企業戰略規劃建議精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業戰略規劃建議范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。

在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。

二、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”

因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:

(一)內部審計參與企業戰略管理咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。

(二)內部審計實現戰略管理咨詢要在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。

(三)內部審計發揮戰略管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。

三、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”

(一)內部審計的戰略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內部審計的戰略管理咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。

(三)內部審計的戰略管理咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。

四、結束語

篇(2)

中國有句古話叫五心不定，輸得干干凈凈，營銷是一個系列工程，一個體系的運轉來自于各個營銷環節的相互磨合和對各個營銷節點得力管控。體系的形成而非一朝一夕，是經過長時間的磨合、優化、調整、再優化的周而復始工程。而企業戰略就是企業的發展方向，只有方向正確，才能目標一致。就象一個爬梯子的人，費了半天勁爬上了頂端，才發現上錯梯子，一切付出頓時化為烏有！方法千千萬萬，而階段性的方向只有一個！當目標一致，集中資源才能將目標各個擊破。

市場是只無形的手，它自由的調節一切商品和服務的供需平衡。中國藥企不是喜歡跟風，實在是競爭手段和方法有限。低水平競爭階段，營銷模式復制成本最低、速度最快、收益最大。只要市場上某類藥品賣的好，各個藥企爭相仿效，大量低水平重復的產品充斥市場。市場惡性競爭的有效手段便是價格戰，價格賣穿了、無利潤可言，各個企業索性也就不生產，此類產品也從此銷聲匿跡。中國藥品市場中大量的好產品，如：丹參片、六味地黃、銀杏葉片、奧美拉唑、蘭索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于藥企缺乏戰略性思考，掠奪性的過度開采，人為的縮短了眾多好產品的生命周期，實在是令人痛惜。

解決途徑：戰略定位清晰、資源配置合理

許多中小型企業誤認為企業戰略規劃是紙上談兵、坐而論道，總覺得虛的很。殊不知任何一個大型企業、上市公司都有自己戰略規劃，有實力的企業不惜花費重金，請第三方咨詢機構為其制定企業戰略規劃。企業戰略規劃就尤如航船上羅盤，隨時指引企業的發展方向。企業的戰略規劃不是一個形勢，而是明確企業未來發展的方向。因此企業的戰略管理模型要解決企業未來的發展愿景、戰略目標（2-3短期目標、3-5年中期目標、5-10年長期目標）、戰略規劃、商業模式、組織架構、營運體系、信息技術等。

企業戰略規劃是由上至下、由下至上的交互式過程。由專業的咨詢公司協同藥企戰略發展部制定公司戰略規劃的總體框架，設定企業未來的戰略方向和長遠目標。圍繞總體的戰略規劃，按戰略優先順序分解至企業各個業務版塊，各個業務版塊制定符合總體框架下的戰略目標和分解計劃、并完成各個業務單元的戰略規劃。之后各業務單元將各自的規劃上報至公司的整體戰略規劃，并接受公司戰略發展部的質詢和審核，經審核通過的戰略規劃再向決策層匯報，決策層與各部門負責人達成共識后形成公司的戰略規劃，指導企業未來的發展。

戰略規劃的核心簡而言之是藥企核心競爭能力的打造，用什么的商業模式和管理體系，才能保重企業中遠期良性、可持續性的發展。商業模式決定競爭模式。在市場經濟的初期，藥企是沒有所謂的商業模式，僅通過簡單供求關系賺取差價，獲取利潤。只有市場成熟度提高后，才衍生出如：高端的學術推廣模式、普藥深度分銷模式、新藥高端模式、OTC品類專柜合作、連鎖戰略直供模式…

隨著市場競爭日益激烈，單純的供求關系的競爭已轉變了價值鏈與價值鏈的之間的競爭。價值鏈的競爭體現在：研發─生產─市場─銷售─服務的各個環節。而要實現價值鏈的打造與提升，公司戰略中需要建立企業的能力平臺，如：營運能力平臺包括研發、生產制造、銷售與服務；資本運作平臺包括：購并與合并，融資、風險管理和成效，資產運用效率等；特殊資產管理平臺：技術專利與藥企品牌運作；公共關系運作平臺包含：政府關系、新醫改政策風險研究、上下游互補關系等。

戰略規劃中企業致勝的關鍵是戰略定位，戰略定位需要對于企業戰略現狀，進行深入細致的剖析，了解當前新醫改的政策背景和當下的競爭環境，識別出誰是主要競爭對手和潛在的競爭對手。與競爭對手相比而言，企業處在什么樣的競爭地位。戰略規劃中通常企業要選擇一個對標企業（標桿對應），德興隆顧問建議：選擇在商業模式、品種結構、企業機制、經營范圍類似的，在行業翹楚中選擇合適的企業，做多方面、多角度、多層次的剖析，然后制定出符合企業特性、務實、有挑戰性的戰略定位。

其次要對未來進行預判，中國經濟5-10年發展趨勢、政治經濟環境、匯率變化、對外經濟政策、未來的醫藥政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的實施細則和未來變化、招標政策的趨勢、新藥研發的政策導向、產品注冊管理辦法、臨床學術推廣規范與發展、基藥招標政策與帶量采購的演變、未來連鎖藥店經營發展、公立醫院改革方向、二級以下醫院未來的發展、社會保障體系的建立、醫保支付體系變化等等，在綜合考慮以上因素后才是戰略規劃的基礎！

最后就是戰略實施階段，戰略實施時各個業務單元與企業的資源進行配置和對接階段。不切實際、過于高遠的戰略規劃只能是蚍蜉撼樹、自不量力。目光短淺、毫無挑戰而言的戰略規劃只能是南轅北轍、錯失良機。企業務必根據自身能力大小與擁有的資源相匹配，建立企業核心領域、擴張領域、關注領域，根據資源的充裕程度決定企業的擴張模式，如維持現狀、發揮優勢、行業橫向整合、縱向整合。細分各個戰略階段目標，以年度為單位制定戰略實施計劃與資金預算、資源配置要求，將戰略規劃步步夯實。

（五）、營銷團隊缺乏梯隊建設、任人唯親：

經常去各大企業做咨詢和培訓，常常被人問及一個問題。“什么樣的人適合做銷售？”是性格開朗、能說會道的，或是緊言慎行、沉穩踏實的，還是埋頭苦干、樂于奉獻的？對于這個問題沒有一個定論，能做好銷售的跟年齡、性別、學歷、外形、口才沒有任何關系，主要看他積極的工作態度、良好職業悟性和持之以恒的敬業精神。銷售是一件枯燥又充滿挑戰性的工作，讓一個代表每天周而復始晨訪、夜訪、科室推廣、店員教育、商業客戶拜訪。是正常人都會有疲勞期，如果沒有一個有效的管理機制，很難約束代表工作有效性。

中國人都相信一句古訓：打仗親兄弟，上陣父子兵。由于歷史成因，許多中小型藥企幾乎沒有人才梯隊的建設，企業小的時候，很難招到優秀的人才，無奈的企業高管只能是就地取”才”、招兵買馬，召集親朋好友于麾下，因此核心層和重點區域銷售人員大多是沾親帶故。藥企初創和開發期，各地諸侯如法炮制帶領兄弟姐妹，攻城掠地、占山為王。企業的團隊文化已經深深打上任人唯親的烙印。團隊特征：松散有余、管理不足。

隨著企業的發展壯大，經營越來越規范，原來用人機制已經遠遠不能企業滿足快速發展的需求。用人機制弊端凸顯：現有的隊伍能力上不去、占位不讓賢，優秀人才進不來，區域經營壟斷嚴重、銷售業績停滯不前。許多中小企業的決策層試圖想改變這種現狀，從外聘請職業經理人。一般情況下職業經理人兩種境遇：一種是大刀闊斧推行改革，最終由于觸及核心銷售層的利益，遭遇激烈利益的沖突，銷售業績一段時間內下滑。受到決策層質詢，水士不服，改革無疼而終，最終憤然離開；一種是采用潤物細無聲做法，按兵不動，是經過長時間的磨合，逐漸適應公司文化。看清公司各利益團隊的關系，不敢輕易出手，最終淪為有名無實的高管、碌碌無為。

解決途徑：任人唯賢、建立人才梯隊

中小型醫藥企業未來遭遇的競爭會越來越激烈，不僅是發展問題，更多的會面臨生存挑戰。未來的企業競爭也就是人才競爭。不同的營銷模式就決定著人才結構，如果是新藥招商模式我們需要的是具有廣泛商人脈資源和豐富招商經驗的招商人才。如果是臨床推廣模式我們就需要具有良好的學術推廣經驗和能與專家、醫生良好溝通的學醫或學藥專業背景的高端人才。招合適的人遠比招高學歷的人有用，什么是合適的人，符合招聘崗位職責即可，不求最高、但求最好。

人力資源是社會資源，它不屬于任何一個藥企所有。人力資源的流動有利于醫藥行業的整體進步與發展。藥企與人才是一個雙向選擇的過程。 人才的招聘一定要因崗設人，企業營運中需要一個什么崗位的人，我們按照崗位招聘什么樣的人才。一定要讓合適的人上車，讓合適的人發揮他所在崗位的最大價值。西方有句諺語：與其讓火雞爬樹，不如找一只松鼠！

關于人才梯隊的建設需要給每一位新入職人員上一個必修課，那就是醫藥人才的職業規劃和職業發展路徑。一個代表成長有多條職業軌跡：如：沿著銷售線一路升遷，初級代表─中級代表─高級代表─銷售主管─辦事處經理─地區經理─省區經理─大區經理─銷售總監─營銷副總─總經理；另一條沿著市場線一路晉升，如初級代表─中級代表─高級代表─產品學術推廣專員─助理產品經理─產品經理─產品群（組）經理─市場部經理─市場總監─營銷副總─總經理。藥企人力資源部門對于人才的梯隊建設應建立一個長效的管理機制，制定各個崗位升遷的標準和考察的周期，讓每個員工都有公平的進步和升遷的機會。對于在崗的優秀員工，一定要在任職期內每年給予1-2次相應的提升培訓，從而能在不同的成長階段鍛煉不同的能力。每半年度要表彰一次先進員工，樹立每一個階層的榜樣，宣揚團隊的正能量。對于個別經驗不足的后進者要及時進行培訓和幫扶，將組織中無德無才的人及時清退出團隊。每一個崗位至少有1-2個合格的后備力量，人力資源部門每年要制定重要崗位后備人才的培養和升遷計劃，對后備人才每年進行至少1次的進階培訓和訓練。從而有效建立人才梯隊。

（六）、營銷策略無章法、市場部形同虛設

在中國的藥企中不管大型的上市公司還是中小型的民營企業，銷售部與市場部的關系一直很微妙。既要相互配合，有時難免也會相互推捼。中小型藥企的銷售部是扛指標、拿回款、贏利潤的核心部門，在公司的地位舉足輕重。市場部一直被認為花錢的、做規劃的、搞學術的、設計產品DA的、產品培訓的，往往被淪為銷售的服務部門，難免人微言輕。因此國內大部分企業沒有市場部，既使有也不是真正意義上的市場部。

其實藥企的銷售部與市場部是營銷的兩大核心職能部門。市場部的任務是解決市場對藥企產品的需求問題（患者、醫生、店員、經銷商的需求），銷售部門的任務是解決市場能不能買到產品的問題（醫院、藥店、診所、鄉鎮衛生院等渠道與終端），這兩個問題同時作用于市場。才是真正意義上的藥品市場營銷。大多數的中小型藥企市場部的功能是缺失的。一是：決策層沒有以市場為導向的意識，藥企成長完全依賴決策層的經驗摸索，隨著醫藥市場的逐漸規范，短平快很難利于企業長期穩定發展，企業的成長受到了制約。二是：市場部人才如產品經理、市場部經理、市場總監更是稀缺資源，銷售人員數以萬計，但合格的市場人才卻是鳳毛麟角。沒有合格的人，市場工作也就一度被擱淺。

解決途徑：以市場需求為導向 、發揮產品經理的職能

市場部是企業的策略核心部門，相當于參謀部，是前瞻性的。是實現藥品變成商品、賺取利潤的主要職能部門；市場調查與研究、產品定位與策略、學術會議組織推廣、KOL的建設與維護、學術資料制作與應用、課題研究與臨床實驗、店員推廣會議的組織、廣告宣傳與媒介計劃、促銷活動策劃與組織、銷售人員的培訓等等必須以市場為導向。

中小型藥企的市場部組織架構:市場人員配置依據公司的銷售規模和營銷模式而定，如以純學術的處方藥營銷，市場部的人員架構中必不可少：醫學部經理、產品經理，如果規模大、產品多，可相應配備市場部經理、市場總監、產品群經理。如以OTC自建隊伍做終端的，市場部人員架構中必不要少的產品經理、媒介經理、活動策劃經理，根據企業規模、產品情況可增設市場總監、市場部經理、推廣經理、調研經理。無論哪種模式產品經理的地位最為重要，在成熟的快消品業態中產品經理相當一個產品的總經理，每一個決策都關系著產品的生老病死，制定產品生命周期中的所有營銷推廣和策略走向，支配著與產品相關的營銷預算和資源配置。

產品經理是市場部的核心人物，產品經理負責制始于1931年，創始者是美國寶潔公司，1926年寶潔公司佳美香皂與象牙香皂競爭，使盡渾身解數，銷路不暢。負責銷售的麥克愛爾洛埃發現：由幾個人負責同類產品的推廣和銷售，不僅造成人力與銷售費用的浪費，更重要的是對顧客顧此失彼。于是，他向公司提出一個產品設置一個產品經理的建議，這一建議開創了寶潔公司的多種產品同時暢銷市場，延長了產品的生命周期，因此佳美香皂得以行銷60多年，象牙香皂行銷110年。而后產品經理負責制也被諸多的行業爭相效仿。對于醫藥企業尤其如此，藥品是一個特殊商品，產品的基本屬性（產品成份、適應癥、藥理毒理，藥代動力學、藥物的相互作用、臨床安全性等）決定了產品的起點，而產品經理的專業性決定了產品的終點。

因此產品經理的篩選條件較高，醫藥產品經理的任職資格需要醫、藥和相關專業本科以上學歷，最好有兩年以上銷售經驗。良好的溝通技巧和口頭表達能力，具備良好的市場敏感度和悟性，具有信息收集、數據分析能力，較強的邏輯思考能力。

產品經理工作專業性強，除專業素質外另對綜合素質的要求也很高。需要了解公司總體市場營銷策略，動態分析、管理產品的市場銷售情況，面對市場競爭需要及時反應和快速行動的能力；而對于專業學術推廣活動的開展，制定市場部年度計劃并細化至各區域的市場推廣計劃，參與各區域推廣活動的策劃、組織與實施；建立專家網絡、并贏得專家對推廣活動的支持和參與；務必與銷售部門保持充分的溝通，支持各項推廣活動；對各級銷售人員進行產品知識培訓，指導銷售人員正確使用產品資料；還要經常性下市場，協同拜訪，發現并解決銷售中的實際問題；制作市場所需要一切宣傳要件：產品DA、幻燈片文獻、品牌提示物、臨床學術資料匯編；依據市場反饋，對產品上市前、上市后進行調查、研究、分析、總結。

篇(3)

一、企業文化和企業戰略的關系

企業文化，是從企業長期生產經營、建設發展歷程中所自覺形成的經營管理哲學、共同價值觀、行為規范和共同追求的總和。它是企業集體核心觀念的高度匯總，是員工共性思想道德風貌的展現。企業戰略，是在企業愿景和使命的指引下，進行內外部環境分析，確定戰略目標、實施策略和戰略支撐的全局性企業規劃。它是企業在想做、能做和可做的內外部環境中尋找定位的過程。企業文化和企業戰略都講求系統整體的思考，將提高組織活動的效益當做共同目標。筆者認為，二者的互動關系與企業的生命周期有關。

（一）企業處于平穩期適用于文化匹配型戰略。

這個階段是強文化時期，穩定和可持續是首要目標。企業經過一段時期的發展積淀，形成了相對穩固的企業文化，對企業和員工有著共同的內在約束性。這個時期改變企業文化很困難，企業文化決定著企業戰略的選擇。制定符合企業文化特征的戰略，是其能夠順利實施的重要保證。

（二）企業處于變革期或者擴張期適用于戰略匹配型文化。

這個階段是強戰略時期，前瞻性和決斷力是關鍵。企業戰略關乎企業的未來。企業的所有活動和要素都圍繞著戰略展開，包括企業文化也同樣受到戰略的制約。新的戰略要求有新的企業文化與之匹配，不同的戰略有不同的文化去支撐。用文化去強化戰略的執行力，及時應對市場變化。

（三）文化匹配型戰略和戰略匹配型文化相互轉化、相互影響。

有什么樣的文化就應有什么樣的戰略，有什么樣的戰略就應有什么樣的文化。二者誰占上風，取決于當時企業面臨怎樣的內外部環境、處于怎樣的發展階段。對于目前正在向多元化、國際化的完全競爭市場轉型的傳統水電勘測設計企業來說，創建戰略匹配型企業文化是必然選擇。它將為企業轉型戰略的實現提供堅實的保障和有力的支撐。

二、戰略匹配型企業文化的創建

（一）梳理歷史賦予企業的文化內涵，總結現行企業文化的主要特點。

特別是建立歷史較長的企業，應從企業歷史環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡等多方面進行系統整理歸納。企業歷史環境決定了企業的一貫行為，如地處沿海，容易接受前沿的思維方式和經營管理手段等。價值觀是企業給員工帶來的品質，是員工面對某一事件的群體判斷，是企業文化的核心。梳理英雄人物，需要找到企業文化的核心人物或者將企業文化進行人格化，主要目的是發揮模范作用，給廣大員工提供學習、效仿的榜樣。企業內部的各種表彰、評比、文體、慰問活動等都是文化儀式的表現。文化網絡需要整理非正式的員工交往溝通渠道。

（二）調研員工對于企業文化現狀的滿意程度，分析企業文化內在變革愿望的方向和強烈程度。

在調研時，選擇的企業員工樣本要有一定規模，覆蓋面盡可能廣。建議從企業理念、制度和行為三個方面入手打分。理念主要涉及文化建設、價值觀認同度、忠誠度和滿意度等；制度主要包括組織架構、規章制度、管理模式、工作流程等；行為不僅限于內部溝通、工作環境、工作動機、員工培養與激勵等方面。通過對現行企業文化在員工中的適應性摸底調研，進行數據統計分析。

（三）分析企業內外部環境，明確企業所處的階段和競爭戰略。

企業生命周期是企業發展和成長的動態軌跡，他與企業的內外部環境變化密切相關。企業生命周期有發展、成長、成熟和衰退4個階段。針對不同的階段，企業的戰略大致可分為發展型、穩定型和緊縮型3種。

（四）分析調整當前企業文化和企業戰略之間的匹配程度，將企業文化戰略納入企業戰略規劃。

企業文化的變化不是任意的，也不是毫無目的的，而是要在一定的思想指導下進行，要把企業文化的變革融入到企業戰略中去。抓住企業主要優勢和面臨的主要困難，在企業戰略規劃的引領下，結合歷史傳統文化、員工內在文化變革意愿和企業所處的階段，認真分析總結企業文化需要調整或重點加強的部分，準確定位、去蕪存菁，將企業文化上升到戰略層面，建立企業文化戰略體系，切實推動企業文化與戰略的協同發展。

三、戰略匹配型企業文化創建中的問題、不足和改進措施

（一）基礎資料收集和數據分析工程量大，短期內看不出效果，推進難度較大。

建議由企業主要負責人主管，在企業的某個或少數幾個亟待突破的領域，通過戰略引領、文化試點的方式，加大宣傳和導向力度，進行小范圍協同性測評，摸索共性，找出適合當前戰略目標的企業文化。

（二）文化需要積淀，新的文化氛圍創建后存在不穩定、容易被取代、有抵觸情緒等的問題。

建議明確企業文化戰略后，給新的企業文化的形成預留培育期，同時加大教育、引導、灌輸的文化固化力度，堅定不移的鞏固、深化符合企業發展戰略的新共識。

（三）在創建過程中，不能矯枉過正、不能偏廢。

篇(4)

關鍵詞：企業；戰略分解；戰略實施；戰略計分卡

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2013）03-0051-07

一、引言

戰略管理是企業根據環境分析，建立完善的企業遠景和目標，并進行戰略的實施與控制的過程[1]，其流程可分為戰略制定與戰略實施兩個主要部分[2]。其中，戰略的有效實施逐漸成為學者和企業管理者關注的焦點，因為戰略有效落地是推進公司戰略管理體系建設、確保公司總體戰略目標實現的重要保障[3]；而戰略的分解實施是全面實施公司發展戰略、確保戰略有效落地的關鍵環節；戰略分解方法則是推進戰略有效實施的重要工具。根據國資委對企業提出的“緊緊圍繞發展戰略，確保戰略落地”的要求，現亟需深入研究企業戰略分解實施方法。

二、相關文獻綜述

（一）戰略管理和戰略實施的流程

戰略規劃學派的代表人物安德魯斯對戰略管理定義為戰略制定與戰略實施，即戰略目標和實現目標的路徑兩部分；將戰略規劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施；在戰略實施過程中，他認為企業要從組織、管理與領導方面來保證戰略得到認真貫徹。安德魯斯為現代戰略理論奠定了堅實的基礎，形成了戰略管理的基本理論體系（商迎秋，2011）[2]。我國學者王志強（2006）[4]將戰略管理過程分為戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價四個主要環節。

戰略實施是由多個要素相互關聯形成的立體框架，一些學者通過分析得出“戰略共識、戰略協同和戰略控制”是構成戰略實施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。對戰略實施流程的研究，比較典型的學者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他認為戰略實施的過程中，管理者的能力是有限的，所以管理者會將戰略目標分為一系列的更小的任務，以有利于戰略的實施，即戰略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也強調了戰略分解的重要性，對戰略實施進行了三個階段的劃分，即細化、調整與控制。

（二）戰略有效實施的重要性

Porter在1986年出版的《競爭優勢》[6]一書中就已談到許多公司戰略的失敗是由于不能將廣泛的競爭戰略轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟，并且其宗旨在于將戰略的制定和實施溝通起來。Dan Schendel（1997）[7]也強調戰略有效實施是企業獲取競爭優勢有效途徑。相關數據統計表明：大約有70%的企業失敗是因為所制定的戰略沒有被有效地執行（《財富》，1999）；經過精心策劃的企業戰略只有不足10%得到有效地執行（《財富》，1997）[8-9]。我國學者也通過企業戰略管理的實踐的研究指出，有效的企業戰略實施是企業戰略目標順利實現的保證[4]，提出了只有正確的執行才能讓戰略落地，只有準確的執行才能讓策略實施，只有嚴格的執行才能讓組織運行（孫鐵邦，2007）[10]。

（三）戰略有效實施的障礙

Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通過研究得出企業戰略有效實施的障礙包括：企業無法及時應對戰略環境的改變；戰略的不可實施性；缺少戰略實施的主導；部門、單位間缺少信息共享；責任不明確。我國學者吳學新（2010）[12]從管理者的角度指出造成國有企業戰略執行力缺乏的原因既存在于戰略決策的形成過程中，也存在于戰略的執行過程中，具體包括：戰略決策容易扭曲，戰略規劃的短效突出，戰略共識難以積聚，人力資源成為戰略決策執行的“短板”，執行進程和效果未能得到有效監控，業績評估與獎懲激勵機制缺失；徐萬里（2008）[13]等人通過構建中國企業戰略執行力維度，并對其進行測量，高薪慧（2007）指出企業在制定戰略時一定要兼顧可操作性，考慮可執行性的問題。

（四）戰略有效實施相關方法研究

國外學者Esteban R et al.（2008）通過研究從戰略成功實施的5個維度（戰略形成過程、戰略實施、戰略控制和跟隨、領導機制和員工激勵、政府的領導）提出了保證戰略有效實施的相關建議。Kevin L et al.（2000）在戰略結構（Hamel and Prahalad（1996）明確的基礎上，結合平衡計分卡（Kaplan and Norton，1996），以戰略結構中的結點為節點，構建以戰略目標為導向的戰略分解方法體系，提出一種適應于英國銀行業的連接戰略制定和戰略實施的橋梁的方法，使得信息能夠從高到低和從低到高兩個方向進行傳輸。

國內學者提出的戰略有效實施方法可概括為如下幾種：其一，利用平衡計分卡法將企業戰略目標按照財務、客戶、內部流程、學習成長四個角度進行分解和考核；其二，張衛國（2007）從控制論角度構建了復合戰略控制系統，它是在傳統的反饋控制系統的基礎上添加前饋控制功能，使戰略控制系統既能對未來風險進行防范，又能在戰略實施過程中進行及時的監控；其三，李雪松（2007）建議企業可通過魚刺圖戰略分解法提取關鍵績效指標，找尋到指標間的因果關聯，并將之層層分解落實至員工，從而實現企業的戰略目標并產生實質的效益，它是一種適用于包括中小企業在內的進行績效管理方案設計的強力武器。

（五）本文的研究重點

通過上述分析不難發現，如何將戰略制定與戰略實施有效銜接，確保戰略有效落地成為學者和企業管理者關注的焦點。本文將戰略管理的流程劃分為包含戰略制定、戰略分解、戰略執行、戰略評估、戰略調整五個環節的循環過程，即在以前學者研究的基礎上加入戰略分解這一個關鍵環節（見圖1）。戰略分解實施則包括戰略分解、戰略執行、戰略評估、戰略調整四個環節，指借助適當的管理工具和方法按照一定的劃分標準，合理地將已有戰略目標進行分解，使總體戰略目標轉化為各單位、各部門、各專業、甚至每個員工的具體工作目標、工作任務和具體要求，明確責任主體、指出戰略執行途徑，確定戰略執行考核依據，是戰略得到切實到位的執行與貫徹的前提和基礎。本研究通過對戰略分解實施相關方法進行分析，提出適用于中國企業特點的尤其是國有企業的戰略分解實施方法，目的在于確保公司戰略的一體化協同落實，不斷提升戰略執行力，為實現企業持續快速健康發展提供理論支撐。

三、理論研究

（一）戰略分解實施方法研究

在戰略管理理論的發展過程中形成了多種戰略目標分解方法，目前在管理實踐中較有影響的方法有：目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡法（BSC）和戰略地圖法（SM）。各方法的優劣點及適用條件概括如下：

1. 目標管理法。1954年，美國著名學者提出了經典的目標管理法，是指在企業職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。主要包括“確定目標”、“目標指導與反饋”、“目標實現考核”、“激勵回報與考核掛鉤”的四大循環，該方法不僅僅在于目標的確定，還強調了目標的“管理”。其優點為目標明確、員工參與率和工作積極性較高；但主要缺點為目標易短期化，與長遠戰略聯系不夠緊密，且偏重于縱向的分解、淡化了橫向的目標協調與一致。從國內外企業運用情況可知，該方法比較適用于組織結構相對簡單、戰略和目標明確、以任務和成果為導向的企業。

2. 關鍵績效指標法。20世紀70年代出現的關鍵績效指標法，是指將企業戰略目標經層層分解產生起到關鍵作用的戰術指標，對宏觀戰略決策執行效果進行監測，有助于各級部門明確自身職責，其缺點是“關鍵”指標缺乏全面性，難以制定通用的指標體系，因此該方法常融入到目標管理和平衡計分卡中同時使用，適用于戰略目標和業務重點明確、內部溝通順暢的企業。

3. 平衡計分卡法與戰略地圖。20世紀90年代出現并方興未艾的平衡計分卡法，是指通過建立包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個層面的指標體系，將企業目標進行劃分，對企業的經營業績和競爭狀況進行綜合、全面、系統地評價與考核。其優點為以戰略為核心、過程與目標管理并重、短期目標與長期目標平衡；其缺點為目標體系龐大、指標多元化難于統一量化。適用于將戰略目標與績效管理相結合、重視企業綜合能力培養、管理基礎較好且規范化的企業。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上，依據四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖，是描述戰略的工具，通常與平衡計分卡同時使用。

（二）戰略計分卡

通過分析不難發現，上述戰略分解方法并不是獨立存在和相互對立的，往往可以交互使用，或者復合使用，它們之間有許多原理是共通的。鑒于各種管理工具成功的關鍵，在于能否在實踐中得到合理的運用，因此，我們應注重方法實施效果，無需夸大其中任何一個管理工具而排斥其他管理工具，避免脫離實際“照搬照套”，力求做到以企業實際情況為主、博采眾長，走出一條具有中國企業特色的戰略分解方法創新之路。

鑒于此，本文提出采用“戰略計分卡”（Strategy Scored Card，簡稱SSC）的方法來進行戰略的分解實施及評估與考核。即通過建立一整套戰略分解體系，以平衡計分卡法為基礎，融合關鍵績效指標法和目標管理法的優點，對企業發展戰略進行全面、系統地分解、實施及評估與考核。該方法包括戰略目標體系的構建、戰略目標實現過程的管理、戰略目標體系的評估與修正。

（四）戰略計分卡實施內容與步驟

本文以組織結構體系包括總部及所屬單位的企業為例，將戰略計分卡的實施步驟概括為十六個步驟，實施流程圖見圖2。

（一）戰略計分卡實施內容與步驟

第一步：確定公司級戰略和規劃主題（以下簡稱戰略主題）。戰略主題是指能體現公司戰略成功的主要方面，反映了公司高級經理們認為必須完成的東西，它往往關注于為了獲得戰略成功所必須做的事情，由此它主要體現在公司的內部運營上?？偛繎鹇怨芾聿块T對公司總體戰略目標進行梳理并組織總部各部門、所屬單位的戰略管理人員召開戰略研討會，將公司總體戰略分解為若干戰略主題，初步確定各戰略主題的負責人。

第二步：構建公司級戰略地圖。在梳理公司組織架構、分析機構與職責的基礎上，結合戰略主題，由總部戰略管理部門構建公司戰略地圖（初稿）；組織召開公司總部各部門、所屬單位戰略管理人員參加的戰略討論會，對戰略地圖（初稿）進行審議，在得到會議修正和確認后，形成戰略地圖（終稿），并對戰略地圖進行文字表述，編制戰略主題轉換表，報總經理辦公會審批。

第三步：確定公司級關鍵戰略目標體系表。根據戰略主題轉換表中的各戰略主題目標，確定公司戰略目標體系。其中，各指標應以公司相應戰略和規劃為時間跨度，以年度為時間節點；由總部戰略管理部門采用關鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定公司級關鍵戰略目標體系。

第四步：編制公司級戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據各戰略主題關鍵目標，由公司戰略管理部門負責公司戰略計分卡的編制（樣表可參考圖4），并建立戰略計分卡的指標庫（包含戰略計分卡中每一個指標的詳細解釋）；由公司戰略管理部門匯總現行實施的各項經營計劃，組織總部各部門和所屬單位戰略管理人員分析各項計劃與平衡計分卡中戰略目標的關系，建立行動計劃界定表（明確每一個計劃與每一個戰略目標的關聯性），挑選出與公司戰略目標直接相關的行動計劃；通過關鍵成功要素分析或關鍵驅動流程等分析對公司現有的戰略目標對支持的行動計劃進行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃；將前兩個步驟確定的行動計劃與戰略預算資金等資源相連接，對所有的經營計劃進行調整，確定最終的行動計劃；對經確定后的所有行動計劃進行編號，將計劃編號寫進戰略計分卡中，并明確責任人。

第五步：編制公司級戰略執行考核表。由公司戰略管理部門組織公司人力資源部門共同編制公司戰略執行考核計劃，界定考核指標、分解指標與否定指標；采用主管經驗法、權值因子法或層次分析法來分配所有考核指標的權重；并依據層差法確定考核指標賦值標準；將公司戰略執行考核計劃提交各項行動計劃責任人的間接上司審批，通過后與責任人簽訂戰略執行考核計劃。

（二）總部各部門及所屬單位戰略分解實施步驟實施

第六步：確定并構建總部各部門、所屬單位級戰略主題和戰略地圖。由公司各部門、所屬單位戰略管理部門根據公司戰略主題并結合各自對應的戰略和規劃確定各自部門、單位戰略主題；依據公司戰略地圖和部門、單位戰略主題構建部門、單位戰略地圖（初稿），并編制相應的部門、單位戰略主題轉換表；由公司各部門、所屬單位戰略管理部門組織召開由公司戰略管理部門分管人員參加的戰略研討會，經討論后確定部門、單位戰略地圖（終稿）和相應的總部各部門、所屬單位戰略主題轉換表。

第七步：確定總部各部門、所屬單位級關鍵戰略目標體系。結合各部門、單位戰略主題轉換表中的戰略目標，由各單位、部門戰略管理部門采用相應工具和方法，確定各部門、單位關鍵戰略目標體系（初稿）。其中，各指標應以各部門、單位相應戰略和規劃為時間跨度，以月度為時間節點；將關鍵戰略目標分解到部門、單位，根據各個部門職能進行部門指標驅動力的分析。

總部各部門、所屬單位戰略管理部門綜合上述分析結果修正總部各部門、所屬單位關鍵戰略目標體系初稿，得到總部各部門、所屬單位戰略分解目標體系；總部各部門、所屬單位戰略管理部門通過分析本部門、單位對其他部門、單位的協同期望與要求，實現部門間協調，推導職能目標體系，并使之與部門職能目標的對比，通過修正確定總部各部門、所屬單位關鍵戰略目標體系（終稿）。

第八步：編制總部各部門、所屬單位級戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據總部各部門、單位二級關鍵戰略目標體系，由總部各部門、單位戰略管理部門負責單位和部門戰略計分卡的編制，并建立相應戰略計分卡的指標庫；由總部各部門、單位戰略管理部門匯總現行經營計劃中的各項行動計劃，分析各項計劃與戰略計分卡中戰略目標的關系，挑選出與單位、部門戰略目標直接相關的行動計劃；由總部各部門、單位戰略管理部門通過關鍵成功要素分析或關鍵驅動流程等分析對部門、單位現有的戰略目標對支持的行動計劃進行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃；由總部各部門、單位戰略管理部門將上述過程中確定的行動計劃與各自單位、部門戰略預算資金等資源相連接，對所有的行動計劃進行調整，確定最終的行動計劃，對其編號并寫進戰略計分卡中，建立單位、部門戰略行動計劃表，明確行動計劃責任人。

第九步：編制部門、所屬單位級戰略執行考核表。由總部各部門、單位戰略管理部門組織單位、組織人力資源部門共同完成與公司級相同方法的戰略執行考核過程，并編制考核表。

第十步：確定并構建各標準職位戰略主題和戰略地圖。由子部門戰略管理人員對各標準職位的直接上司進行訪談，分析各職位的職責和業務活動，構建各標準職位的戰略主題、戰略地圖（初稿）并編制各標準職位的戰略地圖轉化表；由子部門戰略管理人員組合召開單位、部門戰略管理人員參加的戰略研討會，確定各標準職位戰略地圖（終稿）及其戰略地圖轉化表。

（三）標準職位戰略分解實施步驟

第十一步：確定各標準職位關鍵戰略目標體系。結合子部門戰略主題轉換表中的戰略目標，由各子部門戰略管理人員采用關鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定標準職位關鍵戰略目標體系（初稿）；各標準職位人員提交本人對其他標準職位的期望與要求，填寫標準職位需求分析表；各子部門戰略管理人員通過綜合上兩個步驟的分析結果修正各標準職位關鍵戰略目標體系（初稿），得到各標準職位關鍵戰略目標體系（終稿）。

第十二步：編制各標準職位戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據各標準職位關鍵戰略目標體系，由各子部門戰略管理人員負責子部門戰略計分卡的編制，并建立相應戰略計分卡的指標庫；由各子部門戰略管理人員匯總現行經營計劃管理中的各項計劃，挑選出與子部門戰略目標直接相關的行動計劃，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃，與各自子部門戰略預算資金等資源相連接，對所有的行動計劃進行調整，確定最終的行動計劃，并對其進行編號寫進戰略計分卡中，建立子部門戰略行動計劃表，明確行動計劃責任人。

第十三步：編制各標準職位戰略執行考核表。由各子部門戰略管理部門組織單位配合部門人力資源部門共同完成與公司級和所屬單位級相同方法的戰略執行考核過程，并編制考核表。

第十四步：進行戰略評估，考核各級戰略執行情況。由公司戰略管理部門與人力資源部門對各級單位戰略執行情況按照不同周期進行自評與專家測評相結合的雙向考核，并解決戰略執行過程中出現的問題；戰略評估結束后，各標準職位提出各自戰略和規劃實施評估報告、評估結果填入相應戰略計分卡，報本單位戰略管理部門；各部門和所屬單位提出各自戰略和規劃實施評估報告、評估結果填入相應戰略計分卡，報公司總部戰略管理部門。

（四）戰略評估與調整實施步驟

第十五步：完成戰略計分卡。由公司總部戰略管理部門匯總各戰略主題執行結果和戰略調整意見，形成公司戰略和規劃實施評估報告、完成戰略計分卡，報送董事會和總經理辦公會。

第十六步：關鍵戰略目標體系調整。根據各級提出戰略目標體系修改建議，由戰略規劃部召開戰略研討會，并根據戰略評估對各級關鍵戰略目標體系進行調整。

五、戰略計分卡實施建議

為促進戰略計分卡方法在企業戰略分解實施工作中順利應用，本文建議相關企業做到如下幾點：

加強組織領導、健全規章制度。建議各公司組織制定《公司戰略和規劃分解實施管理辦法》，并編制相關企業標準，使戰略分解實施方法成為公司戰略管理的一種長效機制。

成立戰略管理機構。組建專門的戰略管理團隊，負責戰略和規劃分解方法的宣傳、培訓、實施、控制、修改以及實施過程中出現隨機問題的解決。

開展試點工作。戰略計分卡方法的試點工作正常運行并對相關實施步驟修正后，在各企業上下全面推廣。

編制相關軟件。為提高公司戰略管理效率，創新報表編制和上報辦法，建議公司研發戰略管理軟件，用于戰略管理過程中的“過程跟蹤、節點控制、里程碑考核”。

參考文獻：

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[11]Lawrence G.hrebiniak. Obstacles to effective strategy implementation[J]. Organizational Dynamics，2006，（35）：12-31.

篇(5)

一、調研目的

結合“不忘初心、牢記使命”主題教育的深入開展，黨總支班子成員按照各自分管的條線及對接的黨支部，深入基層實地調研，切實和基層員工談心交流，了解基層心聲，共同商討公司各項工作的新思路、新方法、新形式。積極推進分公司黨建及企業文化建設和各項業務的開展。

二、時間安排

8月1日--8月12日

三、調研方式

黨支部、營業部現場聽取匯報，座談討論、談心談話，基層干部員工參與。

四、調研內容

1、基層黨建方面

（1）主題教育方面心得體會交流

（2）黨支部組織活動開展與業務結合的形式和效果

（3）對分公司黨建工作的意見和建議

2、黨風廉政建設方面

（1）對班子及班子成員的意見和建議

（2）中央八項規定的執行情況

3、企業戰略和文化開展

（1）對公司戰略規劃的了解情況和實施心得

（2）對企業文化活動的意見和建議

4、業務推動方面

班子成員可結合各自分管的業務進行調研

5、關心員工方面

篇(6)

一、影響企業戰略調整的因素

戰略調整是企業經營發展過程中對過去選擇的目前正在實施戰略方向或線路的改變。原有選擇的戰略在實施過程中遇到企業發展的環境發生了重要變化；企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化等情況時，會提出調整問題。不論緣自何種原因，企業能否及時進行有效的戰略調整，決定著企業在未來市場上的生存和發展水平。

戰略調整作為企業實施動態戰略管理的追蹤決策。這種動態戰略管理受到企業核心能力、企業家的行為以及企業文化等因素的影響。

1、企業核心能力

改變或調整企業的經營領域或方向，首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。其目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，同時也是為客戶所能創造的價值。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢？我們認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續。核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

2、企業家的行為傾向

作為動態戰略管理的追蹤決策，戰略調整和企業其他類型的決策一樣，受到企業家行為特征的影響。甚至可以認為，動態戰略管理中的戰略調整是企業家行為選擇的結果。

因為企業是在企業家的領導下從事某種生產經營活動，企業家的行為選擇對企業的績效和發展有著至關重要的作用。這種作用主要體現在：首先，企業家的行為選擇直接制約著企業的行為選擇，企業行為選擇不僅是企業家行為選擇的直接映照，甚至是企業家行為選擇的直接結果，從而直接決定著企業未來的行動是否有意義。企業經營領域與方向的選擇或調整從某種意義上說，主要是企業家個人的事，因為在企業重大決策過程中最終的方案確定主要是企業家的職能。其次，企業家的行為不僅影響著員工的行為能否轉變成對企業有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。企業家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業文化來完成的。

企業家行為對企業經營績效以及戰略調整的影響還可以從企業家行為特點對企業行為選擇影響的角度來進行分析。企業家行為長期化或短期化的特點會影響企業是強調現有生產經營能力的利用，還是偏重未來經營能力的再造或創造，從而影響企業的持續發展；企業家的價值觀念和行為偏好不僅會影響企業對不同經營領域或方向的評價與選擇，而且會影響企業在既定方向下技術路徑與水平以及職能活動重點的選擇，從而不僅影響企業對市場環境的適應，而且影響企業在適應過程中活動的效率。

3、企業文化

作為企業或企業家行為選擇結果的企業戰略調整決策必然要受到企業文化的影響。企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。因為文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在著影響是一個不爭的事實。其對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現有：導向功能、激勵功能以及協調功能。企業文化的影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的行為選擇，從而影響著企業戰略調整方向的選擇及其組織實施。正是由于這種影響，與企業戰略制定或調整和組織實施過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業戰略管理的最為經濟的有效手段。

二、實施企業動態戰略管理模式

通過分析企業戰略調整的影響因素，我們就應建立動態戰略管理模式，采取這些方法充分發揮動態戰略管理的作用，從而實現既定的戰略目標。建立動態戰略管理模式主要通過建立競爭情報系統、建立核心能力的動態管理以及建立戰略性人力資源管理等方面工作作為保障。下面我們依次描述這些方法。

1、建立競爭情報系統

對于企業來說，競爭情報體系的建立與應用將是大勢所趨。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業動態戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以動態戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的高層管理者描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是動態戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施、評價和戰略調整，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

2、建立核心能力的動態管理

在動態的環境中，企業經營的宏觀環境時刻在發生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么企業就需要動態的核心能力及動態管理能力。所以對企業核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環和實時的動態管理，核心能力的動態管理主要包括三方面內容：

第一，管理過程的連續性。一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、應用、評價與發展等階段。核心能力的確定是指根據企業的戰略展望等確定出為支撐企業發展戰略實施所應建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統籌規劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會，盡可能發揮核心能力的作用，為企業帶來優良的經營業績和競爭優勢，促進企業可持續發展；核心能力的評價與發展是指企業定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，并及時采取有效措施，確保企業核心能力保持與市場環境相適應的領先性，從而為企業帶來可持續競爭優勢。

第二，管理的循環性。對核心能力的動態管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過每一次循環，核心能力的內涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態的循環的并不斷提高核心能力的管理過程。

第三，管理的實時性。對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環性和實時性存在于各管理階段中，對動態管理的管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態管理進行操作。

3、建立戰略性人力資源管理

在動態戰略管理的組織中，人力資源管理的角色已經從傳統的行政和操作角色擴展到了戰略角色。人力資源部的工作范圍不再局限于招聘、培訓等工作內容，而是被整合到企業的戰略、運營等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰略管理能力獲得提升。那么，人力資源部門應承擔以下三個方面的新職能：

第一，參與戰略規劃。人力資源部門在參與制定戰略規劃的過程中應了解整個公司的發展情況，公司下一階段的戰略計劃和預定目標；實現這些戰略和目標的具體計劃；公司在下一階段需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質等。充分掌握戰略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰略和目標展開工作，同時圍繞戰略目標應對現有的員工重新評估，并根據情況聘請新的專業人才，或者對現有的員工進行培訓，使其適應新的戰略規劃。

第二，參與組織再造。在制定戰略規劃的過程中，應該根據戰略規劃和戰略目標設計組織結構。人力資源部的工作就是對組織內容人力資源的優勢和劣勢等方面現狀進行分析，并與經理以及其他管理人員一起，重新規劃組織構成；重新在崗位之間分配任務；找到對組織發展起關鍵作用的崗位，并配置合適的人才，這樣才能構建起與戰略相匹配的組織結構。

第三，參與運營計劃。人力資源部在有動態戰略管理能力組織中不僅要求為戰略和運營配備人員，還要參與運營計劃，對員工的工作情況進行跟蹤與評估，并對其績效作出評判，還要對人員的去留以及是否調換工作崗位，或者要在哪些方面加強培養和鍛煉提出意見和建議。

參與制定戰略與戰略規劃、組織再造、運營計劃是人力資源管理發展的新階段，同時，這種新的職能也為提升組織的動態戰略管理能力提供了有力保障。

參考文獻

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關鍵詞 項目管理知識 企業戰略 發展

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

一、建立企業項目管理的方法和過程

企業項目管理戰略規劃的第一個任務是建立或明確企業項目管理的方法和過程，項目管理方法是一個結構化的方法?；谶@種明確的項目管理方法建立項目的目標和整體實施計劃，可以幫助企業科學、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業的項目組和相關部門建立共同的項目目標和管理基準。結構化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經營活動的企業管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進行決策。

項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和結束過程。無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本一致的。項目管理過程一般都會反映到企業的業務流程中。

二、管理方法與業務流程的集成

企業項目管理戰略規劃的第二個任務，是將項目管理方法與企業的業務流程集成，建立以項目管理為核心的業務流程。企業的業務流程描述了公司如何開展業務，是公司業務人員開展業務并相互合作的指南。一般說來，公司運營管理走向成熟的標志就是具有明確的業務流程和相關標準。在IBM公司和惠普公司，業務流程方面的審查，是業務部門接受公司的業務執行審計中的主要內容，通常涉及以下問題：該業務部門執行業務是否有明確、文檔化的業務流程；該部門中的有關人員是否都接受過業務流程培訓，并能通過各種途徑查看業務流程文檔進行學習；該部門執行業務是否按照業務流程的規定進行。以項目管理為核心的業務流程是基于項目管理的過程設定的?；谶^程進行管理是企業管理的方向。

比如，在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業業務過程管理設計的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業部門職能管理設計的ERP軟件。過程管理的業務流程是以業務開展過程為核心，將業務過程劃分成階段，定義參與業務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。以角色為基礎的業務流程強化了角色的作用，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進行調整，一般不會涉及業務流程的調整。這樣，相對穩定的業務流程將在實踐中不斷完善。IBM全球服務事業部和惠普咨詢事業部的業務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業部與Focus PM方法相匹配的業務流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預設立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執行、項目保證階段、項目的后續支持。

三、選擇項目

項目的選擇和計劃是國內企業項目管理上的薄弱環節，也是建立項目管理流程中需要特別加強的。實際工作中，企業的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執行過程。

項目的選擇是項目型企業業務能力的關鍵。項目型企業的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機，進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。

在項目選擇過程中，對項目的定義和計劃已經有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經費，而且得到執行該項目的項目經理和項目發起人的認可。項目執行則是依此進行管理。IBM公司的一位資深項目經理說過：“好的項目經理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經理在項目開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執行完成。盡管項目經理常常沒有挑選項目的權力，但有經驗的項目經理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。當發現項目與初始計劃有偏差時，必須與有關人員溝通，達成共識，得到客戶和公司領導有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進行。項目選擇過程是以項目管理為核心的業務流程中最重要的部分。企業首先要選擇正確的項目才能成功執行。只有這樣，項目才能為公司創造價值。

四、實施過程

項目型企業的項目戰略規劃實施是一個過程。根據企業的狀況，該過程需要半年到兩年的時間。通常，項目戰略規劃實施過程分為三個階段：企業高層通過戰略研討會達成企業實施項目管理戰略的目標，并承諾實施項目管理戰略；建立企業的項目管理方法和以項目管理為核心的業務流程，規劃相應的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業務流程需要從簡單到復雜，逐步實施。在建立企業的項目管理方法和業務流程中，企業管理層和業務人員進一步溝通了企業項目選擇和項目執行的目標。

五、小結

總而言之，項目管理方法和業務流程推廣應用將整體提升企業的項目管理水平，并提升企業的運營管理能力。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）

參考文獻：

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