醫藥企業戰略規劃精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫藥企業戰略規劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：醫藥企業；戰略成本管理；會計核算；新方法

近年來，隨著我國人民生活品質的提高，人們對醫養結合及醫護模式的追求不斷提升，對醫藥流通企業提出了更高的標準和要求，由此迫使醫藥流通企業以客戶為導向，由銷售經營轉型為銷售服務。醫藥企業作為我國特殊性行業，其運營發展將會給國民發展帶來直接影響。因此，醫藥企業的快速發展使得自身行業競爭逐漸加劇，為了可以在這種環境中穩定發展，醫藥企業應該給予內部管理高度重視，并加強戰略成本管理，合理規劃成本投放。隨著《新會計準則》、會計電算化的全面推廣，醫藥企業會計信息質量明顯提高，但其戰略成本管理和內部會計核算逐漸突顯新的問題。醫藥行業基本藥物零差率及醫藥銷售流通兩票制等一系列相關制度的出臺，給醫藥流通行業的生存發展方向及財務成本核算問題，提出了新的考驗。要想保證醫藥企業的健康發展，就要結合實際情況和需求，優化成本管理和會計核算理念，采取對應的成本管理戰略，使其實現健康穩定的發展。

一、加強醫藥企業戰略成本管理和會計核算分析的作用

在當前經濟全球化以及大數據信息化的背景下，我國內部環境出現了全面改變，人們對美好生活向往的追求越來越高，在藥品價格透明，基本藥物零差率制度下，使得醫藥流通企業轉型服務經營勢在必行。原始的成本管理以及會計核算方式已經不能促使當前企業的發展需求，所以醫藥企業需結合自身情況，實現管理模式的創新和優化，以此使其在市場價值鏈中占據穩定地位，從而促進企業效益的最優化。從戰略成本管理和會計核算的角度而言，其在醫藥企業運營管理中起著關鍵性作用，要使企業長期穩固發展，相關部門應該進行綜合探究，采用戰略成本管理創新的方式，應用現代化管理理念，合理規劃促使經營發展的相關成本投放，確保企業的整體效益[1]。此外，在會計信息電算化下，財務人員應該提升自身素質，進一步做好各項成本數據的分析工作，為醫藥企業的發展戰略提供有效的數據支撐。

二、醫藥企業戰略成本管理和會計核算存在的問題

1.思想意識方面

現階段，我國大部分醫藥企業的管理人員往往把工作重心放置在銷售方面，不重視售后服務工作，且不具備較強的戰略成本管理意識，加之業務人員素質問題致使客戶流失率大，市場不穩定，企業成本預算沒有得到科學把控，給企業整體財務管理和運營發展帶來不利影響。由于會計工作人員綜合素養不高，大部分醫藥企業財務工作人員僅僅片面地掌握財務會計的相關知識和內容，因此不能熟練地處理各項事物，不能保證企業財務工作的合理性和規范性。人工智能化下，若依然固守傳統的核算模式，不注重數據分析工作，且拿不出合理的財務建議，已經不能適應企業發展對財務人員素質的需求，這將給醫藥企業的整體發展帶來不良影響，并且給企業領導層級制定決策帶來誤導。

2.戰略成本管理方面

首先，因為醫藥企業中含有的產品類型繁多，并且數量龐大，這給戰略成本管理增添了一定難度，在這種情況下，不但加劇了相關人員的工作壓力，同時還會出現工作失誤現象?，F階段，諸多醫藥企業沒有在內部設定完善的戰略成本管理機制，導致財務工作人員在開展成本結算工作時，僅限于商品自身購進的成本，而忽略了庫存周轉率及應收賬期帶來的資金成本，缺少精準的財務數據，不能第一時間對各項活動中資金應用情況有所認識，無法達到減少成本的效果。其次，結合當前部分醫藥企業過于重視能夠給企業創造更好效益的戰略成本管理模板，例如營銷成本、客戶關系管理等，而沒有給予戰略成本管理高度重視，缺少對企業成本預算的科學把控，不但給企業資金應用造成不良影響，同時還阻礙了企業今后的發展[2]。除此之外，醫藥企業會計人員通常只是掌握了一些簡單的會計知識，缺少專業培訓，不能熟練地操作各種財務設施。并且，部分工作人員不具備嚴謹的工作態度，常常會讓賬目發生諸多失誤和漏洞，影響了企業會計數據的真實性和精準性。

3.會計核算方面

首先，會計核算在醫藥企業運營發展中起到了重要作用?，F階段，大部分醫藥企業在開展會計核算工作時，應用的會計核算方式過于滯后。例如，產品進售價之差，這種方式將會加劇戰略成本管理中的失誤概率，給企業的長遠發展帶來不利影響。其次，面對醫藥流通渠道兩票制及基本藥物零差率等一系列制度下，大部分醫藥企業成本構成僅限于商品購進時的自身價值，不能準確反映企業整體戰略的成本情況。最后，醫藥企業在會計審核過程中，應用的審核方式不滿足企業需求，沒有把現代化技術和理念運用其中，使得財務工作人員在落實相關工作時，不但會消耗大量的時間，同時還無法保障審核的效率和質量，進而影響會計核算的整體水平和效果。

三、加強醫藥企業戰略成本管理與會計核算的措施

1.提升職工專業素養

任何管理工作均需要得到相關人員的參與和支持，戰略成本管理和會計核算工作也不例外。要想提升醫藥企業的戰略成本管理和會計核算水平，就要提升相關人員的專業素養。這需要通過選擇專業的管理人員來落實對應的工作，并加強對相關人員的專業培訓，提升以客戶需求為導向、為客戶提供有效增值服務的意識，以此吸引鎖住客戶，擴充市場，從而實現營銷成本下降的目的。財務人員不管從財務理論知識角度來說，還是工作實力情況而言，都要在迎合新財務體系改革要求的同時，對企業各項運營流程有所認識[3]。做到與時俱進，不斷進行自主學習，隨時更新自己的思想理論觀念。隨著智能化時代的來臨，在開展戰略成本管理工作時，把人工智能技術運用其中，在迎合企業發展要求的同時，把現代化戰略成本管理和新的會計核算方式運用其中，完成由核算會計向管理型會計的轉變，以此實現醫藥企業戰略成本管理和會計核算方式的優化和創新。

2.加強戰略成本管理

大數據信息化時代，醫藥市場兩票制改革、基本藥物零差率下，將成本由靜態轉向動態管理，除產品購進成本外，需要更加重視對客戶的增值服務，還要重視庫存周轉率、應收賬款賬期及人員素質問題帶來的相關成本問題。醫藥企業應該借助現代化技術，實現對現有戰略成本管理體系的優化，注重各個模板之間的關聯性，促進產品周期性的提升，減少不必要的成本投放。財務部門還要和其他部門建立良好的合作關系，促進各個部門的有效交流，以此保證戰略成本管理工作的有序落實。戰略成本管理方式創新的實質內容在于管理模式的創新，要想實現戰略成本管理模式的創新，就要把總部管理和經銷商管理進行融合，在這種情況下，讓企業現有資源得到科學調配和應用。除此之外，部分醫藥銷售商應該對自己定期時間內的收入情況進行核算，除了周轉資金之外，其余均交由總部管理，從基礎上提升醫藥企業資金的應用效率。

3.優化會計核算方式

新形勢下，醫藥企業需要重新定義相關戰略成本問題。首先，醫藥企業應該把會計電算化理念應用到會計核算工作中，將庫存及應收賬款周轉等帶來的相關資金占用成本問題納入日常財務核算分析，讓醫藥企業財務數據處理更具規范性和合理性，確保會計數據的真實性，以此迎合企業發展的各項要求，減少戰略成本管理時間和壓力[4]。其次，加強人員素質專業培訓，構建規范的職工激勵體系，讓每個職工建立對應的工作記錄表，對會計核算工作執行情況進行記錄，建立對應業務培訓內容，結合激勵體系實現考核評估，并給予一定激勵和處罰，從基礎上激發職工的工作潛能，進而促進其工作水平和效果的提升。

四、結束語

在醫藥企業運營發展過程中，原始的戰略成本管理以及會計核算方式已經無法迎合當前時展的要求?，F階段，醫藥企業需要結合實際情況，實現戰略成本管理和會計核算方式的創新。為了能夠更好地促進戰略成本管理和會計核算方式的優化，還要把會計電算化理念等運用其中，在現代化戰略成本管理和會計核算方式的作用下，不但能夠有效提升醫藥企業財務工作效率，同時還能保證財務數據質量，把目標成本當作導向，重視變動成本戰略規劃，為企業健康發展提供財務意見。

參考文獻

[1]孔秋紅.醫藥企業會計核算質量提升探析[J].商場現代化，2017，（8）：244-245.

[2]張為群.醫藥企業成本管理及會計核算創新方法分析[J].中國國際財經（中英文），2017，（4）：229-230.

篇(2)

經濟全球化背景下，醫藥行業充滿巨大商機但也在發生著很大的變化，盡管市場規模巨大但目前仍處于分散割據狀態，行業整合在所難免，未來的競爭將從現階段以產品、生產為中心的利潤主導經營模式向以客戶為中心的可持續客戶經營模式轉化。醫藥企業之間相互模仿和借鑒對方的成功做法(如超低的生產成本、獨特的產品設計、創新的營銷手法等)，導致同質化趨勢日益明顯，這情形并不有利于行業的發展。在過去的兩年中，在國內的醫藥領域，變故來自于藥品不斷降價，醫藥采購回扣專項整治和遏制一藥多名。中國的醫藥企業正面臨著大變革、大分化，促使強勢企業會越來越強，弱勢企業會最終被淘汰出局。其中一個無形的力量正決定著大大小小企業的命運，那就是品牌，不注重品牌培養的企業正在為此付出代價。品牌應成為企業引導客戶識別自己，并使自己與競爭對手區別開來的重要標志，是企業最重要和最持久無形資產，也是企業的核心競爭力所在。

一、醫藥企業品牌建設的意義

美國著名品牌專家Larry Light說過：“未來的營銷是品牌的戰爭，即品牌互爭長短的競爭。擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場的唯一途徑就是擁有強勢的品牌?！币粋€企業的品牌是其競爭優勢的主要源泉和富有價值的戰略財富。對于醫藥企業來講也一樣，提升品牌競爭優勢是提高醫藥企業綜合競爭力的重要手段。其品牌建設的意義表現在：

1.品牌是市場需求的主要驅動力

藥品作為一種特殊商品，消費者關注的重點是它的安全性與療效，而消費者并不具備判別藥品質量的能力，因此選擇品牌是最方便的判別方法，尤其在一個具有眾多可替代品種的市場中，品牌形象成了消費者購買行為的主要判別指標。在OTC市場上，品牌價值表現更加明顯，消費者自行去藥店購買藥時，越來越多地受到產品品牌的影響。如廣為人知的感冒藥快克品牌，在感冒藥市場確立了其霸主地位，又成為了首個感冒藥的全國馳名商標，隨后企業又推出了適合孩子的小快克，同樣迅速得到了消費者的認可，取得了不俗的市場業績。這就是品牌產生的消費者驅動效應。

2.品牌是制藥企業的核心競爭力

品牌能顯著提高自身競爭優勢，差異化特性令對手極難模仿。強有力的品牌能延長產品的生命周期，成功的品牌管理能強化消費者對該品牌藥品的認知，愿意消費自己接受的品牌，從而使品牌擁有者獲得競爭優勢，獲得最大的收益。

強勢品牌能持續保持消費者的忠誠度，是企業財富最重要的來源之一。品牌已經成為一種重要的管理工具，一旦在消費者的心目中形成這一品牌，能夠滿足他們需求的信念，這種信念就能支持他們繼續購買該品牌的產品，為企業創造長期利潤。

強勢品牌能夠影響消費者的態度和行為，有利于企業與消費者之間的進一步互動。隨著消費者對健康關注程度的日益提高，他們愿意更多地了解有關疾病和藥品的知識。直接面對消費者的品牌建設過程為此提供了方便和可靠的途徑，在宣傳藥物療效的同時也向消費者傳播了疾病治療方面的知識和醫學的進展情況。

3.品牌價值是制藥企業的重要無形資產

根據全球著名管理咨詢公司麥肯錫的分析報告，《財富》雜志排名前250位的大公司中有近50%的市場價值來自于無形資產，對于一些世界較著名的公司而言，這個比例甚至更高。品牌價值無疑是企業無形資產中重要的組成部分?，F在，越來越多的企業家認識到，一個有實力的品牌既可以使企業獲得更多的利潤，也可以使股東手中的股票不斷升值。

品牌價值是品牌在某一個時點，用類似有形資產評估方法計算出來的金額，一般是市場價格。也可以說是品牌在需求者心目中的綜合形象。品牌價值是品牌管理要素中最為核心的部分，也是品牌區別于同類競爭品牌的重要標志。邁克爾·波特在其品牌競爭優勢中曾提到：品牌的資產主要體現在品牌的核心價值上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在。價值理論的多樣化，使得品牌價值被賦予了不同的內涵。根據勞動價值理論：品牌價值是品牌客戶、渠道成員和母公司等方面采取的一系列聯合行動，能使該品牌產品獲得比未取得品牌名稱時更大的銷量和更多的利益，還能使該品牌在競爭中獲得一個更強勁、更穩定、更特殊的優勢(凱文·凱勒，2003)。

二、醫藥行業的品牌建設問題

1.“一藥多名”被禁帶來的企業品牌與產品品牌的問題

國家食品藥品監督管理局于2006年頒布實施了新修訂的《藥品說明書和標簽管理規定》，有效地遏制了由于藥品名稱與商標使用混亂造成的“一藥多名”現象?！兑幎ā芬蟪碌幕瘜W結構、新的活性成分的藥物以及持有化合物專利的藥品外，其他品種一律不得使用商品名；同一生產企業生產的同一藥品，成分相同但劑型或規格不同的，也必須使用同一商品名；藥品包裝上的通用名稱必須顯著標示，商品名的單字面積不得大于通用名的二分之一；藥品廣告宣傳中不得單獨使用商品名，也不得使用未經批準作為商品名使用的文字商標。

國家整頓一藥多名的政策有利于消費者認識藥品，但從市場的角度看，醫藥企業的營銷卻變得麻煩了，同樣成分、同樣的通用名，企業應該如何將自己的產品與競爭對手區別開來？由此，醫藥企業不得不將企業品牌擺到十分重要的位置。像同仁堂、華北制藥這樣的老字號企業，有比較深厚的企業品牌認知度，影響并不大。對于幾乎沒有企業品牌積淀的企業，受到的影響比較大。企業要從戰略的層面，更深更遠地考慮品牌建設。但也不能完全通過企業品牌來帶動營銷，因為企業品牌無法涵蓋和帶動所有領域的產品，而是應該建立分支品牌，或者說是產品群品牌。

篇(3)

一、戰略迷失

柳傳志概括企業經營管理三要素是“建班子、定戰略、帶隊伍”。定戰略的意義和重要性、原則、方法、內容、步驟等說起來是常識性的東西，但為什么在藥企的現實運作中就容易出現偏差，容易迷失呢？為什么國內6000多家藥企也就幾個做得比較好、比較大呢？大部分默默無聞維持生存，甚至連生存能力都讓人憂慮呢？是不是首先戰略上就已經出問題？答案是肯定的。

任何的企業戰略都是以人為本，靠人去執行，戰略規劃本身很好，但是員工在中間看不到他們的個人利益，缺乏努力的動力。尤其是損害一些敏感人物的利益時，戰略執行就會變得非常困難。而在激烈競爭中，成敗的差距往往在99％的努力和100％的努力之間。而很多企業老板不知道問題出在哪里，不停的換人換思路，因此，往往是一錯到底，連挽回的機會都沒有，而且事后也無法反思出有意義的經驗和教訓。企業今天一個想法，明天又另外一個想法，總是南轅北轍，北轍南轅，企業戰略迷失，不進則退!

二、市場無策

中小型醫藥企業面對市場的殘酷競爭，上廣告吧？很多做大做的好的企業都是這么干的。修正一年3億多的廣告，銷售做到了42億；哈藥一年11億廣告換回80多億的回款；仁和中央臺廣告一打，隨著陳道明一聲“感冒，就用仁和可立克”，貨賣地嘩嘩地。但看看自己帳上的錢好象支撐不了上央視廣告的費用。寶押在終端吧？龐大的人海戰術人力費用也不菲。招商吧？那么多年了，總是“招傷”，此路傷情。還是做臨床吧？知難而退。跟風第三終端吧？龐大的、分散的第三終端網點路仿佛是那么地遠。企業進也難退亦難。

企業在這樣一個行業政策大調整的時代，企業內部需要設立“政策事務部”，直接向總經理匯報，配以合格人員，使企業有專人研究國家醫藥政策，建立與關鍵政府部門的溝通渠道，保障重點市場和產品的中標是企業生存的關鍵，同時對于中小型醫藥企業市場需要聚焦，市場之術也需要聚焦。慎重衡量、審視自身的產品和市場資源，選擇適配的市場策略和操作模式，集中資源，術有專攻，才可能是市場破局之道

三、產品散亂

有一家藥企，廠子建立幾十年，針劑、片劑、膠囊、丸劑生產線都上了，可以生產幾十種產品，但是銷售和回款都不理想。更要命的是，好的產品不斷的進行全國大包，產品的銷售權在外放，短期看似銷售上去了，但是隨之受制于全國總代，價格體系也難以掌控變的混亂。企業核心的管理和銷售團隊松散或兼職著居多，企業效率低下，企業則面臨著生存的問題。

產品多了，如果經營乏術，還不如少而精。研究國內成功的藥企，并不是一開始就上很多品種，而是主打、精耕細作一個產品，然后再主推系列產品，穩健良性向前發展。對于普藥企業則需重點推廣高毛利產品和規模產品，促進企業利潤和規模的發展，才是企業生存之道！

四、資金鏈短

很多醫藥企業盲目的生產和開發市場，結果是庫存之大，產品沒有出廠在庫里就已經放了幾個月，以銷定產形同虛設。市場商業渠道管理混亂，年銷售幾萬的商業公司多達幾百家，應收賬款過大，逾期賬款過多，企業資金周轉之難！

資金之痛，要命。資金之痛，根在企業資本運作出了問題。 企業在前期規劃中理應留置未來市場資金，生產和市場是啞鈴型結構，中間的鏈斷了，企業真“啞”了。企業在市場資金流形成良性循環之前，要么提前留置市場開發費用，要么做好后續融資準備，才能使生產、市場兩頭不誤。

五、管理混亂

企業內部管理混亂，員工責、權、利不清；財務資金管理散亂、監控不力、信息失真；企業決策“拍板式”，管理意見不統一，政令難通；員工感覺在公司做事難，老板則感覺員工沒有盡心工作；工作效率降低，成本不斷增加，嚴重制約企業經濟效益的改善和市場競爭能力的提高。

企業內耗嚴重，說話辦事要面面拜佛燒香，因為他們是老板嫡系，老板總是離市場很遠，對外部市場的信息缺乏了解，對于企業內信息流靠嫡系的小報告，結果則為：做的不如說的、說的不如吹的，吹的不如打小報告的！一年換幾任營銷老總，前兩個副總的離去，都帶跑了客戶和主要營銷骨干，企業的資源在變換中消減。

六、銷售無力

你吃山不養山，終究會山窮水盡；先養成山后吃山，才會山青水秀?。?后來人們都稱：“留得青山在，不怕沒柴燒?！睂τ谄髽I道理一樣，要想在市場獲得效益，就要培養和打造一支企業核心的銷售團隊，如果企業光讓銷售人員付出，收入與其付出和風險不均衡，則這個團隊終將會走到山窮水盡。

企業如果能夠樹立以銷售為龍頭，以市場為中心，公司和每個銷售人員風險共擔，利益同享，培養、容納和打造一支優秀的銷售隊伍，企業發展環境則會山青水秀，只要留得青山在，就不怕沒柴燒了。

七、老板短板

企業的老板或者主要經營決策人其實是企業這個“木桶”那塊最短的板，事實上決定企業的生死存亡，特別是在中小型民營企業。老板的思想高度決定企業能走多遠，老板的品德決定企業的誠信，老板的抗風險、抗壓、危機處理能力決定企業的免疫能力，老板對人力、產品、市場資本、品牌等資源整合經營能力決定企業的生存質量和發展效率。

老板能力短板的難題可以用適配的職業經理人彌補解決。但往往在實際企業運營當中，老板的固執己見會形成彌補自己短板的障礙，怕“露短”，總認為職業經理人是外人，需要對其加以限權限制。有的老板把人請來，竟然不是用人之長，而是去“執行自己之短”。有責無權，內耗內斗嚴重，外部無策無持，在不斷的變換中走向衰落。

八、誠信缺失

誠信是企業的第一生命力，企業內部誠信現狀決定企業發展的高度，市場經濟是信用經濟，市場經濟愈發達就愈要求誠實守信。而企業作為市場經濟的主體，要與市場經濟相適應，就要求企業必須樹立內在誠信理念，從而在市場競爭中以信取勝。然而，目前有些企業在誠信方面存在許多問題，誠實信用原則遭到嚴重破壞。因此，任何一個企業要想在競爭中立于不敗之地。都必須加強對“信用管理”這一企業管理課題的研究，控制信用風險，提高企業的信譽指數，以誠待人，以信經營。

很多企業體制和治理結構的缺陷，誠信危機普遍存在于企業經營活動中，這與企業自身制度不夠完善這一事實密切相關的。同時誠信危機也直接反映了管理者誠信缺失的問題，導致企業失信于員工，員工失信于客戶。企業需要靠人心、靠人才、靠創新、靠團隊、靠制度獲得生存和發展，否則企業無望。誠信是企業立業之本，發展之道，是一筆巨大的無形資產。一家企業來講，誠信是靈魂、是生命、是企業生存和發展的永恒的動力。失去了誠信，企業必將衰亡。

九、人心向背

人心齊，泰山移，昭示著集體的能量，團結的威力，企業效益低下時都把責任推向企業的執行力差，但是需要企業管理者反問與思考，為何企業的執行力低下，并非您的手下都是庸才和滑頭，并非企業沒有制度，是企業人心渙散??！經營企業=經營人心，無數的國內外的成功企業人物傳記已做出了最好的回答。李嘉誠說：“我管理企業很簡單，就是取得員工的喜歡。”一個不受員工喜歡和尊敬的領導，他的話和工作安排又誰會去認真執行。

篇(4)

【摘要】：人力資源是新時期醫藥企業建設和發展成功與否的根本所在,始終把樹立"人力資源是第一資源"的觀念、突出"以人為本"的思想為前提,加速轉型期人才培養,完善企業的人才梯隊。醫藥行業某大型國企（以下簡稱“此藥企”）要成為國內化學制劑一張工業名片，由勞動密集型逐步向具有先進生產力的知識密集型和技術密集型轉變，在激烈的市場競爭中必需加強人力資源管理，才能提升企業持續發展。文章在分析了此藥企現有人力資源結構特征的基礎上，針對當前人力資源管理的不足提出了一些針對性建議。

【關鍵詞】：轉型 人力資源管理 對策

一、 背景

新醫改背景下，政府增加衛生投入、醫保覆蓋面擴大、經濟增長、人口老齡化等眾多因素，將拉動醫藥經濟快速增長，醫藥市場擴容基本已成定局「1。新化無疑增強了此藥企致力于打造中國領先的品牌仿制藥骨干企業的信心。根據此藥企提出“基業常青”的歷史使命，結合此藥企目前的基礎條件以及外部醫藥產業發展的政策變化和市場機會，確立并堅持未來幾年的兩大戰略發展目標：未來五年內確保此藥企品種工業銷售年均復合增長保持兩位數以上，并實現工業毛利率年均遞增一個百分點，到2015 年銷售凈利率達到10%以上，力爭成為新上藥化學制劑的核心領跑企業。通過不懈的品牌建設，做大品種與市場，致力于使此藥企躋身中國領先的品牌仿制藥骨干企業前列。此藥企的十二五規劃重點突出兩輪驅動發展主線：生產經營“改善經營結構，提升盈利能力；資本經營“外延聯動發展，布局全國市場”。

適應未來發展的組織結構變革, 實現組織結構柔性變革。壓縮公司層級，建立大平臺運營中心，實現“招標、物流、信息、開票、結算”五統一運營。營銷條線推行以大區為銷售經營主體的一元化體制；科研條線探索與課題組織方式相匹配的組織架構；職能條線推進扁平化職能管理的組織結構；工廠條線優化勞動密集型的產業結構。

人力資源總體思路及目標，以公司的戰略與目標為基點，確保人力資源的質量、數量和結構要符合未來大此藥企的發展要求。著力培養區域經營者，學科帶頭人，質量受權人，中心負責人，戰略跟進者五支核心團隊。

但是，企業在近十年的高速發展中也暴露了此藥企低毛利產品多、人力低成本和粗放式發展，特別是人力資源管理的問題。

醫藥產業的競爭也必然要求作為參與市場競爭的此藥企必須高度重視人力資源的管理，尤其在由勞動密集型產業逐步向知識密集型、技術密集型產業的轉型中，充分調動人員的積極性和創造性，實現人力資源的價值。因此對于此藥企來說，要獲得人力資源管理的優勢，必須順應現代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

二、 此藥企的人力資源結構特征

近十年來，此藥企獲得了快速發展，取得了十分輝煌的成績，在人力資源管理方面統計數據有如下明顯的特點：

（一） 人員數量和類型

截止至2011年12月，此藥企全部人員總計5261人，在崗人員總計3369人，其中技質人員占比19.4％，營銷人員占比30.7％，生產人員占比37.2％，管理人員占比12.3％。從人員結構來看，距離技術研發和營銷人員比例較大、生產和管理人員比例較小的期望中的啞鈴型結構還有一定差距。

（二） 員工隊伍的整體素質

在崗人員中45歲以上年齡段的員工占總在崗員工的33.5%，25-45歲年齡段的員工占總在崗員工的51.3%，大專、本科、碩士、博士學歷占41.6%，技術等級工的比例占到了46%。

從總體員工素質來看，相對合理。但目前一線生產及設備維修管理仍以中專技校學歷及以下人員居多，無法滿足今后集約化生產基地需要的技術要求。

員工年齡結構相對老化，未來三年將有一批有經驗的高專業技能人員離崗，而接手工作的年輕人員，專業水平、工作經驗和協調能力與實際工作要求存在著一些差距。

另外，人才層次較低，從統計數據上看，部分企業和部分條線存在局部年齡結構偏大現象，特別是高學歷（碩士、博士）僅43人，占全員的1.3%，高技能（技師、高級技師、高級職稱）人才397人，占全員的11.8%，所占比例并不突出。高學歷高職稱人員比例不高，懂經營善管理的復合型人才、科研學術領域人才等更少。

（三） 人力資源效率指標

從人均銷售和用工成本情況來看，此藥企各項人力資源效率指標均呈同比上升趨勢，但與同行業上市公司相比仍有不小差距。

三、 此藥企人力資源管理的現狀和面臨的問題

人力資源管理是此藥企培育核心競爭力的基石，所謂的核心競爭力就是企業“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉、變不了”的能力「2；特別是此藥企面對醫藥制造企業激烈的市場競爭，面對企業快速轉型時期，加強企業人力資源開發與管理顯得更加迫切，也顯得十分的必要。此藥企在近十年，特別是近兩年的快速發展，已經認識到了人力資源開發與管理對于此藥企發展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。

(一) 觀念跟不上發展的速度

1 各層面的管理者對于戰略人力資源管理的意識還不強。

2 員工變革觀念、市場觀念、創新觀念不足，員工整體素質急待提高。企業人員結構優化的壓力大，無固定期的老員工較多，人員素質相對較低，使得勞動生產率低。

(二) 招聘機制不完善

1、 企業缺乏從戰略的角度認識招聘。大部分管理者沒有真正認識到人員招聘是人才引進的首個重要關口，往往把招聘工作僅僅作為企業的缺人頂人而非長遠計劃，因此僅在人員離職時提出招人。

2、 沒有系統科學的招聘機制。首先是招聘沒有和此藥企的發展戰略結合；其次沒有一套完整、全面的招聘規劃。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性、科學性和前瞻性。

（三） 薪酬激勵機制不健全

1、 由于歷史原因，各分子公司員工考核激勵機制各不相同，市場開拓能力、新品開發能力等各種能力和潛力沒有得到很好的發揮或提高；企業沒有通過整合來設計不同的激勵措施，造成相互之間的不平衡，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。

2、 企業可以利用薪酬福利作為一個招攬人才、留住人才的有力手段。此藥企下屬各分子公司薪酬系統各異，薪酬水平參次不齊，大此藥企沒有一個整體合理有效的薪酬體系；對核心領域優秀人才的薪酬支付水平在行業中沒有很強的競爭力。

3、 “是否有合適的人才來建立成功的團隊是關鍵的問題”。人才供需失衡、人才流動率高、合適的人才難招是醫藥行業當前面臨的現實問題，對于此藥企而言，由于三年內要完成工業整合、商業后臺集中，企業的正常經營仍然高度依賴各類人才，人才的離開和引不進關鍵人才，將會對企業產生重大影響。

四、 轉型期的此藥企人力資源管理對策和建議

此藥企要想在激烈的醫藥市場競爭中占有一席之地，其經營者首先要從戰略的高度重視人力資源管理，結合醫藥產業的特點，以企業戰略發展目標為基礎進行企業人力資源管理。

（一） 樹立“以人為本”的管理理念

企業的競爭歸根到底是人才的競爭。因此，轉型期的此藥企必須牢固樹立“以人為本”的管理理念，把人才作為企業的戰略資源和最具活力、最具能動和創造性的第一資源。此藥企要充分認識到，人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發人才、使用人才、留住人才、激勵人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發揮更大的作用，為企業創造更大的經濟效益。同時，根據馬斯洛的需求層次理論，注重員工不同階段的需求，變控制為尊重，變管理為服務，從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢轉化為企業的競爭優勢。

（二） 構建符合醫藥產業發展的人力資源規劃

人力資源規劃是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預測，采用組織編制、職務說明、員工招聘、培訓開發、績效管理、薪酬設計和員工人事調整等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃，具體內容包括：

1、 根據此藥企的經營發展戰略，確定企業內核心崗位的職責及其要求，并確定企業未來的人才需求趨勢。

2、 通過盤點此藥企現有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預期變化，制定未來人力資源配置計劃。

3、 根據盤點此藥企現狀以及市場調查情況進行人力資源配置情況分析，在企業內部進行人力資源的優化配置。

4、 經過內外分析，處于轉型期的人力資源管理的重點經營對象確定為具有醫藥發展視野的區域經營管理者，研發學術學科的首席帶頭人，具戰略眼光的高級管理人才、高級技術質量人才以及其他掌握企業關鍵資源的核心員工。

5、 按照以上內容，配合此藥企整體戰略規劃和人力資源戰略，建立一套和人力資源規劃相匹配的完整的招聘體系。在此基礎上，制定人力資源獲取、開發、保留、激勵等具體計劃。

（三） 健全和完善績效管理和薪酬激勵機制

此藥企在績效管理方面應從以下兩個方面加以完善。首先，為了提升績效管理的價值，必須掌握好績效考核的全面性和實用性?？己酥笜吮仨毦o密結合企業的發展戰略，從而使考核更完善、更科學和更具說服力。其次，要把握好醫藥行業發展的新趨勢，逐步實現更符合醫藥市場競爭優勢的績效管理機制。

在激勵方面，此藥企普遍缺乏具有競爭性的激勵措施，從而導致企業的核心員工缺乏歸屬感，激情和潛能難以發揮。根據此藥企的特點，激勵不應當是簡單的物質激勵，而應該從以下幾個方面建立起一個系統化的激勵體系：

1、 薪酬激勵。一要把握好薪酬制度 “對外具有競爭性”、“對內具有公平合理性”與“對員工具有激勵性” 的原則加以平衡。通過市場調研，制定出符合企業發展戰略的薪酬體系，并在行業內具有一定的領先優勢；其次，合理的薪酬架構能夠對員工的貢獻大小作出科學有效的回報；三要體現出不同員工所具有的不同價值，體現骨干核心人才與普通員工的收人差距，建立起向骨干核心人才傾斜、真正反映人才市場價值的薪酬機制；四要建立個性化的福利制度，從而吸引更多的人才，促使企業和所有員工共同進步、發展。

2、 期權激勵。醫藥行業近年來是發展機遇與挑戰并進的產業，很多企業員工年齡兩極分化，企業應更多的考慮中、長期的激勵形式。此藥企要留住核心人才，在獲取短期利益的同時，需要長期利益保障，而以虛擬形式的分紅、股權為代表的期權制形式是目前增加此藥企凝聚力很重要的方式之一，也讓員工感到是為自己的未來工作。

3、 授權與民主參與激勵。此藥企應大膽啟用具有管理特長和專業技能的青年人才，讓員工享有建議、投票、決策參謀等民利，從而增強員工的主人翁意識，產生與企業榮辱與共的責任感。

4、 是職業生涯規劃激勵。此藥企要根據青年員工自身的需求和企業的人才規劃，建立職業規劃和建立人才檔案。對于青年員工來說，職業發展是人生大事，幫助員工實現自己的職業身涯，會讓員工在企業中獲得自我實現的動力，并愿意為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。

5、 情感激勵。各分子公司的經營者是企業的高素質人才，他們的情感需求層次較高，企業要尊重、信任和關懷，多幫助他們、贊揚他們、理解他們，從感情上贏得員工的信賴，推動工作的進展。另外，企業還可對員工設計職位升遷、榮譽稱號、旅游、休假和提供優良的辦公環境等非物質激勵。

（四） 加大人才資本投資，建立全員培訓體系，培養國際化、職業化的人才

1、 制定科學的培訓規劃。此藥企要根據企業戰略發展的需要和員工隊伍的實際，制定符合企業的近、中、長期培訓規劃，加大培訓預算、設計培訓內容、確定培訓方式和手段、強化對培訓效果的考核及獎懲辦法等。

2、 確定企業發展需要的核心員工，通過定期的“走出去”、“請進來”的方式，擴大技術交流，重點培養和造就一支兼具國際化和全國戰略的職業化此藥企人才隊伍。

3、 借用外部資源，通過校企合作、聯合辦學等特殊形式，加快此藥企人才的成長速度，以解決此藥企關鍵崗位人才短缺的不利狀況，為企業的長遠發展奠定人才基礎。

（五） 著力打造“除了好藥，還有信譽和友誼”為主題企業文化

企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑,對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的凝聚力和向心力，激勵員工愛崗敬業，為企業的可持續發展提供精神支撐和智力支持。此藥企處于發展轉型階段，需要不斷強化此藥企的企業文化,其根本目標在于持續樹立良好的企業形象。此藥企在醫藥市場的競爭應從以數量和質量為主的競爭階段，逐步轉化成以“企業形象”和“顧客滿意度”為主的服務在市場上競爭發展，來進一步提高此藥企形象，吸引并留住人才。

同時在轉型期的此藥企，要有勇擔責任、凝聚創新和鑄就價值的企業精神,她是企業文化的靈魂。在優秀的企業精神影響下，會不斷的吸引優秀人才投身和加盟此藥企，會激勵員工開拓進取，勤奮工作，為企業創造更大的效益。此藥企處于發展的重大轉變時期，應更加關注調整和規范內部的制度建設，讓員工逐步看到企業的不斷成長，形成員工自覺努力工作，企業加速發展壯大，并不斷回報員工、社會的多贏局面。

五、 結論和有待解決的問題

在國家“十二五”規劃草案起草過程中，生物醫藥已被列為戰略性新興產業。新一輪的醫改政策出臺后，實施政策方向日益明朗，也加速醫藥產業結構調整「3。 “調結構，轉方式，提能級，促發展”成為中國醫藥產業未來的發展主線，也促成了中國醫藥市場成為全球新興市場龍頭地位的主要動力來源，生物醫藥產業的國家戰略的收益效應將在未來5 至10 年逐步體現。

此藥企在參與醫藥市場競爭中，所表現出的經營盈利能力不強，品種結構不合理，受招投標影響的市場競爭波動大，短期行為明顯等現象，需要在以后的發展中予以改善。

轉型期的人力資源戰略是真正為企業戰略服務提供的前提條件。作為人力資源管理本身，其擔當著企業核心資源的重任，此藥企必須依托人力資源管理來迎接轉型和挑戰。人力資源管理更是一個系統的工程，此藥企經營者要樹立“以人為本”的管理理念，重視對人才的培養和職業發展，在企業發展的同時更關注員工的同步成長，制定符合生物醫藥行業發展的人力資源戰略，構建適合于此藥企的人力資源開發管理體系，加強招聘、績效管理、薪酬激勵、員工培訓與職業發展等對企業的支撐，完善企業人才發展機制，傳承和培育企業文化，為此藥企的新一輪發展、布局全國市場打好堅實的人力資源管理基礎，實現此藥企十二五規劃的目標。

參考文獻

［1］ 干榮富，新醫改相關政策帶來的影響「J，中國醫藥工業雜志，2009，40(1I)

篇(5)

[關鍵詞] 項目管理；醫藥咨詢；應用

[中圖分類號]R19 [文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）06（a）-106-03

The application of project management to domestic medical consulting

HAN Xiao-jing1， SUN-Qiang2

(1. School of Economy and Management， Guangzhou University of Traditional Chinese Medicine， Guangzhou 510006，China；2. School of Business Administration， Guangdong University of Foreign Studies; Guangzhou 510420，China)

[Abstract] Through introducing development and problems of domestic medical consulting， this article analyzes its character as a project,and discusses inevitability and feasibility of applying project management to medical consulting. Afterwards,it also discusses how to use the ideas,methods and tools of project management in medical consulting.

[Key words] Project management； Medical consultation；Application

醫藥市場環境的快速變化和激烈競爭使醫藥咨詢服務面臨越來越大的壓力，技術的不斷革新與多變的顧客需求使醫藥咨詢工作的常規性和重復性日益降低，醫藥咨詢服務變得更獨特、更復雜、更具有項目特點，將先進而科學的項目管理引入醫藥咨詢服務勢在必行。本文淺析了項目管理的理念、方法、工具在醫藥咨詢服務中的具體應用，對提高醫藥咨詢服務水平具有一定的指導意義。

1醫藥咨詢服務應用項目管理的必要性

1.1 醫藥咨詢服務的概念與分類

咨詢服務是一種以知識運用為特征的服務，提供咨詢服務的機構，利用自身的專業知識和規模信息優勢，以知識、信息、技能和經驗為資源，通過對相關信息收集、整理、加工和分析，為企業或個人的特定問題提供可靠的決策依據和可行的解決方案的過程。醫藥咨詢是按行業劃分出來的一個分支，它的主要服務對象是醫藥企業及相關機構，具有醫藥行業專業性及服務行業商業性的雙重特征。

目前，醫藥咨詢服務可以分為以下幾大類：①綜合性的醫藥信息咨詢――為醫藥行業從藥品研發到專利期滿提供全方面的信息咨詢服務，如新產品上市前的篩查、上市后的跟蹤研究等；②市場調查研究――主要分析藥品的市場營銷方面的信息，如產品銷售分析、營銷渠道分析、競爭對手調查、消費者研究及市場趨勢預測等；③專業的醫藥技術咨詢――主要包括產品國內外注冊、質量管理體系認證和法規事務咨詢等；④一般的管理咨詢――企業戰略規劃、人力資源、CRM（客戶關系管理）等業務[1]。

1.2 我國醫藥咨詢服務的發展現狀及存在問題

我國醫藥行業內較為系統的咨詢服務從20世紀80年代開始，這些咨詢業務由SFDA、大專院校、研究院建立的情報信息研究機構及民營、私營、外資的醫藥信息咨詢公司和市場調研公司廣泛經營。醫藥咨詢服務業作為我國的一個新興產業，經過20多年的快速發展，取得了較好的社會效益和經濟效益。

然而，從微觀層面分析，國內本土醫藥咨詢機構起步晚、發展時間短，與先進的外資咨詢公司還存在較大的差距。目前，管理水平的高低己成為決定醫藥咨詢業務發展的關鍵因素之一，相比外資咨詢公司有資源共享性強、流程規范及高效的科學化管理方式等優點，許多本土醫藥咨詢機構在開展咨詢活動時存在著許多管理問題，如應對環境變化能力差；調查過程的時間和資源控制力度不強；勞動效率不高；咨詢報告質量參差不齊；客戶滿意度低等。本土醫藥咨詢業務的管理工作迫切要求有新的管理思想、方法、工具，而作為新型知識體系的現代項目管理理論的發展，為改變本土醫藥咨詢中的管理問題提供了現實的可能性。

2醫藥咨詢應用項目管理的可行性

2.1 項目管理的思想及作用

項目管理是現代管理的一種重要工具，它被定義為在一個規定的時間內為實現一個特定的目標對資源所進行的分配、跟蹤和利用。這種形式的管理關注一個項目（project）中的特殊活動，也就是一系列為了獲得一個獨特的可交付的成果和時間、資源等條件被明確限制的活動[2]。項目管理是20世紀50年代后期發展起來的一種管理方式，它起源于美國的軍事國防活動，如今已被廣泛運用于電子通訊、建筑、軟件、房地產、制藥等領域。項目管理的建立和運作能夠適應環境的變化，能夠最大限度地利用外部資源，其靈活性與創造性能滿足客戶的整體性需求，并為組織自身的進步與發展帶來了巨大的機會，項目管理正成為一種管理變化與不確定性的有效管理模式。

2.2 醫藥咨詢服務的項目特征

2.2.1 獨特性與一次的不可分離性、不可儲藏性說明醫藥咨詢服務是一次性的、不可逆的。任何一次的咨詢服務都是一個獨立的管理過程。即使它在形式上或內容上有相似，也由于客戶要求的特定目標及確立的不同合同而導致在調研、分析、咨詢的過程中產生差異而具有獨特性。

2.2.2 明確的目標醫藥咨詢服務是為了解決客戶的具體問題，每一次的咨詢服務都是目標導向的，如：醫藥生產企業為進行流程再造而實施的ERP系統咨詢；某個藥品為實現年銷售額翻番而進行的市場營銷環境分析等。

2.2.3 資源約束性醫藥咨詢服務一般都有時間、費用、人員、技術等資源的約束，要按客戶的要求及提供的條件嚴格執行成本控制，保質、保量、準時地提供客戶所需的方案。

2.2.4 臨時的組織為了保證咨詢活動有秩序、按計劃實施，通常要建立臨時的組織――項目組織，它不同于一般組織運營結構，隨每次咨詢合同的確立而產生，其成員經常跨越多個部門被臨時組織在一起，隨咨詢任務的完成而解散。

2.2.5 運作程序的項目化一個醫藥咨詢服務合同不管大小，都包含啟動、計劃、實施、控制和收尾等步驟，與項目過程一致。

可見，醫藥咨詢服務擁有一個項目所必須具備的條件，醫藥咨詢服務的這些項目化特征決定了可以采用項目管理的理論和方法對其進行管理，即將每一個咨詢合同作為一個項目，按照項目的特點和規律對其進行組織管理。

3項目管理在醫藥咨詢服務中的應用

將項目管理引入醫藥咨詢活動的管理中去，需要從三個方面進行實施。首先，從管理理念上實施，應將項目管理的系統思想引入到醫藥咨詢的整個組織管理過程；其次，從管理方法上實施，應將項目管理的專業化方法和技術應用于整個管理過程；最后，從具體的管理工具上實施，應注重在醫藥咨詢管理過程中對先進的項目管理工具的利用。

3.1 項目管理理念的應用

將“項目管理”的理念引入到醫藥咨詢服務的管理之中，要求把整個醫藥咨詢項目看成一個完整的系統，依據系統論“整體――分解――綜合”的原理，將整個咨詢項目分解為許多責任單元，由責任者分別按要求完成目標，然后匯總、綜合成最終的成果[3]；同時，將咨詢項目看成一個具有完整生命周期的過程，在每一次醫藥咨詢項目的全過程中都采用項目管理的專業技術和方法。

3.2 項目管理方法的應用

成功的項目管理方法是將項目作為一個整體系統，進行全過程的管理和控制。項目過程的一次性及整體性，決定了每個項目都具有自己的生命周期和發展進程，美國項目管理協會（PMI）規劃的項目管理知識體系將項目進程分為以下5大過程：啟動、計劃、實施、控制和收尾的過程[4]（圖1），在其過程中的九大控制模塊包括：范圍、時間、費用、質量、人力資源、風險、溝通、采購、綜合管理[5]。項目管理的方法在醫藥咨詢中的應用主要體現在過程管理中對以上模塊的綜合控制。

3.2.1 醫藥咨詢項目的啟動醫藥咨詢項目啟動時，咨詢者接受客戶委托，雙方明確項目目標，確定項目范圍，簽訂項目合同，成立項目小組，選定項目經理，初步確定項目組成員。以進行某OTC藥品終端鋪貨能力的市場調研為例，項目經理要堅持目標管理為指導，根據實際需要和專業背景選出項目組成員，在明確項目范圍的基礎上，將項目工作分解為若干個工作包（work package），由項目組成員承擔起每一個工作包（如市場調查問卷的編輯、訪問員的培訓、數據的分析和報告的編寫等）的責任，權責明確。

3.2.2 醫藥咨詢項目的計劃在醫藥咨詢項目計劃環節中，項目小組要根據咨詢任務的目標和特點，結合咨詢經費、時間等資源的限制條件，組織咨詢專家制定切實可行的調查研究提綱。提綱要對可行性做出周密的安排，并確認詳細的項目流程，以完成咨詢任務為目標。根據戴維.I.克利蘭的研究[6]表明，在影響項目成功的關鍵因素中，排在第一的是時間，其后是計劃的充分性，再后是費用等問題，而技術因素是排在最后的?？梢姡媱澒芾碓陧椖恐芯哂袠O其重要性。

3.2.3 醫藥咨詢項目的實施與控制在特定的咨詢目標和詳盡科學的計劃引導下，醫藥咨詢項目進入實施階段。在這一環節中，由于咨詢內容的不同，調查、研究等咨詢方法可能差別較大，項目管理主要體現在對項目成員、客戶的溝通管理及項目的質量控制、風險應變管理。當項目出現信息流、工作流、資金流等不通暢時，要及時溝通、協調和控制。與項目成員的溝通，有利于提高工作效率，解決突發問題；與客戶的溝通有利于糾正實施過程的偏差，確保與項目目標的統一。對項目的進度、質量、風險控制的方式包括制定標準，收集資料，實施跟蹤檢查，鑒別偏差，推行調整措施等，為醫藥咨詢項目的順利完成提供了保證。

3.2.4 醫藥咨詢項目的收尾醫藥咨詢項目臨近結束，高質量的項目報告被提交給客戶，并由客戶反饋意見，從而確定最后方案，然后要在項目組內部召開會議，對項目組成員進行獎勵或批評，對項目進行績效評估及文獻整理，總結經驗，促進未來的項目朝規范化方向發展。另外，要加強項目管理道德建設[7]，從事項目的人員應當承擔社會責任（如行業的誠信、稅收義務等），現代醫藥咨詢服務應該走“可持續項目管理”的發展道路。

3.3 項目管理工具的應用

在項目管理知識體系PMBOK（project management bode of knowledge）指南中，項目管理工具被廣泛應用于項目的九大模塊中，詳見表1：

這些有效的、科學的管理工具在醫藥咨詢項目中被廣泛應用，它們在界定項目、組建團隊、管理進程、處理突發問題等各個環節都發揮著重要作用，大大提高了咨詢的科學性和項目管理的有效性。

4結語

醫藥咨詢項目大都涉及面寬，跨度大，專業性強，實踐證明，項目管理已成為對其進行管理的最科學、專業、高效的模式。隨著醫藥產業的蓬勃發展及項目管理科學自身的發展，項目管理必將不斷地促進醫藥咨詢服務水平的提高，其在醫藥咨詢服務中的應用也將有待于進一步的探索和研究。

[參考文獻]

[1]蒙志瑩，顧海.我國醫藥咨詢企業的發展策略[J].上海醫藥，2005，26(7):302.

[2](美)理查德?呂克.項目管理[M].北京:商務印書館，2007.2.

[3]夏維力，姜繼嬌.項目管理在組織市場調研中的應用初探[J].西北工業大學學報（社會科學)，2002，22(1):22.

[4]張海娟，陶樹人，赫叢喜，等.項目管理的最新發展[J].科技進步與對策，2002，5:109.

[5](美)貝內特?P?利恩茲，凱瑟琳?P?雷.突破技術項目管理[M].北京:電子工業出版社，2002.74.

[6]戴均陶.現代管理評價技術[M].北京:機械工業出版社，1994.9.

[7]周紅，成虎.基于中國傳統的項目管理研究[J].中國工程科學，2006，8(2):86-89.