施工單位分包管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇施工單位分包管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高

多數分包商企業規模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。

2分包商所使用的材料質量不達標

部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。

3一些分包商沒有嚴格的規章制度

施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。

二提高電力工程項目分包管理質量的有效措施

1增強分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。

2加大對二次分包的管理力度

（1）對于二次分包管理責任的落實

電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。

（2）對于分包單位的資質要求進行明確

按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。

（3）對于二次分包加強現場管理

在項目分包管理中，需要加強對二次分包現場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現場則需要采取封閉式管理措施。施工企業還需要對二次分包現場人員進行優化配置，在整個施工過程中進行全程監控。

3協管分包

在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業中各部門能夠協調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現管理的協調和完善。

三結束語

篇(2)

關鍵詞：建筑工程；勞務管理；研究分析

1 勞務分包基本定義

勞務分包指施工單位或者專業分包單位（均可作為勞務作業的發包人）將其承包工程的勞務作業發包給勞務分包單位完成的活動。也就是：甲施工單位承攬工程后，自己采購乙供材，然后另請乙勞務企業負責勞務施工，但現場施工管理工作仍然由甲單位組織。勞務分包是施工行業的普遍做法，法律在一定范圍內允許。但是禁止勞務公司將承攬到的勞務分包再轉包或者分包給其他的公司；禁止主體工程勞務分包，主體工程的完成具有排他性、不可替代性。

2 工程勞務分包管理（選擇勞務分包企業、合同簽訂及施工）

建筑工程的施工單位或專業分包單位可以將勞務作業部分工作量在分包給具有相應資質的勞務分包企業來完成，比如腳手架工程、模板工程、砌筑等工程勞務分包。就勞務分包企業的選擇及合同簽訂、現場管理、進退場管理等進行敘述。

2.1 勞務分包企業的選擇（目前現狀）

勞務分包企業需要承攬業務，首先應具備相應的資質。目前相關單位在勞務供方選擇上仍存在不足：施工總承包單位或專業承包單位的對勞務分包企業的審查規定不嚴。一般情況下：具備相應資質的勞務企業進行報價，大多施工單位比價注重勞務分包單位的報價，對其綜合素質要求審查不嚴；且一般價格合適后，勞務分包會先進場，進場后邊施工邊談合同，導致合同不能及時簽訂或對過程中的勞務付款支付及結算存在一定影響。

2.2 分包合同單價及相關內容

分包合同范本推行不廣，勞務合同簽訂不規范，條款簽訂缺乏規范性、嚴密性；有的分包合同中的合同數量不能明確確定，如外墻巖棉保溫工程施工（數量大都為估算值，結算時才有明確的工程量）。勞務分包合同單價的組成應明確，如樓承板施工，單價中應明確是否包含大于最大無支撐跨時搭設支持的費用是否含在樓承板鋪設的單價中，避免發生爭議。我單位在某工程施工中遇到過。

2.3 建議建立勞務分包招標制度

建筑業人員流動較大，勞務分包企業也不例外，且人員綜合素質較低，勞務分包企業的內部管理水平也待提高。勞務分包亦應向施工總承包、專業承包那樣成立專業的招標管理機構，由招標管理機構統一組織招標管理及相關部門參與、指導、監督工作。

2.4 健全合同簽訂相關流程等

勞務合同亦應履行合同評審制度，且應及時簽訂，合同簽訂合法，明確合同單價組成，避免后期施工時產生不必要爭議。合同中亦應明確相關違約責任的處罰等（包括進度滯后、質量不合格等）。

2.5 勞務分包施工

勞務分包施工前，應進行相關施工前安全教育，總承包企業、專業承包單位的現場管理不能松懈，項目部內部的培訓、教育等應定期進行。勞務分包亦應做好隱蔽驗收驗收，工序間的交接驗收等。

3 工程勞務分包結算管理

3.1 重要性

勞務分包結算時項目成本的重要組成，是施工企業成本核算的基石。項目的成本有人工費、機械費、材料費，規費、稅金及不可預見的風險費用等組成。勞務費用為基礎，一般人工費占到工程造價的20%左右（工程材料費占工程造價的60%左右），雖然人工費所占比重不是最大但卻是工程管理的重點、難點，是對施工人員的管理，是重中之重。

勞務結算應及時辦理，可有效防止勞務糾紛，維持社會問題。如：某單位與木工班組的勞務結算未及時辦理，工人工資不能及時發放，工人開始鬧事，爬塔吊，做出極端的行為，影響工程施工，社會影響也不好。因此做好勞務結算很重要，且要及時做，亦利于施工單位成本控制。

3.2 常見問題

勞務分包結算的依據主要為甲乙雙方所簽署的《合同》、合同履行過程中簽署的補充協議，現場簽證、相關罰款、扣款（如伙食費、水電費等）。

（1）工程量差異：應統一計算規則，按現行相關規定執行，合同中應明確。（2）工程變更引起的大量簽證工程量：工程簽證應合理，不得重復計量，簽證的時間、原因、具體工程量、價應明確，符合項目部對簽證工程量的相關規定。避免簽證原因等不明導致后期爭議。同時應明確變更程序。工程變更一般可由建設單位、監理單位提出，也可以由施工單位提出合理的變化思路，但是工程變更通知單必須是由設計單位出具的。一般勞務分包拿到的變更是由施工總承包或專業承包單位轉發的變更通知單。如：在辦理某工程模板工程勞務結算時，班組的計量員拿出一張打印的A4紙，并解釋是項目部某某打印的變更資料，一般這種情況是不予認可的，A4紙上沒有任何管理人員的簽字，說明。因此變更資料應符合相關程序。（3）單價不同，卻混算：如獨立柱模板和框架柱模板施工，其單價不同，計量時應分開計算。（4）強行退場的結算處理：對于未按合同完成勞務工作任務的隊伍，應按合同相關規定執行勞務結算（合同中一般會明確相關計算規則及處罰措施）。（5）勞務結算前均需項目部提供的驗收交接單方可到相關部門辦理結算。（6）施工單位審核結算的人員要熟練掌握工程量計算規則、工程造價計價程序，確保勞務分包結算價格的準確性。此外，還要堅持深入現場，掌握工程動態，了解圖工程是否按圖紙和工程變更施工，沒做的部分是否有變更通知，在變更的基礎是是否再次變更。勞務分包的結算不能只是對圖紙和工程變更進行審核，還應深入現場進行細致認真的核對，確保勞務分包結算的質量，防止勞務分包單位高估冒算。

4 做好勞務結算的應對措施

一個工程項目是由多個單位工程組成，單位工程又由分部工程，一直細分至工序，其子目非常繁多，施工條件亦復雜不一，想要做好工程必須做好各項計劃安排，過程要做好控制，事后做好各項資料匯總及辦理決算。勞務結算為基礎，為施工單位成本核算的基礎之一。勞務分包施工前，做好合同交底工作。重點說明合同的主要工作內容、工期、工程量計算規則等。

明確勞務結算程序：雖然勞務結算為基礎，為施工單位成本核算的基礎之一，但是勞務企業的最終結算亦應按照建設單位計過價，按圖紙內容完成的合格工作量。且施工單位應建立詳細的勞務結算臺賬。日常及時記錄施工日志，詳細記載各工序班組施工情況，以便能為后期結算提供依據。施工中做好安全教育工作，同時做好現場質量管理工作，再保證質量的前提下達到進度要求。施工過程中做好勞務班組協調工作，如鋼筋班組、模板班組、腳手架班組的協調工作，做好各工序間的協調工作。

5 結束語

勞務分包管理，涉及勞務分包管理的選擇、合同簽訂、施工過程中的管理以及后期的結算，如何做好勞務分包的管理，應做好全過程控制，同時應設立勞務分包招標管理機構，由招標管理機構統一組織招標管理及相關部門參與、指導、監督工作。

篇(3)

分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。

分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。

分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務。

有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。

水利水電工程分包管理的控制對策

建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。

建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容。(1)要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。(2)要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。(3)要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。(4)加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。(5)加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。

要選擇合理的方案工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。

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關鍵詞：建筑施工；總承包管理；現狀及改進

建筑施工總承包管理具有投資、質量、進度、合同和組織協調上的綜合優勢，因而，已經推出就得到建筑市場的廣泛認可，無論從建筑市場發展，還是從建設的層面上看建筑施工總承包管理都有著顯著的長處，成為建筑領域，特別是大型建筑工程中普遍采用的管理方式。

一、建筑施工總承包管理的概念

建筑施工總承包管理是一種模式，一般是指在大型工程項目的招投標階段將施工任務以統一的方式委托給一個施工企業，讓施工企業行使對整個建筑工程施工的管理權，這種方式叫做建筑施工總承包管理。在我國建筑施工總承包管理的特點是管理單位一般不參加具體的施工，如果想承擔部分施工任務，必須參加這部分施工的招投標工作，在取得施工合同后才能進行施工。

二、建筑施工總承包管理現狀

伴隨著住房制度、住房制度的改革，市場機制的引入，建筑行業得到了迅猛的發展。經過大量的實踐，總承包管理模式普遍應用于建筑行業，建筑行業的發展突破了既往的瓶頸，獲得了快速發展。所謂的施工總承包管理模式，是指業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。

三、建筑施工總承包管理存在不足分析

雖然我國的建筑施工總承包管理得到了較快發展，但是其中仍舊存在諸多不足，具體來說，主要包括如下幾個方面的內容：

1、組織結構不合理

受到計劃經體制的影響，我國施工企業的部門之間的協調不到位，地區分割情況較為明顯，經濟規模難以壯大，在專業性、合作性上存在很大的不足。

2、宏觀管理不到位

目前，施工總承包管理還是卓有成效的，這不但體現在降低成本、縮短工期上，還體現在不斷提高的工程質量上。但是總承包管理畢竟不是項目經理部管理，采取微觀的管理方式雖然可以取得短期的效益，但是無法取得長期效益。很多企業在模式學習、實踐上都還存在較大的問題，缺乏對國際承包商的慣例的了解，也不是很了解WTO知識，難以有效地區分總包與分包的責權，在激烈的市場競爭中，企業難以獲得最終的勝利，淪為外國承包商的二、三包。

3、人員素質比較低

雖然我國的高等教育得到了快速發展，但是高職院校培養的建筑方面的人才卻仍難以滿足建筑行業發展的需求，企業中存在的管理人才過多，缺乏專業的建筑人才與復合人才，真正能夠同時掌握英語、管理的人才十分稀少。隨著現代建筑的發展，新材料、技術、工藝越來越多，國際交流與合作的需求也越來越緊迫，外貿、融資等方面的人才也十分缺乏。而我國這方面的人才比較匱乏，這就導致了施工總承包管理的效果不甚理想。

四、加強建筑施工企業總承包管理的方法及改進措施

1、調整企業組織結構，減少總承包企業數量，組建大型建筑施工企業集團，抬高總承包施工資質的標準，減少具有總承包資質的企業數量，防止在同一平臺的企業過度競爭。明確不同資質、等級的企業，只能承擔與其資質、規模相一致的工程。國家對大企業應給予優惠政策，采用橫向或縱向聯合方式，盡快形成大而強的企業集團，重點突出，輕裝上陣，在國內外與國際承包商抗衡。分包企業從二級市場擇優選擇，不背包袱。

2、理順總承包管理機制，明確總分包責任，實施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機制：集團公司是總包決策中心，總承包部門是總包經營中心，項目承包部門是生產管理中心，分包單位重點抓好項目經理部管理。以合同為依據，明確總包、分包的責、權、利。樹立總包對業主負總責，分包對總包負責。對分包單位實行統一指揮、協調、計劃、管理、監督。對于實施工程總承包管理的總包企業，除要做好總分包協調，監理協調外，還要重點做好以下4個方面的協調工作：1）社會及周邊環境的協調：主要是在項目前期協助業主疏通關系，完成規劃、設計、報批等手續，搞好拆遷，七通一平及業主委托的有關工作。2）設計協調：在施工圖深化設計階段，協調結構與建筑設計，在平面與立體空間上統籌安排各專業系統設計，并納入總體設計方案。3）設備采購協調：主要是進口設備的外貿、報關、開箱、索賠等工作。4）其他協調職能：保險、保函、擔保工作，對業主指定分包的技術判斷，多幣種報價，涉外人員的稅金、護照等管理工作。

3、嚴格質量責任及總工期控制，依據總包合同，按ISO9000標準文件資料管理程序要求，總包要建立各級質量責任制及崗位責任制，建立《工作標準》、《管理標準》、《技術標準》，樹立總包單位總工程師對技術、質量管理的權威與責任，總包要做好總體施工組織設計，總體質量目標設計，按照ISO9000標準要求，嚴格審批各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案等。

4、重視工程索賠管理，規范業主行為，搞好索賠工作是確?？?、分包經濟利益，確保質量、總工期控制的重要環節。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段招標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。

5、完善組織結構，為了更好地發揮總承包管理模式的作用，就需要對當前總承包管理的組織結構予以完善，減少總承包企業數量，在體制允許的范圍內組建大型建筑施工企業集團。由于實際的總承包管理中，企業過度競爭情況較為明顯，為此，相關部門應該對總承包資質標準予以調高，這樣就減少了企業的數量。針對不同規模的工程，應該設置不同的資質等級，充分發揮總承包企業的作用。對大企業國家應該給予相應的優惠，促進企業集團的形成，與國際承包商抗衡。此外，還需要將分包企業從二級市場擇優選擇，避免背負過大的包袱。

6、提高人員素質，建筑人才缺乏是一個典型問題，這一方面是因為行業屬性，另一方面是因為教育承載力問題。鑒于此，國家與社會應該創設一種積極的就業觀，鼓勵人才流入建筑領域；教育部門在發展高等教育的同時，應該大力推進職業教育的發展，彌補市場人才口空缺，吸取國內外建筑管理經驗，培養更多的建筑專業人才、復合人才。

結語

綜上所述，建筑施工總承包管理制度在我國已經有將近20年的歷史，在大力推進建筑業改革的基礎上，提高了建筑施工企業單位的管理水平和經營質量，成為建筑施工企業適應市場化、迎接國際化重要的手段和方法。隨著建筑施工總承包管理實際應用的經驗和教訓增加，應該將建筑施工總承包管理的關注目光放在組織結構、承包責任、質量責任、理賠管理等關鍵環節和要點上，形成適于我國特色和建筑行業基本情況的施工總承包管理體系，讓建筑施工總承包管理得到不斷地完善、調整和充實。

參考文獻

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建筑業是國民經濟的支柱產業，又是勞動密集型行業，就業容量巨大，勞務工人為建筑業的快速發展提供了人力保障。根據國家統計局2015年公布的數據，目前我國建筑業從業人數已經達到5003萬人，其中建筑勞務工人4000余萬人，成為我國建筑業產業大軍中的重要力量。為了規范勞務市場管理，確保工程質量和安全管理，建立預防施工企業拖欠農民工工資的長效機制，勞務分包已經成為施工企業勞務用工組織的一個重要渠道。

勞務分包的概念

所謂勞務分包，又稱勞務作業分包，是指施工總承包企業或專業承包企業（以下簡稱勞務作業發包人）將其承包工程中的勞務作業發包給勞務承包企業（以下簡稱勞務作業承包人）完成的活動。

勞務分包的組織形式

自帶勞務。自帶勞務承包通常有兩種形式，一種是施工企業組建內部作業隊，內部員工擔任隊長，作業人員由正式員工和社會招募勞務人員組成。所招勞務人員需經過崗前專業技能培訓，培訓合格后補充到相應專業施工班組，與施工單位簽訂以完成一定工作內容為期限的勞動合同，與施工企業正式建立合同制勞動關系，歸屬作業隊管理。勞動報酬則依據勞動合同，由施工單位統一辦理實名制工資卡，根據考勤及考核結果由作業隊造表發放。這種形式既可以保障工程質量和安全，同時也可以有效保護農民工權益。另一種是組建企業全資或控股的勞務公司，通過社會招募，充分利用企業技術和管理優勢，培養和鍛煉自己的勞動工人隊伍，獨立承接勞務作業任務。該部分人員由勞務公司組織培訓合格后，由勞務公司負責進行崗前培訓、勞動合同簽訂等工作，并在企業內部進行統一有效的組織和調配。這種方式不僅利于企業合理調配勞動資源，降低勞務交易成本，同時為企業提供了強有力的人力資源和技術保障。

零散勞務。零散的勞務分包，是指工程施工勞務發包企業針對某一具體的工程施工內容而臨時雇用的勞務工人，也稱為臨時工。在這種勞務分包模式中，承包人通常是氖履騁惶囟ǖ?、单疫€こ痰睦臀褡饕擔賺取的僅為勞務工費。因其在提供勞務期間屬于臨時用工性質，也就無法對施工期間發生的意外人身傷害事故承擔主要責任以及對工程質量承擔終身責任，僅對發包人承擔“合格”的質量責任。

成建制勞務。成建制勞務分包，指以企業的形態從施工總承包企業或專業承包企業處分項、分部或單位工程地承包勞務作業。該形式所體現的優勢在于對建筑勞務的管理體現社會化、市場化，對施工操作所造成的工程質量等問題的責任容易確定。

勞務分包管理的優勢

勞務分包管理模式是工程建設項目規范化管理發展的必須趨勢。勞務分包管理模式在企業經營上規避了法律的風險，避免了無資質勞務企業或“包工頭”帶隊伍承包，從而造成的施工企業對工程整體管控力較弱，難以對工程質量、進度、安全等的有效控制。

勞務分包管理模式是企業提質增效的有效途徑。勞務分包管理模式下，工程施工所需材料、設備主要由施工企業自行采購或租賃，企業可以根據內部相關規定有效控制材料價格、質量，進一步可以有效地實行總量控制，防止偷工減料，避免質量、安全隱患，從而更好地達到提質增效的目的。

同時，隨著“營改增”政策的實施，勞務分包管理模式能全額獲取主材和設備采購的增值稅發票，通過進項稅的抵扣從而大幅降低稅負。

勞務分包管理中存在的問題

施工領域零散勞務多為農民工，其基本特點為學歷低、技術差，大多數人沒有經過正規培訓，往往只能從傳統的“傳幫帶”獲得專業技能，在施工過程中企業制定的技術方案和措施得不到很好地貫徹，技術裝備水平不能得到提高。

對成建制勞務缺乏相應的約束機制，管理方式粗放，對勞務分包隊伍很難進行有效控制，在施工中重用輕管，不夠重視過程管理，工程安全、質量、進度得不到保障。

在實際施工中，由于施工員安排工作的不合理，容易出現作業面不科學，增加進場后重新分配作業面的協調難度，導致施工隊伍之間的銜接脫節或者相互推諉，增加了施工協調難度。

另外，在施工中因過分依賴外部勞務隊伍而容易導致受制于人。

應對勞務分包管理中存在的問題的對策

通過招募社會初高中畢業生，進行內部專業技能培訓及考核，組建內部專業工班，加強自帶勞務管理，從而盡量減少零散勞務的使用。

完善企業內部勞務用工風險防范機制。嚴格實施項目準入制度，提高分包單位進入項目的門檻。準入后從工程施工安全、質量、進度、工人工資支付等方面對分包單位進行全面考核，并嚴格執行獎懲制度。項目結束后，以綜合評分的方法對分包單位作總體考核評價，以考核為結果依據建立合格分包單位資源庫，以便與專業實力強、管理水平高、信譽良好的分包單位長期合作?？己藢嵭邪踩黄狈駴Q制。

提高項目基層管理人員綜合素質，加強施工過程控制。項目部要配備合格的施工員，根據工程施工現場實際情況，合理調配生產要素，嚴密組織工程施工，以提高項目整體管理水平與協調難度。

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1．1現場簽證不及時

在進行新增項目或者指定項目施工時，業主、監理一般都以涉及費用索賠等理由，不予簽證。水電工程自身的特點，造成設計變更不斷。加之，水利水電工程監理人員輪換現象突出，久而久之，無人簽證。

1．2合同邊界條件改變

主要表現在兩個方面，首先是工程的變化，如設計更變，地質、水文條件變化，發包人違約等等。其次是外部環境的變化，例如政策性的變更，物價上漲，不可抗力等一系列問題。這些因素在工程項目的實施過程中大都是不可避免的，勢必導致工期和成本的變化。

1．3預算編制工作不扎實，影響報價準確性

部分合同管理人員沒有深刻、具體的踏勘現場，對設計方案心中無數;編制報價時不作對照剖析而直接套用信息價，導致工程報價盲目偏離實際。

2施工階段造價控制的有效途徑

2．1控制材料用量

水利水電工程中材料費往往占有很大比重。因此必須在施工階段按照年、月度材料用量計劃，同時考慮資金的合理運轉和現場場地的實際情況加以控制，同時要求有一定的材料儲備量，以免因材料供應問題而影響工期，特別要加強材料現場管理，避免出現管理不當造成的不必要損失。提高采購人員的自身素質和業務水平，保證貨比三家，在物資采購過程中競價比價。

2．2嚴格現場簽證

這在施工單位中是普遍存在的現象，在進行新增項目或者指定項目施工時，無監理、業主的簽證，當然這也不是施工單位單方面造成的，施工單位要求監理、業主簽字確認時，監理、業主遲遲不簽。這種情況下，施工單位要加強現場施工日記、現場拍照、現場影音、會議紀要等形式形成的痕跡性材料的編制與收集。

2．3加強分包管理

水利水電工程總包單位自身資源的相對不足，出于節省成本、提高效率的戰略考慮，施工分包在水利水電施工管理中是不可或缺的主要部分。主要內容為工程款結算、支付管理，農民工工資保證，分包索賠風險管控。為更好的做好分包管理工作，可以引入經營行為法律審核機制，從法律角度出發，逐步形成一個長效、良性的監督、審核機制，推動分包管理精細化發展，為分包管理工作保駕護航。(1)嚴格按照分包合同約定的計量和支付條款控制支付邊線，執行部門會簽制度，避免多結，重復結算等現象發生。(2)加強農民工工資發放管理，如:①在進度結算中，扣留一定比例作為工資保證金;②在進度結算會簽流程中，要求提供民工工資發放清單;③定期走訪分包單位下屬作業班組，了解工資發放情況;④定期走訪工地附近材料、配件等供銷商及修配店，溫馨提醒其如有拖欠款及時與分包單位結算等。(3)全面介入分包管理工作:包括前期招標、分包商引進、立項審批、合同簽訂，到分包合同履行、分包進度結算、支付以及竣工結算等環節。

2．4優化施工方案、加強設計變更協調管理

施工前，要結合現場實際情況、自身的機械設備、施工經驗、管理水平，編制一套切實、經濟、可行的施工方案。一份好的施工方案能指導項目部合理利用人力、物力、財力，以最低投入滿足合同要求。由于中標價格較低等原因，這就要求施工企業必須合理組織施工，節約成本，力求在管理中出效益。受設計深度、質量標準等方面因素影響，合同邊界條件的變化不可避免。所以在施工過程中必須加強與設計單位的溝通協調，對必須發生的設計變更，尤其是涉及到費用增減的設計變更，必須經設計、建設、監理三方共同簽字確認。

2．5注重收集地質資料

水利水電工程所處的地質條件往往比較復雜，雖然在施工投標前的勘查設計做了大量的工作，但不可能面面俱到，地質條件變化在施工中在所難免。此時不但要作好常態化管理的地質超挖、超填工作，還要做進一步的深入分析，找出地質變化導致工期和費用的關系，比如:圍巖類別變化、涌水量變化，而造成施工方案改變產生工期和費用的變化。

2．6做好有關價格調差的數據分析

近些年來，受國家政策、經濟環境等各種因素影響，人工價格、材料價格在全國范圍內也呈直線攀升趨勢。特別是柴油、炸藥等國家管控物資，以及水泥、銅材等主要受國家經濟環境和行業市場行為影響的漲價，施工企業無法預見。。盡管合同條款大都有價格指數調差、造價信息調差或者調價公式調差的約定，但實際上調差額幅度遠遠達不到實際漲價額度。這就要求我們做到:(1)及時收集工程造價管理部門公布的價格調整以及行業、省份的取費標準、稅收、最低工資、人工和材料價格調整意見等政策性文件。(2)做好多種調價計算方法的比對分析。

2．7采用“實物法”編制水利水電工程造價

實物法能夠按照各項目的具體特點，與設計、施工緊密結合，真實地反映工程的實際成本，其最大特點是聯系單個工程實際情況，依據設計方案、施工布置與進度、施工方法與技術、總工程量和勞動生產率、施工組織管理等來測算實際所需的直接和間接成本以及相應的費用，工程的個性能充分顯示出來，使得工程計價合理化、科學化。

2．8竣工結算階段的造價控制

在竣工結算階段，技術、施工等部門人員應把竣工圖與施工現場實際情況對比分析，找出現場零星增加量，確保竣工工程量的完整、真實。經營部門人員要嚴格按照合同要求，對竣工工程量按照合同清單分類匯總，對變更價格注意合理套用定額或選用“實物法”編制，從而實現承發包雙方的互利雙贏。

3結束語

篇(7)

 

關鍵詞:管理模式　管理原則　管理方式　配合措施 

    隨著現代企業的專業化分工的精細，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領域機械化程度不高，勞動密集型的建筑業，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應當前形勢下的施工總承包的管理思路。

1、工程總承包管理模式

    (1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導，為項目經理部的正常運轉配置人員、設備、物資、資金等生產要素資源，對項目計劃的執行以及合同履約等進行監控和調節，形成對工程項目運行過程的完善的服務和有效的控制。總承包公司總部應要求高素質的方案工程師、專業估價師、質量工程師、管理會計師等技術和管理專家，行成智力技術密集型的管理決策機構，項目授權管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協調功能的總承包管理型項目經理部，總公司對于項目經理部采取授權管理的方式，項目經理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權范圍內充分行使職權，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協調管理、完成管理、工期、成本、安全、現場管理等綜合目標，實現總公司的決策意圖和公司對于業主方的承諾。

    (2)專業施工保障體系。

    總承包公司按照工程建設需要，加強內部專業施工力量的保障能力，確?？偝邪芾淼挠行н\行，重點強化了一批技術含量大、有技術優勢和市場發展前景的專業公司。同時對于一些專業難度大，技術要求復雜而又有市場前景的專業化施工領域，密切與國內外有實力的大公司合作，形成較高的技術和管理水平。在施工，我們將充分發揮我單位的綜合技術實力，內部專業化公司為項目施工和總承包管理提供專業化保障。

    (3)優勢互補的社會協力集團。

    總承包公司充分利用社會化專業分工與協作的效應，以社會生產要素資源為依托，把一些一二級資質的專業施工單位、設計單位、科研單位、物資采購供應單位組建成社會協力合作體，共同為工程總承包服務。在工程項目建設過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業的工期、質量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設的最優化目標。

2、管理原則

    施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學的原則。在總承包管理中，所涉及的環節多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預期結果。因此，只有以嚴謹的態度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協調，才能很好的實現管理目標，體現出管理的質量與水平。科學的方法可以充分發揮各方面的優勢，通過合理的調配組合避開與彌補各方不足，充分調動各方積極性、發揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統一管理體系，整個工程，只有統一于總承包商的管理，才能更好地運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。在總承包協調管理過程中，我們將發揮總包的權威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果?？偝邪虒⑴鋫溆懈鞣N專業監督協調管理工程師，對分包商進行監督，深人現場進行施工過程的控制，結合合同條款的控制方式，最終確?？刂圃瓌t得到深入的落實和執行。通過協調將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標實現的不利因素減至最小。在總承包管理中，協調能力是總承包商管理水平、經驗的具體體現。協調包羅萬象，從施工中各要素的協調到外部環境的協調都是在總承包商的職責范圍內，故只有把協調工作做好，整個工程才能非常順利地完成。