戰略環境分析的內容精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇戰略環境分析的內容范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：中小企業； 財務分析； 建議

財務業務一體化是指利用利用網絡、管理軟件平臺等要素的IT環境下，將企業經營中的三大主要流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，實現數據資源共享。

一、中小企業財務戰略環境分析

企業的財務管理是否成功，取決于其對內、外部環境的適應能力。由于財務戰略環境與企業環境之間的聯系緊密，因此對財務戰略環境的分析應該與企業整體環境分析結合起來， 企業財務戰略環境在分析、預測的內容方面也可以借鑒企業環境分析方法。在分析企業環境時，應針對制定財務戰略的目的與要求，對企業財務活動及其財務關系產生影響的環境因素重點分析。

（一）中小企業財務戰略內部環境分析

內部環境分析中小企業的內部環境包括該企業在組織、人事、生產、營銷等各個方面的實際情況。對于不同的企業，其各自的內部環境存在著很大的差異，由于內部環境分析是制定財務戰略的基礎， 因此必須對構成企業內部環境的因素有一個全面的了解，才能夠認識到企業的長處和不足， 以結合外部環境機會制定財務戰略。中小企業內部環境分析主要內容：①組織管理方面：企業規模，管理隊伍素質、企業組織結構、戰略管理目標、企業相關政策等。②人事方面：勞資關系、雇傭政策、獎懲機制、培訓計劃等。③營銷方面：市場細分、定價策略、營銷隊伍、促銷策略等。④生產方面：原材料供應、機器設備狀況、技術水平、存貨控制、年產量、產品質量等。⑤其他方面：企業歷史、收益狀況、關聯企業等。

常見的內部環境分析方法包括財務比率分析法、波士頓矩陣法、經營資源分析法等。

（二）中小企業財務戰略外部環境分析

外部環境分析由于中小企業的外部環境過于復雜，因此往往不能被很好地把握。對外部環境的分析一般來說有確定分析范圍、檢測環境變化、預測和評估四個步驟。從目前中小企業的實際情況來看，大都不會對一般外部環境進行全面系統地分析，而只選擇若干項對企業影響最大的環境因素來進行分析，簡化了分析過程，分析中主要依靠中小企業家對外部環境的直覺判斷， 因此難免會受到主觀因素的影響。中小企業外部環境分析主要內容：①人口：人口的地理分布、就業水平、收入水平、年齡、文化差異等。②經濟：經濟增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。③政策與法律：環境保護、社會保障、中小企業促進法、國家的行業政策等。④社會與文化：公民素質、消費心理、就業觀念、工作觀念等。⑤科學技術：高新技術、工藝技術。

二、中小企業財務業務實施環境存在的問題

1.基本信息建立的標準不一致。由于財務系統與業務系統均是獨立運行，各自采用一套編碼，如果對諸如商品名稱、供貨商、商品分類等必須統一的編碼做不到同步維護，就會出現“張冠李戴”下的數據不一致，計算結果不相符的問題。如兩個系統反映的結果各執一詞，系統集成勢必困難。

2.兩個部分在規劃的廣度和強度上不一致，導致實際效果不理想。在構建業務系統時主要考慮業務流程是否通暢，操作是否方便，并能否及時計算經營成果等因素。因為沒有充分考慮財務控制的便捷、高效，給財務人員帶來審核和對賬的不便，客觀上沒有減輕財務人員的工作強度，不利于財務職能由核算向精細管理轉移。如果是偏重財務核算，則在業務流層上可能會顯得不通暢，同樣也會帶來業務部門的工作不便。

3.監管的滯后性。業務系統要及時掌握經營狀況，必須動態反映經營成果，而財務要稽核業務數據的正確性，需對倉庫、業務等數據進行核對。但業務和財務對時點認同差異，業務不能及時與財務同步，加之財務與業務的分立運行，客觀上容易造成財務與業務的不一致。例如在財務核算發現業務的錯誤時，業務系統可能已結轉到下個月的日常運行，這樣業務系統就不能在當期進行變更和調整，如果財務仍沿用事后核算，更會因為反映企業經營狀況及成果的速度降低而削弱對業務及時監管。

4.維護的復雜性和建設的重復性，一些企業的系統和財務系統會選擇不同的產品，甚至是不同品牌的產品，這樣一來勢必造成對數據的設置、維護等工作量，在升級、替換等問題上也難以很好解決，耗用企業更多的資源。

三、改善中小企業財務業務一體化實施環境的建議

為使財務業務一體化廣泛運用于中小企業，提出如下建議。

1.真正實現財務、業務一體化。業務數據與財務數據及時傳遞，業務單據無縫生成有關會計信息。進銷存業務單據可自動生成會計憑證，讓財務人員從繁重的核算工作解脫出來，實現從“記帳財務”到“管理財務”的角色轉變。相對于大企業而言，中小企業較缺乏外部籌資能力和內部資金調度余地，因而加強營運資金管理顯得尤為重要。

2.對企業錯綜復雜的經營活動及時準確地分類、處理、整理、分析，輔助企經營決策，最大限度地減少決策的隨意性。銷售模塊中，當銷售出貨時，在事先預設的權限、信用額度之下，業務部門出具銷售單，這筆業務的有關數據及時拋轉至財務，并依據相關報表，這樣財務人員可以及時地取得應收賬款、銷售收入的有關信息，關注、催收欠款，降低應收賬款的周轉時間和風險，同時倉庫管理人員根據已經能夠確定的銷售業務發出商品，銷售、倉管、財務三方的數據高度統一，一旦賬面數和實物數不等，很容易找到原因。

3.引進人才與培訓并用，提高實施能力。當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰咯買施能力。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業。另一方面，社會應積極為企業家舉辦各種形式的管理研討班、培訓班。逆勢增長的財務戰略選擇是一種體現逆向思維思想方法的財務戰略。隨著全球經濟一體化程度的提高，經濟活動的不確定性不斷增強，一般常規的政策選擇已經不足以應付超常規的經濟波動，為了應付各種經濟因素的不確定性，最大限度地降低系統風險對企業經濟活動的影響，逆向政策選擇就成為一種被企業運用的戰略安排。在全球性的金融危機之中，把逆周期政策的思想引入財務管理，且與財務戰略有機結合在一起，就形成了逆勢增長的財務戰略。此種財務戰略對于企業利用環境因素、變不利為有利、化危為機意義重大，它將使企業的財務競爭力在短期內得以迅速提升。

參考文獻：

[1]孫建中.資本國際化運營.經濟科學出版社，2000.

[2]仇保興.中小企業集群研究.復旦大學出版社，1999.

[3]金建棟：《民營企業如何敲開海外融資大門》，中華財會網.

篇(2)

[關鍵詞] 系統觀 國家數字信息資源戰略 規劃模式 環境分析

[分類號] G250

National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory

Sun JianjunKe QingCheng Ying

Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093

[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.

[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis

20世紀90年代以后基于系統觀的戰略規劃思想在企業戰略管理中逐漸被重視，其依據戰略管理的系統特性，明確戰略管理系統的環境因素及其作用，旨在建立一個開放、有效的戰略管理系統。戰略管理系統的環境因素包括內部環境因素和外部環境因素，內部環境因素主要有組織結構、組織文化、制度、人及利益相關者、信息渠道。外部環境因素主要有行業環境因素和一般環境因素，行業環境因素主要有競爭對手、供應商、行業政策等，一般環境因素指社會、文化、科技、政治、法律。這些環境因素都具有相關性，他們相互作用。通過系統地對戰略環境因素分析，形成科學的戰略，這便是系統觀思想在戰略規劃中的應用[1]。

1基于系統觀的數字信息資源戰略環境分析方法

數字信息資源戰略規劃是對數字信息資源發展中的戰略性重大問題進行全局性、長遠性、根本性的重大謀劃。它是從戰略管理的高度來討論數字信息資源的發展和管理問題，實現數字信息資源的發展目標，建立和擴大競爭優勢，而對各種數字信息資源生產要素（包括數字技術、數字資源和數字信息管理體制等）及其功能所作的總體謀劃。數字信息資源對組織、國家來講承擔了雙重角色，既是必不可少的經濟資源，又具有駕馭其他資源的能力，因此數字信息資源戰略規劃更需要從系統的角度綜合研究[2]。

基于系統觀的數字信息資源戰略規劃的關鍵是對環境的分析，對于國家數字信息資源戰略來講，外部環境為一國之外的全球環境，內部環境則指的是一國內部的條件。環境分析即為對全球的數字信息資源發展環境的分析和我國數字信息資源發展環境的分析。在數字信息資源戰略環境分析中主要使用的方法是PEST方法。

1.1 PEST方法基本思想

PEST方法是對外部環境進行分析的一種方法，這些影響組織的主要外部環境因素是政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類。具體的衡量因子見表1[3]：

PEST方法將所有與組織發展相關的一切外部因素分為政治、經濟、技術和社會文化這四類，對每一類又細分了其具體影響因子，對這些影響因子的綜合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一種定性的評價外部環境的方法，其優點是能做到科學全面、具體細致的識別環境的條件和變化因素，且簡單可操作性強，因此在實際中有廣泛的應用，不僅可以用于外部環境的分析，我們也將其應用到內部環境的分析，是一種很好的戰略規劃分析方法。

1.2 PEST方法在數字信息資源戰略外部環境分析中的改進

如果直接將PEST方法應用于數字信息資源戰略規劃中會發現有許多子指標并不適用于數字信息資源相關活動中，例如，數字信息資源受技術的影響較大而受經濟環境的影響相對較小，但是衡量技術環境的子指標只有兩個，遠遠不能滿足實際分析的需要，經濟環境指標卻又顯得過多。所以若要得出正確的分析結果，必須對現有的PEST方法結合數字信息資源的特征進行改進。

國內外有許多學者研究了影響數字信息資源發展的政治、經濟、技術和社會文化因素的具體內涵。2003年，美國南康涅狄格州大學通信、信息和圖書學院學者和他的學生調查了開展“數字圖書館”項目時需要考慮的問題，主要要思考以下問題[4]：

1）數字化時選擇那種原材料作為數字化收藏對象。

2）數字化實踐采用哪些標準、規則和指南。

3）數字化中有哪些與版權和產權相關的信息政策法規。

4）數字化實踐中最關鍵的技術問題是哪些。

5）數字化實施中，在硬軟件開發、系統設計和人力資本方面，圖書館的技術市場定位的發展趨勢和興趣所在。

根據國內外在數字信息資源研究方面的實踐經驗，我們認為，國家層次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：

2 基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式

基于系統觀的基本思想，筆者提出國家層次的數字信息資源戰略規劃模式，如圖1*。

在進行正式的戰略規劃過程之前必須做的工作是戰略背景研究，包括數字信息資源的發展概狀進行分析，得出規劃的理念和規劃方法。規劃的理念是在正式的戰略功能定位之前對數字信息資源戰略要實現的效果和產生的影響的初步構想，即數字信息資源的戰略功能是具體而明確的，規劃理念則是較為抽象和假設性質的，可能借鑒的是其他行業的思想，可能引用的是經典的哲學理論，但在后續的戰略規劃過程中能起到指示和引導的作用。規劃方法的選擇也是非常關鍵，通常一個數字信息戰略的形成需要綜合運用多種規劃方法。我們提出的數字信息資源戰略規劃模式將數字信息資源看成一個整體，研究影響其發展的內部因素和外部因素，并進行綜合分析與評價，因此可以稱為是一種基于系統觀的戰略規劃模式。這一戰略規劃過程分為三個階段。

2.1數字信息資源戰略的總體環境和內部條件分析

這是數字信息資源戰略規劃的核心環節和關鍵步驟。環境分析是為了掌握組織內部和外部的變化力量，以便及時作出有效的反應，回避風險，識別危險和機遇，獲得持續發展的機會，優化長期或短期的規劃。數字信息資源的環境分析即為識別在其發展過程中的各種宏觀環境和內部能力，做出正確的判斷，從而使得戰略規劃能更好的適應環境的變化[5]。

我們將這些因素分為全球數字信息資源發展的總體環境和我國數字信息資源發展的內部條件，采用的是前面提及的PEST分析方法，從政治、經濟、技術、社會文化四個方面來分析。政治維是指與數字信息資源發展相關的國際政治環境。經濟維是與數字信息資源發展的全球經濟環境。技術維指數字信息技術，如當前計算機技術、通信技術的發展現狀，其中許多技術都對數字信息資源產生影響。社會文化維是從社會人文角度來考慮的一個尺度。通過將影響數字信息資源的外部因素劃分為這四維，可以幫助我們正確的識別外部的環境。對于數字信息資源的內部能力的分析，要抓住的關鍵問題是組織內部數字信息資源的數量、類型、分布規律，組織內現有的經濟能力和技術能力、組織對數字信息資源的政策導向等。目的是識別組織開展數字信息資源戰略的資源能力，亦即進行可行性條件分析，需要在組織內部開展充分的調研。

在上述分析基礎上，構建數字信息資源發展的SWOT分析模型，即明確數字信息資源發展面臨的機會、威脅、優勢、劣勢。

2.2數字信息資源戰略功能定位

這是數字信息資源戰略規劃的首要任務，前文提到，由于數字信息資源的多重角色，決定了數字信息資源戰略功能的多元性。這一階段要明確數字信息資源的戰略愿景和戰略使命陳述。

①戰略愿景（Vision）

按照美國著名戰略管理學家弗雷德?R?戴維的觀點，愿景就是解決企業要成為什么(what do we want to become) 這個基本問題。例如我國聯想集團的戰略愿景就是“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”[6]。許多企業家理解愿景就是是企業難以實現的戰略目標，更多的是企業家的一種追求，它是可望而不可及的，但是通過愿景的確立，能起到激動人心的作用，因為愿景并非是虛無縹緲的，而是需要超乎常人想象的信心與毅力才能實現。

數字信息資源的戰略愿景即為明確數字信息資源建設朝哪個方向發展，表達了戰略規劃的宏觀愿望。例如新西蘭的國家數字戰略中，戰略愿景是“為所有的新西蘭人創造一個數字化未來。數字通信技術為人們提供了一種新的交流方式，提高了民主化進程、為新的機遇打開了大門。我們必須借助技術的力量將公眾和與之息息相關的事情聯系起來，表現出我們的創造能力，發揚獨有的毛利文化（the culture of Māore），增強和南太平洋鄰邦的交流”[7]。

②戰略的使命陳述（Mission statement）

在企業戰略研究中，使命陳述是解決企業是什么（what is our business）這個基本問題，和愿景相比，企業使命是在企業愿景基礎上，具體的定義到回答企業在全社會里經濟領域經營活動的這個范圍或層次。企業使命是比愿景內容更具體、更符合實際的概念。

按照戴維的研究，使命應包括以下九個要素：顧客、產品或服務、市場、技術、對生存，發展和利潤的關注、理念、核心競爭力、公眾形象以及對員工的關心。這九個方面也成為評價一個企業戰略使命是否合理的標準[8]。

數字信息資源戰略規劃中也要求能準確的定位戰略的使命。同樣的在新西蘭的國家數字戰略中，其中內容戰略的使命陳述是為新西蘭公眾提供無縫的、便捷的信息訪問渠道，使公眾獲取與之生活、工作、文化相關的重要信息。具體的使命為：到2006年12月，制定和國家內容戰略；開發在線文化門戶；實施國家數字資產檔案項目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利語言信息項目“the Maori Language Information Programme”；通過合作伙伴資金來開展現有內容數字化以及新的數字內容的創作。

戰略愿景和使命陳述的確立對戰略規劃具有重要意義。德魯克曾說過形成一個清晰的戰略愿景和使命是戰略家的首要責任[8]。愿景能對群體產生激勵、導向作用，讓這些群體產生長期的期望和現實的行動，在企業使命得以履行和實現的同時，自身的利益得到保證和實現。凱勒對前人研究上歸納出使命陳述的價值是：一有助于戰略規劃與組織文化相契合，使戰略規劃的實施獲得堅實的組織文化支撐。二是合理建構的使命陳述具有重要的外部影響力。因為使命陳述表述相關利益群體的利益，甚至能施加影響的邊緣群體的利益。同時，使命陳述也表述了存在于組織與受眾之間的“契約”[9]。

我國在現代化建設的探索和實踐進程中，國家使命、愿景和戰略目標已逐漸清晰，我國的國家使命是建設共同發展、共同富裕、和平共處的和諧社會。我國的國家愿景是把我國建設成為能夠持續發展的學習型社會、創新型社會、節約型社會和環境友好型社會，我國的國家戰略目標是2020年左右實現小康社會、在21世紀中期進入中等發達國家的行列。這些都是數字信息資源戰略愿景和使命陳述形成的指導思想和重要依據。

2.3數字信息資源戰略的形成

這是數字信息資源戰略規劃的最終目的，也是前面兩個階段的最終研究成果。經過科學的分析和準確的判斷后，需要為數字信息資源的發展制定正確的戰略。戰略內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐。數字信息資源的發展重在管理，一個完善的法律政策體系的建立有助于為數字信息資源戰略的實施提供保障。因此應根據戰略的需要制定相關的法律政策，并建立相應的執法部門對突發事件進行初步的控制。數字信息資源標準規范的建立是從源頭上做好數字信息資源戰略管理工作的基礎，戰略的其它內容都要貫穿和體現這些標準規范?，F有的許多標準規范如內容描述標準DC，唯一標識符標準，開放檔案信息參考模型OAIS都得到了廣泛的應用。技術創新是指積極探討對數字信息資源發展起促進作用的數字信息技術的研究與開發工作。商業模式是開展各種形式的增加資金收入的行動，為數字信息資源建設募集資金，實現數字信息資源相關產業的經濟利潤。組織機構是指要建立一個統一、協調、合作的組織機構，各部門自覺履行各自的角色和責任，接受統一的監督，共同促進數字信息資源的發展。最后，還要在實踐中積極探討可行的實施模式，尋找最佳實踐方案。經過這三個階段，便完成了一個系統的數字信息資源戰略規劃過程，下一步便轉入戰略實施階段。

3結論

本文提出的基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式具有四個明顯的特點：（1）既考慮到影響數字信息資源的外部環境又考慮到與數字信息資源相關的內部條件，采用系統綜合的思想對數字信息資源的發展環境進行綜合評價。形成一個全面、客觀、綜合的戰略分析基礎。（2）運用了PEST環境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法將外部環境用政治、經濟、技術、文化四個維度來衡量，使得抽象的戰略規劃過程變為科學的、具體的、可行的分析過程。SWOT方法則根據環境分析結果得出數字信息資源發展所面臨的機會、威脅、優勢、劣勢，從而構造了清晰的數字信息資源戰略分析框架，進一步促動戰略的形成。（3）將戰略功能定位作為一個單獨的戰略規劃階段，顯示了戰略功能定位判斷的重要性，明確了戰略功能定位在戰略規劃的作用。它是整個戰略規劃工作的主導思想。（4）最后，提出了數字信息資源戰略規劃的內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐這六者。

參考文獻:

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2Orna, Elizabeth. Information Strategy in Practice. Journal of the American Society for Information Science and Technilogy, 2005,56(14):1556-1557

3歐斐生.臺灣生技產業經營環境與經營分析模式之應用探討.臺北：國立成功大學管理學院， 2002：26-28

4Liu Yanquan. Impacts and Perspectives of Digitization Practice in the US Libraries. Digital Library Forum, 2005, (11):1-9

5Wende,Zhang. Enterprise Strategy’s Studying of patent information. Journal of the China Society for Scientific and Technical Information, 2004,23(1):108-111

6經盛管理咨詢.中國企業文化戰略：愿景引航.省略/manager/200605/476.html.2006-05-26

7Minister for Information Technology, Minister of Communications. The Digital Strategy: creating our digital future. digitalstrategy.govt.nz/.2006-9-10

篇(3)

[關鍵詞] 戰略 成本 分析

成本控制戰略的制定與實施首先需要一套完整、科學的分析方法體系，通過對成本管理的外部環境、企業內部條件以及競爭態勢的分析，揭示企業的相對成本地位、描述可資利用的外部機會和內部優勢、提示企業可能面臨的威脅和存在的弱點，以利于企業明確成本管理的重點內容和應該采取的戰略措施。

一、戰略成本分析的內容

戰略成本分析的內容包括三個方面:影響企業成本的環境分析，該分析包括宏觀環境分析和產業環境分析，其主要目的是揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅。企業內部條件分析，該分析的目的在于揭示企業成本方面的優勢與弱點。競爭對手成本分析，該分析的主要目的是分析競爭對手的成本及其戰略，以確定企業和競爭對手的相對成本地位，以便企業采取相應的競爭措施。

二、戰略成本分析的方法

戰略成本分析方法主要包括四個內容：

1.價值鏈分析和成本動因分析。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。價值鏈并不是一些獨立活動的簡單集合，而是相互依存的活動構成的一個有機整體，價值活動是由價值鏈的內部的“聯系（linkage）”連接起來的。改變價值活動之間的聯系可以改變價值活動之間的關系，從而改變成本，進而影響到企業的成本地位和競爭優勢。價值鏈分析為進行成本分析，實施成本管理提供了基礎。成本作為價值創造過程中的一種代價，其分析只能放在與價值創造有關的活動之中進行。成本是多重成本動因共同作用的結果，沒有一種成本動因是企業成本地位的惟一決定因素，各相關成本動因結合起來可以決定一種既定活動的成本。成本動因或多或少能夠置于企業控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本發生和變化的原因。識別和分析成本動因有助于認識企業相對成本地位及其形成和變化的原因，為強化成本管理提供了有效途徑。

2.成本抉擇關系分析。成本管理中，涉及到諸多的相互對立、相互沖突的成本動因，一項成本管理措施的實施往往會引起不同方面的成本發生反向變化。同時成本關聯到質量、效率、產品價格等因素。這些錯綜復雜關系的存在，使成本管理面臨一系列的抉擇關系分析。抉擇關系（Trade-off）是指在相互對立的事物中保持可以接受的平衡。成本抉擇關系是指特定成本動因、措施和方法變動所引起的不同方面成本之間的反向變化關系，以及成本變動與收益變動之間的關系。概括起來，成本抉擇關系分析主要包括成本之間的抉擇關系分析、成本與質量抉擇關系分析、成本與效率抉擇關系分析、成本與競爭能力抉擇關系分析，以及成本與收益抉擇關系分析。成本之間的抉擇關系主要表現為活動方式和政策措施的變化導致多個成本（兩個及以上）之間的相反變化。成本的代償性特征揭示出，成本的構成要素之間存在一定的代償性，一種構成要素的增加有可能減少另一構成要素的消耗，同樣，一種成本的降低有可能以另一方面的成本增加為代價，低技術裝備程度發生較低的折舊費用等，有可能要以較高的材料、動力、人工消耗為代價，低質材料發生較低的材料采購成本可能要以較高的人工等加工費用為代價等等。較為典型的成本抉擇關系分析包括經濟訂貨批量模型、等級材料和替代材料的選擇、設備技術性能的選擇、生產組織方式的選擇，等等。

3.成本優勢分析與標竿分析（Benchmarking）。取得成本優勢和競爭優勢，有賴于對競爭態勢和競爭對手的分析，通過這種分析，揭示競爭對手的價值鏈、其所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施，以此明確企業的相對成本地位和企業應該采取的成本改進措施等?？少Y利用的分析方法有競爭對手價值鏈分析和標竿分析。

4.成本的優勢――弱點――機會――威脅分析。成本始終受制于企業的內部因素和外部環境，是企業內部因素和外部環境綜合影響的結果。傳統的成本管理，使企業難以將外部環境變化所形成的機會和威脅與企業的內部優勢及弱點結合起來形成有效的戰略。成本的強勢－弱勢－機會－威脅（Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats，簡稱SWOT）分析方法是將外部環境分析和內部條件分析結合起來形成企業成本控制戰略的一種有效的方法。成本的SWOT分析方法的意義在于，為企業制定戰略措施以利用機會發揮優勢、克服弱點回避風險、取得或維護成本優勢提供了方法手段。

進行成本的SWOT分析，要充分認識企業的優勢、機會、弱點和正在面臨或即將面臨的風險。外部宏觀環境分析、產業環境分析、競爭對手分析、企業價值鏈分析、成本動因分析等為認識企業的優勢、機會、弱點和正在面臨或即將面臨的風險提供了基本的途徑和方法。

SWOT分析旨在根據企業自身的優勢、弱點和所面臨的機會與威脅建立各種可供選擇的戰略措施。這些措施是根據機會、威脅與優勢、弱點之間的不同匹配而形成的。在任何特定情況下，企業具有自身的優勢與弱點，也會面臨一系列的機會與威脅，SWOT分析可以提供不同組合下的戰略措施。在這些可供選擇的戰略措施中，企業可以根據優先考慮的問題，選取適當的戰略付諸實施。當企業存在重大弱點時，應能通過戰略措施的實施努力克服這些弱點而將其變為優勢。當企業面臨巨大威脅時，應努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。

認識企業的優勢、機會、弱點和風險的困難是考察關鍵性的內部與外部因素。影響成本的因素是多重的，關鍵因素是特定的，這要求分析人員和決策者具有良好的判斷力。由于影響因素的復雜性和戰略措施發揮效能的滯后性與長期性，決策者對關鍵因素的判斷正確與否存在某種不可驗證性，這要求分析人員和決策者具有較高的專業知識、豐富的經驗和對企業發展的信念。

參考文獻:

篇(4)

企業戰略規劃是企業戰略管理過程中的第一步，許多教科書都有對傳統的企業戰略規劃程序的闡述，這些闡述之間大同小異：首先，確立企業使命和戰略目標。當這兩者確定后，企業及企業的各戰略事業單位根據它們來制定戰略，分配責任和資源；其次，進行企業外部環境和內部條件分析。通過外部環境分析，努力發現企業未來的機會和威脅，而通過內部條件分析，可以找出企業的優勢和劣勢。有不少人認為這是戰略分析的核心；第三，根據以上的分析結果，選擇戰略類型。最后，根據戰略類型，制定職能性政策以支持戰略行動。

二、傳統戰略規劃程序在實際操作上的困難

傳統的戰略規劃程序看上去的確通俗易懂，但筆者在企業從事經營企劃管理工作中運用該程序時的確感到其對指導實務工作也有一些困難之處，這些困難可以歸納如下：首先，使命空泛，對于戰略規劃實務來說很難產生實際意義的指導作用；其次，戰略目標背后的思考邏輯不明確。戰略規劃思考不能完全在戰略目標確定之后，因為戰略目標不能只是戰略規劃的起點，也應該是戰略規劃的結果和執行戰略的起點，否則戰略目標就純粹成為了企業家的戰略雄心的體現，不夠理性化；第三，外部環境分析缺乏針對性。依照傳統的戰略分析架構，在進行環境分析時，尚未出現戰略方案，因此很難判斷哪一項環境因素是與本企業戰略選擇息息相關的；第四，內部條件不易評估。沒有未來可能的戰略方案，則對企業資源和條件的優劣勢較難評估。最后，簡化的戰略分類容易忽略戰略的多樣性和復雜性。

三、戰略規劃程序的實務思考

由于傳統的戰略規劃程序在實務上存在不足，筆者提出以下的新的戰略規劃思考程序，它主要包括一下幾個步驟：

1、描述現有戰略方案

列出目前的戰略方案便于審視企業當前的戰略經營的內涵，并且未來的戰略方案必定和現在的戰略方案有關，那么從現在的戰略方案著手可以使戰略有一定的連貫性。描述戰略方案可以考慮選擇若干個重要的方面來進行，既突出重點，又不會顯得很累贅。

2、檢驗目標達成水準

檢驗當前的戰略方案績效如何，能否達成相關利益者的要求與期望。

3、找出環境前提和條件前提

一個成功的戰略，必然是建立在許多前提之上的。當這些前提存在時，戰略才可行，如果前提不存在或發生重大變化，則戰略的可行性就受到很大影響。所以找出環境前提和條件前提就是指從現在的戰略方案出發，通過嚴密的邏輯推理，反推出該戰略方案得以成功或可行的理由。

4、研究環境前提和條件前提的變化

列出前提以后，要逐項檢查這些前提是否已經發生了變化或者在可見的將來會發生什么變化，這樣進行的過程類似于傳統戰略規劃過程中的環境分析和條件分析，但不同的是現在的分析是有針對性的分析這些環境前提和條件前提所包括的內容的變化趨勢。

5、描述未來戰略方案

根據現有的企業戰略方案和環境前提、條件前提的變化情況，結合企業家的戰略創意和戰略雄心，描述未來的企業戰略方案。從理想的角度來說，未來的戰略方案應該不只一個。

6、檢驗未來各戰略方案滿足新目標組合的程度

每個戰略方案的營收、利潤及成長情況、風險水準是否達到或接近各利益相關者的要求，如果某一戰略方案明顯達不到該要求，則不必進一步分析了，但如果各戰略方案均達不到該要求，則很可能是該要求過高，需要通過相關人員的溝通在目標組合上有所妥協。新晨

7、找出未來各戰略方案的環境前提和條件前提

該步驟和第三步在邏輯思考和具體操作上是完全一樣的，不同的是具體的環境前提和條件前提有一部分發生了變化。

8、驗證環境前提和條件前提

該步驟和第四步類似，只是第四步重點放在了研究現有戰略方案的環境前提和條件前提的變化情況，而該步驟將重點放在驗證未來戰略方案的環境前提和條件前提是否成立上。

9、選擇未來戰略方案

選擇未來戰略方案的基本原則是在目標組合可以接受的方案范圍中，看哪一個方案的環境前提和條件前提最為滿足，就選擇該方案。但在實際操作中，可能沒有一個方案的所有前提均可以被驗證或成立，這是只能選擇相對滿意的方案進行，這也體現了決策往往不是最優決策而是滿意決策的管理原理。

10、制定職能性政策

最后一步是根據選擇的未來戰略方案制定職能性政策以支持戰略方案落實為行動。

篇(5)

論文關鍵詞：戰略發展,行業分析,商務中心

目錄

緒論.............................................................................1

第一章上海阿波羅大廈有限公司概述.

..............................................9

1．1公司發展歷程..........................................................9

1．2公司現狀..............................................................4

1．3公司面臨問題與挑戰....................................................7

第二章

公司外部環境分析

.........................................................8

2．1宏觀環境分析..........................................................8

2.1.1經濟環境...........................................................8

2.1.2政治環境...........................................................9

2.1.3技術環境...........................................................9

2.1.4社會、文化、人口與地理環境........................................10

2．2商務中心行業環境分析.................................................10

2.2.1商務中心的定義....................................................10

2.2.2商務中心行業的技術特徵............................................11

2.2.3商務中心行業的經濟和生命周期......................................17

2.2.4波特五力競爭模型分析..............................................23

2．3市場競爭對手分析.....................................................28

2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28

第三章

公司內部環境分析

........................................................30

3．1產品與技術分析.......................................................30

3.1.1產品線............................................................30

3.1.2新點開發能力......................................................32

3.1.3產品開發能力......................................................32

3.1.4服務質量控制能力..................................................33

3．2市場與運營分析.......................................................33

3.2.1細分市場分析......................................................33

3.2.2市場研發能力......................................................33

3.2.3運營管理能力......................................................34

3.2.4商業模式..........................................................34

3．3公司財務分析.........................................................34

3．4公司文化與人力資源分析...............................................35

3.4.1公司文化..........................................................35

3.4.2人力資源概況......................................................36

3.4.3組織管理問題......................................................37

第四章

公司SWOT分析

...........................................................38

4．1公司的機會與威脅.....................................................38

4.1.1潛在機會（O）分析.................................................38

4.1.2潛在威脅（T）分析.................................................38

4．2公司的優勢與劣勢.....................................................39

4.2.1公司優勢（S）分析.................................................39

4.2.2公司劣勢（W）分析.................................................39

4．3SWOT矩陣.............................................................40

4.3.1公司SWOT矩陣......................................................40

第五章

公司戰略實施措施.

.......................................................43

5．1確定戰略.............................................................43

5．2優化組織結構.........................................................45

5．3加強開發延伸性產品...................................................47

5．4強化人力資源管理.....................................................48

5．5積極收購與兼并.......................................................51

結束語..........................................................................52

篇(6)

【關鍵詞】市場營銷;宏觀;環境分析

1、宏觀環境分析的作用

1.1通過宏觀環境分析，可以提高企業的適應性。外部環境是企業賴以生存和發展的空間，企業不能離開環境而獨立生存。企業只有在充分認識和了解自己的存在環境后，才能變不適應為適應，變被動的適應為主動的適應，積極地利用環境甚至在某些程度上影響和引導環境，發揮出自身的能動作用。一個企業的成功與否，關鍵就在于它是否能夠準確地認識、預測和把握外部環境的變化趨勢，使自己適應這種復雜多變的環境。

1.2通過宏觀環境分析，可以發現經營機會。由于科學技術成果的不斷產生和應用，產品更新換代日益頻紀.市場瞬息萬變。企業要健康有力地發展，就要對環境進行周密的調查研究，及時了解各種信息，把握市場需求新動向，適時采取措施，調整生產經營活動，以求同社會發展和需要協調一致。

1.3通過宏觀環境分析，還可以了解國家的方針政策和法規的精神及內容，了解國內外政治、經濟、科學技術的發展狀況和趨勢，從中發現并利用可能利用的機會，制訂出明智的戰略。宏觀環境包括人口、經濟、政治、法律、技術、自然等方面，任何一個企業及其微觀環境，都在宏觀環境力量的影響和控制之下。所以，企業要實現其目標，就必須分析宏觀環境的變化趨勢，及其可能給企業帶來的機會和威脅。

2、宏觀環境分析的內容

2.1人口環境

市場是由人組成的，人口環境應是市場營銷人員研究的首要因素。人口的數量、地理分布、密度、流動趨勢、年齡、出生率、結婚率、死亡率等都應是企業在做營銷規劃時必須考慮的問題。

2.2經濟環境

市場的基本要素之一是購買力，而總的購買力是與收入水平、價格、儲蓄和信貸等因素密切相關的。

（1）實際收入水平。隨著經濟的發展，工資指數逐年遞增，但通貨膨脹有時卻會帶來實際收入水平的下降，從而造成購買力的相對不足給企業的營銷帶來影響。

（2）儲蓄狀況。消費者的收入儲蓄是一種潛在的購買力。儲蓄的形式包括銀行存款、購買公債、股票和不動產等，這些都可以隨時轉化為現實的購買力。在正常的情況下.銀行儲蓄與國民收入成正比，但當通貨膨脹、物價上漲時，消費者會將儲蓄變成現金，爭購保值品o

（3）消費者的支出模式。消費者的支出模式取決于收入水平。隨著人們收入水平的提高，支出模式會相應地發生變化。這一理論對企業研究消費的需求結構、并預測其變化趨勢是非常有用的。

2.3自然環境

企業的自然環境，主要是由所在國家的全部自然資源組成的。有些企業或行業還涉及國際資源，包括全部第一產業的資源及空氣、水等等。企業經營的產品種類、數量、成本及價格等，不可避免地要受到其所需資源的儲藏量、開采量和供應量的影響。特別是如果沒有這種資源的代用品時，更是如此;只要企業的經營依賴于稀缺的物質資源，它的活動就要受到自然環境的限制。自然環境的發展和變化同時會給企業的營銷活動帶來影響。

2.4技術環境

技術對人類生活是頗具影響力的，既造福于人類，也會給人類帶來災難。大技術的發明，都會給人類帶來新的產品、市場和投資機會。對于技術環境應注意以下幾個方面：

（1）技術變革的速度加快。許多今天司空見慣的產品在30多年前還未存在，如錄像機、家用電腦、石英手表等。從未來的發展看，新技術的發明、開發和傳播的速度會越來越快。

（2）創新機會無窮無盡。新技術的迅速發展，給企業帶來了無限的創新機會。企業營銷人員應懂得運用營銷技巧，將新技術產品導人市場，誘導顧客消費。

（3）技術革新的法規增多。隨著產品的日益復雜，為了保證安全性，政府部門會對新產品的檢查和管理日益加強，因此，企業在發展和推出新產品時，必須充分注意各種法規，以免造成不必要的損失。

2.5政治法律環境

（1）政治環境。黨的路線、方針、政策和任務的制定與調整.對企業營銷將產生更大的影響，在某些方面可能是鼓勵和促進，在某些方面可能是限制和禁止。它既可為企業的營銷活動限定范圍，又可為企業的營銷創造良好的機會。

（2）法律環境。主要是指與企業的市場營銷有關的法規、條例、標推、慣例和法令。

有的法律、法規會起到制約企業營銷活動的作用。如《商標法》，國家為獲得商標專用權的企業提供了法律保護，企業不得隨意使用別人的商標或專利技術。有的法律、法規也會給許多企業帶來營銷機會。如《環境保護法》，國家對污染物的排泄、處理作了嚴格的法律規定，企業就必須購買防治污染的設備，從而為生產經營這些設備的企業提供了市場營銷機會。

2.6社會文化環境

社會文化環境是指一個國家、地區或民族的傳統文化，是由社會中每個人的觀點、態度、習慣和行為模式組成的。這種環境難以用數字來表示，而且其變化也很難受指令的控制。所以，理解和洞察其內部各因素的變化，是一種不易掌握的技巧，而恰搶是這種技巧，對成功的經營者來說具有決定性的作用。

探討影響購買行為的社會因素，必須了解文化。文化無時無刻不在影響著人們的生活，不僅影響著人們當前的行為，而且也影響著整個歷史的發展（其中當然包括經濟歷史的發展）。

某種文化實際上是特定條件下的人口及其政府制度、經濟狀況、地理位置的反映。

從市場學的角度講，銷售反映了人們的需求，而人們的需求又是社會和文化的反映。企業的經營活動是在社會中展開的，與社會有著密切的聯系，各種社會文化因素的變動都可能對經營戰略和策略的制訂與實施產生重大的影響。因而，密切關注、分析和把握不同的社會文化環境之間的差異性、同一社會文化內各因素之向的差異性以及它們的變動趨勢對企業經營活動具有十分重要的意義。

總之，市場營銷環境既給企業帶來機會，又給企業帶來威脅。企業的營銷管理者必須保持清醒的頭腦，對環境進行客觀的評價。為保證決策的準確性，并及時調整營銷戰略和營銷計劃，應在企業中建立環境分析與監測機構，以評價環境機會和威脅作為基本職能，及時并準確地向企業決策者提供有關的信息，以便采取相應的應付環境的策賂。

參考文獻：

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關鍵詞:金融危機;并購;并購決策;投資決策

一、金融危機背景下企業并購投資決策體系的內容

企業的并購投資是企業的戰略行為,從戰略方面講,企業并購投資的動因有很多,例如,擴大規模降低成本、尋求新的發展領域等。盡管并購動因各不相同,但都需要建立投資決策體系,以利于投資決策的科學性和及時性。

決策體系是決策主體與決策規范的結合體,它是決策意圖與決策行為的載體。金融危機背景下企業并購投資決策體系由以下部分構成:決策目標、決策組織、決策內容、決策依據與決策信息、決策方法與決策流程,決策執行與實施,決策評價,在每一個組成部分里都離不開金融危機環境的分析。在決策體系中,決策組織是核心和基礎,決策目標、決策內容、決策執行與評價是主體,決策技術與制度是技術和制度保障,金融危機環境分析貫穿于整個決策過程。金融危機背景下企業并購投資決策體系如圖1所示。

1.決策組織。金融危機背景下企業并購投資決策體系中,決策組織起到核心和基礎作用。在公司內部存在具有不同收入要求權的相關群體,不同的并購決策將會影響各自收益的實現程度,各方基于分配結果形成不同的成本收益函數,為避免利益受損均有積極性參與公司的并購決策制訂過程。這些利益群體參與途徑不同,或者利用信息優勢,或者通過法律賦予的投票權,并購決策的實現建立在各方競爭實力的動態均衡上。在企業內部,與并購決策利益密切相關的利益主體主要有兩個,那就是管理者和公司股東,控制權和剩余索取權的分離導致股東與管理者之間的目標追求并不相同。企業管理者不是公司剩余索取權的擁有者,他們會利用手中的控制權謀求自身效用最大化,當自身利益與委托人利益產生沖突時,可能損害委托人的利益,企業并購投資決策過程中這種利益沖突依然存在。

從并購動機看,所謂的管理協同、財務協同和經營協同,都是從股東利益最大化的角度出發,認為并購企業的管理者比被并購企業具有更好的規劃與監督能力,并購以后,可以借由這些管理能力來提升公司績效并且增加公司價值;可以通過并購擴大規模,通過規模經濟和財務杠桿,為公司帶來利益。從管理價值最大化方面講,并購能夠提高企業的多元化經營水平,能使管理風險降低。同時,并購擴大了企業規模,從而帶來追求銷售數量的最大化。管理者所追求的公司資產成長一般超過對利潤增長的追求;當公司的閑置資金增多時,并購能通過加快資金運轉速度來增加管理者控制的資源;另外,管理者出于被并購企業價值評估的考慮,認為并購之后可以使目標企業的績效得以改善而產生并購動機。

通過以上分析,可以看到企業股東與管理者并購動機存在差異,需要通過決策組織來避免并購動機差異造成并購投資決策偏差,這是并購投資決策體系的組織保障。并購投資決策屬于戰略決策,為提高決策的科學性,必須保證決策主體的數量至少要有兩級。隨著決策主體數量的增加,決策的主觀性、專斷性和風險性會逐步降低,決策的民主性、科學性、準確性和認同度逐步提高。同時,其決策成本也隨之上升,決策速度會下降。為此,在企業并購投資決策體系中,應當設計兩級決策組織、一級監督組織,加上一級外部專家組織。兩級決策組織是指并購企業的董事會和并購企業最大股東單位的董事會,或者相當于董事會一級的決策機構,這樣的兩級決策基本能夠避免股東和管理者的并購動機差異;監督組織可由并購企業最大股東單位的監事會承擔,除監督外,還負責并購評價;外部專家由并購企業及其股東單位共同選定,組成工作小組,負責金融危機環境分析和其他技術層面的工作。

2.決策目標、內容、執行與決策評價。決策目標、決策內容、決策執行與評價是并購投資決策體系的主體。并購投資決策目標是并購投資所要達到的結果,該目標應以企業發展戰略為基礎,在大量調研和預測、分析的基礎上得出;要實現并購目標,必須要論證其可行性,需要收集多方面的信息,聘用專家組織研討評價。明確決策目標是并購投資決策體系的前提條件。

并購投資決策內容包括目標企業選擇、并購支付方式、決策時機、并購與新建比較,等等。目標企業選擇的標準是目標企業是否符合并購企業的發展戰略,而且雙方資源要具有相互關聯性,即雙方資源要具有相關性或互補性。在選擇目標企業時要考慮并購企業與目標企業雙方的經濟規模、財務狀況、地理位置、技術水平、市場地位及企業文化等因素。特別是,跨國并購不僅要考慮本國的國家戰略與優勢,還要考慮目標企業所在國的政治經濟形勢與策略。并購支付方式很多,采用何種組合方式主要考慮并購方的資金實力和并購后的收益狀況。決策時機是并購投資決策的重要環節,在恰當的時機實施并購才能取得最佳的效果,這就要求并購企業長期跟蹤宏觀形勢、行業發展和目標企業的變化。

并購與新建是企業規模擴張和實現增長的兩種重要方式,新建投資是企業在成長過程中利用自身的內部資源和生產能力實現規模的擴張和生產能力的提升。而并購則不同,它是利用外部資源和現有生產能力實現企業規模的擴張和生產能力的提升。兩者比較,并購投資的優點是速度快,能夠很快發揮并購資產的作用,以滿足市場需求或者獲得技術優勢;缺點是面臨的整合問題較多。新建投資不存在整合問題,但建設期較長,技術積累也需要相當長的時間,可能錯過市場機會。因此,企業要進行并購投資時,必須進行并購與新建的比較,充分考慮行業、經濟和制度環境、企業特殊發展階段的具體情況,以確定在什么時候、什么條件下采用并購,什么條件下采用新建投資。

決策執行要解決執行主體、執行時機、執行成本和執行過程四個方面的問題。最后,并購投資決策正確與否需要進行評價,評價一般在并購執行至少1年以后組織,評價內容涵蓋每一個決策執行細節,評價結論主要作為今后決策的參考。

3.決策技術與制度。決策技術與制度是指決策依據、信息、方法和流程,前三個內容是決策技術范疇,決策流程屬于決策制度范疇,決策技術與制度是決策體系的技術和制度保障。

并購投資決策是否科學,決策依據與決策信息是基礎和前提。決策信息是形成決策依據的重要因素,決策依據體現為各種研究報告。如果基礎信息失真,形成的決策依據就會導致并購投資失敗。因此,決策需要高質量的信息。決策信息質量可從相關性、及時性、可靠性幾個方面來衡量。相關性是指決策信息與決策問題相關;及時性是指決策信息應及時收集,并由相關決策者掌握;信息的可靠性,一方面依賴于信息的可驗證性,另一方面可通過信息渠道的把握、信息源征兆來進行判斷。通過決策信息,分析外部環境與內部條件,探究組織結構、財務資源、人力資源、生產資源、技術資源和營銷狀況,形成各種研究報告,即決策依據。根據信息和依據,管理者做出并購投資決策。

決策需要方法,國內外對決策理論研究的主要集中在兩個方面,一個方面是由A.WALD所創立的統計決策,是在統計學、運籌學和決策分析的基礎上,從研究不確定條件下的決策方法開始,發展成為以隨機性決策方法和多目標決策方法為主要內容的決策分支,其特點是將實際決策問題通過各種模型作簡化,求解簡化后問題的最優解,以此作為現實問題的最優解。另一個方面是由西蒙所創立的現代決策理論,它是在心理學、社會學和組織理論的基礎上,以描述決策者與決策組織的行為機制為重點,發展成為以研究決策行為和決策心理為主要內容的決策行為學分支,它尋求的是現實問題的滿意解而不是最優解。并購投資決策應該在統計決策和現代決策理論的指導下,根據具體情況選擇現金流貼現方法、實物期權方法和博弈論方法等決策方法中的一種或幾種方法的組合。

在決策信息、依據與方法的基礎上,還需要決策制度保障,體現為決策流程。決策流程應與前邊所述的決策組織相匹配。既要設計同級決策組織的決策流程,又要設計不同級決策組織之間的決策流程,保證企業各層各級的管理者都能參與其中,各司其職;決策應當由經歷自上而下、自下而上的多輪反復,以保證決策結果的可操作性。同時,在反復討論過程中進一步檢驗決策信息的有效性。

4.金融危機環境分析。隨著全球一體化程度加深,世界金融和貨幣日益密切聯系在一起,一個地區發生的問題會迅速涉及到其他國家和地區,并影響全球經濟的穩定和健康發展。美國次貸風險升高導致房地產市場異常蕭條,次級抵押貸款債券評級降低,消費信心指數下降,失業率上升,經濟步入衰退。金融危機首先影響到中國的進出口貿易,影響就業,進而影響整個實體經濟。在這樣的背景下,并購投資決策的每一個環節都需要進行金融危機環境分析,金融危機環境分析貫穿整個決策過程,涵蓋每一級決策組織。通過金融危機環境分析,不僅能夠識別并購機會,而且對于并購時機、支付方式等也起到重要作用。