商業銀行管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業銀行管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

在金融業迅速發展的時期，商業銀行要想更好地提高自己的業務量，就必須要適時地做出改革，提高相關金融業務的創新，來吸引更多的客戶，同時還要進行商業銀行的管理審計工作的改革，促進商業銀行的發展。但是在商業銀行進行管理審計的時候，出現了一系列的問題，例如，管理審計人才的問題、管理審計風險防范的問題以及管理審計創新的問題等等，這些問題的存在將會嚴重制約商業銀行的長期發展。因此在這樣的發展背景下，商業銀行必須要改善目前的基本管理審計的發展現狀，然后進一步推進業務轉型發展。因此，本文將主要從進行商業銀行管理審計分析的重要性、商業銀行管理審計中存在的問題以及商業銀行管理審計策略等三個主要方面進行分析，促進商業銀行的管理審計工作的進一步發展。

二、進行商業銀行管理審計分析的重要性

進行商業銀行管理審計分析，不僅僅對于商業銀行的發展具有重要的作用，而且對于整個金融業的發展而言，同樣具有積極的作用。因為對于商業銀行來說，開展相關的銀行財務審計工作，可以調高銀行審計工作的基本效率，推動商業銀行發展；除此之外，進行商業銀行管理審計分析的研究，可以針對目前銀行審計工作的問題進行分析，然后根據這些問題提出科學的解決策略，推進商業銀行金融業務的發展。

三、商業銀行管理審計中存在的問題

（一）商業銀行管理審計缺乏專業的審計人員合理配置

對于部分商業銀行而言，尤其是位于一些經濟不發達地區的商業銀行來說，他們在進行內部財務管理審計的時候，并沒有十分專業的審計人員。而這些審計人員的不專業，往往會對銀行的審計工作造成嚴重的影響，甚至還會對銀行的財務管理造成嚴重的損失。因此，面對部分商業銀行在審計人員的安排和配置方面的不合理的問題，必須要進行合理地解決。

（二）商業銀行管理審計缺乏相應的風險防范

在進行銀行審計工作的時候，如果沒有遵循一定的風險防范機制，那么同樣也會出現一些問題，嚴重影響商業銀行的正常運行。尤其是很多商業銀行的管理人員缺乏必要的風險管理意識，這就使得很多風險管理部門在風險管理機制上存在較大的問題，進一步弱化了商業銀行資金審計管理。所以，商業銀行管理審計缺乏相應的風險防范的現狀，需要采取措施進行解決和處理。

（三）商業銀行管理審計工作缺乏創新性

商業銀行審計工作，還需要結合時代的發展，進行一定的改革與創新。尤其是隨著互聯網技術的發展，銀行的審計管理工作同樣需要借助互聯網技術，來實現進一步的發展和改進。但是對于目前的銀行審計管理工作而言，由于對互聯系統的設置以及管理不到位，所以導致了銀行審計管理工作的缺乏創新性的問題，并且這不利于銀行的審計工作與社會發展接軌。因此，面對商業銀行管理審計工作缺乏創新性的問題，需要采取合理的解決措施進行處理。

（四）商業銀行管理審計系統不完善

對于商業銀行來說，審計系統的發展和完善同樣對銀行的審計管理工作有著至關關重要的影響。因為銀行審計管理系統的不完善，就非常有可能造成銀行工作的失誤，或者是一些審計的紕漏，這些對于銀行審計管理工作而言，是非常不利的，并且還會嚴重影響商業銀行的管理審計問題。因此，面對商業銀行管理審計系統不完善的現狀，需要進行科學的分析和處理。

四、商業銀行管理審計策略

（一）優化商業銀行管理審計人員的專業配置

為了推進商業銀行的管理審計工作的發展，就必須要優化商業銀行管理審計人員的專業配置。首先，對于銀行審計管理人員來說，必須要進行相關的職業技能培訓以及銀行業務管理培訓，提高這些銀行審計人員的基本工作素質；之后，銀行就要對這些人員進行一個合理的審計工作安排，保證商業銀行管理審計人員的優化配置，提高銀行審計管理工作的發展效率。通過銀行審計人員基本工作素質的提升以及合理的崗位安排，就可以推進銀行審計工作的科學發展。

（二）建立完善的商業銀行管理審計風險防范機制

商業銀行在開展審計工作時，必須要建立完善的審計風險防范制度。首先，要建立相關的工作監督約束機制，通過建立風險防范機制來約束工作人員的工作行為，提高工作人員的工作效率，減少工作問題的出現。除此之外，還要建立和完善審計風險防范機制。通過對各種金融風險進行一定的規范和處理，來提高銀行業的發展和進步，減少審計問題的出現。

（三）促進商業銀行管理審計工作的創新發展

審計工作不僅僅需要銀行審計人員的專業素質，還需要通過審計工作的創新發展，來推動審計的改革。尤其是隨著互聯網金融業務的發展，銀行的審計工作也需要隨之做出改變，提高互聯網背景下的銀行審計工作的進步和發展，只有這樣才能提高銀行的經濟效益。所以，為了實現銀行審計工作的科學發展，就必須要促進商業銀行管理審計該工作的創新發展。

（四）完善商業銀行管理審計系統

在電子科技的發展背景下，銀行的審計管理系統需要進行定時的更新處理，通過不斷更新審計工作的相關設備，來減輕審計人員的工作負擔，從而更好地提高銀行審計工作的基本效率，推進審計系統的升級與創新，促進銀行審計工作的科學進行。

篇(2)

1.1發掘“辯證”一詞的含意

按《現代漢語詞典》的解釋，“辯證”有兩層意思。第一層意思是：作動詞，意為“辨析考證”：如反復辯證。也作“辨證”。第二層意思是：作形容詞，表示“合乎辯證法的”：如辯證關系、辯證的統一。在理解這兩層意思時，我們應注意如下幾點：

首先，“辯證”作“辨析考證”理解時，“辯證”同“辯證”。從哲學角度分析，“辯證”所指的“辨析考證”，是人們對自然界、人類社會與人的精神三大領域的人或事物自身進行直接地或通過相關文獻資料進行間接地反復辨別、分析和研究以探求事實的過程，是主觀見之于客觀、客觀又見之于主觀的“實踐、認識、再實踐、再認識”的螺旋式上升的認識過程?？梢?，“辯證”一詞背后隱含的是在可知論基礎上的唯物主義認識論。

其次，“辯證”是直接與辯證法相聯系的?！稗q證法”是希臘語“dialego”的漢語譯文，原意為談話、論戰的技藝。后指與形而上學相對立的、專門研究世界普遍聯系和發展變化規律的哲學學說。辯證法在發展演變過程中先后出現了古代樸素辯證法、以黑格爾為代表的唯心辯證法和馬克思的唯物辯證法三種基本歷史形式。其中，只有唯物辯證法是客觀物質世界的發展規律和認識發展規律的正確反映。

1.2透視辯證管理觀

當前學術界對管理的研究大多是沿著美英等國的管理思路進行的，而對辯證管理方面的研究很少。總體來說，關于辯證管理現有的論述主要可概括為三類觀點：

第一類觀點是從管理實踐中挑出幾個諸如“疏”與“堵”、“寬”與“嚴”、“剛”與“柔”等具有辯證關系的詞并加以簡略分析，于是便稱之為辯證管理。如果這能夠稱為辯證管理的話，那么中國古代《管子·正世》篇中所言“不慕古，不留今，與時變，與俗化”反映出的“變革”與“穩定”之間的關系也可稱為辯證管理。實際上，管理過程中偶然閃現出的辯證管理思想火花并不等于辯證管理。

第二類觀點是從中國傳統中醫學“辨證論治”或“辨證施治”理論延伸出辯證管理，并認為“醫人醫國”，“其道一也”。按傳統中醫學觀點，“證”通“癥”，“辯證”的意思就是根據中醫學理論，運用四診、八綱等方法，辨別各種不同的癥候，以做出正確的診斷?！笆┲巍被颉罢撝巍保锤鶕孀C的結果，針對病情，確定治療原則，選擇恰當的治療方法。可見，辨證施治在診斷和治療上體現了原則性和靈活性相結合的特點，也在一定程度上再現了上文所分析出的“辯證”的兩層含義。但值得注意的是，辨證論治本身并不是辯證法和認識論，更不是辯證管理的思想源頭與方法論基礎。

第三類觀點是從馬克思辯證唯物論和管理二重性原理出發，認為辯證唯物論是辯證管理學的方法論基礎，管理二重性原理是辯證管理學的思想淵源，并且辯證管理學是以管理過程中的一般性（自然技術關系）和特殊性（社會關系）及其對立統一關系為研究對象的綜合性管理學。仔細推敲后，很容易發現這種觀點有兩點不足需要指證。

首先，該觀點所提出的“辯證唯物論是辯證管理學的方法論基礎”的論斷具有一定片面性。因為唯物主義是研究世界物質本性的，而辯證法是研究世界的聯系、運動、變化、發展的一般規律的，這兩部分結合起來才會形成科學、完整的世界觀和方法論。按唯物主義和辯證法的結合方式可以形成側重點不同的世界觀和方法論，其中，一個是辯證唯物主義，另一個是唯物主義辯證法。前者在承認世界普遍聯系、運動和變化、發展條件下研究世界的客觀物質本性，后者在堅持世界客觀物質本性基礎上研究客觀物質世界的普遍聯系和運動、變化、發展的規律。作為一種客觀存在，管理所應該研究的是如何通過認識、把握和利用管理主體、客體及管理中介的普遍聯系、運動、變化與發展的規律以實現既定目標，而不是在普遍聯系、運動、變化和發展中研究管理主體、客體與管理中介的本性是物質的還是精神的。從這個意義上講，與其說辯證唯物論是辯證管理學的方法論基礎，還不如說唯物辯證法是辯證管理的世界觀和方法論的重要基石。這是其一。其二是，該理論雖然以辯證唯物論為方法論基礎，但沒有意識到唯物主義認識論和唯物主義歷史觀也是構成辯證管理的世界觀與方法論基礎的另外兩塊重要基石。因為管理作為一種人類特有的社會現象，具有相當的復雜性。所以，這就決定了我們必須在唯物主義認識論指導下透過現象把握本質，必須在唯物主義歷史觀指導下用唯物辯證法三大規律及相關范疇對管理二重性，即管理的自然屬性和社會屬性進行辯證分析和研究，從而才有可能使管理走出令管理學界千夫所指的管理理論的“叢林”、擺脫管理中的困惑。

其次，該觀點僅僅是對創建辯證管理學的一種理論構想，并未涉及如何建立辯證管理學、如何把辯證管理理論應用于具體的管理實踐等內容，所以，其對具體管理實踐的指導性和實用性較差。

商業銀行欲在激烈的競爭中生存發展，首先要改變原有觀念，并樹立商業銀行辯證管理觀，即在堅持辯證唯物主義與唯物史觀基礎上，以唯物主義認識論和唯物主義辯證法作為方法論基礎，認識、把握和利用管理與生產力相聯系的自然技術屬性方面的規律、與生產關系相聯系的社會屬性方面的規律，以及管理與上述兩大規律之間的辯證規律，從管理二重性的辯證關系角度研究提高管理效率的管理方法，以保證管理目標的順利實現。

2商業銀行傳統管理因缺乏辯證管理的優勢而陷入雙重困境

客觀地說，無論是對一般企業進行管理，還是對商業銀行進行管理，都具有對生產力進行管理和對生產關系進行管理的二重性。若在管理過程中能夠堅持辯證管理觀，即在兼顧對自然技術屬性進行管理的同時，兼顧對社會關系屬性進行管理，并處理好二者的辯證關系，則這種管理才是科學的。否則，管理在理論或實踐方面很容易陷入這樣或那樣的困境。

2.1商業銀行管理思想的三次革命沒有使銀行真正擺脫理論方面的困境

隨著商業銀行的不斷發展變化，在不同時期的銀行家對安全性、流動性和營利性的認識和取舍也不斷發生變化，從而引起商業銀行的管理思想與管理理論也隨之發生變革和更新。在此過程中，商業銀行管理雖然經歷了以商業貸款理論、資產轉換理論和預期收入理論等為代表的資產管理理論、20世紀60-70年代出現并占統治地位的負債管理理論和20世紀70年代中期出現并延續至今的資產負債綜合管理（以下簡稱為資產負債管理）理論三次管理思想的革命，但是這三種理論都是從管理的自然技術屬性角度分析銀行管理的，也都不約而同地忽視了從管理的社會屬性角度對銀行管理的研究，所以是具有片面性的。不僅如此，這種銀行管理思想與管理理論上的片面性，導致資金池法、線性規劃法和財務規劃模型等以資產或負債為內容的具體管理方法也會加強和延伸這種片面性。其實，這只是商業銀行管理理論的困境之一。

商業銀行管理理論的另一個困境就是，現行的諸多商業銀行（經營）管理方面的教科書不只是單方面從管理的自然技術屬性來研究銀行管理，而且還把銀行經營運作中技術性聯系很強的業務人為分割開來并機械地加以研究。比如，商業銀行（經營）管理教科書中常見的情形就是，把資產管理、負債管理和流動性管理分別分成不同章節講述；還有就是把商業銀行貸款管理和企業信貸風險管理也分別分成不同章節進行研究，諸如此類，不一而足。作為一種研究方法，對某個論題像“解剖麻雀”般地“分而析之”本無可厚非。但是，如果僅僅是把“解剖麻雀”形而上學地加以運用，并且對“解剖麻雀”觀點背后的“個別到一般，特殊到普遍”的哲學要義全然不知的話，那么就有可厚非了。實際上，除了上述資產、負債和流動性管理之間以及貸款管理與企業信貸風險管理之間密切相關以外，商業銀行管理中還有其它很多管理項目之間的關系都是密不可分的。我們需要用普遍聯系和變化、發展的觀點對這些項目進行辯證研究，機械的“解剖麻雀”觀是要不得的。

2.2商業銀行管理實踐方面的困境

從管理二重性角度來看，如果說現在的一般企業管理由于在自然技術屬性與社會屬性方面偏倚重于一方、缺乏把兩者有機聯系在一起的科學管理理論指導而被稱為“瘸腿管理”的話，那么目前的商業銀行管理就可以被稱為“單腿管理”。因為當前商業銀行不僅缺乏像一般企業管理中人際關系學說和行為科學那樣專門研究人與人際關系的管理理論，而且也沒有反映管理二重性辯證關系的科學理論的指導，在此情況下，經濟中出現以巴林銀行為代表的銀行倒閉事件以及人們發出“不斷下降的競爭力和沉重的監管負擔，正在將商業銀行推向死亡”的感慨，都是不足為奇的。這恰恰是銀行管理實踐方面困境的寫照。

與西方發達國家的商業銀行資產負債管理相比，盡管它們正在奉行的資產負債管理有“單腿性”，但是，我國的資產負債管理依然不可與之同日而語。正如我國有些學者所言：“我國銀行的內部管理基本上還處于資產管理和負債管理階段，沒有真正進入全面資產負債管理階段。”具體說來，我國商業銀行管理實踐中的困境主要體現為目前尚無法有效得到解決的一些矛盾。比如，實行能夠體現管理二重性辯證關系的科學管理與缺乏這種科學管理理論指導之間的矛盾，實行全面資產負債管理與某些銀行職員因素質差而讀不懂資產負債表之間的矛盾，實行全面資產負債管理與商業銀行資產管理部門和負債管理部門內部各自為政的矛盾，實行全面資產負債管理對員工群策群力和團隊精神的要求與銀行職工在現有獎懲機制下工作積極性不足的矛盾等等。

3商業銀行實行辯證管理的基本思路和原則

商業銀行要逐步擺脫管理實踐中的困境，應該把辯證管理觀落實到具體的管理中工作，通過具體的銀行業務及相關管理踐行辯證管理觀。在此過程中應遵循如下思路和原則：

3.1商業銀行應該從其自身形成和發展的歷史過程中把握自己的生存規律及將來的發展趨向

構成人類社會的各種要素大致可分為三類。第一類是由生產力和生產關系、經濟基礎和上層建筑、社會存在和社會意識構成的人類社會基本要素。第二類是由氏族部落、民族、家庭、企業、國家與政黨等組成的人群共同體或社會組織。第三類是包括需要、利益、社會分工和社會交往等在內的運籌性因素。作為一種社會組織，商業銀行應該用普遍聯系和變化、發展的辯證眼光，在人類社會基本要素構架下，在商業銀行與其他人群共同體和社會組織共同發展的歷史長河中，考察商業銀行與其他社會組織與人群共同體如何通過選擇、調動、處置、分工、匹配等手段來發揮運籌性因素的作用，從而由商業銀行發展的歷史軌跡中概括、總結并發現規律，以便為自身的發展提供規律性指導。

3.2建立商業銀行辯證管理的雙中心制

客觀經濟活動過程的辯證二重性決定了商業銀行管理的辯證二重性和辯證管理的雙中心制。如圖1所示，銀行管理自然技術關系和人與人際間的社會關系決定了銀行必須同時以人和工作為辯證管理的中心，處理好以工作為管理中心和以人為管理中心的辯證關系，才能確定科學的領導方式和領導行為，才能做好管理工作。

3.3商業銀行應在不同環境下確定自己的行為準則和行為模型

無論在確定性還是不確定性條件下，商業銀行應該能夠處理好營利性、流動性和安全性三者之間辯證關系，處理好銀行偏好與銀行效用的辯證關系，在此基礎上確定銀行理性選擇行為、行為準則和行為模型。這決定了商業銀行生存和發展的現狀和前景。

3.4在綜合權衡各個管理主體不同管理特征的基礎上合理確定商業銀行的最佳管理策略

商業銀行負債經營和經營對象的特殊性決定了商業銀行管理的特殊性。在一定程度上，銀行的經營對象是銀行重要的管理客體，同時也可能是不同特征的另外其它管理主體的管理客體。例如，商業銀行給生產性企業發放的貸款，既是商業銀行的管理客體，又是作為借款人的生產性企業的管理客體，同時還成為銀行監管、證券監管等部門的管理客體。如圖2所示，銀行對貸款的貸前、貸中和貸后管理的二重性與銀行信貸客戶使用信貸資金進行生產的管理二重性融合在一起，增加了銀行管理的復雜性。這也正是我們研究和倡導商業銀行進行辯證管理的主要原因之一。

（1）按銀行業務關聯度或重要性不同，把銀行業務分為不同的業務群，研究同一業務群內部和不同業務群之間的辯證關系，在堅持“兩點論”和“重點論”前提下，把重要的業務群管理與銀行內部組織結構管理結合起來，對重點業務群的管理交由相關部門進行專項管理。比如，可以把商業銀行市場營銷與金融創新業務合并成為一個業務群，并建立金融產品創新推廣部專門負責這一業務群對老產品的改良和新產品的創造、原有市場的鞏固和新市場的開拓等業務的辯證管理。

（2）處理好以工作對象的銀行業務績效管理與以人為對象的人力資源管理之間的辯證管理關系，在此基礎上建立良好的激勵與約束機制，充分發揮人的主觀能動性與積極性。

參考文獻

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篇(3)

一、中小商業銀行與企業管理會計實踐差異

（一）產品認定與資金轉移定價

工商企業最初引入“內部轉移定價”主要解決生產規模擴張后企業內部產品流轉中的利益分配問題。與企業引入FTP不同，商業銀行最初應用FTP是為了應對利率市場化沖擊下準確衡量不同產品的盈利貢獻并相應配置資源的內生管理要求。與企業提供普通產品不同，銀行作為金融媒介經營貨幣，資金運作來源于吸收的存款和金融債券等其他主動負債，其本身就是銀行重要的產品。銀行引入內部資金轉移定價實現了產品的認定，解決了多維度盈利核算的基本問題。FTP在銀行實踐的過程中除了分割利差的基本功能還派生出分離利率風險、公平績效考核、優化資源配置、引導產品定價等主要職能，可以說脫胎于工商企業的內部資金轉移定價在銀行得到了更為廣泛和深入的應用。

（二）風險成本與資本成本

商業銀行是經營風險的特殊企業，面臨著諸如信用風險、市場風險和操作風險等各類風險，這也是銀行區別于一般企業的本質特征。如何有效管控風險對商業銀行實現盈利至關重要，只有當經營風險取得的收入能夠覆蓋包括預期損失和非預期損失耗費的風險成本和資本成本仍有盈余，才能獲得過濾風險的真實收益。因此商業銀行必須建立一套完善的風險控制體系以識別、計量、控制、化解風險。

（三）運營成本

實施運營成本劃分是商業銀行推行多維度盈利核算的重要環節，目前我國商業銀行大多實行條塊結合的管理架構，與之相適應的運營成本劃分需要將成本核算或分攤至機構、條線、產品、客戶、員工（客戶經理）、渠道等多個維度并涵蓋總分支行等多個層級，因此商業銀行的成本分攤較一般工商企業更為復雜。此外，工商企業在經歷了傳統的成本分攤后正逐步實踐作業成本法，以便按照產品消耗作業、作業消耗資源的模式明確成本承擔責任。但是商業銀行由于交易的多樣和流程的復雜決定了其難以像工商企業一樣全面推行作業成本法，但近年來商業銀行實施的流程銀行和前后臺分離改造實質上應用了作業成本法管理的理念以加強價值鏈管理。

（四）數據的復雜性

與傳統工商企業不同，銀行動輒千萬級的客戶量和上億級的交易量、交易的復雜性和縝密要求以及對信息技術的廣泛應用使得銀行實施管理會計時普遍面臨難以逾越的數據處理難題，這一問題在中小商業銀行尤其突出。科技實力較強的大中型銀行普遍建立了數據倉庫，匯總處理各類源系統的數據，清洗后對外輸出供多維度盈利核算需要；部分科技實力薄弱的中小商業銀行尚未建立數據倉庫等統一的全行級數據處理平臺，建設管理會計系統時需要同時面對數據質量參差不齊的各類源系統，數據清洗難度巨大。此外，即使已經建立數據倉庫，也面臨著源頭數據缺失、終端數據要素衰減等問題：由于優先保障財務會計核算完成交易的想法根生蒂固，導致交易源頭不重視保留客戶、部門等信息，匯總記賬的情況普遍存在，難以滿足多維度盈利核算的需要，且隨著數據在系統間的多次存儲，賬戶級核算要素逐級衰減。

二、中小商業銀行面臨的挑戰

（一）利率市場化加速推進

隨著2012年不對稱降息和央行首次允許存款利率執行上浮開始，我國利率市場化推進進入“最后一公里”沖刺階段。在此背景下，受經濟下行壓力以及銀行資產規模擴張放緩的影響，銀行凈息差面臨較大的縮窄壓力，倒逼銀行在負債端通過豐富場景化交易手段降低負債成本并提高資產端運作和定價能力。

（二）金融脫媒和互聯網+浪潮

隨著我國多層次資本市場的完善，企業直接融資渠道更趨多樣化，優質企業不限于銀行提供間接融資支持更多希望銀行提供綜合化金融服務。此外，受“影子銀行”、互聯網金融的沖擊，商業銀行在存款、貸款和中間業務上的“強勢不再”。銀行必須從傳統的資金中介迅速向服務中介轉型，建立多元化的產品和服務體系。

（三）資本約束不斷加強

2013年執行的《商業銀行資本管理辦法（試行）》確立了銀行業資本和流動性監管的新標準，監管部門對資本的定義以及資本充足率、杠桿率、流動性比率、撥備率提出更加嚴格的監管要求。資本作為銀行最核心的資源，國內主流商業銀行都在積極探索優化資本配置，提升資本回報率的可持續、輕資產發展道路。站在挑戰和機遇并存的風口，商業銀行為應對外部環境的變化，亟待建立起以客戶為中心的組織架構體系。內部管理在支撐銀行轉型的過程中需要加強對業務線、產品、客戶等維度“規模、效益、質量”的準確計量。管理會計工具的應用可以滿足商業銀行預算、核算、考核等方面的量化衡量需求，商業銀行尤其是管理基礎較為薄弱的中小商業銀行需要加快推進管理會計工具的應用，以順應價值管理的大潮，提升自身核心競爭力。

三、中小商業銀行管理會計應用現狀

（一）內部轉移定價機制建設

我國商業銀行自2005年開始陸續引入內部資金轉移定價管理（FTP），通過分割利差解決了銀行多維度盈利核算分析的核心問題。目前，大型商業銀行以及多數中型股份制銀行和城商行普遍采取了全額資金計價模式，實現了對不同機構的產品按期限和幣種分別計價，同時其導向作用延伸至資源配置和產品定價等方面。如工商銀行已實現將計價結果納入核心系統賬務核算用于績效考核，上海銀行于2005年引入FTP管理，2008年上線FTP系統并將結果納入機構考核利潤。同時，部分中小型城商行尚未實施全資產負債定價，存在無法公平績效考核并剝離利率風險等問題。

（二）資本和風險約束

隨著《商業銀行資本管理辦法（試行）》自2013年1月1日正式實施，國內主要商業銀行都在積極探索通過優化資本配置強化資產負債管理。部分中型銀行近年來將經濟資本應用于績效考核，根據風險偏好策略，適時調整授信業務風險加權系數，通過差異化的經濟資本占用成本引導經營機構優化資源配置，正確把握各類風險，加強經濟資本計量，促進客戶結構、業務結構和盈利結構的改善，以提高銀行綜合競爭力。

（三）定價能力

貸款定價方面，隨著一年以上（不含）定期存款利率浮動上限的放開，商業銀行付息負債成本不斷提高，要維持一定的利差水平需要不斷提升資產端收益水平，加大高風險高收益資產的配置將倒逼銀行風險定價能力的提升。目前大中型銀行陸續開發以風險定價為原則的貸款定價模型，如RAROC或EVA為基礎的定價模型。而對于小型銀行，由于管理手段和技術支撐較為薄弱多采取基準利率加點法，無法針對不同客戶實施差別化的風險定價。存款定價方面，大中型銀行按照資產負債匹配原則，采取量化定價模型測算不同期限存款定價底線，各行的存款定價差異性和競爭性步入常態化。相較之下，小型城商行和農信社等地域性銀行的負債定價能力較為薄弱，為此，人民銀行專門印發《中小金融機構存款利率定價模板》指導中小金融機構按照市場化原則，參考經營管理存款的成本和所獲取的收益確定存款利率定價，這無疑將促使中小商業銀行加強對不同期限資產負債產品盈利的經細化核算。

（四）多維度盈利核算

商業銀行傳統的沖規模粗放發展模式不可持續，如何有效提升風險過濾后的盈利水平刻不容緩。建設以多維度盈利分析為支撐的現代銀行管理會計體系，提升算賬能力成為商業銀行繼FTP、經濟資本等管理工具后的又一重大管理舉措，將有助于管理會計進入系統化、體系化階段，通過統一的價值指標實現全要素、多維度精細計量和全閉環管理。目前大型商業銀行以及部分中型銀行均已構建統一價值標準、統一系統平臺、統一評價模型、統一度量方法的多維度核算分析體系，建立起以經濟增加值為核心的統一價值評價標準，覆蓋營業毛利、運營成本、稅務成本、風險成本以及資本成本的統一價值評價模型，支持對機構、產品、條線（部門）、客戶、員工（客戶經理）等多維度進行核算分析。同時，多維度盈利核算結果正逐漸對接資產負債管理，戰略層面為規模收益的條線擺布提供參考，戰術層面為信貸資源的客戶間分配提供依據。

（五）成本分攤

近年來隨著我國金融體制改革的不斷推進，市場競爭加劇，利潤市場化進程提速，全面成本管理的迫切性日益凸現。眾多上市銀行和中型銀行正全面加強成本管理，優化成本收入比。如股份制銀行和大型城商行在精細化成本核算明確成本承擔責任的基礎上，廣泛引入成本分攤機制，將直接成本核算到網點、部門，將間接成本分攤到產品、客戶和客戶經理。

四、中小商業銀行管理會計應用對策建議

（一）統一認識是管理會計深入應用的根本前提

目前多數中小商業銀行尚未建立健全統一的價值評價體系，實踐過程中運用過報表利潤、考核利潤（責任利潤）等多種評價工具。商業銀行推行多維度盈利核算的核心就是建立以經濟增加值為核心指標的統一價值評判體系，因此如何有效統一各級人員的認識成為管理會計在銀行深入應用的關鍵。建議從戰略制定和戰術執行兩個層面推進。中小銀行加快實施管理會計工具首先要在全行戰略層面明確其必要性和重要性，做好頂層設計并制定必要的推進路線圖，并嚴格執行。在戰術執行層面，要本著責任清晰易于推廣的思路，從制度配套、隊伍建設、多層次培訓等方面入手，在實施管理會計的初期就建立起涵蓋主要業務條線和分行級計財條線業務骨干的管理會計人才隊伍，計財部門要切實承擔引領全行協同推進管理會計的職責，做好知識轉化，延伸計財工作觸角。

（二）邊完善邊應用是發揮管理會計效能的可行途徑

多維度盈利分析的深入推進既涉及業務數據又涉及財務數據，數據量巨大。數據質量上，由于中小商業銀行系統設計的前瞻性不夠，業務系統在交易和核算層面維度信息存不同程度的缺失，存在產品無法細分和損益識別不到客戶的情況。工具端建設上，不少中小商業銀行尚未建成風險和資本管理系統，造成多維度盈利分析中的風險成本和資本成本精細數據缺失；部分中小商業銀行尚未實現全資產負債的內部轉移計價，已經計價的業務也還存在兼顧風險、考核等因素，無法拆分提供基礎資金定價的問題。上述問題對多維度盈利數據的全面應用造成不同程度的制約。管理會計系統是內部分析管理支撐系統，在現有核算數據的基礎上，根據管理需要，采用管理分析工具，計算測度多種維度盈利數據，提供管理層決策參考。面對數據質量和工具端建設上的滯后，建議采取大類分析、比率、標準等管理會計常用的模擬測算分析工具進行過渡處理。隨著源系統業務識別度的細化，多維度盈利核算的細度將隨之拓展。

（三）強化直接成本治理、簡化成本分攤流程是明確成本責任的基本途徑

全面成本管理的基礎是成本的精細化核算，這也是明確成本承擔和實施成本分攤的必要前提。成本核算治理的途徑包括直接核算和間接分攤，在多維度成本核算中，通過成本直接核算和分割核算可以有效提升機構、部門維度直接成本占比。對于中后臺部門提供服務消耗的間接成本可通過成本分攤解決，建議中小商業銀行實施成本分攤初期采取對完全成本按實際成本分攤的方式，以便明確各級責任中心成本承擔和成本分攤的盡快推行，待成本治理到一定程度可以逐步推進中后臺部門成本中心建設，將部門為經營活動提供的支持如科技服務、集中核算運營服務、渠道服務的成本采取標準成本計價的方式核算至受益機構，從而實現間接成本直接化。成本分攤不是目的，分攤方式務求簡明可接受，有效提升直接成本占比才是判斷成本核算結果可靠性的重要標準，其目的是提升各級機構對成本的可控性，從而調動其管理成本的能動性。

（四）加強閉環應用是體現管理會計成效的核心

篇(4)

一、管理會計的核心是責任制，主線是預算管理我國已在20世紀80年代全面引進西方管理會計的理論與方法。經驗和教訓告訴我們，管理會計是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項技術拆分應用不可能達到預期的目的，或者結果是花大錢辦小事，得不償失。管理會計不是一門純粹的管理技術，而是一種管理機制，這種管理機制就是目標管理責任制。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部內容。（一）管理會計的事前管理是以預算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會計的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內容包括預測、決策和預算三部分，但管理會計是以預算為重心。在企業管理中，一切預測活動是為決策分析服務的，決策分析的結果就是確定下一步行動目標。為了保證決策確定的目標得以實現，必須通過編制總預算將確定的目標具體化，并通過量化形式將經營目標落實于經營管理的各個環節和各個方面，形成總預算統馭下的分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算等，為經營管理的過程控制提供標準，為經營管理的事后評價和考核提供依據。（二）管理會計的事中管理是以預算執行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內容，是對預算執行情況在年度內進行監控，以期企業的經營運轉按照預算量化的目標推進。分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算確定后，必須按照管理的頻率將各類預算進一步分解為月度預算或旬度預算，配之以分級核算、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實際經營管理結果。分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算一般情況下是按月監控的，預算數與實際核算出來的結果之間會有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析，確定是有益差異還是有害差異，進而制定調控措施，干預和調控有害差異向有益差異轉化，保證企業的經營朝著預算確定的方向運行，這就是管理會計事中管理的基本內涵。（三）管理會計的事后管理是以業績考核為要點。管理會計事后管理的內容就是對企業一年來執行預算的結果進行分析與評價，分析完成或未完成預算目標的主客觀原因，評價業績，確定考核的獎懲方案，并與薪酬掛鉤。（四）管理會計是以責任制為核心。無論是分級預算管理、分部門預算管理，還是分客戶預算管理、分產品預算管理，其核心都是責任的落實與管理。分級預算管理的責任人是各級機構的主要負責人，分部門預算管理的責任人是部門的主要負責人，分客戶預算管理的責任人是客戶經理（個人、組、處），分產品預算管理的責任人是每種產品的經營管理者（小組、處室、部門）等等。管理會計以責任管理為核心，通過責任主體的落實，確定每一責任體的預算管理目標，并通過對責任體預算執行情況的如實核算，實施預算控制，最后對責任體的業績進行以責任目標完成情況為基礎的考核。綜上可見，預算是企業未來發展的目標，是企業控制管理的標準，是企業評價與考核業績好壞的尺度。以預算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業管理流程再造的一項系統工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術。

二、分級管理、分部門管理、分產品管理、分客戶管理和分貨幣管理推行管理會計應以引入一項管理機制為認識上的先導。同樣，推行管理會計下的分級管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機制下的具體應用。無論是分級管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環框架均由確定責任主體、制定預算、核算、差異分析與實時調控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內容是有別的，現簡要探討如下：（一）分級管理。對商業銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分級管理的主要內容是實施按管理級次確定責任主體、按管理級次分解預算并確定每一級次的經營管理目標，按級次進行核算，按級次進行預算控制，按級次進行目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的問題是如何將每一級次機構的經營管理業績與該級次機構負責人的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。（二）分部門管理。對商業銀行來說，就是在同一級次的機構內部，對各經營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分部門管理的主要內容是實施按部門確定責任主體、按部門分解預算并確定每一部門的經營或管理目標、按部門進行核算、按部門進行預算控制、按部門進行目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經營管理業績與該部門負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該部門員工的目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。（三）分產品管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的金融產品進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分產品管理的主要內容是實施按營銷每種產品的人群確定責任主體、按責任主體分解預算并確定每一種產品的經營管理目標、按產品進行核算、按產品進行預算控制、按產品進行分析并進行目標責任考核的管理體制。分產品管理所要解決的問題，是如何將每一產品的經營管理業績與該產品經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該產品經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析評價每一產品盈利能力提供客觀的數據基礎。多年來，商業銀行一直在進行分產品管理的探索，但尚未有實質性的進展，難點很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學、合理地確定商業銀行“產品”概念，把工商企業的產品概念、產品成本概念、成本核算方法和產品管理方法，如何借鑒到商業銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結算”定義為金融產品，這種觀念對不對，需要研究。我個人認為，“存款”、“貸款”、“結算”不具備產品的基本特征。（四）分客戶管理。對商業銀行來說，就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內容是實施按客戶經理確定責任主體，按重點客戶分解預算并確定每一重點客戶的經營管理目標，按重點客戶進行核算，按重點客戶進行預算控制，按重點客戶進行分析并對客戶經理（個人、科組或處室）進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該客戶經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析、評價和進一步開發重點客戶提供客觀的數據基礎。（五）分貨幣管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的貨幣幣種進行的預算管理工作。分貨幣管理的主要內容是實施按銀行經營管理的幣種分解預算并確定每一幣種的經營目標、按幣種進行核算、按幣種進行預算控制、按幣種進行分析并進行經營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價每一經營貨幣的盈利能力，二是為進行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供數據。（六）分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間的關系。一方面，它們是相互關聯的。這體現在三個方面：一是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理的起點是預算目標的確定，而分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算是銀行總預算下按照不同管理要求進行的分預算，是總預算的分解預算。二是分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算與總預算之間，以及各種預算之間是互動的，任一預算項下的項目金額變動，都會影響總預算和其他分預算金額的變動。三是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為基礎的，而分級管理、分部門管理又與分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標是一個，就是完成總預算確定的經營管理目標。另一方面，它們又是有差別的管理，側重點不同。前文已經論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標有差別，管理的方法不同，責任確定的主體不同，核算計量的方法也是有差別的。

三、還應研究分渠道管理問題該渠道是指銀行經營產品的營銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業銀行來說是非常重要的。西方國家的商業銀行設置了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑒。營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進行面對面營銷服務的渠道，叫做有人機構網點；另一類是非面對面營銷服務的渠道，包括ATM機營銷渠道、電話銀行（CallCenter）營銷渠道、手機銀行（Wap）營銷渠道、網上銀行營銷渠道等。傳統的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機構網點向客戶提供金融服務的。隨著科技的發展和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據需要進行選擇。但是，商業銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進行以責任為核心、以預算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責任主體；其次要建立分渠道的預算管理體系，包括分渠道的預算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評價與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間是既相互關聯又有管理差別的關系。

四、會計核算從一維核算發展到多維核算按照會計科目進行核算，是人們對會計核算特征的常規認識，當計算機廣泛應用于會計工作時，一些人對會計科目產生懷疑，進而又對會計核算產生懷疑，認為進入計算機時代，會計科目沒了，會計核算也不存在了。我不同意這種看法。因為，進入計算機時代，會計科目并沒有消失，會計核算依然存在，會計核算已從一維發展到多維，核算功能發生了巨大的變化。（一）會計科目的實質，就是對企業經營活動的分類。會計是對經營活動的觀念總結和過程控制，而觀念的總結和過程的控制是以對經營活動進行科學分類為基礎的。在以手工核算為主的落后時代，會計核算僅采取一種分類標準，即經濟內容。所以說，傳統的會計科目定義是指對企業經營活動按照經濟內容的分類，而對企業經營活動按照其他標準的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統計來完成。但是，會計科目并不僅僅限于按經濟內容標準來分類，隨著核算手段的現代化，可實現按多種標準進行分類。（二）計算機時代，會計科目可以實現多重分類。隨著電算化的應用與完善，核算已跳出一維空間，會計核算的分類標準已不再局限于按經濟內容分類，它已擴展到按部門分類、按產品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區域分類、按行業分類、按期限分類、按風險分類。人們對會計科目的認識也不能停留在按照經濟內容分類的標準上，要與時俱進。同時，會計核算也不再局限于按照經濟內容分類標準進行的財務會計核算，它已發展到對企業經營活動進行的事后反映，發展到對企業經營活動按照管理需要設定的各種分類標準進行的事后反映。只要管理需要，我們可以實現同源數據下的按經濟內容分類的財務會計核算、按部門分類的分部門會計核算、按產品分類的分產品會計核算、按客戶分類的分客戶會計核算、按貨幣分類的分貨幣會計核算、按區域分類的分區域會計核算、按行業分類的分行業會計核算、按期限分類的分期限會計核算、按風險分類的分風險會計核算，等等。從這一意義上講，將會計劃分為財務會計與管理會計已失去了實踐意義，將會計分類為管理會計與核算會計更具有理論價值和實踐意義。在當今高度發達的信息社會，無論在理論上還是技術條件上，都已實現會計科目從一維分類到多維分類的飛躍、會計核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時總結，更值得實務界搶抓戰機。

五、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎在商業銀行應用管理會計的實務中有一項重要的邏輯關系，即管理會計是一種管理機制，它以責任管理為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部內容。在這一管理體制的內在邏輯中，核算僅僅是基礎，核算為管理體制服務，在確定了預算模式、控制方式和考核內容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣預算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會計的基本規律，這樣做投入大，收益小。這里還需指出，分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會計，它們是推行管理會計工作中的一個環節，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡單化為管理會計在銀行的應用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯誤的，而且實務上是有害的。

六、內部資金價格在管理會計應用中的重要作用商業銀行在推行管理會計時，會遇到一個非常棘手的問題，即內部資金價格問題，也可以稱為內部資金轉移價格問題。內部資金價格有兩個范疇，一是在一個法人內部的資金轉移價格，二是在一個企業集團內部的資金轉移價格。這里討論的是前者。（一）內部資金價格的重要作用1.內部資金價格是定價的依據。如信貸部門發放貸款，其定價不得低于從“內部資金市場”取得資金的價格；又如存款部門吸收存款的價格，不得高于“賣”到“內部資金市場”的價格。2.內部資金價格是衡量內部機構業績的“蹺蹺板”。如內部資金定價高，存款部門的業績會受益，但貸款部門的業績會受損；相反，如內部資金定價低，存款部門的業績會受損，但貸款部門的業績會受益。3.內部資金價格是實施銀行經營戰略的工具。內部資金價格同樣具有杠桿作用，用以引導資金的流向，是銀行貫徹經營戰略的工具之一。4.內部資金價格是進行資產負債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內部資金市場”時存在資產與負債之間利率缺口、期限缺口問題；又如信貸部門從“內部資金市場”買入資金發放貸款，也存在資產與負債之間的利率不匹配、期限不匹配等問題。這些內部資金交易的過程既可以進行量化缺口風險的工作，也可以進行缺口風險的轉移和控制工作。上述四點列舉了內部資金價格的作用，然而內部資金價格發揮其作用則是通過兩種途徑：一是虛擬的“內部資金市場”，也叫做“內部資金池”；二是實體的“內部資金市場”。（二）內部資金定價方法在虛擬的“內部資金市場”下，內部資金的定價有成本法、市價法兩類，其表現形式又有低進高出、平進平出和高進低出三種交易方式：1.虛擬的“內部資金市場”下的低進高出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準價格強行將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時是以高于基準價格交易的。這種定價交易方式將部分利潤強行留在內部資金池，侵占了資金供應部門和資金使用部門的部分業績，容易挫傷各部門的積極性。2.虛擬的“內部資金市場”下的平進平出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準價格將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時也是以同樣的基準價格定價交易的。這種定價交易方式不存在內部資金池截留利潤問題，但這種單一價格定價的合理性問題就顯得十分突出。3.虛擬的“內部資金市場”下的高進低出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準價格強行將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時是以低于基準價格定價交易的。這種定價交易方式是通過內部資金池向內部各經營管理部門讓利，內部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴張型戰略取向的定價交易選擇。在實體的“內部資金市場”下，內部資金的定價都是通過內部各經營管理單位（部門）與內部資金市場實際交易完成的，內部資金價格隨著期限、風險、外部市場價格、經營戰略等各種因素的變化而變化。同時內部資金市場的交易品種不僅包括實有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。（三）內部資金定價的步驟和原則內部資金價格在推廣、應用管理會計工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價的方式和實現的形式也是多樣和復雜的。我認為，要解決內部資金價格問題，首先，要確定是選擇“虛擬的內部資金市場”交易形式，還是選擇實體的內部資金市場交易形式，這一點非常重要。它涉及到組織架構和機構設置問題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應該說，上述兩種交易形式各有優缺點，銀行要結合經營戰略和自身的實際情況加以選擇。但有一點是明確的，實體的內部資金市場交易形式不僅能夠實現內部資金價格在應用管理會計方面的功能，而且能夠實現銀行資產負債管理中缺口風險量化和缺口風險轉移的功能，而“虛擬的內部資金市場”交易形式則無法實現這些功能。其次，在確定的交易方式下研究內部資金定價問題。概括起來，內部資金定價時要注意以下幾個問題：1.定價要有依據。要么以成本為依據，要么以市場為依據，要么以經營管理戰略為依據，不能靠拍腦袋定價。2.定價政策要有相對穩定性。不能朝令夕改，隨意調整。3.定價政策要透明。因為定價政策關系到各責任主體的利益，關系到各責任主體的經營管理決策。4.定價要公平。盡量避免因價格的不公平導致一些責任主體享有政策上的收益，而另一些責任主體被迫擔負政策上的損失，從而挫傷各責任主體的積極性。

篇(5)

（一）提升企業內部控制基礎管理水平，促進企業整體受托責任的有效完成

現代企業管理已普遍要求企業結合各自的生產經營特點建立完善的內部控制體系。通過建立各項規章制度、辦事程序、崗位職責，并分別制定的各個作業單位的具體目標來實現企業一定時期的總體目標。企業各部門、各業務單位如果都能受控，都能按照規定辦事，都能完成計劃目標，那么企業總體目標才能夠實現。

（二）促進企業改善管理、提高經濟效益

通過實施管理審計，對企業的活動和管理活動進行檢查、分析和評價，可以及時發現管理中存在的問題，并提出解決問題的措施，明確各個層次的管理責任，從而推動管理工作的改善，提高企業的經濟效益。

（三）正確評價經營者的經營能力和管理水平，建立有效的約束和激勵機制

通過實施管理審計可以發現企業效益好、或不好的真正原因，可以對經營者的經營能力和管理水平做出正確的評價。不但可以減少所有者與經營者之間信息不對稱的程度，使經營者獲得盡可能多的信息，便于加強所有者對經營者的直接約束；而且也可以對經營者形成間接的約束，減少經營者的“逆向選擇”和“道德風險”。

（四）防范和控制經營風險

管理審計可以在企業任何需要的時候進行，在問題尚未發生或發生之初就能發出警示或給予適當的建議，為正確決策提供充分、必要的信息，能夠防范風險、控制風險，發揮事前的防護性作用。

二、正確認識管理審計

自1932年英國管理專家T.G.羅斯的《管理審計》一書第一次提出管理審計的概念以來，管理審計概念在學術界和職業界至今眾說紛紜，莫衷一是。

管理審計的概念

英國的李斯特.R.赫伍德在其論文《管理審計基礎》中指出，管理審計是指企業的董事會為了檢查了解本部門及分支機構的管理是否始終健全，以便高效地加以組織和經營，而委托專門的審計機構（人員）進行的一種活動。就管理審計產生的原因而言，管理審計與傳統的財務審計一樣，都產生于審計委托人與被審計人之間的受托經濟責任。這種以財產所有權與經營管理權相分離以及多層次經營管理分權制關系為基礎而形成的受托經濟責任關系，是管理審計最本質的東西，沒有它就不會有財務審計的必要，也不會產生管理審計。筆者認為：“管理審計是指為了明確一個組織中所有職能部門和經營環節中現存的和潛在的薄弱之處，面對管理人員在實現企業目標和效果方面所進行的客觀的、獨立的、可理解的和建設性的評價，以幫助管理人員改進決策、提高獲利能力和經營能力，更好地完成受托管理責任。”

管理審計的類型

受托管理責任的內容主要包括建立健全組織內部控制系統并有效執行；以較低的成本取得所需的資源；充分、合理、有效地利用各項資源，取得最佳的生產經營成果；進行科學管理與決策，制定合理的經營管理方針、政策、目標，保證如期實現經營管理目標等。

受托管理責任有兩種類型，一類是外部受托管理責任，即股東、投資者等外部利害關系人與企業經營管理者之間的委托經營管理責任關系，它是企業所有權和經營權相分離的結果；另一類是內部受托管理責任，即企業內部各個管理層之間的委托經營管理責任關系，它是企業規模擴大化和管理層級化的必然結果，內部受托管理責任是對外部受托管理責任在企業內部各管理層之間的逐層分解。本文主要探討的是企業內部審計部門基于內部受托管理責任而開展管理審計的有關問題。

三、管理審計在我國商業銀行現狀與存在問題

管理審計是內部審計發展的重要趨勢，是內部審計發展的較高層次。我國商業銀行的內部審計目前雖然仍以財務收支為主要內容和合規性、真實性等主要目標，但是我國許多銀行已經開始了管理審計嘗試，實施經濟性、效率性、效果性審計評價，主要表現為行長（經理）任期經濟責任審計、內部控制審計、經營效益審計等，并取得了一定的成績，但是從總體來看，我國銀行業對管理審計的認識和實踐還很不全面，造成這種情況的原因是多方面的：

（一）管理審計的法制化、制度化、規范化建設的道路還很漫長

由于我國內部審計實務工作起步較晚，有關內部審計工作的法律、法規與準則的建設都不盡完善，不像外部審計那樣有較為健全、完善的法律、法規可以遵循，內部審計機構或部門自我評價機構較弱，開展工作的隨意性較大，更談不上針對管理全過程的管理審計的法制化、制度化、規范化建設。

（二）管理審計評價標準的靈活性增加了審計評價的客觀性、公正性的難度

管理審計主要是對審計對象的管理活動進行經濟性、效率性和效果性的綜合評價，一般缺乏現成的公認標準可以借鑒，不同的項目，往往具有不同的標準，即使是同一項目，也會有不同的衡量標準，而采用不同的標準，往往得出不同的審計結論。審計衡量標準具有較大的主觀性和靈活性，給審計證據的充分性、可靠性帶來較高的要求，進而直接影響審計評價的客觀性、公正性。審計人員需要就審計衡量標準問題與委托人或被審計單位進行充分協商、交流，以達成雙方認可的或無異議的評價標準。這本身就增加了審計評價的難度。

（三）審計證據的較高要求增加審計取證的難度

管理審計必須獲得充足的、可靠的、相關的證據以給審計師的判斷提供合理的基礎。相反如果審計證據不充分或缺乏證明力，會直接影響結論的公正性。與財務報表審計可以依據一般公認審計準則和對財務報表表達意見所必須的最低的保證標準不同的是，管理審計缺少可供遵循的準則和程序，而且審計取證的渠道和方式多種多樣，因此，審計人員一般都需要采取提高調查樣本的代表性和增大調查樣本量的方法，以增加對總體推斷的準確性。審計人員需要在審計證據的充分性和可靠性方面投入更多的精力，以增加審計結論的可靠程度。

（四）管理審計實施的內部環境尚不寬松

長期以來，內部審計局限于以“查錯糾弊”、“堵塞漏洞”等為主的財務審計，管理審計還沒有得到廣泛的應用，企業對其管理活動沒有實施經常性的審計，有關這方面的規范化制度尚未出臺，這些都影響管理審計作用的充分發揮。

（五）審計人員的素質不能滿足管理審計的需要

現代企業制度的建立和組織規模的擴大、市場和貿易的國標化、以及競爭的加劇等因素使得企業經營管理的難度加大，受托管理責任關系也不斷深化，對管理審計提出了更高的要求。審計人員必須具有對商業活動的洞察力、審計程序相關知識、管理控制活動之間關系的理解。除需要會計和審計領域知識外，審計人員還需要掌握市場營銷、現代管理、工程技術、法律法規等綜合知識，有充分的專業知識進行必要的實地調查和對具體業務審核的評估所需要的專業技能，而我國現有審計人員多是財會崗位轉過來的，對財務、會計等專業知識比較熟悉，而現代管理知識等相對欠缺，不能滿足現代管理審計發展的需要。

（六）管理審計技術手段落后，難以適應工作需要

全球經濟的快速發展，尤其是知識經濟作為世界經濟發展的潮流正逐步對經濟發展產生著革命性的影響，新知識、新技術、新思維對傳統的理念形成強大沖擊。計算機會計信息系統的廣泛應用和發展，大大增強了審計的及時性，事后審計將逐步被實時審計所代替，這與針對管理全過程的管理審計不謀而合。在我國，企業審計人員大多對計算機還不太熟悉，許多審計還停留在傳統手工查賬的基礎上，在新技術面前還有些無所適從。審計手段落后，不但增加了審計難度，而且效率低、準確率差，嚴重影響了審計作用的發揮，無法滿足企業管理審計工作的需求。

四、我國商業銀行發展和完善管理審計的對策

管理審計代表現代內部審計發展的方向，我國銀行業應充分重視管理審計的研究和實踐，推動管理審計的發展。

（一）隨著經濟體制和政治體制改革的深化，要加快改善內部審計的外部環境，讓內審人員有更大的作為，從而充分發揮管理審計的作用。

中國內部審計協會根據審計署4號令制訂的《內部審計基本準則》、《內部審計人員職業道德規范》和十個具體準則，為開展和規范內部管理審計提供了法律依據，并明確了內部審計要以促進加強經濟管理和實現經濟目標，把內部審計提高到了管理審計的高度。因此，我們應加強對《內部審計基本準則》和審計署第4號令的宣傳和實施力度，提高國有商業銀行的自律水平，促使管理審計制度化、規范化。

（二）正確認識管理審計在銀行公司治理結構的重要作用，為管理審計的發展創造良好的環境。

商業銀行公司治理的核心問題是委托人（股東、投資者、管理者）如何激勵和約束人（經理層），積極有效地完成受托經營管理責任，以確保股東或投資者財富最大化。顯然僅僅通過財務審計，委托人難以全面了解人是否有效履行其受托責任，而管理審計則有利于減少信息的不對稱性，較為全面地提供委托人所需要的有關經營管理活動方面的信息，大大遏制了“道德風險”的發生，增強了經營管理的透明度，從而達到控制和抑制“內部人控制”的目的。同時，通過管理審計可以有效地判斷人的業績和能力，評價人對受托責任的履行情況，促使人提高經營管理效率。因此管理審計是商業銀行公司治理結構的重要組成部分，組織內部應該積極為管理審計的開展創造環境和條件，推動管理審計發展。

（三）加強管理審計績效準則和審計技術方法研究，盡快出臺管理審計的審計準則。

推動管理審計的深入開展審計準則是指導審計活動的基本原則，國家審計機關應加強業務指導，內部審計協會或注冊會計師協會應重視此方面的研究和探索，盡快出臺管理審計的審計準則，特別是制定管理審計績效準則的指導意見，同時加強對審計取證方法指導，減少審計的盲目性，提高管理審計的質量。

（四）不斷拓寬管理審計的領域，進行管理審計項目試點，推動管理審計實踐的發展。

當前可以重點圍繞商業銀行經營管理中的熱點、難點問題，選擇一些規模相對較小、涉及面相對窄一些的項目開展管理審計試點，逐步探索路子、摸索方法、積累經驗，也可以逐步拓展行長（經理）任期經濟責任審計評價的內容和范圍，嘗試開展管理審計評價等。

（五）不斷充實和提高審計人員的素質。

企業一方面要加強管理審計的培訓與學習，使管理審計理念深入人心；另一方面不斷調整和優化審計隊伍的人員結構和知識結構，提高內部審計隊伍的整體實力，為有效開展管理審計提供智力支持。

（六）完善行政管理體制和公司治理機制，徹底解決委托問題，健全內審機構，強化內審的職能和地位，建立并完善內部激勵機制和外部約束機制，樹立內審的權威，這是發展和完善管理審計的有效途徑。

【參考文獻】

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6、劉力云2001.12《關于績效審計的幾點思考》中國審計網站；

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8、王光遠，《內向型管理審計研究》，《財會月刊》，P3，2002、06；

篇(6)

管理會計（MA）是企業管理與管理會計相結合的產物。管理會計以強化企業內部經營管理和提高經濟效益為核心。在商業銀行應用和推廣管理會計，以及完善商業銀行管理會計的理論和實踐，應該是商業銀行的必然選擇。目前，我國商業銀行都已認識到了現代管理會計的重要性，而且也正在探索如何應用管理會計之路。市場競爭迫使商業銀行不斷提高管理水平、增強競爭能力。那么如何能夠實現商業銀行財務資源的有效配置，完善國有商業銀行的會計核算體制，建立有效的會計體系管理模式和切實提高銀行的經營效益和抗風險能力，成為我國商業銀行的緊迫問題。因此，在我國商業銀行推行管理會計，對于我國商業銀行適應市場競爭需求，控制現在和規劃未來的管理會計，提高經營效益服務，強化管理與科學決策啟著重要的作用。

【關鍵詞】

管理會計；商業銀行；應用

一、管理會計概述

（一）管理會計的概念與職能

管理會計產生于20世紀上半葉，是以現代經營管理學說為理論基礎，廣泛利用會計部門提供的會計信息和其它部門提供的經濟信息，采用各種有效的方法和措施，為企業經營管理服務。管理會計將現代管理與會計融為一體，是企業管理信息系統的一個子系統，是決策支持系統的重要組成部分。管理會計的對象是向企業經營管理人員提供經營管理所需的管理會計信息，協助企業經營管理人員經營管理好企業的生產經營活動。管理會計的主要職能是為提高經營效率和效益而建立的各種內部會計控制制度，編制和提供內部管理需要的各種數據、資料等。

（二）對商業銀行管理會計的認識

完善的管理會計系統是業績優良銀行的重要特征。會計按職能可以劃分為兩大體系，即財務會計和管理會計。財務會計履行核算和監督職能，而管理會計則執行規劃、組織、控制、評價等管理職能。財務會計主要服務于股東、債權人、監管機構等外部決策者，而管理會計是為進行決策的內部管理者提供信息，管理會計的作用在于利用決策、計劃和控制技術來提供信息以幫助管理者履行計劃和控制公司活動的任務。

二、國有商業銀行應用管理會計的意義

（一）在我國商業銀行中推行管理會計的必要性與緊迫性

商業銀行是經營貨幣信用業務的特殊企業，這種性質決定了商業銀行必須以盈利做為經營目標，通過資產的安全性、流動性及效益性三者的最佳組合，實現利潤的最大化。而管理會計就是這種管理機制的重要組成部分。推行管理會計是商業銀行提高經營管理水平的需要。西方企業發展的經驗表明，作為內部控制的支柱一一管理會計體系，可以有效地控制企業人的行為，給決策提供有力的支持，給控制提供科學的標準，并且有助于形成獎優罰劣的監督機制，使企業充滿活力和效率。我國國有商業銀行實行的是統一法人領導下的“統一計劃、統負盈虧”的分層經營、分層管理、分層核算的體制。在這種體制下，必須建立管理會計體系，在經營管理及核算中劃分責任中心，實施對各層各級核算單位的業績考核與評估。對內部各責任部門甚至員工個人進行全方位、多層次的考核。以引導各責任單位根據本部門的經營狀況及責任目標及時調整工作策略，提高經營效益。

隨著金融體制改革的深化，同業競爭的日趨激烈，商業銀行必須從資金、裝備、人才、技術、營業網點布局、業務品種等方面提高自身競爭能力。要想在競爭中立于不敗之地，并取得理想的經營效益，就要運用管理會計的方法，進行投入產出的分析，以實現預期的收益。因此，推行管理會計是商業銀行當前提高競爭力的迫切需要。

（二）商業銀行推行管理會計的可行性

隨著企業管理理論的不斷發展與完善，企業領導者越來越重視對企業的有效管理，作為為企業提供有效信息的管理方式，管理會計也越來越受到人們的重視。國有商業銀行構建銀行管理會計體系的不斷探索，從長遠來看，為其在改革的深入階段積累了豐富的經驗、奠定扎實的基礎；在不斷地改革中，各國有商業銀行的重點還必將轉向全面關注金融產品創新、完善金融服務、提升銀行業的核心競爭力，以使得我國銀行業能夠在世界金融舞臺上立于有利的競爭地位。自管理會計形成以來，一直在不斷地探索管理會計的實際應用，作為企業管理中一個重要的經濟信息來源，管理會計體系也在各個企業內部建立起來，從而使得管理會計理論在經過實踐檢驗后不斷地完善。伴隨著與國際大環境不斷融合的總體趨勢，國內銀行業已經充分認識到競爭的緊迫性以及與國外先進銀行的巨大差距，意識到銀行業改革的必然性。

三、商業銀行管理會計的主要內容

（一）決策會計

決策會計，是依據一定的決策理論，采用專門的決策方法，為商業銀行決策層提供決策方案信息的行為過程，是商業銀行管理會計的主要組成部分。

決策內容主要有：（1）信貸規模及結構的決策；（2）負債規模及結構的決策；（3）資金合理運用的決策；（4）利率決策；（5）長、短期投資的決策。

（二）控制會計——全面預算

全面預算，即由商業銀行的管理會計中心根據銀行所擁有的全部資產、負債情況編制，是采用貨幣計量的方法，把銀行的全部經濟活動過程用數字形式反映出來，并報經決策者批準的未來一定時期財務收支及效益的詳細計劃。全面預算是以利潤為最終目標，并把確定下來的目標利潤作為編制全面預算的前提和基礎條件。

（三）責任會計

責任會計，就是在商業銀行內部按各部門所承擔的經濟責任，劃分成若于不同種類、不同層次的責任中心，并對他們分工負責的經濟活動進行規劃、核算、控制和考核的過程。責任會計的目的，在于通過劃分責任單位來規范內部管理，有利于貫徹銀行經營目標責任制，有利于保證銀行各分支機構與全行經營目標的一致性。

四、我國商業銀行大力推行管理會計的原因

目前，我國金融市場不斷發展完善，隨著利率市場化和混業經營的全面推行，未來商業銀行必須要有一套完善的管理會計系統。

（一）宏觀經濟方面的因素

商業銀行通過實施管理會計系統，構建以資金轉移價格為核心的資金成本管理體系，是商業銀行成本管理中最重要的組成部分，也是應對利率市場化挑戰必需的準備。通過探索構建基于市場收益率曲線的內部資金轉移體系，配合資金轉移定價機制，將利率風險從日常經營業務中分離出去，交由專門的利率風險管理部門進行專業化的監控和管理，從而使日常經營管理部門可以集中精力關注于客戶營銷和信用風險。因而，通過實施管理會計系統，建立商業銀行資產負債管理的基本框架，通過利率風險和流動性風險的量化，將利率敏感型資產與利率敏感型負債保持相對平衡，爭取在利率變化的環境下獲得最大的凈利息收益率和利差，以確保理想的流動性水平和提供足夠的現金流量，保持足夠的資本充足性，以應對利率市場化和銀行競爭加劇的形勢。

（二）商業銀行自身管理和發展方面的因素

我國加入世界貿易組織已有6年多的時間，對本國商業銀行的保護期已經結束，國有商業銀行面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰。國有商業銀行為了抵擋外資金融機構強烈的沖擊浪潮，僅僅外抓重點行業、重點客戶、重點產品和重點地域是遠遠不夠的，還應該加強內部管理。內部管理中很重要的一部分就是加強對財務資源的管理。對財務資源的管理可以簡化為兩個方面：一個是商品價格，另一個是商品成本。只有進行合理定價，控制成本，才能達到利潤最大化的目標。

因此，要做到合理定價，就需要正確確定商業銀行產品的成本，需要應用成本性態分析、作業成本制、本量利分析、責任會計制度等管理會計手段和方法，建立一種以價值創造為目的的管理會計體系。

五、國有商業銀行實施管理會計的現狀

（一）實施財務集中

我國國有商業銀行經營業務遍布全國，雖然對外來看各個機構屬于一個整體，但由于規模較大，統一的財務核算不可能實施，只能將財務核算權限分散到各個階層中來。財務權限的過度分散直接影響：一是造成資源的浪費，二是在獲取商業銀行整體的財務信息時只能采用逐級匯總的方式，這勢必會影響到結果的精確性和及時性。因此，國有商業銀行財務集中改革是建設管理會計體系的首要任務。通過實施財務集中，進一步規范了財務收支行為，節省了財務資金，同時能夠更加及時可靠地取得財務數據，為實施業績評價打下基礎。

（二）建立內部資金轉移計價體制

內部資金轉移計價的基本考慮是建立統一的內部資金交易中心，獲取存款的責任中心在獲取存款后將存款按照內部資金轉移價格賣給內部資金交易中心，貸款責任中心進行貸款發放時所需要的資金不再無償，只能從資金交易中心購買資金。這樣將市場機制引入銀行內部，能提高對貸款發放的約束，同時調動存款的積極性。

六、商業銀行推行管理會計的突破點

（一）正確認識管理會計的作用和地位

國外商業銀行的實踐已經提示我們，管理會計有助于提升商業銀行的經營業績，完善系統內部的信息交流和溝通機制。明確管理會計的重要作用和地位，是開展管理會計工作的前提。

（二）有計劃地推行責任會計制度

責任會計制度的推行可以采取先試點后推廣的做法，先在一家分支機構運行，再逐步在全行推行，最終在成本分析和管理制度等配套制度日益完善的基礎上，實現全面的管理會計制度。

（三）實行全面預算，強化預算控制

在目前的體制下，預算的編制，除了工作量較大以外，并沒有實質性的技術障礙，而預算控制和管理卻有助于商業銀行各個分支機構和部門強化對管理會計工作的認同和支持。強化預算管理，一個重要的工作是把預算的編制和執行情況納入業績考核范圍，只有這樣，才能真正起到預算的監督和控制作用。

（四）通過計算機技術，實現業務流程再造

當前，國外掀起了所謂的“流程再造技術”，即通過引人計算機、通信等現代手段，以完善計算機應用流程為目標，將傳統的手工工作流程加以改造，來提高整個系統的工作效率，進而提高經濟效益。在我國，有類似趨勢，即期望通過金融電子化來贏得市場中的競爭優勢。管理會計工作不妨也可以利用這種“潮流”，借鑒流程再造的思想，將實現管計會計功能作為系統需求融入正在或即將開始的計算機系統重構工作中，以突破現有的信息系統基礎薄弱，及原始信息極度欠缺的困境。

（五）嚴格項目投資評價，施行系統化的管理制度

管理會計有必要利用其信息優勢和技術優勢，發揮其規劃和控制的作用，建立起系統化的項目投資評估制度，從經濟效益的角度嚴格對項目投資的可行性分析。同時，對獨立核算的分支機構，在推行管理會計的過程前期，可以通過對經營收益與成本的配比分析來加以考核，以引導提高對成本控制的重要性認識，從而有助于實現成本控制的觀念轉變和系統化。

總之，管理會計作為一種科學有效的管理方法，越來越受到商業銀行管理層的重視，它通過對銀行內部財務數據和有關資料進行收集、分析和再加工，進而找出商業銀行經營管理過程中存在的問題并及時加以解決，起到強化銀行內部管理的作用，最終增強國有商業銀行的競爭力，實現銀行效益最大化。

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[3]劉秀清.論管理會計在國有商業銀行中的應用[J].工作研究，2000，（7）：3132

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論文關鍵詞:商業銀行；扁平化管理；組織結構；市場競爭

個別國有銀行雖然在部分分支機構試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經驗。但由于中國經濟本身發展不平衡、市場經濟體制與法律不完善、固有企業文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細致和審慎的預先研究。

1國有商業銀行現行管理組織結構的形成

四大國有商業銀行現行管理組織結構形式的形成是與計劃經濟密不可分的。當初的設置是伴隨著國家行政機構的設置而并行設置的，完全沒有經濟角度的考慮，是標準的總分制商業銀行結構，從理論上講也是標準的直線—職能式的組織結構。雖然1995年《商業銀行法》的頒布實施標志著專業銀行向商業銀行的根本轉軌，也為商業銀行的經營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發展前景，但由于國有商業銀行產權體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結構模式一直延續至今。

2現行結構的特點及利弊

2.1國有商業銀行現行管理組織結構主要特點

機構龐大，覆蓋面廣；管理層次多，權力相對集中，等級明顯，管理幅度較窄；職能部門林立，相對獨立；黨政不分，存在不少與經營無關的內設部門。

2.2國有商業銀行現行管理組織結構的優點

由于網點覆蓋廣，易于采用現代化設備，形成服務網絡，具有為客戶提供全面、高質量的金融服務、實現規模效益的潛能；由于分支機構眾多，易于吸收存款以及在全系統內調劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用；有利于業務經營活動的統一指揮和內部實行高度分工，利于發揮職能部門的專業化指導和參謀作用；在經濟和市場條件比較穩定的時期運行比較順暢。

2.3現行管理組織結構的問題

管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯系不理想，容易產生脫節和矛盾，協調與協作不理想。

由于管理層次過多，企業上下信息溝通路線較長，容易導致上傳下達的信息傳遞不暢，影響決策反應速度和執行效果，導致有令難行、有禁難止等等間題；在當今經濟和市場條件變幻莫測的情況下，這種傳統的金字塔式的組織結構，已經明顯表現出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端；現行管理組織結構要求總行對分支機構具備較強的控制能力，要求總行有完善的信息系統和嚴密的成本控制手段，否則會導致嚴重的效益下降，尤其是在我國地域遼闊、行政區劃眾多、地區經濟和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度；人員管理上也存在問題，如果調動頻繁，則會導致新人對市場、環境和客戶了解不夠；如果一些人員長期呆在一個地方不動，上級行的控制能力將會下降；最基本營業機構數量眾多，但功能單一，投人產出比不合理，人均勞動生產效率和效益偏低，尤其以經濟欠發達地區最為突出；在業務職能管理上層次過多、分工過細，重復勞動及冗員問題突出。

3國有商業銀行推行扁平化管理條件分析

3.1必須清醒地認識這項改革的必要性

首先，推行扁平化管理是形勢發展的需要，中國加人WTO以后，根據有關資料的統計，將有135家外資銀行立即可獲準開辦人民幣業務，還有430家設立了代表處等待升為支行，而后隨著金融市場的逐步開放，五年后外資銀行將享受國民待遇，就會不斷大量涌人，到那時國有商業銀行既使足不出戶，也將直接面臨激烈的國際、國內市場競爭。

其次，國有商業銀行作為一個機構、人員龐大的總分制商業銀行，存在著上面所述的諸多問題，也只有通過逐步的改革才能解決問題，建立起更加靈活、適應市場變化的管理組織形式。

3.2具備推行扁平化管理的基本條件

扁平化的管理組織形式本身對企業現實的經營水平和人員素質要求是相對較高的，尤其是企業本身的行業經營特點應對扁平化管理更具有適應性和發揮管理效能。一些知名管理學者更加推薦扁平化管理在一些個性化服務要求較高的行業如銀行業先行，已經從理論上解決了銀行業采取扁平化管理的適應性問題。在其他方面國有商業銀行經過多年由專業銀行向商業銀行轉軌的努力，已經形成幾大資源優勢:一是服務網絡覆蓋優勢；二是現有客戶資源優勢；三是人才儲備優勢；四是已形成的企業形象優勢；盡管這些資源優勢還未能充分轉化為生產力而形成競爭優勢，但使國有商業銀行的改革具備了堅實的基礎條件，正是因為有了這些條件才有可能采用扁平化管理等先進管理法對這些資源進行合理地配置和充分地利用，達到興利除弊的改革目標。

4國有商業銀行扁平化管理改革的建議

如果說國有商業銀行推行扁平化管理是可行的，那么還存在如何實踐扁平化管理并達到預期目標的改革策劃、組織與實施問題，這是一個相當復雜的問題，也是一項相當艱巨的工作。這一改革必須遵照現代企業組織機構設計的程序，科學、謹慎地開展。

4.1必須明確推行扁平化管理所應追求的目標

(1)扁平化管理必須促進各種資源的合理配置、投人產出比的提高、人均勞動生產率和效益的提高，增強對市場變化的反應和適應能力，提高對客戶需求的滿足水平。

(2)扁平化管理所要達到的目標不能過多、過高，重點應放在解決因傳統的管理組織結構而導致的問題和矛盾上面，而不能把國有商業銀行存在的諸多突出問題統統歸結于管理組織問題而企望通過扁平化管理統一加以解決。

4.2必須因地制宜地推行扁平化管理

國有商業銀行的眾多分支機構遍布全國各地其個性差別可想而知。就拿省內來說，其經營環境也千差萬別，同級機構的經營規模和效益更是相差甚遠，經營管理上存在的問題既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理過程中不可能存在一個放之四海而皆準的標準模式。必須結合本地區、本行的實際推進這項改革。

4.3與國際上扁平化管理的區別

國有商業銀行推行的扁平化管理在減少管理層次、增加管理幅度、建立全功能、小規模的經營單位等方面與國際標準的扁平化是相一致的，但是更應該注意因所處環境和行業特點及自身條件的差距所產生的差別，國際上扁平化管理強調分權、要求員工都能成為企業家，但對于國有商業銀行而言，由于員工的綜合素質還普遍無法達到那樣高的標準，絕對不可以照搬照套，關鍵是要能夠借鑒扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。

4.4扁平化管理必須全面、系統地實施

為了取得良好的效果，扁平化管理的實施必須講求系統化地配合。同其它面的根本性改革配套進行，諸如產權形式、用工制度、分配制度等等；同扁平化管理相配套的業務流程的改革；同扁平化管理相適應的各項內部規章制度的改革。

4.5確定扁平化管理的層次及運行模式

國有商業銀行現有的規模比較大，而中國的經濟地理情況又比較復雜，所以現行的總分制組織形式是比較切合實際的，至于說是采取管轄行模式還是區域型模式效果更好，可以通過改革實踐來探索和檢驗，但是總行直隸型應該說更近于國外一些大公司的扁平化，但對象國有商業銀行這樣的剛剛起步、問題還很復雜的商業銀行是不宜采用的。國有商業銀行的扁平化改革必須確定一個初步的范圍，是在二級分行先推開，其他管理層次保持不變；還是在一級分行以下全面推行，這是一個必須預先確定的扁平化幅度的問題。

4.6解決扁平化管理與中央銀行監管之間的矛盾

國有商業銀行推行扁平化管理還必須解決在機構設置上受中央銀行監管限制的問題。我國屬于中央銀行監管比較嚴格的國家，商業銀行的機構撤并、升級、遷址、更名等所有活動都要履行嚴格的審批程序，而能否得到批準又是一個未知數，由二級分行自己操作起來難度較大。所以，總行應向中央銀行提交一個整體方案和計劃，才能有利地促進扁平化管理的深人。

4.7扁平化管理需要技術支撐和服務保障

扁平化管理的實施必須依靠強有力的技術支持才能正常地運轉，一個是信息技術支持，使管理信息、業務信息、市場信息等能夠準確、及時、完整地上傳下達，以靈活地應對市場變化、積極創新，最大限度地滿足客戶需求，同時又能進行有效控制以防范風險。另一個是業務網絡技術支持，使每一個營業機構能夠提供全功能、高效、優質的服務，尤其是以網絡技術支持，把網點覆蓋優勢轉化為服務優勢、競爭優勢。