數字經濟下的商業模式精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇數字經濟下的商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

[關鍵詞]數字出版 商業模式 創新

[中圖分類號]G230 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2013） 02-0085-04

隨著科學技術的不斷進步和迅猛發展，在線閱讀、手持終端閱讀、手機閱讀漸次普及，數字出版產品的市場需求越來越旺盛，數字閱讀逐漸成為人們獲取文化知識的重要方式，一個龐大的新興數字出版消費市場正在形成。數字出版不僅豐富了出版物的內容和形式，而且顛覆了傳統出版物的生產方式和消費理念，數字出版產業呈現強勁的上升勢頭，并逐漸成長為戰略性新興產業和新的經濟增長點。

當前，我國數字出版產業還處在起步階段，產業鏈和商業盈利模式都處在探索過程中。數字出版企業面對極為復雜的商業環境和個性化的客戶需求，相互間的競爭也更為激烈。在我國文化體制改革推進的關鍵時期，出版企業如何構建適合自身的數字出版商業模式并對其運作機制進行創新，已經成為重要的研究課題。

1 數字出版及商業模式的內涵

數字出版是指利用數字技術進行內容編輯加工，并通過網絡傳播數字內容產品的一種新型出版方式，其主要特征為內容生產數字化、管理過程數字化、產品形態數字化和傳播渠道網絡化。目前數字出版產品形態主要包括電子圖書、數字報紙、數字期刊、網絡原創文學、網絡教育出版物、網絡地圖、數字音樂、網絡動漫、網絡游戲、數據庫出版物、手機出版物（彩信、彩鈴、手機報紙、手機期刊、手機小說、手機游戲）等。

商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。商業模式主要包含三方面的含義：一是組織的商業模式是在經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定條件下合理存在的；二是商業模式是一種結構或體系，包括組織內部結構和組織與合作伙伴、客戶、外部環境等要素的關系結構，這些結構的各組成部分相互作用形成了模式的各種運動；三是商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度安排[1]。

2 我國數字出版企業商業模式運作特征分析

我國數字出版企業的商業模式運作具有如下特征。

2.1 產品創新速度快，商業運作模式不成熟

作為剛剛興起的產業，數字出版在高速發展的同時，也給成長中的數字出版企業帶來嚴峻的競爭環境和生存壓力。以高科技和時尚為主要特征的數字出版產品表現出創新速度快、相關消費觀念和客戶市場極具不確定性、商業運作模式不成熟等特征，數字產品從設計理念構思到產品進入市場、成長、成熟、衰退的生命周期也非常短。同時，我國數字出版產業涉及眾多不同的產品及其細分市場，不同企業由于不同的創新能力其產品處于不同的生命周期。一些產品（如科技文獻、電子論文庫）經過多年的發展和積累已經進入成熟期；另一些產品（例如移動閱讀、移動下載的出版物）處于高速成長期；還有一些新形態產品（如利用云計算的數字內容產品）則還處于市場導入期。因此，如何在快速變化的市場環境中對相關企業進行協調和資源整合，以提高產品的創新速度，是數字出版企業構建商業運作模式必須考慮的。

2.2 協調和整合是進行商業運作的主要手段

數字出版企業是數字內容的提供商。優秀的數字內容必須經過加工整合部門、網絡平臺運營商、軟件閱讀器企業、智能終端設備生產企業等多個環節的運作才能到達終端消費者手里。顧客所需產品的附加值不僅由數字出版企業本身的精耕細作所創造，產業鏈上的其他相關企業也為終端產品的價值創造作出貢獻。從這個意義上看，要實現客戶的終端數字產品需求，數字出版企業要實現自身的商業利潤，就必須加大縱向產業鏈上各企業之間的協調與合作，同時要進行與產業鏈相關的橫向資源、技術、標準、制度和政策的整合。因此，協調和整合是數字出版企業進行商業運作的主要手段。

2.3 知識產權保護是進行良好商業運作的關鍵

由于數字產品的復制成本低、傳播速度快，如果沒有強有力的數字版權保護技術和知識產權保護法律，數字出版企業的合法權益就會被侵犯，各種盜版產品就會充溢整個市場。因此，加強知識產權保護能促進數字出版產業利潤的合理分配，是促進我國數字出版企業進行良好商業運作的關鍵。

2.4 數字出版企業商業運作的利潤分配特征：微笑曲線

產業鏈中利益分配的“微笑曲線”是指制造業產業鏈中左端的知識產權開發企業和右端的品牌銷售企業創造了主要價值，而弧底部分的成品裝配和以低端產品為主的企業則“流汗多、拿錢少”的價值創造和利潤分配格局。事實上，在所有能明顯區分出核心企業和相關配套企業的產業中，都可能出現這種“微笑曲線”，數字出版產業鏈中的利益分配也是如此。由于數字出版大量利用通訊和網絡技術，通訊設備企業、網絡運營商在商業運作中往往占據產業鏈利益的制高點，傳統出版企業作為內容提供商常處于不利地位（即微笑曲線的底端）。這在手機閱讀的發展合作過程中已現端倪。因此，數字出版企業在商業運作中要注重提升自身的核心競爭力，注重產品的價值創造，以形成合理的利潤分配模式。、

2.5 商業模式運作的開放性和動態性

與制造業產業集群的相對封閉性不同，數字出版產業涉及內容提供商、設備制造商、網絡運營商、軟件開發企業和服務提供商等多個行業，參與的企業多，市場競爭異常激烈，產業中的企業動態重組和進入退出非常頻繁。因此，數字出版產業沒有標準化的商業運作模式，基于創新的多樣模式不斷涌現，表現出更加開放和動態的特征。

3 我國數字出版企業商業模式比較及其創新動力

3.1 商業模式比較

出版企業主導的商業運作模式，母體是傳統出版企業。出版企業在市場競爭中，根據發展需要將傳統紙質產品開發成數字產品，成為數字內容提供商；同時出版企業也進行產品內容方面的創新和用戶培訓。在這一模式中，出版企業起主導作用，通過聯合相關的數字軟件開發企業、終端設備提供商和渠道運營商等企業，進行相關資源的整合和制度安排，實現產品的價值增值。如，2001年上海世紀出版集團與上海新匯光盤（集團）有限公司、上海聯和投資有限公司三方入股，創建易文網從事數字出版業務。該網定位以內容創新和提供為主，努力主導和整合數字出版產業鏈，并先后攜手深信服科技公司、用友軟件、北大方正等企業解決電子書制作閱讀、下載等技術問題，開發出具有自主版權的電子書閱讀器，推動整個產業鏈的發展。

數字終端設備商主導的商業運作模式，主導者是數字終端設備商。數字終端設備商通過自主創新研發數字產品終端設備，并主動尋求數字內容提供商、數字軟件開發企業、渠道運營商等企業的支持，把終端設備推向消費市場。如，國內最大的電子書生產商漢王科技股份有限公司積極啟動向上、下游拓展的步伐，目前已有數百家出版社成為漢王書城的合作伙伴，力圖實現內容提供商、漢王平臺、讀者消費一體化的商業運作模式。

數字產品軟件開發企業主導的商業運作模式，主導者是數字產品軟件開發企業。數字產品軟件開發企業自主研發優秀的數字產品閱讀軟件，然后通過市場推廣與上游出版企業、數字終端設備商、戰略投資者等結成戰略聯盟，形成以軟件開發企業為核心的商業運作模式。如方正、世紀超星等就是我國最早一批從事數字出版的軟件企業。它們通過自主研發優秀的閱讀軟件，整合產業鏈中的上下游企業，形成典型的以數字產品軟件開發企業為核心的商業運作模式。

以網絡平臺運營為驅動的商業運作模式，以數字出版產品網絡平臺運營商為核心。網絡平臺運營商擁有強大的品牌影響力和營銷推廣能力，它們向上游集成個體作家、傳統出版企業、網絡內容資源提供商，向下游整合終端設備生產商、閱讀軟件開發商等企業，為消費者提供優秀的數字出版產品和服務。如，盛大網絡旗下的盛大文學首先通過資本整合收購了起點中文、榕樹下、紅袖添香等多家原創文學網站，然后通過數字版權貿易、數字版權衍生品生產和營銷，聯合相關動漫、影視制作企業，打造了一個以文學為核心，整合影視、版權、無線通訊運營商等多方資源的數字出版商業運作模式。

3.2 創新動力分析

以下將從四個視角分析我國數字出版企業商業模式的創新動力。

技術推動視角。商業模式這一概念是伴隨著新興的互聯網經濟而出現的。早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Kodama（2004）[2]、Yovanof和Hazapis（2008）[3]等學者的研究也表明，在更廣泛的IT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，這有助于企業在更大程度上獲得技術創新帶來利潤；技術對商業模式創新的推動也在多個領域得到研究證實。在數字出版產業發展過程中，涌現了許多創新的數字終端設備、數字軟件產品以及各種以新媒體為核心的數字運營平臺，這些技術領域的創新在促進數字出版產業融合和消費者需求升級的同時，也推動數字出版企業的商業模式創新。

需求拉動視角。隨著商業模式創新研究從網絡經濟拓展到更多領域，人們發現有些商業模式創新并不是由技術推動的，而是通過提供能滿足客戶需求的新產品或新服務形成。德勤咨詢公司（Deloitte Consulting，2002）[4]在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是通常認為的技術、法規和政策等因素，而是企業提供能夠滿足消費者需求的產品或服務?；谛枨罄瓌右暯堑纳虡I模式創新就是強調以客戶需求為導向，根據顧客對產品的偏好定制產品。如，消費者對移動互聯網、移動商務、在線電子閱讀、網絡文獻下載等需求的增長，直接拉動了如蘋果、漢王、盛大等企業的商業模式創新。

外部競爭視角。競爭激烈的外部環境會導致企業面臨許多經營壓力，迫使企業尋求創新機會以超越競爭對手，因此也是逼迫企業商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765名首席執行官（CEO）或公司高管進行了調查，結果發現大約其中40%擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。在目前快速變化的市場環境中，單個企業往往很難完全依靠自己的力量改變整個行業，因此傾向于建立戰略聯盟，通過商業模式創新整合合作伙伴的資源，形成整體的競爭優勢。對于數字出版企業來說，競爭更顯激烈，迫使企業必須創新商業運作模式建立競爭優勢。如，數字出版企業之間戰略伙伴關系建立、數字出版非核心業務外包等都是為適應外部競爭需要而建立的商業運作模式。

企業高管視角。商業模式創新涉及企業經營的方方面面，但企業高管是影響和決定企業商業模式創新的重要推動力量。Linder和Cant Rell（2000）[5]對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，企業高管是推動商業模式創新的主要動力，接受調查的高管把他們30%左右的創新努力放在商業模式創新上。因此，企業高管的創新精神和創新能力影響著企業商業模式的創新，數字出版企業的商業模式創新也是如此。

4 商業模式創新途徑

4.1 構建數字出版產業鏈，打造合適的企業盈利模式

當今，從參與數字出版的主體來看，主要包括傳統報社、雜志社、出版社、通信網絡運營機構、軟件開發企業、終端設備制造商等企業。在經歷了數字出版技術的發展和激烈的市場競爭后，我國數字出版產業目前主要呈現數字技術不斷創新、產業融合不斷深化、數字出版形式多樣化等特征。接下來必須構建高效的數字出版產業鏈，通過商業模式創新明晰利益分配機制，以實現共贏局面。

目前，我國數字出版的主要盈利模式有：“內容商+渠道終端”盈利模式、“運營商+內容商”盈利模式、“產業一體化”盈利模式和“作者+渠道終端”等。這些盈利模式決定企業在產業鏈中的地位和利潤分配機制。數字出版企業進行商業模式創新，就必須根據自身的實力和優勢尋找合適的戰略合作伙伴，優勢互補，進行產業鏈的資源整合，因此打造“內容+平臺+終端”一體化的產業鏈運作模式是數字出版未來商業模式創新的重要方向。

4.2 以顧客需求為導向實現顧客價值的商業模式創新

良好的商業運作模式應該關注顧客的消費需求，為顧客提供更多的價值。從發達國家數字出版企業發展的經驗來看，優秀的商業運作模式都是不斷挖掘顧客的真實需求，為顧客提供高附加值，從而贏得競爭優勢。如，亞馬遜商業運作模式的本質就是打造服務大眾消費者的數字出版內容平臺，為顧客提供便利、快捷的服務；谷歌的商業運作模式就是向整個網絡開放圖書搜索資源，并建立一個可以與其他網絡服務互通的系統，以滿足顧客搜索網絡資源的需求。

從我國數字出版企業的發展趨勢來看，傳統的出版業務正受到新興數字出版業務的沖擊，企業的商業模式創新必須以市場為導向，不斷挖掘和發現消費者需求，為顧客學習、閱讀、娛樂等提供便利的數字產品和服務方式。這是企業商業模式創新的基本出發點和歸宿。

4.3 以產品創新為核心的商業模式創新

我國數字出版企業是在國內外技術快速發展的激烈競爭的環境中誕生和成長的，要取得競爭優勢核心在于產品創新。數字出版產品的創新主要包括以下方面：一是加強內容創新，這是數字出版創新的根本，包括文學作品、網游、動漫和時尚文化娛樂等方面的原始內容創新；二是數字出版軟件技術創新，就是相關企業通過開發通用、方便的軟件為顧客提供附加值；三是終端設備技術的創新，目前終端設備的主流還是國外設備，如蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle，而我國終端設備的市場占有份額依然很低，競爭力不強，因此加強終端設備的技術創新迫在眉睫；四是加快傳播技術的研發和創新，數字出版產業鏈要整合相關網絡和通信技術，以三網融合為契機建立先進、高效的傳播方式。

4.4 完善數字出版流程和標準，構建高效的數字出版商業平臺

數字出版產業的最大特征在于縱向整合趨勢不斷強化，企業間的邊界逐漸模糊。目前我國數字出版產業的行業標準滯后，信息數據交換格式、出版物閱讀格式、數字出版防偽保密格式等都沒有形成標準，導致企業運作效率低下。如，新華書店和大型物流企業的管理信息系統在交換信息時，最大的問題就是標準接口不統一、編碼不一致、數據得不到及時處理。因此，要提高我國數字出版企業的運作效率，就必須完善商業鏈中的出版流程和行業標準，構建內容創建、應用集成、銷售管理、客戶下載的統一平臺，讓出版內容提供商、軟件開發商、終端設備商、銷售企業等相關企業的系統都能夠進行統一的集成管理，為整個產業鏈中數據的整合提供標準、統一的平臺。

4.5 加強知識產權保護，促進公平有序的商業競爭

目前，我國數字出版的版權保護和盜版問題嚴重，主要表現為電子閱讀的收費下載模式不規范、版權保護體制不健全等問題沒有得到徹底遏制。這嚴重損害了產業鏈上各企業的利益，也影響了數字出版企業進行商業模式創新的動力。我國一些數字出版企業已經意識到知識產權保護的重要性，出現了一些數字版權保護軟件和技術，如方正自主研發的數字版權保護技術能精確統計下載銷售的電子書數量，保護作者、出版社、網上書店、圖書館、讀者的共同利益。今后，只有進一步加強知識產權保護，才能促進數字出版產業鏈利潤的合理分配，促進公平有序的商業競爭，從而促進我國數字出版企業進行商業模式創新。

注 釋

[1]羅珉，曾濤，周思偉.企業商業模式創新：基于租金理論的解釋[J].中國工業經濟，2005（7）：73-81

[2]王鑫鑫，王宗軍.國外商業模式創新研究綜述[J].外國經濟與管理，2009（12）：33-38

[3]冉繼軍.我國數字出版業的現狀與前景[J].出版廣角，2010（8）：64-65

[4]周利榮.我國數字出版產業鏈整合模式分析[J].數字出版，2010（10）：39-42

[5]李苓，彭麗.中國數字出版改革與產業“鏈化”的運作[J].西南民族大學學報，2010（10）：197-200

[6]鐘健華，王亞非，劉成勇.傳統出版向數字出版轉型的共同思考[J].中國編輯，2010（6）：55-58

[7]Miles， R E ，Miles ，G，and Snow. Collaborative ent repreneurship：A business model for continuous innovation[J].1Organizational Dynamics ，2006，35（1）：1-11

篇(2)

【關鍵詞】免費商業模式 酒店 注意力經濟 知名度 措施

一、免費商業模式概述

（一）免費商業模式形成的原因

（1）邊際成本極低的特征使其成為可能。在數字化時代的今天，數字銷售的實現，使邊際成本近乎為零。當然我們還是會有一定的固定成本，但是后期復制的成本已經低到可以忽略不記。

（2）注意力經濟時代的特征使其成為可能。隨著經濟發展越來越繁榮，消費者所接受的產品種類，樣式也更加豐富多樣，選擇也越來越多。因此，眾多消費產品都會面臨“酒香也怕巷子深”的問題。所以，注意力經濟時代到來，如果想使銷售量提高，吸引人們的眼球不失為一個好主意。而且“免費”的吶喊，也可以有效地提高人們的“回頭率”。

（3）免費商業模式可以有效地提高競爭力。市場的繁榮催生了競爭的激烈。免費商業模式的應用，可以使商家脫穎而出，而且對知名度的提高也會使后期的競爭更有優勢。

（4）互聯網時代需要商家提高網絡效應?；ヂ摼W時代的到來，不重視網絡效應終將會難以生存。

（二）免費商業模式的分類[]

（1）直接交叉補貼。指商家通過一組價位為零或近似為零的商品來吸引消費者，切希望其他商品也能吸引消費者的目光來從中賺取利益。贈送一些產品和服務來推銷其他商品，這就是這種商業模式的本質。

（2）三方市場。即第三方付費來參與前兩方之間的免費商品交換。商家免費為消費者提品與服務，而廣告商向商家付費，彌補了商家的經濟支出。經濟學家把這種模式也稱為“雙邊市場”，其實其本質就是把消費者賣給了廣告商。

（3）免費加收費模式。這個說法是由風險投資家費雷德?威爾遜創造的。即商家免費提供某種產品，但是后續的更加專業或升級的產品是需要付費的，商家便是從后續的版本中賺取利益。這樣便可以吸引消費者的眼球來刺激更多的消費者。選擇升級版產品的或為少數的消費者帶來的利潤，版可以彌補之前免費產品的成本。

（4）非貨幣市場。主要表現為禮品經濟、勞動交換和盜版。這種商業模式的目的是贏得聲譽和關注度，從而吸引消費者購買其他商品，也讓更多人能夠知道該商家，并通過消費者之間的信息傳遞吸引更多的消費者。

二、免費商業模式在酒店中的應用策略

（1）通過網絡的一些信息平臺，提供免費吃自助餐的名額，并提出關注微信、微博等軟件的公眾號，來更好的提高自身的知名度和名譽。但因依據酒店自身情況避開非常繁忙的時間段，如國家法定節假日，以避免真正花錢的顧客無席可坐的尷尬場面。

（2）與其他商家聯盟，通過其他商家免費提品或服務給酒店消費者的方式，提高自身的知名度。如旅行社可以為一些顧客提供較近路線短日程的參團旅行，酒店為旅行社在商務中心或者房間放置旅行團宣傳彩頁。顧客可以通過抽獎的方式來獲得免費旅行的名額。但是要保證旅行社的服務品質及彩頁的檔次，以及廣告的宣傳方式，7以免引起顧客的反感及酒店自身的形象名譽。

（3）提供預定酒店預付定金贈送市區范圍內免費接客人抵達酒店的服務。在此過程中，不僅可以用優質的服務來抓住顧客的心，而且也有可能會吸引顧客選擇送客的服務。

（4）在一定時間內在酒店自助餐或客房消費達到一定次數者，可獲贈一次免費的自助餐。這項措施主要還是為了提高銷售量以及提高賓客的忠誠度。擁有穩定的顧客群體可以讓收入更加有保障。

（5）在酒店的酒吧中，可以提出一起入場的一對男女，女性免費提供一杯飲品，而男性則需要收費。其實酒吧消費群體主要以男性為主，而女性免費的銷售策略則可以用女性帶來更多前來消費的男性顧客。

三、免費商業模式在酒店中應用要注意的問題

（1）不可大規模長時間使用這種模式，其一是為了防止成本損失太大，給酒店帶來負擔；其二則是避免降低酒店的的檔次的品質。長時間大規模的免費活動，雖然可以引起觀眾的關注，但是也很有可能會在消費者的心中留下一種廉價低檔次酒店的印象。免費活動只適用于前期的宣傳以及后期適當的增加銷售量的目標。

（2）不能因為提供的是免費商品與服務而忽略提供優質的服務。免費商品的提供會一定程度上增加成本的支出。

（3）除了吸引新的顧客，我們還應講某些免費產品僅為會員提供，這樣不僅可以回饋老顧客，更可以刺激新顧客成為VIP忠實顧客。

（4）投入這么多成本去用免費產品或服務吸引顧客的同時，酒店一定不能忘記重要的前期宣傳工作。前期宣傳工作的到位，可以讓更多人知道該酒店，吸引到更多的消費群體。使酒店更好更快地達到提高知名度，增加利潤擴大受益的最終目的。宣傳工作的到位，往往可以達到事半功倍的效果，也使投入的成本不要白費。

篇(3)

數字化世界的架構已經形成，這一關鍵的商業變革點，讓CEO們面臨著嚴峻的抉擇：要么立即進行投資，提高企業的內外部數字技能，要么按兵不動，靜觀數字化的發展。我們的研究認為，有三大驅動力推動著企業數字化戰略的實施：

消費驅動。消費者――尤其是互聯一代――已經完全適應了數字環境。他們希望通過各類設備隨時上網瀏覽新聞、進行娛樂，通過Facebook及Twitter等社交媒體聯系朋友，或在工作中融入娛樂活動。他們對聯網的執著正在改變個人生活。

技術驅動。數字技術正在滲透我們生活的方方面面。數字設施分布于全球各個角落，與“人聯網”(Internet of People)相應，各行業還采用了低成本的聯網傳感器及設備。云計算及其所需的海量信息處理器正在迅速發展。企業對實時分析儀的需求也隨之上升，以此來收集、分析尚未處理過的信息，并用內存分析設備等新技術來滿足客戶需求。

經濟效益。各行業的企業主管逐漸認識到數字化的經濟效益是切實存在的。盡管要進行量化還為時尚早，但新興的數字技術及使用這些技術的企業已經獲得了投資。同時，經濟周期和全球化暴露了尚未數字化的大型企業的弱點。隨著全球競爭愈發激烈，各個行業的企業都必須克服不斷增加的成本壓力，轉變傳統價值鏈，建立新的商業模式，突破行業界限，甚至創建全新的行業。為此，公司紛紛通過數字化來贏得競爭優勢并實現增長。

事實上，數字化浪潮正在對各行各業產生著前所未有的深刻影響，大部分行業都將出現新的價值庫。同時，由于行業內外的競爭格局發生變化，可能會出現明顯的價值轉移。我們預計：到2020年，各個行業的數字化對全球經濟的影響規模將達到12萬億〜15萬億美元。

然而，企業的數字化成本并不低，遺留的規模越大，數字化流程就越具有顛覆性。另外，在大部分行業，即使規模最大的企業也無法同時投資于數字化的各個領域。因此，CEO和管理團隊必須對各關鍵能力進行慎重選擇，這樣才能把握未來的機遇。

按照我們的研究，影響企業數字化進程的因素主要有四類：社會與文化、經濟與風險、法律與監管以及技術。與此相對，所有的CEO及管理團隊必須先解決好以下四個問題：1.數字化將對公司現有的商業模式以及在行業價值鏈中的地位產生什么影響？2.如何尋找并利用行業內外的價值機遇？3.新進入者將如何顛覆現有的商業模式，我們如何反擊最有效？4.為取得行業領先地位，公司需要培養哪些能力？

這些問題將引導CEO和管理層評估多個備選方案，并從中選出數字化投資的最佳方式及領域。我們預計，數字化發展最快的行業具有以下特征：進入門檻較低；信息是主要的下游產品或關鍵成功要素；上游信息或資本密度高。這類行業蘊涵著巨大的數字化機遇，有望降低資本密度并提高資本回報率。基于這些特征，媒體和制造業或將成為率先受到數字化影響的行業。

篇(4)

就數字出版的產品、戰略、商業模式三項內容而言，每一項都是用一本書也難以說完的，偏偏這三項內容又是當前出版業最常提到的內容，也是極易產生各種疑惑的內容。對本質是“成熟但不健全的公司拓展或對接跨產業鏈新業務”的中國出版社來說，如果按照一戰略、二產品、三商業模式的順序來拓展數字出版業務，會比較務實，不僅容易快速切入數字業務，且在成熟產品的基礎上再談商業模式，也使其更易落地。

關鍵詞：

數字出版 戰略 商業模式 產品 用戶需求

任何一項新業務的拓展都會涉及產品、戰略和商業模式三個層面，數字出版也不例外。這三者之間的關聯是什么？應先做什么再做什么？對此，業界的普遍回答是：先設計商業模式，因商業模式是戰略的戰略，通過商業模式獲得整體優勢；其次是進行戰略規劃，通過戰略來保證商業模式的大方向以及優勢的持續性；最后是產品規劃，通過產品與服務的設計與實施完成對戰略的支撐。

但這些符合學院派風格又近乎完美的思路更適合創新企業，并不適用于成熟的公司，更不適合當前國情下的出版社。中國的出版社進軍數字出版，其本質是“成熟但不健全的公司拓展或對接跨產業鏈新業務”。所以，以商業模式為起點的設想往往難以開展。如果出版社一定要以商業模式設計為起點，則須先培養和健全自己的商業模式創新能力，如果等不自己培養，那與技術公司深度融合也會是一個不錯的選擇，在雙方資源深度整合的基礎上，再談商業模式。因此，在筆者看來，如果按照一戰略、二產品、三商業模式的順序來拓展數字出版業務，可能將會比較務實，這不僅容易快速切入數字業務，且在成熟產品的基礎上再談商業模式，也使商業模式更易落地。

一、如何確定數字出版戰略

戰略的作用是幫助企業完成業務定位。出版社如果要避免發展數字出版過程中的盲目性，須先明確開展數字化業務的目的。筆者列舉三個問題，用來確認出版社在數字業務發展過程中的三個相關定位。首先，在發展數字出版業務之前先確定“出版社的發展戰略是什么”，其次是確認“數字出版在出版社戰略實現的過程中起到什么作用”，如果確認了在此過程中數字出版不可或缺的作用，才會有第三個問題，即“出版社的數字出版戰略是什么”，將三個問題梳理清晰，可避免出版社純粹的為數字出版而數字出版。

如果前兩個問題都已確定，確實是將數字出版業務作為主要的戰略路徑，那么接下來就是落實出版社具體的數字出版業務路徑了。一般來說，出版社會面臨三種業務路徑，分別是改進型業務路徑、顛覆型業務路徑、投資型業務路徑。

所謂改進型業務路徑，即出版社充分利用自身已形成的資源優勢，如品牌、優質內容、內容團隊以及用戶群體等，以內容生產為主導，內容的產品化特點明顯。

所謂顛覆型業務路徑，是出版社充分利用與產業外合作方強強聯合之后形成的資源優勢，以合作伙伴的資源為業務主導，呈現不明顯的內容出版特征，而以內容的增值化為特點。

所謂投資型業務路徑，是出版社使用投資的手段，對投資對象擇優提供各種資源、資金以及其他扶持手段，幫助其快速健康成長，并在過程中分享該企業的發展成果，或使其與出版社形成在產業鏈上的戰略布局。

這三種路徑并非絕對獨立的，要根據出版社自身的具體情況來實施，可單項重點推進，也可兩兩融合使用，或三者組合。出版社可考慮一種業務在不同時期使用不同的路徑來實現，也可考慮多種業務根據業務的不同特點用不同的路徑各自實現。事實上，大多數情況下，這三種路徑是并行的，三種路徑之間本身就存在業務互補的關系，且出版社只存在一條產品線的情況也極少，出于“吃一個、夾一個、看一個”的戰略考慮，也需這種多產品線的布局。而在此情形下，資源的有效配置就成了一個難題，在這里，筆者提供一個方法，對于資源的匹配與分配可起到一定的參考作用。

以某出版社最近三年圖書銷售數據為例，假設該出版社過去3年里共出版100本圖書，挑出單冊銷量最大的前20本圖書（或系列圖書），將這20本圖書的3年單冊銷量去分別除以最近3年銷量第一的同類圖書單冊銷量，如果出版社這20本圖書里面有最近3年單冊銷量第一的圖書，則用這本圖書去除以最近3年單冊銷量第二的其他出版社的圖書。比如，如果出版社某書的銷量是1萬冊，市場第一的銷量是2萬冊，則得到的數值是0.5，如果出版社某書是市場第一，銷量是2萬冊，而市場排名第二的銷量是1萬冊，則得到的數值是2，以此類推，20本圖書可得到20個數值，將這20個數值相加得到一個數值（部分數據可以通過調研估出，也可以由市場部門人員估出，或通過第三方機構獲得參考數據）。

當數值之和大于或等于20，建議選擇改進型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為6∶3∶1。

當數值之和小于20，大于或等于10，建議選擇顛覆型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為3∶6∶1。

當數值之和小于10，大于或等于5，建議選擇顛覆型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為1∶6∶3。

當數值之和小于5，建議選擇投資型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為1∶3∶6。

上述解讀方式僅是一個參考，能夠輔助出版社對業務路徑選擇和資源匹配方式得出一個比較直觀的判斷。

二、“四化”打造完整產品

以目前中國傳統出版機構普遍的核心競爭能力來看，如果出版社不邁出與技術對接這一步，就很難做出完整的數字出版產品，更不用說商業模式了。

以教育出版為例，通常一個圖書產品所實現的價值是幫助用戶完成某方面能力的提升。把握住這一核心，并發掘在數字化條件下這一能力提升的方式或過程，通過技術手段使這一方式或過程更加個性、高效、可見并富有趣味，是規劃好教育出版數字化產品的基本思路。而這一過程同時也是一個產品模塊化、標準化、系統化、網絡化的過程。這“四化”的共同特點須以用戶需求為起點進行規劃。模塊化是將能力進行細分后形成的各種能力結構，同時也可規劃成能力形成過程中的各環節；標準化是將各種細分后的能力或環節形成的不同等級，通過標準化與模塊化可形成一個擁有各種“內容方案”的矩陣，每個矩形方格里面的內容就是一個具體的“內容方案”，方案的作用是幫助用戶在某一模塊上達成某一標準；完成了模塊化與標準化的內容才更加適合系統化，系統化的目的是將內容以某種應用的方式與用戶發生關聯，用戶體驗主要在這一層面發生；網絡化不僅僅是把產品開放給用戶，更重要的是使用戶以各方利益相關者與產品的各環節發生關聯，從而改變出版社自己的資源現狀與能力現狀，這是產品自己的一種成長模式?？梢钥吹剑瓿闪诉@些僅僅是完成了一個數字出版的完整產品，尚未涉及產品以什么樣的商業模式去運營。

模塊化與標準化的目的是形成內容解決方案，系統化與網絡化的目的是完成用戶與內容方案的關聯，前者僅僅是生產價值，后者才能實現價值。目前出版社擅長的是內容的模塊化和標準化，如果要彌補系統化與網絡化的短板，不外乎三種方式：第一，新建、兼并、收購技術組織；第二，與技術性較強的互聯網企業強強聯合；第三，利用內容的核心能力進行產品價值鏈創新。如果出版社沒有能力彌補這一短板，那么其尚不足以在數字出版領域支撐一個完整產品，商業模式的構建也就無從談起了。但在這種情況下，出版社的數字出版業務一般還會有兩條出路：一是主動受制于人，成為更大概念的商業模式的一部分；二是退而求其次，通過一個技術簡單但富有特色的產品，滿足內容需求明確的小眾群體。

如果出版社具備一些特點鮮明的產品，那么在進入數字出版領域時定要做好充分的準備，在產品設計時盡可能規避其中系統化與網絡化的部分，始終做自己最擅長的部分――內容的模塊化與標準化，并與下游的技術商完成完整產品對接。需要注意的是，那些已具備了強烈產業融合意識與能力的出版社不在此之列，這是出版社為參與到數字出版產品競爭中，所能做的最為下限的工作。

三、商業模式創新如何落到實處

目前在很多出版社中，談到數字化轉型很多人都會談及商業模式問題，但所談商業模式是否被成功實施了呢？據筆者了解，目前能夠被成功實踐的數字出版商業模式少之又少。對于出版社而言，商業模式最難不在設計，提出想法很容易，難在如何以務實、經濟、高效的方式去實施商業模式。所以，商業模式的關鍵在于能夠被實施，而實施的關鍵在于獨立的組織架構。除此之外，出版社的文化氛圍、人員儲備、運作機制等都會對商業模式產生影響。而在出版社內部，影響商業模式實施的最大矛盾在于如何處理傳統業務與數字業務的并存關系，主要表現在：

（一）數字出版業務與傳統出版業務具有不同的關鍵性成功因素，從而造成資源配置上的沖突；

（二）從事傳統出版業務的員工與從事數字業務的員工所需要的企業文化有著巨大的差異；

（三）新舊產品的價值主張相近，會造成用戶群體在一定程度上的迷惑或彼消此長；

（四）相當數量的從事傳統出版業務的員工以各種形式不支持新的數字出版業務；

（五）目前數字出版業務的市場成熟度較低，如將數字業務置于傳統業務體系之下，那么傳統業務出身的領導者對此有持久的熱情。

事實上還有一個更為重要的原因，長久以來，很多企業家和管理學家已證明“在同一個業務系統里很難同時成功兩套商業模式”，這是商業模式自身的特性使然，出版社在進行商業模式創新時一定要考慮這一點。

解決這個問題最好的辦法是“使兩個商業模式在兩個不同的組織里運作”，將數字業務獨立到一個新的公司中，或成立新的部門，并保證新部門財務與業務的自，只有將傳統與數字兩種業務放在不同的體系中運營，才能發展出適合數字化新業務的企業文化、流程和機制，直到完成數字業務的商業模式創新。

此外，由于數字出版業務有著自身的特殊性，所以絕不是機械地將出版社的數字出版業務獨立出去那么簡單。如果在用戶群體覆蓋、戰略愿景等方面新舊業務相去甚遠，那么兩個組織可保持獨立的狀態，如果用戶群體覆蓋、戰略愿景相近或者統一，那么數字出版業務從出版社分拆出去的主要目的將是在未來重新完成整合。因此，需保持傳統業務與數字業務各自相對獨立的資源以及利益平衡點的同時，發掘兩套業務體系在運作過程中可融合的點，如資產、資源、經驗等，并鼓勵新公司與出版社在共同的激勵機制上密切合作，以便最終更好地完成整合。

篇(5)

直到10年前，市場上充斥的免費品還都可以歸為經濟學家們所謂的“交叉補貼”(cross-subsidy)產品――你免費獲得一件產品的同時，為另一件產品或服務付費。然而過去lO年間，一種新的免費策略開始出現，這種新模式并非基于交叉補貼，而是基于產品自身的成本正在迅速下降的事實。

不過現在我們可以清楚地看到，被互聯網技術浪潮所席卷的所有事物都在走向免費，至少與我們消費者相關的那些產品是這樣。先是存儲器，然后是帶寬(免費的YouTube)，再到處理器(免費的Google)。經濟學原理告訴我們，在充分競爭市場，商品價格將趨于邊際成本――沒有哪個行業比互聯網產業的競爭更充分，每一天，數字信息的邊際成本都在下降，并趨近于零。

其結果便是，如今我們擁有了兩大力量在推動免費商業模式的前行。其一是吉列式的交叉補貼模式正應用于越來越多的產業；其二便是任何與數字網絡相關的事物，都將很受到極速下滑的成本所帶來的影響。技術的廉價化并沒有什么新奇之處，真正新奇的是，一切產業都以如此迅猛的速度邁向數字化，實現規模經濟。

免費商業模式到底有多少種呢?雖然可能有上百種，但可分解為如下6種模式：

免費增值模式

免費品：網絡軟件和服務，部分內容。

免費對象：普通(簡版)用戶。

該模式由風險投資家Fred Wilson提出，是媒體訂閱模式的基礎，也是最廣為人知的互聯網商業模式之一。它又可分為如下幾種形式：從免費到付費的內容分級?；蛘咭粋€額外的比免費版帶有更多特性的“專業”版網站或軟件。傳統的免費派送，比如給母親贈送嬰兒尿布，制造商都得花錢，僅能免費派送極小數量的產品，以此誘惑消費者。但就數字產品而言，這種免費品與付費品之比卻倒了過來。一個典型的網站通常遵循1％法則：1％的用戶支撐起其他所有用戶。這種模式的可行之處在于，服務其他那99％的用戶的成本幾乎為零，甚至完全能夠忽略不計。

廣告模式

免費品：內容、服務、軟件等等。

免費對象：所有人。

基于互聯網的廣告模式正引起很多人的注意，包括雅虎按頁面瀏覽量付費的橫幅廣告、Google按點擊率付費的文本廣告、Amazon按交易付費的“會員廣告”。這一切僅僅只是開始，接著興起的是下一波廣告模式：付費的內置搜索結果、付費的信息服務清單，以及對某些特定人群的第三方付費。

交叉補貼模式

免費品：能促使你去購買其他互補品的任何產品。

免費對象：每一個終將進行購買的人。

沃爾瑪的最新熱門DVD僅售15美元，它靠提供低于成本價的DVD誘惑你進去，在你進去之后他們可以再賣給你一臺洗衣機。在圣保羅的一個喧鬧角落，攤販們拋售著最新的當紅樂隊Banda Calypso的CD，這些CD未烙上任何唱片公司的標簽，但它們并不是盜版。Calypso將自己的CD主盤和海報派發給鎮上的攤販，他們允許攤販拷貝這些主盤并出售它們，同時獨得所有的收入。這是因為賣唱片并非Calypso的主要收入來源，他們的主營業務是商業表演。Calypso在各鎮之間來回巡演，由于事前超便宜CD的宣傳造勢，演出場場爆滿，讓他們有錢買下一架私人飛機。

零邊際成本模式

免費品：單位發行成本極低的產品。

免費對象：所有人。

沒有什么能比在線音樂更好地詮釋這一模式。在數字復制品和P2P傳輸方式的推動下，音樂發行的實際成本幾乎為零。這一案例中，音樂成為免費品與商業模式沒有任何關系，而純粹由于經濟重心轉移所致。這一趨勢是如此強大，以至于法律、道德規制、DRM(內容數字版權加密保護技術)以及其他所有的反盜版措施都紛紛落敗。一些歌手在線派發他們的音樂，并借此作為演唱會、正版唱片、播放許可證以及其他付費品的營銷方式；另一些歌手則欣然接受了免費的現實，對他們而言，音樂不再是用來賺錢的生意，而是另有其美好意義，比如是快樂源泉或創造力的表達途徑。

勞務交換模式

免費品：網站和服務。

免費對象：所有用戶，因為其使用行為實際上已經創造了某些價值。

通過在Dig或雅虎問答上的投票，或使用Google的411免費語音本地搜索服務(Google可以利用用戶的使用經歷改進其語音搜索技術，還可以通過成功連接查詢者與商業公司而獲益)。不管怎樣，使用這些服務的行為本身就能創造價值，或提升這種服務，或創造一些可能有其他用處的信息。

贈予經濟模式

免費品：包括開源軟件或UGC(用戶生成內容)在內的全部龐雜資源。

免費對象：所有人。

維基百科的成功證明，金錢并非惟一的驅動力，利他主義一直都存在，互聯網為其創造了一個平臺，在這里，個體行為可以引發全球性的影響。某種意義上，零成本分發使得共享成為一種產業。

大學教科書中的經濟學定義為“研究稀缺情況下的選擇的社會科學”，但信息經濟的主要要素――存儲、處理能力和帶寬正變得一天比一天便宜，導致傳統經濟學的兩大稀缺函數一生產與分配的邊際成本正飛速下滑。

貨幣并非世界上惟一的稀缺性，在其他方面，最有價值的部分是你的時間和注意力，感謝Google，使我們不費吹灰之力即可換算它們，從聲譽(頁面排名)到注意力(流量)，再到收益(廣告)。在任何時間、任何地點，聲譽和注意力的供給都是有限的，它們都是新的稀缺性，免費世界的存在大多是為了獲得這些資產，它們隨后成為新商業模式的基礎。免費使經濟從局限于可用貨幣量化的范疇轉向更真實的衡量標準，后者涵蓋了當代視角下的一切有價值的事物。

我們正在進入一個視免費為標準而非異端的時代。這有多重要呢?讓我們推導一下：1954年，原子能時代曙光初現，原子能委員會主席Lewis Strauss宣稱，我們正在進入一個電能將“太過便宜以至于沒必要去計量”的時代。顯然這沒有發生，主要是因為原子能的安全風險使其成本太高。但是，如果他真的說對了呢?如果事實上電能真免費了呢?答案是，任何與電能相關的事物，幾乎任何事物，都將被改變。所有的建筑物都由電力供能，不用擔心其熱量轉化率；我們所有人都駕駛電動車(通過新一代電池技術的開發，免費電能將足以維持它們的運行)；大規模的脫鹽作業能將海水轉化為人人皆有所需的淡水，還可用來灌溉廣闊的內陸田地，沙漠變成沃野；與自由電子相比，化石燃料顯得昂貴和不清潔，碳能的利用將會減少，“全球變暖”的辭條將從我們的字典里消失。

篇(6)

國家十二五規劃中明確提出“推動文化產業成為國民經濟支柱性產業，增強文化產業整體實力和競爭力。實施重大文化產業項目帶動戰略，加強文化產業基地和區域性特色文化產業群建設。推薦文化產業結構調整，大力發展文化創意、影視制作、出版發行、印刷復印、演藝娛樂、數字內容和動漫等重點文化產業……”

伴隨著數字出版浪潮來到，教育出版的模式方法也發生了相應的變化。首先是傳統出版流程的變化，IT運營、網站、多媒體等以前不曾出現在傳統出版流程中的元素日益占據了重要的一環，悄悄改變了以往的選題策劃、編校加工、裝幀設計、印制發行的線性流程。其次，在數字出版時代，教育出版能做的事情變得更多、更復雜，影視、音像、培訓等等不同的產業呈現出交叉，甚至趨同的變化。最后，由于數字出版的沖擊，出版業價值系統內部面臨著重新界定，內容和服務的地位越來越重要，與數字出版同時到來的是內容為王的時代，出版社有了一個歷久彌新的角色——內容提供商。

出版物和出版服務的價值是通過出版社和上游的合作者以及下游的消費的價值傳遞和最終的消費得以實現的。因此，只有找到好的育出版數字化商業模式，才能實現教育出版數字化地發展。

早在20個世紀50年代 “商業模式”的概念就被提出來了，但直到40年后（1990年代）才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。因此，在分析商業模式過程中，首先關注企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，特別是彼此間的物流、信息流和資金流。

面臨著新時代、新形勢、新挑戰，要梳理出教育出版數字化商業模式的難點可以從商業模式的內在要素入手。

首先，客戶價值主張。這一點要從讀者入手，要明確讀者是誰，讀者需要什么，需要多少，什么時候需要，教育出版社應該提供什么，怎么提供的問題。數字技術突破了傳統圖書的紙質載體限制，拓展了教育出版的空間，同時，讀者的需求和要求也相應地增加了。教育出版本身具有一定的特殊性，學生、老師、家長是傳統教育的讀者主要構成人員，新的形勢下教育的受眾進一步擴大了，尤其是新興的職業教育、繼續教育等等，教育的對象已經擴大到全體民眾，讀者面的擴大是客戶的主張進一步復雜化。這些教育出版所開發的內容如何確定讀者，讀者的需求如何明確，讀者的具體要求如何確定等一系列問題給教育出版的數字化進程帶來了很大困難。面對新技術帶來的變化，如何明確讀者的主張首當其沖。出版社只有深入了解客戶對教育數字出版產品和服務的具體需求，才能明確自己應該生產出什么樣的產品，從而滿足客戶的需求，實現教育數字化出版產品自身的價值。教育類出版社數字化商業模式合理與否，取決于客戶的價值主張能否有效的滿足。

其次，關鍵資源。從生產力決定生產關系的角度看，數字出版這項新技術的產生和應用無疑是對教育類出版社資源和能力的重構。用新技術和新模式整合相關資源才能實現教育出版的數字化。出版社的書稿內容、學校的教學體系、資源與評價系統等等多種來源的教育資源需要系統的整合，在展現形式上，課件、影音、軟件等多種形式也同樣需要整合和處理，并且這些處理和整合在時間上的要求很高。更多、更好、更新的教育信息不斷涌現，客戶的要求和主張也越來越超前，這些無疑是教育出版數字化的一大難題。作為教育出版社應該根據客戶在學習方面的能力和水平來對資源進行整合重組，也就是要對教育資源系統、評價系統以及新產生的在線學習系統和定制出版系統進行組織協調。針對個體特點進行資源合理調配是教育出版資源整合的核心。

第三，盈利模式。目前數字出版普遍存在盈利模式難以確定這一難點。教育出版數字化商業模式必須解決從哪里實現利潤，從哪里找到資金來源的問題。要解決這一問題就要設計出一個恰當、合理、能持續維持的長期模式。傳統的出版利潤大都通過發行銷售這一單一模式實現，而如今的數字出版既有紙介質又有網絡、存儲器、后續服務等多種多樣的載體，如此一來利潤實現的途徑也就變得復雜了，同時營銷模式也更為復雜。教育出版社主要面對的對象是學校、教師和學校，學生是其中的主要部分，因為教師和學校也是為學生的學習服務的，但同時，教師和學校又具有很重要的引導作用，這種引導作用是不容小視的，甚至是至關重要的。出版社主要服務對象也是利潤實現的主要對象，要保持持續的盈利模式就要針對這些主要客戶，制定盈利的長久模式。

篇(7)

過去10年 四大挑戰

10年前,新世紀的到來帶給人們許多欣喜。但不久,傳媒界的人們便發現,傳統的媒體行業面臨的挑戰頻頻。

新媒體的挑戰。從全球范圍來看,以互聯網門戶網站為代表的“新媒體”,憑借其數字化、網絡化優勢,不僅在閱聽視市場上擠占了大量份額,在全球廣告市場上也迫使傳統媒體讓出了13%的份額,在美國市場,甚至占到了17%,而且,據市場研究組織GroupM報告數據顯示,互聯網廣告市場份額明年仍會提高,占整體廣告市場的15%①。這一切的背后,是那個把所有人類的精神創造物都可以變成數碼的信息數字化技術。這個技術的應用,目前正在繼續普及和發展,其所到之處,都對傳統的媒體行業的運營模式構成挑戰。

新營銷的挑戰。信息數字化技術在企業營銷中的應用,首先就是為精確營銷提供了技術上的可能性。一直以來,廣告界都有一個名言,就是費城的一位商人,也是第一個現代意義上的廣告主,約翰?華納梅克(John Wanamaker)的一句妙語,時至今日都可以看作一則經濟學定律。他說,“我的廣告費有一半被浪費了,問題是我不知道是哪一半”。而今天,借助信息數字化技術,華納梅克們可以很容易地獲得分析結論,從而弄清楚被浪費了的廣告費是投在哪里了,他也可以很容易地提出新的營銷策略,在其中通過更加精確的商業信息傳播,實現“精確營銷”。很顯然,就像世界級的權威營銷專家菲利浦?科特勒所指出的,現在公司需要更精確、可衡量和高投資回報率的營銷溝通,要注重對直接銷售溝通的投資。而以客戶數據庫和信息傳遞為核心的直復營銷,在這方面可謂優勢獨具。它使得企業與客戶及目標對象建立一對一的溝通,因此,相比電視、報紙等主流媒體的廣告投放,直復營銷能更有效地接觸到目標受眾,且效益可以評估②?，F代營銷的這種發展趨勢,對于傳統的大眾傳媒業,無疑有釜底抽薪之功效。盡管大眾媒體負有強烈的社會責任,但是從經濟學上講,它的商業模式建立在企業付出的交易成本的基礎上。媒體的廣告收入,是企業信息傳播成本也是交易成本的一部分。當企業的信息傳播不再經由大眾傳媒來進行的時候,大眾媒體的經濟來源就將面臨枯竭,大眾媒體的商業模式就將面臨崩潰的危機?，F代企業日益看重精確營銷,將使得企業對大眾媒體的依賴越來越低,大眾傳媒的主要經濟來源――廣告有可能越來越少,傳統大眾媒體在經濟上難以為繼。從全球范圍看,這種狀況正在從報紙向其他傳媒形態蔓延。

新“受眾”的挑戰。更為深刻的挑戰是信息數字化技術在通訊領域的應用。這一應用導致了傳統的、以點對點信息傳遞為特征的通訊終端與點對面型信息傳播終端及個人信息處理終端的結合。這種結合的結果是,傳統的受眾觀念被顛覆了。在原有的大眾傳播模式之下,“大眾”一詞指的是基本無差異的、勻質分布的、不特定的一群人,媒體判斷他們的信息需求,并提供給他們共同的信息產品即可。進入數字化時代,隨著傳播終端的數字化,媒體的傳播方式也在發生改變,以往的“大眾”變成了具體的個人,其個性化需求也得以顯現出來。媒體面臨著由向不特定的一群人提供信息服務,轉變到向一群特定的人提供信息服務,其意義和內容都是不同的,這對未來媒體的信息生產提出了新要求。

新體制的挑戰。過去10年,中國媒體業在經受上述挑戰的同時,還比世界上的同行們多經歷了一個挑戰。這就是新體制的挑戰。在這10年間,原本單一的媒體機構,變成了媒體集團,習慣了的事業單位的機制,正在被企業的管理模式所替代。其間種種的心理不適感,充斥著傳統媒體人的心頭。

未來10年 四大重組

在這多重的挑戰面前,又遭遇全球性金融危機的沖擊,媒體業在掙扎中彷徨、沖撞,尋求著出路。如何應對這些危機和挑戰?從世界范圍內的行業實踐看,正在或即將發生的四個方面的產業重組,或許可以幫助媒體業走出危機。

產業鏈條跨界重組。我們的研究表明,媒體業的本質是信息服務業,其傳統的基本商業模式是以免費提供公共信息服務為基礎,獲得社會影響力和市場影響力,并以此為核心價值,主要通過為企業提供有償的商業信息傳播服務而實現價值補償和增值。但是媒體的社會影響力和市場影響力是極具外在性和擴展性的資源,因此,在傳統營利模式遭遇危機和挑戰之時,尋求新的商業模式,進入相關產業領域就成為傳媒業產業鏈條跨界重組的必然選擇。

概括而言,國內傳媒業產業鏈條的跨界重組主要有兩大類。其一,是跨界尋求媒體業新的價值補償模式,如以湖南快樂購、東方CJ為代表的“媒體零售”業態,從理論上說,這是以商品價差作為媒體運營成本價值補償和增值的一種商業模式。目前這一業態正方興未艾。近年來,媒體購物零售總額已占我國零售業總量的0.8%,隨著媒體零售在我國迅速發展,每年以成倍的速度增長。未來幾年,中國媒體購物行業即將面臨千億元量級的市場商機。面對廣闊發展前景的同時,中國媒體購物行業也存在如何規范發展及如何樹立企業誠信以及在新的法規制度下如何確定全行業發展方向等問題。這些問題的存在,將直接影響中國媒體購物產業各個環節的生存和發展。其二,是部分傳媒集團跨界進入文化產業的其他領域,如北京青年報社通過控股北京兒童藝術劇場進入演藝業、通過運營中國網球公開賽進入體育業;湖南廣電集團與盛大網絡公司在資本與資源上深度合作成立盛視影業有限公司;成都傳媒集團與成都演藝集團聯合合作打造《金沙》音樂劇,全面開發“成都東區”音樂休閑園區等。

產業結構細化重組。在未來新型手持移動終端即將占據新聞傳播第一落點的背景之下,傳媒業的內部結構也會發生變化?，F代消費趨勢要求企業生產營銷的個性化、多元化和細分化,商業信息傳播也隨之越來越精確化,經由傳統大眾傳播渠道的信息減少,而向更加細分化和個性化的傳播渠道轉移。

在這樣的趨勢下,以報業為例,報紙結構將會向以下三個方向發展:

1.本地化:大規模綜合性的都市報會被面向較小范圍的區域報、社區報取代。我國縣域經濟正面臨很大的機遇,縣級城市正日益成為很多跨國公司和國內大中型企業的必爭之地?？h域經濟的巨大潛力給縣域媒體帶來了生命力和發展潛力,區域媒體影響力不斷增強?？h域媒體的信息服務內容及其運營規模與所在區域的信息需求具有高度匹配性。同樣,面向社區發行的免費報紙,既不需要大規模發行,也無需龐大的采編機構,商業模式上采取廣告補償模式,有很高的經濟性。在一個比較小的區域里面,可以用比較低的成本完成區域內所需的公共信息服務和商業信息傳播。

2.分層化:傳統報紙將從滿足所有人需要轉變為滿足其中一部分人需要的媒體。例如承擔生活服務功能的城市周報,在整個報業衰退之中抗跌性較好。隨著技術推動和受眾媒介使用習慣的變化,報紙的高端讀者在向移動媒體終端轉移,而報紙需要通過分層化的精準定位,提供特定人群需要的特定信息,引領消費潮流和習慣,傳播思維模式和生活習慣,以鎖定有價值的讀者群體。

3.專業化:在專業報市場中,市場需求穩定,有一定發展空間。行業報市場競爭激烈程度往往不及都市報,可以通過高于發行成本的定價實現發行盈利,另外作為承擔企業宣傳和廣告服務的載體,通過廣告、行業交流、營銷活動、會展論壇等多元渠道獲得盈利。我國行業媒體與國外相比,還有很大的上升空間。美國的行業媒體廣告收入占居其國民生產總值的0.25%,在我國GDP的快速增長中,制造業、服務業的發展起到了至關重要的作用,市場競爭的日益激烈,也必然帶來廣告投放需求的增長。

產業組織活化重組。在文化體制改革政策推動下,我國傳媒業的產業組織形態將進一步重組,其基本取向是增強機構活力。其中,大部分媒體機構將逐步轉制成為企業,并且其中最具活力的部分,甚至將要改制成為股份公司,上市融資。在機構內部,從業人員的身份也將逐步從事業單位人員轉為企業員工,激勵和約束機制都將進一步強化。這些變化的結果,使傳媒產業組織更加具有競爭力和活力。

技術平臺融合重組。按照信息技術的發展趨勢,新媒介終端的出現是必然趨勢,未來媒體融合和新的傳播格局的出現,會使傳媒機構作為信息服務商的角色更加突出。

傳媒機構往往會根據它所加工信息的特殊需要,去選擇具體的媒介種類。所以,從這個意義上講“媒體融合”,一方面意味著通過技術融合,形成一種全新的顯示終端和媒體系統,另一方面意味著一個媒體機構要同時運營多種媒體,也就是跨媒體經營。這兩個趨勢是并存的。就新聞傳播活動本身來說,它會表現出多媒體融合的特質,就是用多種手段、多種方式、立體地傳播新聞信息;但就整個傳播格局而言,差異化、個性化的信息會通過不同的終端去傳遞。因此,未來的媒體機構必然是一個掌控著多種媒體的信息傳播集團,同時,它也將擁有一個融合了各種媒體技術的新聞制作平臺和信息終端系統。

媒介融合在本質上是數字化的過程。在此基礎上,出現了傳播終端、信息終端和通訊終端的融合,這就是手持移動終端。鑒于這一終端在傳播上的使用將以新聞傳播為主,因此其商業模式同樣是靠廣告模式和商業傳播。但是,媒體機構也可以利用這一終端體系,為公眾個人提供綜合信息服務,即通過手機用戶數據庫,鎖定到一個人或者一類人,有針對性地提供其所需信息。這就要求媒體集團建立信息生產、加工的統一技術平臺,即全媒體信息平臺,以實現媒體集團向綜合信息服務商轉變。

傳統媒體的競爭加劇,集中度提高,整合成為必然之選。歷史地看,一種新技術從出現到成熟大概需要5―10年的過程,手持移動多媒體終端也將在這個過程中成熟和完善,可以預計一些大眾化報紙在我國的有效壽命還有15―20年。屆時,一種可兼容多種媒體格式的、具有信息處理能力和數字化通訊功能的終端將成為人們的主要信息收集和平臺。

完成上述重組的中國媒體業,將有能力適應技術的變化和社會的變遷,廣泛吸納社會資源,從而突出重圍,高歌猛進。

注釋:

①《在線廣告市場份額節節攀升 危機中一花獨放》