包材、中間產品、成品進行嚴格檢驗，不合格的原料不入庫，不合格的產品不出廠，不斷完善gmp質量管理體系，從采購的源頭抓起，檢驗含量不合格的原料堅決不用，生產過程各環節嚴格考核，確保所有產品安全有效，使本草堂產品在用戶和銷售商中的信譽越來越高。

二是加強生產現場管理，在保證質量前提下降低消耗。生產部門嚴格按照藥品的質量標準及生產工藝進行生產，對公司個別品種工藝進行進一步的改良，保證產品質量，降低產品成本。

三是對員工進行相關培訓，不斷提高員工素質。一是對新員工進行入廠培訓；二是對老員工進行定期和不定期地培訓，全年對員工共舉行436 人次的業務培訓。

四是合理調整定額管理，進一步調動員工的積極性。2010年本草堂公司對員工定額管理進行了合理調整，使員工的收入有了一定幅度的提高，并對新員工制定了下有保底工資，上不封頂的工資獎勵政策，吸引了更多的各層次人才來本草堂公司工作。

五是精減管理人員，提高工作效率。2010年本草堂公司對管理崗位人員進行了合理的精減，能夠1人做的工作，不安排2人做，2010年末比上年末管理人員減少了10%，既降低了管理費用，又提高了工作效率。

3、加大新藥開發及藥品注冊力度。完成了心舒膠囊標準轉正，前列平片質量標準、標簽修訂提交工作，心達康復審資料申報等藥品注冊工作。

（二）生物科技公司品種數量增多銷售途徑拓寬

1、生物公司把銷售作為公司的頭等大事來抓，強化主打產品— “菊泰”品牌的推廣力度。在抓好銷售隊伍、銷售市場建設的同時，堅持客戶至上的原則，深入市場了解客戶需求，全力支持經銷商開發市場、拓展銷路。同時，強化產品銷售廣告制作和宣傳資料的設計，形成了宣傳公司產品和形象的系統模式。并進一步開發主要產品外包裝，提高產品外觀質量和產品形象。

2、利用公司的產品優勢和品牌優勢，積極尋求區域。充分借助商的渠道優勢、網絡優勢和機制優勢，擴大產品的銷售。對招商人員進行專業培訓，提高招商人員的產品及專業知識，及時處理招商人員遇到的疑難問題。并始終堅持打擊假冒偽劣產品工作，維護企業聲譽和產品信譽。

3、加快新產品開發進度，開發系列化保健食品和功能食品。目前，已完成葛根片、活力寶片、藻白金片、芯舒片、松花粉片、萊菔子片、桑桂片、銀耳顆粒等8個功能食品的企業標準制定和在省質量技術監督局的備案工作，取得了食品衛生許可證。批量試生產已取得成功，陸續開始銷售工作。

4、嚴把產品質量關。生物公司組織全員進行相關文件的學習，要求每位員工從思想上高度重視產品質量。在生產過程中嚴格把關，對進廠原料和出廠成品質量嚴格檢驗，加強生產現場的監控考核，嚴格執行操作規程，使產品合格率達到100％。

5、加強管理，挖潛降耗，提高效益。為加強核算管理，提高信息的時效性、準確性，公司制定了財務信息、銷售信息、生產及庫存等信息的日報制。該制度能及時反映公司供、產、銷各環節的數量表現，實現了信息共享、相互認證。為公司經營決策提供可靠依據。同時，強化預算管理，嚴格控制費用支出和生產成本。從內部挖潛入手，增強全員節約意識，讓每個部門、每個崗位訂出降本增效的目標、措施，責任到人。[1]

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（三）現代公司按時完成各項縱向橫向課題

2010年，現代中藥公司獲得省級課題1項，接受橫向委托課題7項，申請專利1項，獲專利授權2項，完成論文12篇，其中已發表7篇。

1、各類課題按照合同計劃順利進行。完成鑒定驗收課題3項，即，省科技廳項目《抗高血壓藥鹽酸泰利索洛的研究》、《治療脂肪肝新藥的開發研究》完成鑒定；省中小企業創新基金項目《中藥5類新藥盆炎帶清片的臨床前研究》完成驗收。尚未完成的各類在研項目7項，全部按照合同規定的計劃進度進行。

2、積極開展橫向課題的爭取工作，不斷開拓研發市場。2010年新簽定橫向課題合同3個。同時，在研的橫向課題也按合同規定的進度穩步推進。與此同時，現代公司還組織相關科研人員，有目的的參加了國內、省內的醫藥方面的各類學術會、培訓會和成果對接會，利用各種機會推介項目、宣傳企業、尋求合作。同時，現代公司還承擔了對已轉讓項目的后期服務等。

（四）安評公司在整改期間，完成了延續課題的實驗工作

由于安評公司在國家食品藥品監督管理局組織專家的檢查中被限期整改。在此期間，安評2010年完成原有實驗項目16項。

（五）結合公司實際，壓縮行政人員，調整部門分工，提高工作效率。

2010年根據公司的整體運營情況，經過周密策劃，合理安排，對母子公司財務、行政等人員進行了整合。重新劃分工作職責和范圍，減少人員編制，節約了工資支出。調整分工后，雖工作量加大，但全體工作人員都能盡快進入各自角色，迅速適應新要求，在較短的時間內熟悉業務，提高了工作效率，圓滿地完成了全年會計核算任務和各項行政管理工作，充分體現出行政管理人員的工作能力、責任心和工作效率。

（六）總公司各職能部門扎實工作，恪盡職守，較好地完成了各項任務。

在過去的一年里，總公司各職能部們做了大量服務和保障性工作，確保了公司正常有序的運行。

辦公室除了完成公司內部管理和各種接待任務外，還利用各種機會申報和爭取公司的各種榮譽，如：起草了市精神文明工作先進單位匯報材料、人才項目匯報材料、市“五一獎狀”獲得單位事跡材料、構建和諧勞動關系工作匯報材料等，多次接受省、市相關部門的檢查及國家、省、市三級勞動關系協調委員會的調查，均受到上級領導好評。同時加強了商標管理，繼我公司“天耀”商標評為“長春市知名商標”、“吉林省著名商標”后，積極運作商標獎勵兌現事宜，目前公司獲得政府商標獎勵資金5萬元。在辦公自動化和公司網站維護方面，盡管負責母子公司所有軟硬件的管理，范圍較廣，工作量較大，加之部分設備老化，但他們克服困難，節儉辦事，努力工作，保證了公司網絡的正常運行。

2010年是財務工作任務較重的年份，財務人員調整后個人負擔的工作量增加了，工作角色和范圍也相應發生了變化和調整，全體財務人員克服了工作量增大和角色調整所帶來的不適，迅速適應新任務和新要求，較好地完成了全年會計核算和財務管理任務。

2010年企管辦繼續加強對各子公司及總公司各部門月份工作計劃及工作總結的考核和對總公司各部門管理人員工作日志的檢查工作，同時，按季度對各子公司的年度經營目標完成情況進行了考核，還對各公司的經營情況做了大量的經濟分析，為領導決策提供信息。

2010年后勤部在食堂管理方面動腦筋想辦法，在主副食大幅度漲價、午餐標準每人由4元減少為3元后，還能讓員工吃得好，對伙食滿意。同時，他們在消防安全、車輛管理、各種維修和清潔衛生等方面也做到了盡職盡責。

黨群工作方面，公司加強了對黨員和入黨積極分子的管理。按照組織程序發展了3名新黨員，3名預備黨員轉為正式黨員。積極組織開展了科學發展觀的學習活動，同時為婚喪嫁娶的員工送去公司的溫暖等，由于工作突出，公司黨群工作受到長春市委、高新區黨工委的多次表揚，并為企業獲得了榮譽。

（七）公司獲得的榮譽。

經全公司上下的共同努力，2010年，我公司被長春市總工會評為“五一勞動獎狀”獲得單位；被市委、市政府評為2010年度精神文明建設先進單位；被吉林省工商局評為“吉林省XX年-2010年度守合同重信用aaa級單位；被市外商投資企業協會評為長春市“優秀外商投資企業”；被長春市勞動關系協調委員會評為“長春市勞動關系和諧企業”等榮譽稱號。

二、存在的主要問題

1、銷售網絡建設急需加強。

2、各項管理有待進一步抓實抓細。

三、2010年工作任務

2010年是公司運營的起飛年，天藥集團經過9年時間的打基礎，無論從硬件到軟件，從品種準備到市場準備，從科研、生產到銷售，都奠定了堅實而有力的基礎，今年公司的銷售收入和凈利潤都要比上年有大幅度地增長。

（一）本草堂公司在產品營銷上要有大突破

本草堂公司2010年要以銷售為龍頭，全面加大銷售力度。

1、加大營銷人員招聘力度，填補空白市場。本草堂公司要用2010年一年的時間，組建一支具有較強銷售能力、較大覆蓋面、較健全營銷網絡和體系的銷售隊伍。在2月末前要完成全國31個省級總經理的聘任工作，4月末前完成50%地區級銷售經理的聘任，6月末前完成100%地區級銷售經理的聘任，到2010年末前，公司專職營銷人員總數達1000人以上。 【2】

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2、抓好樣板市場，以點帶面。2010年重點扶持五個省級臨床樣板市場、五個省級otc樣板市場和兩個省級物流產品樣板市場，使其在年內單省銷售回款額達100萬元以上。

3、以地級市為單位考核銷售任務。每個地級市年回款任務最低額：一類市場不少于15萬元，二類市場不少于12萬元，三類市場不少于10萬元，省會城市年回款任務不少于21萬元。

4、根據產品情況劃分各品種的銷售渠道。臨床品種為：心舒膠囊（24粒、36粒）、清眩降壓片、金蓮花膠囊、抗腦衰膠囊；otc終端品種為：心舒膠囊（18粒）、金蓮花膠囊、炎熱清片、胃康靈膠囊、宮炎康顆粒、清眩降壓片、抗腦衰膠囊、珍菊降壓片、小兒咳喘靈顆粒、牛黃凈腦片；物流渠道品種為：麻杏止咳片、氨咖黃敏膠囊、銀翹解毒片、人工牛黃甲硝唑膠囊、天麻膠囊、牛黃解毒片、桑菊感冒片、羚羊感冒片、男寶膠囊。

5、對省級經理按季度進行考核。將全年任務分解到四個季度，一季度為20%，二季度為25%，三季度為25%，四季度為30%。

6、供應、生產、質量、新產品開發等各部門都要根據市場的需要，按時保質保量地完成各項工作任務，確保按時生產出安全有效的產品供給市場。做好藥品生產許可證的換證工作，落實質量授權人的職責，實行質量否決的權利，提高全員的質量意識，保證產品的質量，做讓百姓放心的好藥；供應工作既要采購到高質量的原輔材料，也要盡可能降低采購成本，并且要保證生產的需要；生產既要按時保質保量生產出銷售需要的產品，還要通過加強管理，降低生產成本，節能降耗，提高效益；新產品開發工作今年內要與現代公司合作，選擇有市場競爭力的品種進行聯合申報。

（二）生物公司要在新產品開發的同時探索新的營銷模式

1、生物公司今年要進一步加大新產品開發力度。要根據市場的需要，研制、開發新產品，爭取到2010年末，再開發出適銷對路、安全有效的新產品10個以上。

2、要積極探索適合生物公司產品特點的營銷方式。逐步由商銷售向品牌連鎖店銷售方式轉變，要先行試點，成功后逐步推廣。

(三) 現代公司要在研發上不斷開拓創新。

1、要搞好自立課題的研發。自立課題五類新藥《盆炎帶清片》 的研發2010年完成臨床前研究，爭取上報國家藥監局。在研六類新藥紫癜靈膠囊等品種的臨床前研究資料，年內要在條件具備時逐步向國家藥監局申報。開展自立二類新藥《卷柏雙黃酮抗老年癡呆》的臨床前研究工作，完成部分工藝、標準和藥效學實驗。

2、為本草堂和生物公司研發適銷對路的新藥品種和保健品新品種。為總公司總體產業發展做好技術支撐。

3、做好科研課題的結題驗收工作。重點是搞好：科技部重大科技攻關項目《長白山常用中藥材活性組分及應用研究》、省科技廳中小企業創新基金《中藥5類新藥盆炎帶清片的臨床前研究》、長春市科技局項目《梅花鹿系列保健食品的研究開發》、吉林省中醫藥管理局科技項目《黃連解毒湯黃酮成分與帕金森病新靶標硫氧還蛋白的相關性研究》和《利用生物技術提高長白山道地藥材黃芩有效成分》等項目的結題驗收。

4、開拓國內國際兩大技術市場。繼續加強與國內企業如修正藥業、萬通藥業、亞泰藥業、中研藥業、東北亞藥業等醫藥企業合作關系，同時繼續加強與日本小林制藥緊密合作伙伴關系，積極爭取增加業務量和橫向經費總量。

5、爭取更多國家和省市項目。國家“十二五”重大科技項目即將啟動，省市也將加大科技經費的投入并向企業傾斜，我們將在做好結題工作后，加強課題申報立項工作，爭取在縱向課題方面有大的收獲。

6、積極申請專利和。在完成課題的基礎上，盡快整理實驗數據，明年爭取新申請專利3－5項，7－10篇。

(四)安評公司要積極推進重組

安評公司要積極推進重組，通過重組，進一步優化天藥公司的組織結構，同時也為吉林省的藥品研發事業繼續做出應有的貢獻。

（五）對公司管理人員、員工的幾點要求

一是要團結。俗話說：“和氣生財”，希望每個人都要放棄個人恩怨，以公司利益為重，同心合力做好公司的各項工作。

二是要有責任心。每個員工，包括管理人員都要用高度的責任心，去做好本職工作，要主動想，主動做，不做“算盤珠”，工作要有創新，成果要突出。

三是要關心公司。每個人都要為公司的發展獻計獻策，把你自己所看到的想到的，及時向上級領導反映，提出合理化建議，本草堂公司有一個筆名叫“淤滯”的員工，一年間給我發了10多個電郵，反映公司管理中存在的問題和解決問題的建議，很有思想和見地，發電郵的時間都是在晚上，利用下班后的業余時間寫的。如果我們每個人都把公司當作自己的家來關心，管理中的問題就會越來越少，效益就會越來越好。

總之，2010年是天藥集團邁入快速發展軌道的第一年，希望全體員工要精誠團結，上下同心，努力做好本職工作，并對公司的管理和發展獻計出力，用全體管理人員、科研人員、生產一線人員、銷售一線人員的合力，開拓天藥經營的新局面。

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