銀行職業發展路徑精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇銀行職業發展路徑范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：勝任力；職業生涯管理；職業生涯規劃；基層央行青年員工

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）04-99 -02

隨著青年員工數量的不斷增加，基層央行青年隊伍的穩定性及青年員工對崗位的勝任能力已成為滿足新形勢下基層央行履職需要的重要保障。另一方面，這些擁有高學歷、高智商的青年員工更加關注自身發展及自我實現，科學合理的職業生涯路徑的選擇對于幫助青年員工找準未來發展方向，增強集體認同感及歸屬感，形成個人與組織共同成長的良性互動機制等具有積極的促進作用。

一、基層央行青年員工職業生涯管理的現狀

基層央行職位類別劃分為綜合管理類和專業技術類，不同的職務對應相應的級別。職位與級別是確定工資及其他待遇的依據，行政職務主要通過選拔、競聘等方式獲得，專業技術職務則通過考試、評審、聘用的方式進行認定。職務與職級并重的“雙軌制”晉升法，開拓了新的晉升渠道，青年員工即使在行政職務上得不到提升，也能通過專業技術職級的晉升提高自己的待遇。

然而，由于受工作單位行政級別的限制，地市及以下基層央行員工的職業發展空間非常有限，絕大部分只能在科級、科員這兩個臺階上走完仕途，中高級職稱也因為受到比例制約，并非人人可聘。相應的工資、福利待遇也難以提高，青年員工對其職業發展前景及發展方向產生了不確定感和迷惘困惑，在一定程度上影響了基層央行青年員工隊伍的穩定性，特別是在沿海發達地區，高學歷的青年員工跳槽商業銀行、政府部門的現象時有發生。雖然近年來，央行各級分支機構逐步重視對青年員工成長成才的培養，將職業生涯規劃作為發掘青年潛能、合理配置人力資源的重要舉措，嘗試引導青年員工科學規劃職業生涯，與職業生涯管理相關活動的開展也取得了一定的成效，但是這些相關行為并沒有形成系統化的、完整的職業生涯管理活動，職業生涯管理大多停留在注重整個隊伍的層面，缺乏針對性。由于缺少針對勝任力切實有效的測評，部分青年員工存在能力及個性與工作崗位不匹配的現象，例如，適合在業務崗位工作的青年員工，卻擔任著綜合管理類的職務，這種人職不匹配的現象對組織的發展來說是一種障礙，對個人的職業發展來講更是一種扭曲。

二、基于勝任力規劃職業生涯的優勢

1973年，哈佛大學教授麥克里蘭（David C.McClland）首次提出勝任力的概念，隨后眾多學者相繼從不同角度闡述了對勝任力的定義，試圖以量化的方式找出優秀員工與一般員工之間差異的個體特征。綜合來看，勝任力是指“個體所具備的，能夠以之在某些具體職位上取得優異績效表現的內在的穩定特征或特點?！本唧w來講，一個人對崗位的勝任力主要由外在表現和內在因素兩部分構成。掌握符合崗位需要的基本知識和技能是易于觀察和測量的外在表現，這部分能力可以通過培訓來改變和發展。而價值觀、自我定位、特質和動機則是個體所具備的內在穩定的因素，雖然難以測量，但卻對個體的行為與表現起關鍵性作用。

勝任力模型不僅可以明確青年員工的工作能力、工作需求、崗位職責，為其提供清晰的職業標準和方向，幫助其不斷修訂職業目標，實現職業生涯可持續發展。而且可以幫助管理部門有效識別滿足不同崗位的勝任力因素，并以此為依據為該崗位選拔合適的人員，為員工的繼續培養和教育提供具體的參照標準，從而有針對性的培養。下表列舉了傳統職業生涯管理與基于勝任力模型的職業生涯管理之間的主要區別。

概括來說，基于個人勝任力來規劃其職業生涯至少具有以下優勢：一是有助于更好地幫助員工制定職業生涯規劃。從優秀個人的關鍵行為出發來確認職位要求，有助于員工客觀分析自身優劣勢，準確定位個人發展方向，制定合理的發展規劃；二是有助于實現人―崗匹配。要求將管理的中心從“人―職”的匹配轉移到“能―職”匹配上，保證組織最重要的人力資源得到動態合理配置；三是有助于促進員工持續提升自我，以保持勝任能力來應對不斷變化的環境挑戰；四是有助于個人和組織間建立共同的發展愿景。著眼于優異績效，而不僅僅是個人達到工作資格的要求，注重工作過程，促使員工自覺將自我成長與組織發展融為一體，從而在實現個人能力提升的同時提升組織整體績效水平。

三、構建基于勝任力模型的基層央行青年員工職業生涯管理

開展以勝任力模型為關鍵環節的職業生涯管理，需統籌協調青年員工個人職業發展與基層央行人力資源發展，從崗位分析、培訓、績效考核、職業發展路徑等方面著手，評估青年員工的勝任力現狀和當前工作狀態，幫助他們充分了解個人行為特質，設計出與基層央行發展相適應的職業發展目標。

（一）基于勝任力模型的崗位分析

根據勝任力冰山理論，通過確定績效評估指標、制定樣本、識別關鍵行為、確認勝任力要求、確定模型檢驗等5個步驟，采用行為事件法，在對優秀青年具有的關鍵特征進行全面分析的基礎上，建立青年員工勝任力標準。崗位分析既要體現顯性的知識技能，又要體現能夠決定行為及表現的深層特征。要針對具體部門分門別類制定細化勝任力標準。根據人民銀行三定方案，可將基層央行崗位劃分為五大類：貨幣政策類、外匯管理類、國庫會計類、金融服務類、系統建設類，如貨幣政策類崗位強調宏觀經濟金融專業背景，系統建設類偏重溝通協調能力等，每大類再根據崗位歸屬相應設立子崗位，明確各崗位性質、職責等，編制《基層央行崗位勝任力指南》，發放給青年員工。

（二）基于勝任力模型的培訓開發

依據分析結果，對青年員工的能力現狀和勝任力模型所要求的崗位勝任力要素進行對比，評估二者的匹配程度，找出二者之間的差距，并確定培訓方案。

一是科學制定培訓計劃。將培訓計劃同組織需求、目標協調起來，根據能力分析的結果對青年員工進行職業生涯早期基本勝任力和崗位特征勝任力的培訓。培訓內容要兼顧通用能力和業務能力的要求，在對滿足崗位勝任力需求的崗位技能和工作態度進行培訓的同時，強調對員工個性特征、工作動機和自我評價等潛在勝任力因素的培養。

二是建立激勵約束機制。建立學習培訓檔案，記錄青年員工培訓經歷、學習表現和培訓考試考核結果，并作為獎懲、定級、晉升職務的重要依據。對按規定應接受培訓而無正當理由不參加培訓或培訓成績不合格的，年度考核不能評為優秀，引導青年員工注重自身素質和能力的提升，激發青年員工自覺學習、積極參訓的內在動力。

三是完善質量評估制度。形成科學、合理的評估指標體系，促進培訓質量的提高。通過青年員工在工作時間或情景模擬中的具體表現，檢驗其崗位特征勝任力要素掌握的實際情況，及時反饋結果幫助青年員工關注自身欠缺的勝任力因素，強化培訓效果。逐步落實培訓與使用相結合制度，做到不經培訓不上崗，不經培訓不任職，不經培訓不提拔。

（三）基于勝任力模型的績效管理

按照“目標設定―績效輔導―績效考核―溝通反饋”的環節對青年員工進行評估考核。在充分考慮基層央行發展目標在不同崗位中的職能分解要素的基礎上，通過有效的工作分析定義法，按照從部門到個人的方向設定考核目標；在日常工作中，當青年員工完成某項任務時，所在部門負責人應及時反饋完成情況，指出問題并一起探討改進對策，幫助青年員工發現問題和不足，明確努力方向和改進方法；運用量化指標對青年員工的德、能、勤、績、廉等進行全面分析測量，先分項評分，再綜合評分，提高考核結果的準確性。

（四）基于勝任力模型的職業發展路徑

充分遵循職業發展中能力增長的軌跡，為不同能力、不同特質、不同階段、不同層次的青年員工提供既有利于培養和積累能力，又能實現個人和組織雙贏目標的職業發展路徑。

一是分類別的職業通道。建立行政職務和專業技術職務并重的雙通道發展模式，基于青年員工能力和個性的客觀差異，幫助其確立不同的職業定位和取向，指導走管理通道的青年員工通過承擔更多的責任來實現職位晉升，走專業技術通道的青年員工通過技能和經驗的提升，成為本職工作的專家。

二是多崗位的復合培養方式。建立內部崗位輪換制度，為優秀青年的內部流動創造條件。以培養復合型青年員工為目的，有意識地安排輪換不同工作，讓其學會多種能力以適應復雜多變的環境。如新行員在實習期，在各個崗位上輪流工作一定時間，最后將其安排到適宜的工作崗位上。

三是分階段的職業生涯管理。在引入階段，可以通過安排實習導師的方式幫助新行員走出早期職業困境。在此階段，要重點對職業要求、規章制度、崗位技能等方面進行培訓，注重集體榮譽感的培育，幫助其盡快融入工作環境、熟悉崗位工作流程、明確自身的工作內容和職責。在成長階段，通過建立職業檔案和個人職業愿景申報等制度，準確把握這個階段青年員工的特點和他們對于培訓、成長、晉升等方面的需求，幫助他們科學規劃職業生涯路徑，幫助其解決工作難題，開展以加深專業程度為主要內容的培訓。

篇(2)

關鍵詞：學習路徑圖；人才培養；網格化；培訓體系

一、網格化運營模式的興起及對其對人才培養提出的挑戰

近年來，移動互聯網行業的高速發展、微信的廣泛應用給我國的通信企業帶來了嚴峻的挑戰，尤其是以中國移動為首的三大運營商。為適應市場的需求、近代企業營銷模式的轉變，廣東移動通信集團東莞分公司率先借鑒我國行政區域網格化管理的先進經驗，在市場部試點改革，以網格化的營銷模式運營，根據商圈網格劃分市場，深度挖掘和經營客戶。網格化運營的改革對市場一線的人員提出了更高的要求，業務部門及人力資源部認為有必要建立“一線人員的動態調配機制”，通過搭建企業內部人員流動平臺，實現一線人員的跨渠道跨區域合理流轉配置（人才超市），實現人員效能的最大化。網格化運營要求建立一套標準明確、快速靈活、簡潔可行的價值化人才配置與培養體系，實現人才建設對網格運營績效的快速支撐?；诰W格化運營對人才建設的要求，人才培養必須具備價值驅動、標準明確和快速勝任的特點。“價值驅動”是指以崗位工作任務為驅動，“明確標準”是指明確崗位勝任標準和培訓學習標準，“快速勝任”是指員工具備豐富的學習資源和便利的學習方式，同時還有崗位專家的及時輔導。綜合考慮上述需求，人力資源部學習了業界領先的培訓體系建設模式，研究出了基于學習路徑圖的網格化人才培養模式。

二、學習路徑圖的起源及應用

學習路徑圖是指以職業技能發展為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內成長路徑的直接體現。這里的學習活動不僅僅包括課程，還包括其他諸多的方式，如崗位實操、接受教練輔導、分享及擔任內部講師等等。它從每個崗位的工作職責工作任務出發，設計一系列的學習活動，并將這些學習活動描繪在一張圖表上。通過這張圖，剛調來這個崗位的新員工可以找到自己從進入崗位開始，直至成為這個崗位專家的學習發展路徑。在企業中，根據專業分工的不同，可以設立不同的學習路徑圖，如銷售人員學習路徑圖、生產人員學習路徑圖等；根據崗位任務的不同，員工可以只跟隨一個專業的學習路徑圖、也可以同時跟隨多個專業的學習路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學習路徑圖的同時，也可以跟隨一條以上的專業學習路徑圖。

學習路徑圖起源于GE金融。當時GE要把公司可以外包的職能部門，包括財務、項目管理等外包到人力成本較低的印度。提供外包服務的員工有12000多名，分布在400個崗位上，其中包括客戶服務、呼叫中心、會計等。如何能夠確保印度員工的工作質量和美國本部的員工一樣？在史蒂夫·羅森伯姆（學習路徑圖國際LPI創始人、GE全球學習顧問）的建議下，雙方開始了“學習路徑圖”的合作項目。GE給每個崗位設計了學習路徑圖，員工按照學習路徑圖參與培訓，最終職能部門的新員工培養周期減少至少30%的時間。這一方法被推廣到GE公司的其他業務部門，縮短的時間甚至更多。隨后不到幾年時間，學習路徑圖被迅速推廣到IBM、拜耳醫藥、匯豐銀行、迪士尼、西門子等跨國公司。近年來，中國很多企業，例如中國電信學院、中興通訊、山東電力集團、中廣核、中國銀聯、廣東發展銀行、淘寶集團、太平洋保險等都開始引入學習路徑圖的做法。

三、學習路徑圖的構建原理及項目關鍵成功因素

東莞移動于2010年開始給市場一線的每個崗位構建學習路徑圖，如今已小有成效。在構建原理方面，學習路徑圖有別于傳統的勝任力模型或者能力素質模型，它是從每個崗位具體的工作任務出發而不是從企業核心能力出發。在源頭上，學習路徑圖比勝任力模型更具有針對性，也更精細化。在推導過程方面，從崗位關鍵任務推導出每個崗位的核心能力，再從核心能力分解出知識、技能和素養，再由相關度高的知識、技能、素養組合成課程。也就是每個崗位都有自己的核心能力，不同崗位具備不同的核心能力，不同的核心能力衍生出不同的課程，每個課程都有一個單獨的屬性，屬于某個特定的崗位。比起以往吃大鍋飯，不同崗位的員工在一起上同一個課程，這樣多步驟推導得出的培訓課程更加科學嚴謹，也更加精細實用。在組織方面，勝任力模型或者傳統培訓體系的構建大多數情況下是人力資源的事情，業務部門鮮少參與。而學習路徑圖是需要業務部門與人力資源部密切配合的人才培養工具。首先在關鍵任務推導環節，關鍵任務的選擇由崗位專家、業務部門領導、人力資源專家、業務一線人員共同參與，其中崗位專家與業務部門領導起主要關鍵作用，人力資源起引導及記錄、總結作用。其次在課程開發與講授方面，課程的主要內容和實踐案例由崗位專家提供，人力資源負責課件撰寫和課程排期，崗位專家負責給一線人員授課。此外，崗位專家和業務部門領導還需參與人力資源安排的崗位技能研討沙龍和工作經驗分享等形式的輔導活動。業務部門的頻繁參與、密切配合不但大大地提高了學習路徑圖的實用性和專業性，還讓人力資源的培訓工作在企業內部獲得了更多的認可和支持。

四、學習路徑圖的三大成效

（1）將培訓工作與業務實際相結合，將人才培養與業務發展相結合，提升培訓效果。

學習路徑圖從具體的崗位工作任務出發，基于任務來確定學習內容，不同的崗位有不同的學習路徑圖，當所有崗位的學習路徑圖都建立起來后，無論是新入職的員工還是由于工作調動到新崗位的員工都能看到本崗位的學習路徑圖，找到自己需要學習的內容。尤其適合網格化運營的改革背景，一線員工有可能頻繁地調動，每個崗位都有標準的培訓體系和學習資源有助于剛到崗的員工快速勝任工作，有助于企業平穩健康的運營。

（2）縮短崗位新手的過渡期，幫助員工快速成長。

每位員工到一家新公司，或者輪換到新的崗位，都需要一個工作的磨合期，經歷一個從不勝任到勝任，從不熟練到熟練的過程。這個過程也就是我們說的“神秘期”，在“神秘期”，新人們有可能不斷試錯，每個人的神秘期歷時都不盡相同，有效果的學習活動都是隨機發生的。員工達到勝任水平的延滯會造成高差錯率或者客戶流失。引入學習路徑圖，就能夠找出他在這個階段所需要的學習內容，規范學習活動，把隨機的學習變成可控的有效果的學習，以縮短神秘期，幫助員工快速勝任工作。

篇(3)

與其他行業相比，銀行業的跳槽路線非常簡單：從國有銀行到股份制銀行，從股份制銀行到更小的股份制銀行或城市商業銀行。很多人跳槽的目的很簡單，為了一份更高的薪水或更高的職位。這本是無可厚非的事情，但是據我了解，很多人跳槽后，并沒有因為財富的增長而變得快樂，反而因為對新組織的不適應、新制度的不了解、新關系的處理不當，而變得痛苦不堪。這里面也就凸現出一個非常明顯的問題，跳槽究竟是職業需要，還是逃避現實的一個路徑？

那么身處如此蕪雜紛繁世界的我們，就沒有辦法了嗎？其實，關于職業的問題，我也一直在思考和探索，直到我看到《做最好的銀行職員》一書，并與兩位作者做了溝通之后，我才恍然大悟：原來，方法就在我們自己身上。

這是一本專門針對銀行從業者職業生涯規劃的研究書籍，在國內琳瑯滿目的職業規劃書籍中，獨樹一幟的細分了銀行業，并利用大量實際案例，為讀者提供了全新的職業發展視野。

個人與企業發展找交集

問：《做最好的銀行職員》一書是我了解到的目前市場上唯一一本細分銀行從業人員職業生涯規劃的書，兩位作者應該說是開創了一個新的課題，做這樣的探索是基于怎樣的想法，或者說觸動您寫這樣一本書的源點是什么？

答：關于這個課題，我們研究了很長的時間，之前也出版過包括《人生導航圖》、《職業發展與自我經營》、《銀行員工職業生涯管理》等書籍。在研究的過程中，我們發現，目前銀行的新員工越來越多，他們多數都是80后，在人生的發展過程中所受到的教育和培訓與我們四十歲以上的人是很不一樣的，強行套用原來的制度對他們進行管理是完全不行的。

現在的年輕人比較講究自我，我們不能抹殺或者忽視這個特性，相反，如果你把他自我和內在的東西開發出來，他們會自覺根據組織、機構提供的平臺設定目標，而且目標設定之后，他們會去尋找達成目標的方法。他們會主動的思考：如果我想發展，那么我必須要有能力、要有想法、要有業績、要有好的人際關系等等……這樣組織的目標也就變成了個人的目標，而同時組織也就解決了從外部管理向內部管理的轉移。 顯然，這是一種創新的符合時代特征的人力資源管理方式的轉換，也就是從制度、行政、外部轉為內部的、自發的管理了。

另一個，我們研究發現很多員工不愿意學習，學習很費勁。實際上，這就代表大家沒有目標和規劃，學習也就找不到方向。通過自我職業生涯管理的學習，讓他們自我設定目標和人生戰略等等，讓他們能了解要干好這個工作需要準備什么技能。比如，如果我想做優秀的理財顧問，需要哪些技能、技巧、技術，自己就可以去學習和充電。這樣就由外在培訓變為內在培訓，變“要我學”為“我要學”。

我們有個感覺，真正優秀的人才不是靠公司培訓出來。外在培訓是靠行政壓力，現在年輕人是不接受的。另外一種原因很可能是你培訓的東西是他不需要的，或者是他意識不到培訓的內容對他是有用的。你想通過培訓把一個不合格的人培養成一個合格的人，這個可能性很小。只有他從內心真正的認同，你給他說的，他才能聽的懂。

我們通過研究發現，一個單位的發展和個人的成長是密切相關的，那么個人的成長與公司的成長怎么結合在一起呢？這就需要職業生涯管理。公司需要將職業發展通道、選人機制等制度做好設計，個人根據自身情況擬定發展目標，形成統一，自己發展。這樣一來，個人好了，團隊好了，組織整體就好了。把公司的愿望變成個人愿望，不是通過公司去管理你，而是自己管理自己。從而實現從外部引導你成長，內在自己想成長的格局。

我們希望職業生涯管理變成新的職業發展方式，能夠讓個人與企業在發展中找到交集，從而實現更加和諧的發展方式！

境由心生，職業亞健康

問：我個人非常認同您所說的銀行職員目前普遍有一定的職業“亞健康”狀態，您認為這樣的根本原因是什么？

答：在全球化背景下的銀行業，行業運轉的速度越來越快，競爭的程度越來越強，管理的密度也越來越高，員工的工作強度越來越大。所有的從業人員如同上緊了弦，一直處在超負荷的運轉狀態中，很多人難以靜下心來審視自己，分析環境，思考未來，只是習慣性地低頭拉車，沒工夫抬頭看路?；顩]少干、班沒少加，累沒少受，可是離優秀卻越來越遠，以至于在自己離開崗位的時候，有一種若有所失的感覺，這就是崗位的亞健康現象。

職業的“亞健康”和身體的亞健康一樣，只不過將腰酸背痛轉移到了職業上，具體表現為：被動接受自己的崗位和工作，應付差事，缺少工作熱情，難以創造良好的工作業績……長期以往發展下去，必然會對銀行和個人都產生破壞性的影響。

造成這種現象的原因當然是多方面的。比如組織沒有做好人才的職業生涯規劃設計，沒有明確員工的發展目標和要求，配套的相關措施不到位，導致員工方向感不明確，有力無處使等等。當然，從我們的觀點來看，職業的“亞健康”還是需要個人去解決，據我們觀察，當你有了一種心態，就會產生一種與之相對的行為，你有了這樣的行為，就會得出與之相對應的結果，這些結果又反作用于心態，按照相應的慣性循環下去。因此，職業“亞健康”，正是由心病所造成的。

我心我行

問：書中提倡個人職業生涯規劃的“我心我行”，能詳細談談嗎?

答：叔本華曾經說過：“事物的本身并不影響人，人們只受對事物看法的影響！”正如工作中的“亞健康”是由心病造成一樣，優秀的工作者也都是有強烈的自我職業塑造意識。我們知道在這個行業里，有很多東西是無法改變的，特別是一些剛剛進入金融業的新人，會覺得銀行的條條框框太多了，看不到發展在哪里？我想說的是，優秀不是憑空產生的，只有你對自己認識清楚，心里想到了，你才會自覺的去做，快樂的去做，自覺的將組織發展與自身目標相結合在一起，并獲得最終的成功。這就是我說的“我心我行”。每個優秀的銀行職員都是用不懈的奮斗編織著自己的未來，用勤奮的學習完善著自己的人生，用忘我的工作充實著自己的生活。他們并不是沒有困惑和痛苦，但是他們也善于用自己的智慧，或承受或享受地去化解工作的不如意，讓自己日漸成熟、優秀起來。有的人，甚至也有一身的傷痕，幾乎沉淪于失敗的邊緣，但是他們最終挺了過來，因而更加優秀。

統一和持續的規劃

問：銀行就像圍城，從外面看光芒四射、從里面看迷茫失落、對于廣大年輕的銀行從業者，您可否給一些建議？

答：改變你可以改變的、接受你可以接受的、利用你可以利用的，這就是社會現實。我們要謀求的，無非就是能夠快樂的工作、快樂的生活。如果你能夠明晰自己的職業生涯發展道路，那么即便再苦再累，你也會覺得值得。

篇(4)

[關鍵詞] 農業銀行；企業文化；責任文化

當前，越來越多的企業把文化建設作為企業發展的制高點，希望通過實施企業文化戰略來提高管理效能、增強凝聚力和打造核心競爭力。然而在戰略實施過程中，作為企業文化基礎組成部分的責任文化卻或多或少被忽視，影響了企業文化的落地和功效的發揮?；诖苏J識，結合農業銀行特別是基層農行和員工的實際，個人認為，在農行企業文化建設的路徑探索中，必須將“責任”作為基礎和核心要素予以突出強調，努力建立基于責任的價值理念體系，大力培育有農業銀行特色的責任文化。

一、對責任及責任文化的認識和理解

(一)責任是每個人實現人生價值的內驅力。責任的內涵，是指份內應當做好的事情，也就是承擔應當承擔的任務，履行應當履行的職責。具體來說，就是要對自己負責、對家庭負責、對工作負責、對團隊負責、對他人負責等，使勤勉盡責成為一種習慣。從這個意義上講，負責是一種基本的人生態度和職業操守，承擔責任是一項基本的工作要求。在工作中，一個富有責任心的人總能始終保持主動的進取精神，將企業的事當成自己的事，視本職崗位為實現自我價值和社會價值的人生舞臺，以飽滿的工作熱情和積極的敬業精神，干一行，愛一行，干好一行。從這個意義上來說，負責更是一種積極的人生態度，是一種良好的道德修養，是實現個人價值追求的內驅力。近年來各行各業涌現出來的先進人物無不具備和體現這種基本特征，饒才富同志就是我們農行人的典范。每位農行人都應當以自覺履行職責為己任，常存“責任在我”之心，以用心負責的主人翁精神自發地做好每一件事情，愛行如家，愛崗敬業，在為農業銀行發展作出應有貢獻的同時，實現自己的人生價值。

(二)責任是企業保持競爭優勢的軟實力。隨著時代的發展和進步，除了成本、質量、服務、盈利能力等傳統指標，道德標準也日益成為保持企業競爭優勢的重要因素，社會責任已經成為一個好企業的核心評價標準。企業只有自覺履行社會責任，才能提高社會公信力，才能得到社會和客戶的認同和尊敬，才能保持和提升競爭力。作為國有商業銀行和“企業公民”，農業銀行要成就百年基業，必須自覺承擔起相應的社會責任，把回饋社會、回報股東、服務客戶、培養員工作為義不容辭的責任納入企業文化戰略，并在全行的經營管理理念和行為上充分體現。令人自豪的是，近年來，無論是在“面向三農”新的市場定位和經營戰略選擇上，還是在積極參加抗災賑災及其他公益事業方面，我們農業銀行都積極地承擔起了社會責任，彰顯了“負責任的大行”形象。

(三)責任文化是推進企業持續發展的源動力。責任是每個企業的文化根源，責任文化是企業文化的基礎和重要組成部分，是企業健康發展的力量源泉。文化也是生產力。一位專門做售后服務的海爾員工說：“我必須在客戶要求之后20分鐘內到達客戶所在地，并徹底解決問題。我的責任就是讓海爾的每一位顧客滿意，讓顧客告訴大家，海爾真的很棒!”這就是責任文化的力量，我們農業銀行也需要這種力量。當前，農業銀行“3510”發展戰略目標已經明確，發展藍圖已經繪就，戰略執行成為了每位農行人的共同責任。全行上下都應自覺自發地將責任融入每個環節、每項工作，以“不讓一件事在我手中搞砸、不讓農業銀行的形象因我而影響”的使命感和責任感，立足本職崗位，不折不扣認真貫徹落實每項工作任務、工作目標和具體措施，凝神聚力謀發展，使責任文化成為推進農業銀行持續發展的恒久動力。

二、農業銀行推進責任文化建設的現實需要

企業文化建設不是寫在紙上、貼在墻上的形式主義，要發揮其在企業經營管理和戰略目標實現過程中的積極作用，必須內化為廣大員工的思想、行為而落地生根。而員工在企業文化建設中的親歷親為與履行自身的崗位職責是密不可分的。因此，在農業銀行企業文化建設中，將責任文化作為基礎和核心要素，對推進企業文化建設、穩步實現農業銀行戰略目標有著重要的現實意義。

(一)建設責任文化，是豐富和發展農業銀行企業文化內涵的現實需要。企業文化作為企業核心競爭力的重要構成要素，是區別于技術、人才、資金等傳統要素的第四種資源，其中相當一部分內容又是企業長期發展中形成的重要無形資產。隨著時代的進步和社會發展，企業文化這種特殊資源內容也需要不斷豐富，而作為既體現歷史繼承性、又保持時代進步性的責任文化就是其中的一項基礎內容。具體到農業銀行來說，一方面，作為商業銀行，責任始終貫穿于每個崗位、每個環節和經營管理的全過程，鮮明體現傳承著金融企業的價值觀和經營理念，整合體現了農業銀行員工“愛崗敬業、誠實守信、合規守法”職業操守。另一方面，作為國有大型商業銀行，重視和加強責任文化建設、彰顯企業社會責任，是農業銀行與時俱進推進企業文化建設不可或缺的時代內容。因此，從某種意義上來說，在當前和今后的企業文化建設中深入開展責任文化建設，是豐富企業文化內容和內涵的必然路徑選擇和現實需要。

(二)建設責任文化，是推進農業銀行戰略發展規劃的現實需要。企業文化建設強調的是“文治”，即通過將優秀的企業文化內化于廣大員工之心，踐行于廣大員工的積極主動行為之中，在員工對企業文化的自覺執行中，實現企業既定的戰略。在此過程中，企業戰略目標經過層層分解，細分為員工具體崗位職責時，必須確保每一個崗位職責的有效實現，這就必須在崗位中融入企業文化，以企業文化更好、更有效率地督促員工履行好職責，因此責任文化首當其沖。當前，隨著農業銀行股改和“3510”發展戰略目標自上而下地在各級行、各部門、員工崗位之間的層層分解、細化落實，高度的責任心、責任感和各種負責任的行為也要融入到每個具體的崗位中，全行上下只有以高度的主人翁責任感和“行興我榮、行衰我恥”的與企業共命運的精神，主動承擔責任，狠抓目標執行，才能確保戰略思想和目標的有效實現。每一個崗位的日常工作內容都包含了責任文化的元素，每一個環節責任的缺失都會影響戰略目標的有效執行。因此，在“3510”戰略開始全面實施的今天，全行上下圍繞崗位職責突出抓好責任文化建設，顯得尤為重要和迫切。

(三)建設責任文化，是確保企業文化落地的現實需要。優秀的企業文化需要員工的執行，這就必須保證員工能真正地參與到企業文化建設中來，就自身崗位職責如何更好地執行企業文化作出積極主動的反應，從而提升企業文化的執行效果，確保企業文化融入決策行為、經營行為以及員工行為。當前，對于廣大農業銀行員工尤其是基層一線員工來說，企業文化離他們仍有一定距離，需要進一步細化到日常工作、生活中去。因此，農業銀行加強企業文化建設的切入點和突破口，就是要立足員工崗位大力開展責任文化建設。一方面，責任文化建設可以讓企業文化的宣傳推廣因為結合了員工自身的崗位職責而變得更為具體形象，從而確保宣傳推廣的成效；另一方面，讓員工對在自身崗位上如何更好地執行企業文化有著更深刻的認識與了解，以更好地在崗位上執行企業文化，自覺改進和革除在思想意識、制度執行、行為作風等各個方面還存在的與現代商業銀行格格不入的弊端，從而進一步鞏固企業文化宣傳推廣的成效，確保企業文化的落地生根。

三、對農業銀行推進責任文化建設的幾點建議

篇(5)

盡管成為人力資源總監是許多年輕的HR從業者的夢想與追求，但是成為總監之后的道路怎么走呢？下面我們用很短的篇幅簡單分析一下，中國HRD的性格特征，以及典型的成長路徑，并基于以上兩點來探討中國HRD的職業發展路徑。

有趣的發現——中國HRD的性格特征

New leaders最近的一項調查報告顯示出一些非常令人吃驚的結果：就總體中國人口而言，無尾熊特性是主導特性，但在人力資源專業人士的群體中，老虎特性占統治地位——超過50%的中國人力資源專業人士被高度認為是具有老虎特性的。這也意味著一定存在特殊的因素影響中國的人力資源專業人士的工作環境。

New leaders詢問了人力資源專業人士是否被要求實行或執行不受歡迎的公司政策；如果是這樣，他們是否感到情形在惡化或是在改善。大部分（55%）的回答者說到他們不得不實行不受歡迎的政策，并且那樣的政策的頻率和數量在過去的一年中增加了。另外35%則說，他們不得不實行的不受歡迎的政策的數量沒有增加；相反卻減少了。只有10%的人感到情形在改善。因此，調查中90%的人力資源專員感到他們必須實行或執行公司的政策。而這些政策在同事中是不受歡迎的；并且情形并沒有改善，或甚至在惡化。

所以，在中國，老虎特性的人力資源專員趨于統治人力資源領域并不奇怪。他們通常最少考慮同事間的相互關系，而最關注任務的完成和個人機會。實際上，70%的回答者感到他們的公司是以利潤為中心的，而不是以人為中心的；同樣，他們公司的形勢是有利于老虎特性的人的。

在此種情況下，正如先前提到的，就中國人口主題而言，無尾熊特性是占統治地位的。老虎特性趨于占主導地位的公司文化可能賦予個人（那些老虎）機會，使其脫穎而出。實際上，New Leaders調查顯示，雖然現今老虎特性主導中國人力資源專員，但也存在很強的趨向于無尾熊傾向的狀況。65%具有老虎特性傾向的感到有很強的壓力向無尾熊轉變，但是僅僅只有5%完成了轉變?？傮w來說，只有15%的人力資源專員天生是無尾熊特性的，大約有30%的人力資源從業者在工作環境中適應了無尾熊特性傾向。

特殊的故事——中國HRD的成長歷程

從上面的調查中，我們可以看到，中國的HRD有著很特殊的性格特點和從業背景。由于國內人力資源專業教育，起步較晚，大部分現在活躍著的中年HRD，都并非科班出身，卻在實踐中成長，在不斷學習中成熟。

他們的從業之路各有相似，也各有不同，對于現階段的HRD，我們怎樣從自身的特點出發，是非常值得思考的課題。

經營人才，創造價值——阿爾卡特朗訊中國區人力資源總監徐勁松

徐勁松的職業生涯在無錫起步,大學畢業后，徐勁松加入了一家國有銀行，從內勤到外勤崗位，花很多時間陪同客戶應酬，需要日復一日辦理各種業務手續等等。盡管在生活上可以享有相當優越的福利待遇，但這些并不是追求經營理念的徐勁松所期待的全部，他希望接觸先進的經營管理，期待擁抱變革。在一種對未來憧憬的推動下，徐勁松放棄了國有銀行優厚的待遇和穩當的飯碗，毅然辭職考入了同濟大學，開始了他的MBA學習生涯。畢業后，徐勁松加入了正在重組的貝爾阿爾卡特公司。上海貝爾的公司報紙上記載了徐勁松他們那段披星戴月的項目經歷，這篇項目時事報導這樣寫道：在歷時一年的項目周期中，薪酬福利整合項目經歷了一個從醞釀到落地的全過程。在薪酬福利整合項目完成后，徐勁松加入了薪酬福利管理部門。在四年薪酬福利管理工作之后，徐勁松有機會先后全面負責兩個業務集團的人力資源管理工作。這一工作帶給徐勁松不一樣的視野。HR成為業務部門管理層的一員，積極地影響著業務戰略的制定，同時圍繞業務戰略開展工作。

行走在經營之路上，路的兩邊，一邊是學習，一邊是實踐，徐勁松有著清晰的目標，那就是實現價值創造。在學習這一邊，為了不斷為自己注入創新源泉，他目前還在攻讀技術經濟與管理的博士學位。在實踐這一邊，他專注于人力資源這一領域，俯首十年耕耘，探索人才管理。

做一個最懂IT的HR——渣打銀行人力資源營運總監葉阿次

1997年，葉阿次從天津商學院計算機系畢業，當時他應聘了中科院上海天文臺下面的衛星公司，但那時的面試官發現他很有潛質做與人溝通的工作，就把他安排到了人事崗位上。在這家研究機構工作一年多之后，正逢上海貝爾有限公司人力資源部要招聘一名網管，要求既有計算機專業背景，又有人事工作經驗，葉阿次也就順理成章地來到這家公司，掀開了自己職業生涯的新篇章。

在進入貝爾這樣一個高科技企業后，學習型組織的氛圍使他內心充滿了繼續學習深造提升自己的動力，他不僅用業余時間讀完了MBA，而且在公司擔任人力資源營運總監兩年多后的2005年，又有了繼續讀博士的念頭。

在讀博士之后，葉阿次發現，不僅從專業書籍，更要從歷史、哲學等書籍中汲取營養。之后他進入渣打銀行工作，負責人力資源的運營工作，也了解到HR運營更強調標準的服務模式。同時，結合自身的經驗，葉阿次更了解到，真正的領導力培養不是靠學習型組織來提升的，而是要通過教導型組織。從此，他便將更多的精力放在建立教導型組織上。

除了目前日常的人力資源管理工作之外，他還擔任了很多社會職務，諸如上海交通大學安泰經管學院職業導師、上海大學MBA中心人力資源導師、也先后獲得過“中國先鋒人力資源總監”、“中國企業教育杰出人物”等稱號。

正所謂“地勢坤，君子以厚德載物”，擁有博襟與高尚品德的人，因其不斷進取、寬厚待人、善于分享、樂于助人，自然會得到眾人的敬佩與支持，進而取得職業發展的成功。

化蛹成蝶——資深HR經理人李海燕

1994年，李海燕從西北林學院本科畢業，因得益于在學校擔任過很多職務，如團總支副書記、學生會副主席、班長等，同時獲得了很多榮譽，是各種活動中的佼佼者，可謂多才多藝，又恰好趕上國家分配制的尾巴，對口分配去了北京木材廠，成為當時她那一屆唯一一個被分配到北京的女生。

后來經人介紹，她到了一家餐飲公司做管理運營，雖然工作很辛苦，但這對她的鍛煉卻非常大，尤其是做餐飲需要跟各種各樣的人打交道。當她做了近三年的餐飲行業之后，突然意識到這似乎并不是自己想要的，個人的能力特長以及在學校所學無法得到充分發揮。于是，她開始規劃自己的未來。1997年，李海燕進入方正集團，很快她發現自己不只是找到了一個成長的平臺，同時公司的實力和規模、同事們的友善，以及親和儒雅的文化氛圍也讓她找到了一份久違的安全感。

在方正，她從基礎的工資表做起，當時的人事部長跟她說“你不要把你做的工資當成錢，只是當成是數字就好了”。因為對人事管理一無所知，在自學理論知識的同時，她很虛心地向大家請教，而且分內分外的工作都搶著去做。這種拼命工作的精神使她對整個公司的人力資源情況掌握得非常詳細，到后來甚至比其他老同事還了解公司的人員狀況。上帝是公平的，由于她踏實肯干，勤奮敬業，做了一年多就被提升到人事主管；到1999年，被任命為人事部的經理；而到2001年，就被任命為方正電子公司的人力資源總監。從專員到總監，她只用了四年。

從性格特征到職業發展

經過上面的描述，我們可以看到，中國的HRD無論從職業發展道路和性格特征上都有很鮮明的特征，那么中國的人力資源總監們，怎么繼續職業生涯的發展，怎么開啟后HRD時代的道路呢？

首先來看第一個方向，從人力資源總監到總經理，這是HR比較理想的職業歸宿，不過這樣的例子并不多見，也略顯艱難。通常即使在發展順利的情況下，多數人也止步于企業的副總。通常成功轉型的人力資源總監也都來源于跨專業轉型或者由高管直接轉型的人力資源總監。對一名合格的總經理來說，大局觀、實踐經驗和領導才能是非常關鍵的特質。而大多數的人力資源總監在人力資源理論和知識的專業性上很強，但在工作中通常傾向于應用外部通行的人力資源工具，這就使人力資源總監局限于自身的專業領域內，很難跳出專業的局限審視企業的運行。

不過大多數中國的人力資源總監并非科班出身，對于其他領域都有深刻的積累，在成長為人力資源總監的路上，積極進取，不斷學習的路徑也大致相似。這使得中國的人力資源總監在這方面有著天然的優勢。

同時，要想從一名優秀的人力資源總監進化成為合格的總經理，更要注意克服自身的局限性，創造條件提升綜合素質。在日常的工作中，不僅僅把自己當作人力資源管理者，更要從企業經營者的角度出發思考問題。

第二，成為專業的顧問是人力資源總監另一個較好的出路。由于大多數人力資源總監來源于人力資源專業，甚至很多人本身就是專業的顧問出身，再加上多年的人力資源工作實踐，既擁有豐富的專業知識，又擁有實際經驗，使得人力資源總監在專業顧問這個角色上擁有了很大的優勢。一部分人力資源總監憑借自己的專業性和實踐經驗進入人力資源咨詢領域，進行如組織設計、績效管理、薪酬管理、職業生涯規劃、企業文化等專業咨詢工作；另一部分人則發揮自己在溝通方面的優勢，為企業提供人力資源方面的培訓。

但是需要指出的是，成為專業的顧問，并不意味著在經驗積累的過程中，可以忽視對行業和企業知識的熟悉和了解。任何專業都離不開行業和企業的背景，學習和掌握專業技術容易，認識和利用行業規律更難。無論是從事咨詢還是進行培訓，理解行業和企業都是必不可少的環節，只有在深刻了解企業運行的情況下，才能有效地為企業提供服務。但是值得注意的是，“老虎”性格的從業人員，在成為專業顧問的道路上可能會遇到更多來自性格方面的缺陷，要想成為專業顧問就需要放棄“強主導、強地位”的性格導向。

篇(6)

關鍵詞：金融改革 銀行業 人才 現狀 問題 對策

中圖分類號：F831.1 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-218-02

溫州作為銀行機構爭相搶駐的東南沿海發達城市和金融熱土，缺乏高端金融人才問題尤為突出。近年來，隨著城商行等法人銀行跨區域發展步伐的加快以及眾多股份制銀行加大機構布局的力度，人才隊伍建設明顯落后于業務發展，不要說銀行從業人員的知識結構與高端金融人才的要求還有較大的差距，就連與優秀的專業金融人才與業務發展需要都有不小的距離，因而銀行間的人才大戰也進入了白熱化狀態，人才的缺乏已成為銀行發展的一根軟肋。

一、溫州銀行人力資源發展現狀

2011年年報顯示，截至2011年12月31日，溫州銀行在崗員工共2045人，其中總行339人，溫州地區支行1190人，四家分行516人。從人員崗位序列情況來看，營銷序列899人，占全行總人數的43.96%；柜員序列548人，占26.80%；管理序列269人，占13.15%；業務支持序列251人，占12.27%；專業技術序列78人，3.82%。在學歷結構方面，研究生及以上學歷141人，占全行總人數的6.89%；大學本科1229人，占60.10%；大學?？茖W歷584人，占28.56%；中專及以下學歷91人，占4.45%。在職稱結構方面，獲得高級技術職稱30人，中級技術職稱292人，初級技術職稱1012人。

結合2011年末及近幾年的統計數據，可以基本歸納出人才隊伍的發展趨勢：從崗位結構上，管理人員的控制幅度為7.6人，管理隊伍相對精干，效率較高；從學歷結構上看，受教育水平及綜合素質相對較高，平均受教育年限基本達到本科教育年限（假設碩士代表受學歷教育年限為19年，本科代表受學歷教育年限為16年，大專代表受學歷教育年限為15年，大專以下代表受教育年限為12年），但大學?？萍耙韵聦W歷仍超過三分之一；從職稱結構上看，全行近三分之二員工具備職稱，但具備中高級技術職稱人數相對偏少；從年齡上看，全行員工平均年齡為32.73歲，形成以中青年為主的合理的年齡梯次，結構比較合理。

二、人才隊伍建設中存在的問題

1.復合型高級人才匱乏，人才隊伍與機構發展不同步。由于溫州銀行是在城市信用社的基礎上組建而成的，成立初期員工整體素質起點較低，尤其是低學歷、高齡員工所占比例較高，制約了銀行的發展。雖然自建行以來該行每年招錄數百名大學生入行，并從同業引進高級管理人才以加快員工隊伍的結構調整，優化人力資源配置，但在引入人員時，往往將注意力集中在其所能帶來的業績和社會資源，導致部分高學歷、能力強的優秀人才被拒之門外。因此，現階段的人員結構仍呈現“三多三少”狀態，即一般性人才多，高層次人才少；操作型人才多，創新型人才少；單一型人才多，復合型人才少。尤其是戰略決策型、產品創新型、高級營銷型及專業技術型等四類人才最為緊缺，不能適應金融業持續發展及創業創新的需求。

2.優秀人才引進乏力，從業人員跨行流動嚴重。近年來，該行加大對優秀人才的引進力度，通過新聞媒體、人才交流會、招聘網站等平臺，公開向社會招聘各類優秀人才，但就溫州一地而言，其人才資源畢竟有限，而溫州的金融機構在地域影響力、發展前景等方面對優秀人才缺乏吸引力，并且囿于住房、戶口、配偶安置、子女就學等條件，在人才引進方面漸現乏力。而且由于銀行間的人才競爭異常激烈，并且缺乏規范性的管理規則，導致從業人員無序流動甚至是惡意跳槽現象頻發。以溫州銀監分局對溫州轄內大型銀行和股份制銀行以及城商行等11家機構的調查結果為例，2010年11家機構流出人員348人，比2009年增加124人，增幅55.36％。這反映出金融機構在“引人、用人、留人”三者之間缺乏合理的機制銜接，導致人力資本的流失。

3.職業通道不暢，后備力量薄弱。一是人才培養發展的方法比較單一，通道狹窄，缺乏因人而異、因材施教的多樣化渠道，員工晉升渠道和員工成長的職業發展空間比較狹窄，最終的上升路徑都歸集到行政職級一條渠道上，而行政職級崗位數量客觀上受限，導致部分人才因“等不及”而另謀它途；二是缺乏系統的人才儲備接續規劃，人才儲備不足，人力資源管理上常常處于局促被動倒逼狀態，缺乏回旋余地和彈性空間，長時間持續應急、捉襟見肘，當崗位空缺時常常是現缺現招、臨時上崗，既不能激勵專業人員的發展，又不利于形成知識管理的文化；三是符合市場經濟體制的選人、用人機制尚未完全建立起來，缺乏能上能下、能進能出的選拔、退出機制，一定程度上阻塞了員工的晉升通道和發展空間；四是缺乏有效的員工職業生涯規劃設計的實施方案，未能對員工進行機構發展與個人成長相結合的職業生涯規劃，員工在成長過程中得不到持續的引導和激勵，從而對機構和個人的未來發展感到迷茫。

4.人才培訓培養模式有待構建，人力資源開發工作亟待加強。目前，該行將人才培養方式重點放在培訓上，每年分崗位、分層次組織開展員工培訓，但出于對工作目標的短期需要，培訓內容設計往往只滿足當前需求，忽視了員工的知識更新、儲備，不能有效地對人力資源進行開發，對員工的進步和提高助益不大。此外，缺乏培訓需求調研和科學規范的需求分析，沒有針對各類員工設置不同的培訓課程體系，同時沒有建立普遍的培訓評估、反饋機制。

篇(7)

財務是非常有前途的一個職業，也是一個很容易規劃自己發展路徑的職業。

對每一家企業來說，人、財、市場都是最為關鍵的因素。越來越多的企業會走向以財務控制為核心的企業管理，而且財務和投資、資本運作、金融等等都有千絲萬縷的聯系，其職業發展可謂是前途無限。

從職業分布來看，財務可以劃入企業的主戰場。這是因為在大的企業里財務能夠創造非常大的價值。一個一定規模的企業財務總監能夠拿到幾十萬甚至上百萬的年薪，那時因為在那樣的公司通過財務管理比如稅務籌劃、資金運營、內部控制等等能夠創造幾百萬甚至上千萬的價值，某種程度上比業務部門的價值并不小。比如房地產公司而言，財務能力甚至會成為公司的核心競爭力之一。而且隨著管理的發展，財務會逐步的介入業務，大家對財務的重視程度會越來越高。將來的高層管理者，誰在說自己不懂財務那就不應該了。公司里的三駕馬車，無論如何是應該有財務的一席之地的。需要說明的是，財務在企業中的價值和地位跟企業規模關系很大。一些很小的公司，皮包公司老板或者老板娘就相當于財務經理，頂多設個出納，規模再大一點的公司，如果要設副總，一般也是業務出身，財務就是中層，因為業務有限，財務能夠創造的價值本身就有限。

財務人員的職業規劃，可以有這么幾個方向：

方向一、外企或大型企業高級財務人員

財務本身是一項專業性很強又非常穩定的職業，如果選擇把財務作為職業方向，首選的職業目標是做外企或大型企業的高級財務人員。財務高管人才大都處于企業的核心層，他們不僅要求了解企業的經營運作，還要在企業的經營投資方面提供建設性的意見。按照目前的經濟環境，這類公司所需要的高級財務人員一般有財務副總裁、財務總監、財務經理、高級財務分析經理、財務主管等。

當然，這些職位對人的要求也會比較高。一般要求資質至少是在會計師以上，不少于5年的大中型企業財務管理經驗等。例如，一家外企招聘高級財務經理時的職位要求是：良好的教育背景，英語流利，很好的溝通能力，Word、Excel熟練，嫻熟的財務業務能力和管理能力，良好的協調能力，熟悉西方會計，熟悉有關中國法律。

對于許多初級財務人員和準備走這條路的人來說，從畢業參加工作的那一天起，就該朝這個方向去努力。不要想當然認為有個兩三年工作經驗就好找工作了，僅會做憑證、會報稅、出報表這類純粹的會計是遠遠不夠的，這在財務領域來說是屬于較低層次的。唯有從財務管理、預算、分析、決策等全方位提升，注重溝通能力和英語運用能力的提高，培育管理視野和全局觀念，提升自身綜合素質，才能使職業生涯提高一個層次。

方向二、專業財務公司

以四大國際會計師事務所為代表的專業財務公司，也是大量吸收財務人員的一個就業領域。從某個角度看，會計師事務所是一個能使個人快速成長的學校，其培訓、工作和管理機制會令從業者學到許多專業知識和管理理念，審計從業經歷也會為將來的財務管理工作提供獨特的視角。

不過，在會計師事務所工作所承受的壓力往往是非常巨大的，加班和出差是家常便飯，高強度的工作使得很多人難以將之作為終生的職業方向。這類專業財務公司更適合兩種人：高層管理人員和年輕人，前者重在發揮管理能力，而后者主要是學習和鍛煉。對于剛走出大學校園、又準備在財務方面發展的年輕人來說，先進入會計師事務所鍛煉一段時間，等積累了工作經驗后再轉向企業將會是很不錯的選擇。