銷售公司的文化精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇銷售公司的文化范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：醫藥代表　人力資源管理

目前我國醫藥銷售代表現狀是代表分層比較嚴重，調查數據顯示：代表中40％為社交活動家，50％為藥品講解員，8％為藥品銷售員，僅有2％為專業化醫藥代表。所以選擇什么樣的人作為公司的銷售代表以及如何對代表進行人力資源的管理評估，優化醫藥企業的銷售隊伍，是擺在各醫藥廠家面前的一個課題。

醫藥銷售代表的選擇

選擇醫藥銷售代表或者選擇什么樣的醫藥銷售代表，這是醫藥代表人力資源管理的先決要素?？梢苑譃樗膫€象限：學而有術、學而無術、不學有術、不學無術。如何選擇醫藥銷售代表，不同企業根據自身的文化見仁見智。譬如，蒙牛的用人標準就是：有德有才，提拔使用；有德無才，培養使用；有才無德，限制使用；無德無才，堅決不用?？傮w來說，大部分的醫藥企業在選擇“學”和“術”的時候，一般都會把“學”放在前面來考慮，因為大部分的人認為“術”(即“才”)是可以通過培訓和學習，在一定程度上能實現的。當然這與企業的發展階段不同有關，也與企業的文化及管理者的喜好有關，但所衡量的標準，無外乎上述幾個。醫藥銷售代表的人力資源管理評估

對于醫藥銷售代表的人力資源管理評估，大致分為三個方面：①醫藥銷售代表的思維。這也是醫藥代表的價值取向，而一個公司中所有銷售代表的綜合價值取向，也是該公司呈現在客戶面前的企業文化，因為銷售代表是一個公司中與客戶接觸最為緊密的團體。②醫藥銷售代表的行為。是指其日常銷售工作中的行為規范，譬如：著裝、拜訪頻率、處理反對意見和突發事件的流程以及效率等方面。銷售代表的行為是讓客戶最直接感受到公司的銷售力量和工作情況。③醫藥銷售代表的能力。是指醫藥代表在介紹公司產品方面的專業能力和在與客戶溝通時表現出來的溝通能力。我們從以上三個方面對代表進行評估，應該是比較全面的，但是，以上三個方面的評估又是比較復雜的事情，尤其是醫藥銷售代表的思維，很難用具體的指標來進行衡量，所以更多的公司還是從“銷售業績”，即銷售完成方面對代表進行評價，這基本上也是一種結果管理。我們認為“銷售業績”管理固然重要，但以上三個方面的管理落實到位與否的過程，對銷售的結果有著直接的聯系和影響，從長期來看，對醫藥銷售隊伍的建設有很大的益處，所以建議在“業績”管理的考核指標中加進去以上三個要素。醫藥銷售代表的思維，還可以從“代表的企業忠誠度+客戶反饋”兩個角度進行衡量。但是對醫藥銷售代表的行為，可以從代表在處理一些流程化工作方面，比如上交報表的及時性等角度衡量。而醫藥銷售代表的能力，可以從醫藥銷售代表的過級管理角度來進行衡量。如何提高醫藥銷售代表的人力資源管理

醫藥銷售代表的思維管理：醫藥代表的思維管理是靠企業文化去解決的，企業文化可以說是員工在公司生存的“空氣”，而公司管理者的行動，一定程度上會影響到企業文化的建設。譬如：一個公司的老總抽煙，那么這個公司的員工中抽煙的人數會相應的偏多一些；如有的公司是親情文化，強調關懷，這樣的公司在客戶服務方面會比較人性化；有的公司是軍隊文化，強調紀律，這樣的公司在客戶的心目中感覺比較嚴謹，執行力較強；還有的公司是專業化文化，強調整齊化一，這樣的公司給人的印象是產品值得信賴，信譽也可以得到保證。總之，不同的公司有不同的文化，只要是積極向上的文化，一定會增強團隊的凝聚力，提高醫藥代表的企業歸宿感，增加代表的企業忠誠度，從而在客戶面前呈現出企業的特色，這對企業品牌的樹立和加強是很重要的環節。

醫藥銷售代表的行為管理：醫藥代表的行為管理影響因素較多，但是歸根結底影響代表行為的最終因素是企業的管理制度，這也是公司對銷售代表的要求。譬如：公司要求是幾點鐘必須到崗的?公司是否要求醫藥代表在見客戶的時候要西裝領帶?公司是否要求醫藥代表每周對什么級別的客戶一定要有幾次的有效拜訪?公司是否對醫藥代表的銷售費用使用方式有一定的要求等等。這些制度的明晰，其實就是醫藥代表日常工作和生活的行為規范，因為企業的文化不同，企業的經營模式和理念不同，管理制度也沒說哪種是最好的，為此制定管理制度的原則，就是要適合公司的文化和適應公司的發展。但是有一點可以肯定，企業管理制度的規范和細化，對醫藥銷售代表的日常行為規范，將起到決定性的作用。

篇(2)

關鍵詞：紡織行業 營銷戰略 戰略實施

一、JY公司簡介

1998年成立的JY紡織科技有限公司是JY公司的一個核心子公司。十多年來JY公司不斷發展壯大，已成為南通一家中型綜合家用紡織品公司，現如今公司擁有數百家專賣店，在全國各大城市均有銷售點，銷售業績由1998年的16300元提高到2012年的1億多元。JY公司曾作為北京奧運會的贊助商，為奧運村提供了300000套床上用品。

二、JY公司目前主要問題

1.JY公司內部管理問題

由于企業規模的逐步壯大，潛在企業經營模式中的矛盾不斷顯露出來成為企業發展的瓶頸。

（1）權力過度集中化

JY公司大小事宜的決定權過于集中，隨著公司規模的不斷壯大，權力過度集中會導致公司運營變得拖沓不前，并且會浪費諸多資源和商機，對公司的長遠發展不利。

（2）規劃缺乏目的性

公司的發展缺乏明確的目標，現如今公司在房地產上投入大筆資金，收購了多家小的紡織企業，并且從美國高價購進紡織機等，公司發展缺乏規劃性。

（3）企業文化缺乏發展性

公司員工之間缺乏有效的團隊協作性，無法進行有效的溝通與合作，且員工對公司也欠缺歸屬感和認同感，公司職員的年流動量高達50%，企業發展不注重企業文化的培養嚴重限制了公司的上升空間。

（4）管理缺乏統一性

由于缺乏統一有效的管理制度，公司各部門各自為政無法發揮協同效應，導致公司整體效率低下。

2.JY公司營銷管理問題

今年上半年家紡市場整體銷售額呈上升趨勢發展，而JY公司的上半年銷售業績相比往年同期減少了20%，JY公司主要面對的營銷問題有以下幾個方面：

（1）產品附加價值不高

公司產品定位不明確，無法開發出更多新產品并且產品額外價值不高。導致公司無法迅速占有紡織市場的有利位置，提高自身企業的核心競爭力。公司的生產理念缺乏創新性，導致公司的產品無法跟上市場潮流所需。

（2）商品定價缺乏靈活性

商品價格的確定過于簡單，并沒有特別根據地域特性以及市場特性來制定相應的價格標準，也沒將自身產品的優勢展現出來。

（3）營銷方式單一

營銷方式單一，大都使用最為普通的宣傳單發放以及人為促銷；尤其是在人為促銷方面，缺乏相對全面的培訓以及管理措施，沒有科學合理的營銷制度策略。

（4）物流配送系統不健全

公司產品的物流體系相對落后，物流管理制度不夠完善，嚴重缺乏時效性，給JY公司的營銷活動推廣帶來很大的影響。

三、JY紡織公司營銷戰略的制定

1.中心戰略

中心戰略的制定過程實質就是企業制定長期發展戰略目標的過程，同時也是企業發展戰略管理的核心所在，能夠找出并解決企業在運營模式、管理制度、產品結構以及銷售途徑上存在的問題，是企業發展統籌規劃的長遠目標。制定出一個科學合理的企業發展中心戰略是企業在今后發展過程中取得成功的保障。

（1）市場細分與選擇

JY紡織公司需要參考的市場細致劃分的標準為：產品結構與消費群體。當前JY紡織公司的產品類型主要有印花類、染色布類以及環保型；而消費群體大致有三種：A類消費群體占公司總銷售額的30%，這部分客戶大都是國內極具知名度的企業；B類消費群體占公司總銷售額的35%，這部分品牌商家在地域性市場上擁有較高的聲譽，或者自身產品在市場有獨特優勢；C類消費群體占公司總銷售額的35%，這部分客戶的產品結構主要是針對大眾消費市場，是農貿市場或者城鄉結合部的批發市場。

（2）渠道組合

按照前面JY公司的情況分析，由于JY公司的銷售結構中僅有商與零售商兩個成員，因此具有很嚴重的市場營銷障礙。隨著紡織品市場的整體環境發展與消費者的消費心理變化，JY公司也應該適當的對營銷途徑做出調整，像是添加媒體廣告銷售、網店銷售以及電話銷售等銷售模式，將傳統的銷售形勢與新型銷售模式結合起來。

如圖1所示，公司在原有的渠道組合上引進了空中渠道，這也該公司和顧客之間的交流溝通帶來了更直觀的便利，另一方面通過網絡平臺與呼叫中心的投入使用，公司對市場需求變化的趨勢有了更全面和及時的掌握，這對公司制定企業營銷發展戰略具有非常重要的參考價值。而且因為企業與消費者的距離更近了，這也能夠幫助公司品牌形象以及企業文化的廣泛傳播，讓消費者對企業有更深入的了解。

（3）產品定位

JY公司在市場消費群體的定位上跨度比較大，目前主要是將年齡22歲到60歲的市場主力消費群體。因為這部分消費者的心理特征為：對企業品牌有較高的信任度，而且對產品品質有較高的要求，同時具有相應的產品消費力。從區域市場劃分而言，JY公司的市場定位在二三級的市縣市場。而未來對于跨度這樣的群體，JY應該在產品和價格策略上實現差異化，把目標群體劃分成幾個類別，針對不同類別消費者的心理特性，尋找不同的產品側重點和不同的價格標準。

2.輔助戰略

（1）后前一體化戰略

JY公司借由對其他供應商的收購，來掌握與管理其原有的供貨體系，達到產品加工生產到物流運輸的模式化，在通過企業自身的產品結構，將收購來的生產原料和加工設備整合為自己的生產資源。并在實際的產品加工生產環節里，將銷售途徑反向運行，也就是提高對供應商的管理權來掌握產品的市場銷售動向。

（2）橫向一體化戰略

采用橫向一體化戰略，使JY企業可以有效地實現規模經濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，JY企業可以有效地建立與客戶之間的固定關系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優勢。了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。

四、JY紡織公司營銷戰略的保障措施

1.進行文化變革

現如今JY公司的戰略還無法和公司的企業文化相結合，因此需要從企業的核心價值觀以及發展目標入手，將企業文化進行適當的調整與改革，將創新理念、團隊精神以及工作責任感融入企業文化中，讓企業文化能夠推動發展戰略的順利實現。

2.領導者重視

從JY公司的發展歷程不難看出，JY公司的管理方式是相對嚴謹化，大小事宜都需要得到最高決策人的批準和支持，如果缺乏這種支持力就會導致企業運轉效率降低。因此，必須讓最高決策人充分了解營銷戰略對于企業的發展關鍵作用，這樣才能將營銷戰略落到實處。

3.JY企業的組織結構要配合營銷策略

公司的組織結構也必須隨著改變以適應公司發展的需要。按照格林納的組織生命周期理論，JY在處于第二階段向第三階段過渡的企業發展階段。

JY公司管理問題體現在集權化過于嚴重，這也間接導致員工喪失工作積極性。在公司職能的劃分過程中需要注意職權的均等化，可選擇分權式的管理模式，打造獨立的營銷部門。借助管理模式的統一化來推動JY公司的營銷戰略實施。也就是在總經理管轄范圍內的三個營銷部門可以獨立運作，又能夠互相牽制。

4.內部信息化的建設

盡管公司目前擁有非常優秀的硬件設備，可是大部分設備都會處于閑置狀態，應該讓這些設備充分利用起來，發揮出它們最大的性能。同時在打造一個屬于公司的局域網絡，讓更多的信息可以流通和分享，讓公司的信息化程度全面提升。局域網的建立能夠讓企業對市場需求變化以及產品銷售過程中遇到的問題以及出現新的發展機遇，有了更為迅速和全面的掌握，這樣能顯著提高企業自身的競爭力保持市場優勢。企業信息化的全面提升能夠讓公司產品研發能力不斷增強，以保障企業的發展戰略的順利實現。

參考文獻：

篇(3)

1，你為什么要來我們公司？

2，你在我們公司的目標是什么？

3，你人生的價值觀是什么？

4，你想在我們公司發展什么樣程度？

5，你覺得你適合做銷售員嗎？

6，你覺得你比其他銷售員突出的是什么？

7，作為醫藥代表你覺得最重要的是什么？

8，你希望你在哪里工作？

9，你可以向公司提出你的工資待遇.

最佳答案

1既然是做銷售，當然是雙贏。養活自己，發展自己，為公司創造財富。

2第一，盡快融入公司的文化，熟悉公司制度；第二，做好公司領導安排的工作，成為一名合格的員工；第三，按照公司的職業規劃結合自己的興趣和長處發展自己。

3這個題目要結合到公司的企業文化，你自己先參考。

4這個問題還是太極，按照自己的能力和公司職業規劃一步一步走，不要正面吧

5這個一定要回答適合

6這個問題是個連鎖問題。你一定要準備案例，說明自己的長處。做銷售，一般來說要考慮心態，學習力，洞察力，理解力，同理心，快樂心等，你任意選擇幾方面，自己準備案例。

7做銷售一定要有企圖心和執行力。

篇(4)

【關鍵詞】連鎖零售公司 內部控制 執行力

2008年6月，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合了《企業內部控制基本規范》，2010年4月，5部委又了《企業內部控制配套指引》，這兩個制度的出臺，標志著我國內部控制規范體系基本建成。我國企業的內部控制風暴已經來臨。然而，內部控制活動的效果如何，關鍵還在于執行力問題。結合我國連鎖零售公司的特點，本文對提高連鎖零售公司內部控制的執行力進行了系列探討。

一、完善公司組織架構

完善的組織結構有利于公司各層面在責權利方面相互制衡。當連鎖零售公司達到一定規模的時候，要保持公司上下反應靈敏，那就要使組織機構趨于扁平化。事業部制的組織結構正好可以滿足這個要求，其基本特點是能夠保持“集中決策，分散經營”，即總公司集中決策，事業部獨立經營，把握好集權與分權的關系。在具體設計組織架構的時候，應使公司的權力機構、決策機構、經營機構、監督機構相互分離、相互制衡，董事長與總經理應分開設置、董事會和總經理班子也應單獨設置，切實推行職務不兼容制度，杜絕高層管理人員職務職能交叉，積極推行獨立董事制度，這樣才能實現公司效率和公平的協調統一。其實，完善的公司組織架構本身就是一個有效內部監督體系。

連鎖零售公司具有業務量大、資金流動頻繁、商品品種齊全等特征，但連鎖零售公司也有一個比較明顯的特點，即：各門店財務相對獨立，便于考核。針對這些特征，連鎖零售公司更加適合采用事業部制的組織架構。

事業部制是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。而對于連鎖零售公司來說，在總部的領導下，以各門店或賣場作為單獨的事業部，有利于考核各事業部的業績，充分調動各事業部的積極性。

二、建立良好的企業文化

沒有良好的企業文化，再好的內部控制制度也是枉然。企業文化是企業在長期的積累過程中形成的能夠反映其特征的基本信念和價值觀，企業文化影響員工的思維方式和行為方式。對內部控制來說，良好的企業文化能夠克服內部控制的局限性，使內部控制獲得高效的運轉。我國連鎖零售公司普遍缺乏企業文化建設，加強企業文化建設是當務之急。最終，使公司能夠借助企業文化將員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行融合，最終使員工個人最終目標與公司內控目標達到一致性，從而最大限度地使內部控制得到有效地執行。

一個優秀的連鎖零售公司，它能將在營運中習以為常的東西升華到富有文化內涵的一種價值觀和使命感，引導員工奮發向上、團結一致，達到在思想上同心、目標上同向、行動上同步、效益上同創最佳的企業文化境界。隨著經濟的發展，人民生活水平的提高，購物已逐步演化成為一種文化購買。消費者越來越注重零售企業服務人員的整體形象、店堂布局、購物環境、售后服務等?；谶B鎖零售公司接近消費者的特征，零售公司企業文化應從經營文化、美學文化、服務文化、品牌文化和人本文化等5個方面加強建設，形成具有自身特色的企業文化。

三、實行用人唯賢的人力資源政策

實際上，內部控制體系制定得再完善，沒有人能夠執行，最后也只能成為一紙空文。任人唯賢的人力資源政策、完善可行的績效考核機制等，能夠塑造良好素質的管理者和具有勝任能力的員工。管理者的素質高低直接影響到公司的決策和管理風格，對內部控制執行的效率與效果尤其重要。管理者風險意識的強弱、對管理方式的把握、對公司內外環境變化的反應、對公司財務的重視程度、對內部審計的看法以及對人力資源政策的做法等，都對內部控制的成效具有深遠的影響。我國一部分上市連鎖零售公司有一大部分是由國企改制而來，在用人方面行政色彩較濃，缺乏激勵機制，沒有完全建立適合本公司需要的人力資源流轉機制；另一部分零售公司是民營企業，任人唯親傾向比較嚴重，特別是財務部、審計部等重要部門大都由親信把持，缺乏足夠的人力資源支持，公司自然難以做大做強。

四、設置關鍵點內部控制政策與程序

（一）優化業務處理流程

如圖1所示，筆者根據內部控制管理要求，結合零售公司的實際情況，設置了一套業務處理流程。

本流程控制的關鍵點分析如下。

銷售部門及時編制各門店需求計劃，結合本身銷售情況，選擇合適的銷售類型。編制需求計劃時，先由各門店提出方案，交由各門店負責人審閱，其次由銷售經理匯總，編制采購預算方案，最后交予主管總經理審批。

一般的零售公司有3種銷售類型：經銷、代銷和聯營方式。

1.經銷方式。公司對經銷方式的商品供應商是根據其商品的送貨數量予以結算，即公司根據采購貨物付款。付款時間分為現款結算和賬期結算兩種?，F款結算指供應商送貨后，公司即按送貨數量及合同價格付款，此類商品多為緊俏商品或名牌商品；賬期結算即供應商送貨后對一個期間（30天、45天或60天不等，下同）內的送貨按合同約定的價格集中付款。經銷商品實質上屬于公司自己的，售價由公司決定。

2.代銷方式。代銷是公司按賬期內的銷貨數量和合同約定的價格集中付款的結算方式。該種結算方式下的商品一般并不是公司的，而是公司按照合同價格對售出的商品給予結算，因此不會占用公司自身的資金。

3.聯營方式。超市對聯營供應商一般以收取租金的方式或者對供應商按照銷售金額扣除一定比率的方式作為超市收入的一種來源。超市對聯營商的商品一般不予干涉，只是事先對銷售規則等事項在合同中約定，而后只要按合同約定操作即可，這種方式對供應商來說具有較大的靈活性。

選擇供應商，是公司采購流程中很重要的環節。為了避免質次價高的商品進入企業，公司要加強對供應商的管理。公司要建立供應商準入制度和淘汰制度，嚴格審查供應商的資質信譽情況，建立一批供應商網絡。采購部門采購商品時應“貨比三家”，在保證商品質量和交貨及時性等前提下，選擇價格相對較低的供應商，讓出售的商品價格更低。

在訂立采購合同時，交易雙方務必準確描述合同條款，明確雙方權利、義務和違約責任，對重要商品驗收量與合同量之間允許的差異，應做出統一規定。一般來說，供應商的進場合同大都是零售公司事先擬好的格式合同，如果出現較大的爭議，往往不利于提供格式合同方。因此，公司的擬合同人務必認真草擬各項條款，多聽取相關工作人員的建議，特別是請會計人員過目，因為最終結算是會計人員根據合同條款進行的，甚至有的條款涉及到稅務籌劃等問題，有時可以為公司節省大量資金。

供應過程管理，主要是指對合同履行的全過程進行跟蹤，根據合同條款考察合同的履行情況，如有異常及時與供應商溝通解決。對供應全過程實行信息化管理，確保每個采購環節都有可追溯性，有利于權責明確。貨物驗收前必須制定明確的驗收標準（可與合同一起制定）。貨物驗收時，驗收人員嚴格按照標準驗收入庫，如果發現與標準和合同不符的異常情況必須查明原因，經審核批準后再行處理。

財務部門按照合同條款辦理結算付款手續。辦理付款時會計人員應加強驗收單的管理，做到請購單、驗收單、銀行付款憑證等單證相符。

會計控制主要指公司要建立一套完善的會計控制系統，對購買、驗收、付款等環節加強控制，詳細記錄供應商情況、采購申請、采購合同、驗收標準、入庫情況、退庫情況、款項支付等信息。對各種賬項能夠定期核對，保證賬實相符、賬證相符、賬表相符、賬賬相符等。

（二）加強商品銷售業務內部控制

銷售是零售公司所有的贏利希望。由于零售業的銷售特點，現銷是主要的銷售方式，并且日銷售次數多、金額大。因此，銷售過程中容易出現腐敗問題，加強銷售業務的內部控制尤其必要。

首先，每一位收銀員每日的收款小票累計數必須與每日交款單核對相符；對顧客的退款應先由柜臺組長簽字確認，交由商品部經過審批后辦理退款手續，沖銷收銀系統收款紀錄的權利必須由收銀組長把持，再由收銀員退回款項。

其次，收銀員、收銀組長等跟收款直接相關的人員應實行不定期的“門店輪換”制度，即將這些人員換到其他門店，并且盡量避免來自同一個門店的收銀員與收銀組長輪換到另一個相同的門店，盡量交叉錯開。

再次，當天銷售款項必須當天結清，其重要憑據就是交款單。交款單的一聯交公司財務部門，一聯留存門店作為銷售依據，并保存電子單據于電腦中，以提高工作效率。

最后，銷售保底額是考核供應商銷售業績的重要標準。當一個供應商在一段時期內連續沒有達到銷售保底額，就有被清退的危險。為了防止清退供應商帶來的壞賬，公司應加強跟蹤供應商的每月銷售情況，對沒有達到銷售保底額的供應商應加強關注，財務部及時將應扣除的各項費用沖減往來款，諸如：入場費、培訓費、宣傳費、水電費、租賃費等。當各項手續辦理完畢后才準其退場，但質量保證金應在其退場3個月后退回，以免發生供應商退場前所售商品質量的賠償問題。

（三）加強貨幣資金的內部控制

現金銷售是零售公司的主要銷售方式，加強貨幣資金的內部控制時刻不能放松。本文認為，針對連鎖零售公司的特點，貨幣資金重點從收款內部控制、付款內部控制和零用現金內部控制3方面著手。

首先，在收款內部控制方面，主要強調的是商場內銷售的所有商品都必須經過收銀臺，通過POS系統進行銷售管理。遇到打折、附送禮品等促銷活動時，事先應設置好銷售系統，盡量使正常銷售商品和促銷活動在POS系統都能實現（實際上，我國有的零售公司POS系統比較陳舊，有的功能還不能順利實現，本文建議有些促銷活動可以通過服務臺實現，但是對系統升級是這類公司迫在眉睫需要解決的問題）。

其次，在付款內部控制方面，主要強調的是所有的付款行為都必須經過相應主管領導審批，實行分層授權審批制。分層授權審批制，從兩個方面來把握層級：一方面從付款金額上把握，當付款達到一定的金額時，必須提高審批層級，如必須經過總經理審批；另一方面從付款性質上把握，當付款行為特殊時，必須提高審批層級，如違法經營罰款等，必須經過總經理審批。

最后，在零用現金內部控制方面，主要強調的是各部門的零用現金實行定額備用金制度，嚴格備用金的報銷制度，加強報銷憑證的真實性與合法性審核，杜絕小金庫事件的發生。

五、加強重要內部控制活動的管理

（一）關聯方交易

連鎖零售公司各門店之間的關聯交易非常頻繁，但實際上我國大多數連鎖零售公司都沒有建立明確的關聯交易內部控制制度。因此，連鎖零售公司總部應制定完善的關聯交易內部控制制度，對重大關聯交易必須進行適度的論證評估，保證交易真實、公允，并要求交易雙方定期核對賬務，確保賬賬相符。另外，也要加強對關聯購入方的監控，對應收賬款、債務擔保等密切關注，盡量降低財務風險。

（二）投資合并行為

連鎖零售公司發展壯大的一個重要方法便是進行投資合并行為，但決策不善的投資合并行為往往適得其反，不僅不能使公司發展壯大，甚至可能拖垮公司。甚至有些零售公司盲目發展多元化，投資于公司不擅長的項目或領域，分散了公司的資金，技術和管理都與多元化發展不匹配，如果不及時調整發展方向，最終難逃破產的厄運。因此，公司在做出投資合并行為之前，一定要進行充足的評估論證工作。不僅要進行外部環境分析、內部資源和能力分析（含核心競爭力分析），還要特別進行典型風險分析等，具體分析時可以利用波特五力模型、波特價值鏈模型、SWOT分析等工具。

主要參考文獻：

[1]程新生.論公司治理與會計控制[J].會計研究，2003（1）.

[2]施先旺.內部控制理論的變遷及其啟示[J].審計研究，2008（6）.

篇(5)

我是__年__月__日加入公司銷售部的。按照勞動發規定，今天我的試用期滿三個月的時間，現申請轉為公司正式員工。經過近三個月的試用期，我從各方面對公司和自己的工作職責都有了一個更加全面地了解和認識。我從內心當中，感謝公司為我提供了這樣一個發展的平臺，也時刻提醒自己要努力工作，為公司創造價值。在此，我鄭重向公司領導提出轉正申請，懇請領導批準。

下面是我進入公司這段時間以來的思想、工作、學習等一些感想和體會，向領導匯報。

第一，深入學習和領會公司的企業文化，做企業文化的踐行者。企業文化是一個公司的靈魂，是企業員工團結進步，努力工作的精神源泉，也是企業提升其核心競爭力的不竭動力。在我進入公司的這段時間里，通過不斷的學習和思考，特別是在與公司領導和同事的接觸過程中，使我深深體會到了企業文化的力量。誠信、謙和、認真、苦干、拼搏、創新的公司精神就在我的領導和同事的身上體現出來。高總和賈總為人謙和，工作中支持我們，生活上關心我們。公司里的一些老員工，不僅在工作中給予我們許多的指導和幫助，更是在點點滴滴的小事上，成為我們學習企業文化的老師。而我也深深明白，作為一個新入職的員工，真正領會企業文化，踐行企業文化，還有很長的一段路要走，還需要用心去體會。在實際工作中，我還有許多的缺點和不足，距離企業文化的要求仍有一段差距，但我相信，有這樣好的領導和同事，我一定能夠從他們身上學到更多的東西，并且通過自己的努力，彌補自身的不足，早日成為一名合格的公司人。

第二，努力學習專業知識，提高自身業務能力，為公司創造更多價值。進入公司之后，我就給自己訂了一個學習計劃和目標。首先，就是了解公司的有關制度和規定，用這些制度和規定來規范和約束自己的行為，嚴格要求自己，不作違反公司規定，損害公司利益的事情。其次，了解崗位職責，認真學習專業知識。在熟悉崗位職責的過程中，我認識到，作為一名銷售代表，并不是把房子賣出去那么簡單，而是要掌握更多的專業知識，比如投資、理財，告知顧客如何貸款，貸多少年最劃算，幫助顧客分析是否具有投資價值等等，要站在顧客的角度上思考問題，想顧客所想，急顧客所急！使顧客在買到稱心如意的房子的同時，還能夠得到更多的附加服務。因此，我在了解有關的房地產知識和銷售知識的同時，也在通過各種渠道，努力學習有關的投資理財知識，豐富自己的知識，為以后更好的工作打下堅實的基礎。最后，就是自身整體素質的提高。銷售代表要直接面對顧客，她的言談舉止都代表著企業的形象，所以我在著裝、談吐等方面對自己都嚴格要求，因為我知道自己代表著企業形象，我要通過自己的努力，維護企業形象。

第三，把個人發展與企業發展相結合。在我看來，人無論工作，還是生活，都要有一個明確的目標，或者就是我們常說的理想。只有有了目標，你才會有方向，才會有前進的動力。對我而言，年紀比較小，正是學知識、積累經驗的時候，工作的舒適度、是否體面、薪水如何并不是我考慮的重點，而如何能夠提高自身整體素質，盡快成長才是我所要想的問題。銷售代表雖然屬于基層崗位，但她可以直接面對客戶，鍛煉自己的口才和交往能力，同時有了基層的銷售經驗，才能夠更進一步提升。更重要的事，我認識到公司發展是一家有實力和前途的企業，我也愿意為公司發展服務，也愿意長期在公司工作，希望自己在公司能有一個光明的未來，我也會通過自己的努力回報公司。

三個月來，在公司的關懷與培養下，我認真學習、努力工作、專業知識都有了很大的提高，個人綜合素質，有了全面的發展。但我離一個優秀銷售代表標準和要求還有一定距離，如果公司批準我按期轉為公司正式員工，我將在自己平凡的工作上崗位，努力工作，勤學苦練，使自己真正成為一個經受任何考驗的公司人。以上就是我的個人總結，希望公司領導能夠根據實際情況，批準我轉正。

此致敬禮！

篇(6)

關鍵詞：財務管理 企業 運用 探討

一、企業財務管理的挑戰分析

1.電子商務帶來的挑戰。目前，市場銷售網絡平臺的不斷壯大，增加了電子產品搶占市場的份額。消費者選擇購物方式的增多，使得傳統的實體銷售模式必須向多元化的銷售模式轉變，增加公司電子商務銷售模式，在B2B銷售的方式，方法上不斷創新。

2.質量與服務的挑戰。隨著產品，品牌的不斷增多，消費者在選擇產品時越來越注重產品的品牌及售后服務，好的品牌，就有好的質量，價格又適中，功能又能滿足消費都的需求，越來越受到消費者的青睞，所以公司在今后選擇產品時，更要注重品牌的選擇。

3.管理模式的革新。公司實體店的銷售目前受到網絡銷售的沖擊，有些門店的銷售有明顯下滑的趨勢，再加上店面租金費用的增加，影響了門店的利潤。對于這些現象公司要進行精細化的管理，要用阿米巴的管理模式進行經營管理的創新，控制費用，要把有限的資源，發揮到極致。

4.企業人才的流失。隨著人才流動的增加，公司銷售人員的離職，公司需花精力去培養一批新人，因此要注重企業文化的培養，減少人員的流失。同時在福利和精神上上給予員工更多的關愛，讓員工感受大家庭的溫暖，增加公司人員的凝聚力。

二、關于機遇探討

首先，公司進入電子產品已有一段時間了，積累了一定的客戶資源，我們要利用好這些客戶資源廣泛的宣傳公司的優勢，能為公司不斷的帶來新的客戶資源。

其次，公司要做好售后服務，實體店和電商平臺最能吸引客戶的就是我們有便捷的售后服務。消費者購買電子產品最擔心的是售后服務。我們要發揮實體店的優勢，把消M者所有的顧慮都能考慮到，這樣我們就能吸引更多的消費者。

再之，公司現的產品有聯想，Thinkpad.華碩等這三款品牌都還不錯的電腦，的這三款電腦型號性價比都還不錯，銷售呈現逐漸上升的趨勢，我們要繼續發揮實體店的優勢爭取更大的銷量。

最后，公司現在員工都比較年青，十分有活力，公司可以加大對公司文化的培養，在員工中形成凝聚集力，增強公司的創造力。

三、對策和建議

1.2014年市場不是很好，但公司業績還是較去年有所增長。人力成本和店面費用的增加，公司可以加強預算管理和內控，加強對成本的控制，以彌補不可控成本費用增加的損失。另一方面在管理上要做到精細化管理，進一步完善公司管理體制。

2.優化產品結構，公司經營的產品品牌有12個，單品有65個，通過財務數據分析每個單品的銷售收入，費用，核算出每個單品的毛利率，對達不到公司要求的費效比，銷售收入及毛利率的品牌及單品進行淘汰。以免加重公司的費用，減少公司的利潤。

3.根據公司的發展目標和資金需求，制定合理的融資方案，降低公司的資金成本。一旦確定了資金需要量，企業就應在充分利用內部資金來源之后，再考慮外部融資問題。

4.公司要進行內部資源的整合。（1）銷售渠道的整合：1.財務部通過每個門店的銷售數據和費用進行對比，對銷售不高，費用高的市內門店，公司應重新調整產品結構或進行關閉該門店，重新在郊縣選址開新店，郊縣門面費用，人員工資較市內低，并且對電子產品的需求也不斷增加，只要產品滿足顧客需求，服務到位，一定能取得好的業績。（2）銷售費用的整合：1.公司應對門店進行重新劃分，按區域分給銷售主管，不再分門店進行管理。根據銷量給銷售主管一定的銷售費用，銷售主管根據區域統一搞促銷活動，這樣即可以節約費用又比單個門店搞活動產生的效果要好得多。

5.公司應加大對預算的控制力度，要求銷售部每年下半年根據公司的戰略目標制定明年的銷售計劃和費用預算表，財務部嚴格按預算表進行費用的管控，對超出預算的開支不予報銷。如確實需要調整，銷售部應提前報公司領導審批，在費用總額不變的情況下，調整費用的其他開支進行彌補。

6.加大公司的內控管理制度。財務部從財務管理的角度制定公司的內控管理流程，防止員工差錯和營私舞弊等行為給公司帶來的損失。同時通過內控制可以控制公司費用，減少公司風險。

7.推行績效和薪酬管理體制。把財務控制和員工的利益緊密相聯。這樣就把財務控制和公司的目標落實到每個人身上，使得財務控制和公司的戰略目標得以逐步實現。

8.公司還需要強化財務制度的建設，規范各個部門的財務流程。同時也要加強管理信息系統的建設，使公司的信息傳輸更加及時，管理信息更加豐富。

9.公司就加強應收帳款的回收，適當調整客戶的信用期限。應收帳款的回款和銷售人員的業績掛鉤。

10.積極開發利用新的市場資源，拓寬銷售渠道和領域，培育公司的新的經濟增長點。

結語：要想有效的處理企業中所具有的財務方面的問題，增強財務管理的各個方面，使企業的發展變得更加的美好，就應該完全掌握財務管理的專業知識，加強企業信息化管理，加強企業財務人員的財務管理方面的學習，用財務數據為企業的戰略發展提供數據支持。同時引進更多的投資方，是融資的渠道變得更加的寬闊，使企業不斷完善制度的情況下茁壯地成長。綜上所述，財務管理是企業發展中的重要組成部分。解決財務管理中可能出現的問題，充分發揮財務管理的作用，才能逐步擴大企業影響力，促進企業的長遠發展。

參考文獻：

[1]曾壁鵬.大型企業實行會計集中核算對財務管理的影響及對策[J]. 全國商情. 2016（23）

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作為商一般對大區經理都是很尊重的，原則上對于市場運作方面都是比較配合的。但商與廠家畢竟還是兩個利益體，合作中在各自經濟獨立時不會有太多的問題和矛盾。

實際上，廠家和商的合作中還有相互監督的職能。但實際上家電行業做得并不好，在監督方面基本是各自為政，除非有損害對方利益的事件出現。我認為，美的的銷售公司出現問題就是缺乏了對銷售公司的監督和審計，最后變得失控。

我認為美的銷售公司改革之所以出現這種狀態，是因為改革初期，廠家過于信任大區經理。盡管美的的大區經理是很忠誠和優秀的，美的的變革讓大區經理成為一身兼二職的角色，既是美的大區經理，又是銷售公司的老總，銷售公司在財務方面將廠家與商的職能結合在起后，廠家沒有考慮到大區經理的權力一下被放大很多，擁有的資源也增加了很多，而犯規觸線被罰的代價卻很小或者沒有，那么就會誘惑大區經理去犯規觸線，不斷利用各種手段去增加自身的收益。廠家對大區經理高度信任的同時又缺乏監督，那么銷售公司的運作肯定會出問題。所以企業在實現這種經濟混合體的時候，是非常需要有體制保障和監督的，而美的缺乏這樣的體制保障和監督體系。

在銷售公司中商雖是出資老板，有監督權，但面對出現的短期小問題，作為商是不敢向總部反饋的。畢竟大區經理是廠家的人更受廠家信任，商如果投訴的問題得不到解決，最后反而得罪了大區經理。只有真正形成大問題，甚至是對市場有了很大影響，商才敢反饋。但美的畢竟是一個知名品牌，一些細微問題不致于影響市場，而從細微問題發展成大問題是需要時間和過程積累的。所以美的銷售公司出現問題是不會在改革初期，而是像現在這樣運作幾年后集中爆發出來。

曾經有這樣的說法：“美的，看上哪個行業，哪個行業就倒霉?！币驗槊赖氖遣话闯＠沓雠频钠髽I。他會集中資源來砸市場，高投入不計成本。美的最拿手的就是大力度促銷，用資源去推動市場。美的沖擊格蘭仕的微波爐、九陽的豆漿機，都是用這種方式，迅速把市場擴展到定規模。美的的文化是狼性文化，每個的新擴展品類上市時都要求翻番增長，而超越市場發展規律的增長要求與當地商自身利益其實是有定沖突的。另一方面，商的財務能力、管理能力、渠道能力、服務能力參差不齊。美的想通過銷售公司將廠家的要求迅速執行，這個想法從美的角度來看是很正確的。但大區經理兼有銷售公司的總經理這兩種身份的時候，他到底代表誰？作為廠家外派人員，他更在意的是作為大區經理的角色，因此他會為了達到廠家要求的目標而過于動用銷售公司資源，使銷售公司變得不良性。再加上缺乏監督，那么最終使銷售公司枯萎就很容易了。

美的的變革是想把廠家的功能延伸，實現商的功能，但是實際上，在國外那種高度發達的商品經濟的環境下，商制依然有其存活的空問，就說明商的某些功能是廠家無法延伸或者無法學習的。例如商的資金平臺功能，因此美的銷售公司依然是采用商的資金：商的服務平臺，這個服務平臺的建立首先是長期資金的投入，其次需要時間積累，形成服務信譽，因此美的銷售公司的服務還是依托原來的：商的客情關系，這種主觀角度的人際交往、人情網絡，由于把商老板完全踢開，這種資源銷售公司能借力得就非常少了……可以看出美的做銷售公司雖然想將廠家功能延伸至市場末端，取代商，但是仍然做不到完全取代，于是成了現在這種“混血”的情況，既做不到廠家“純血”，又不合時宜、超前時代。所謂“搶打出頭鳥”，市場規律的“槍”一定會擊傷“出頭鳥”的，所以最終美的回歸制也是必然。