采購管理相關論文精品(七篇)

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篇(1)

采購對賬流程如下

采購對賬操作指引

1. 目的

規范對賬工作流程，提高工作效率。

2. 涉及部門

財務部、采購部、物控部、倉庫、生產外協組、整單外發組、品質部

3. 定義

采購對賬是指特創財務對賬人員與按期間對賬的各類供應商(物料供應商，外協供應商，設備配件輔料供應商)核對月度往來應付款項的工作。

4. 對賬期間

特創公司對賬期間為上月26日至本月25日，對賬日期計算以特創ERP系統入庫日期為準。如：供應商25日發貨，特創ERP系統25日以后入庫的物料，將納入后一個對賬期間。

5. 對賬單收集時間

供應商發送對賬單的時間：所有按期間對賬的供應商應在每月的26日至30日將對賬單(excel格式電子檔和打印并蓋章的對賬單)通過郵件和傳真發送給特創財務部對應的財務對賬人員。如供應商不能在對賬單收集期間將對賬單發給特創財務對賬人員，則該對賬期間內應核對往來明細合并到后一對賬期間并將該供應商應付款項在正常的付款期間內順延。

6. 特創財務對賬時間

 

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篇(2)

關鍵詞：采購管理；管理；成本控制；管理效能；監察

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、房地產企業采購現狀和常存的問題

前幾年，對于大多數的房地產企業來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調控下的房地產企業，利潤越來越低，對成本的控制成了企業生存和發展的關鍵。所以花好錢對于房地產企業來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環。

采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進場為止的過程管理。為了控制成本，降低產品價格，不同規模的企業的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業集團公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設備、裝修材料、衛生潔具、貴重苗木、石材等實現集中采購以降低成本，統一控制材料質量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業采購，公司工程部門對材料質量進行驗收。規模較小的企業，沒有實行跨地域開發項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。

縱觀國內房地產企業采招管理現狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現為重進度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統的物資設備采購管理主要存在以下幾個問題：

1、企業沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統籌規劃；

2、企業沒有戰略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰略的高度；

3、缺乏明確的采購目標要求，沒有有效分析采購需求及供應商資源；

4、個別企業一味尋求低價，不重視與供應商建立長期的合作伙伴關系；

5、采購過于分散，不能達到企業利益的最大化的目的；

6、缺乏對次采購結果的有效跟蹤評估；

7、缺乏對采購過程的績效監察。

二、相關企業在采購管理的方法研究與對比

針對以上的問題，現在普遍推行招投標采購。招標采購已是目前各房地產企業普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標采購過程尋找合適的供應商；而有的企業又一味的通過最低價中標和不斷壓價的方式選擇供應商，結果造成供應商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發單位討價還價的等，最終對工程質量和進度造成不良影響。

為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標或物資采購控制領域較有經驗，或成本控制較好的三家單位進行調研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團和浙江C公司。通過對上述三家企業的物資采購制度和實際操作經驗的調研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。

蘇州A公司為一家民營房產企業，所有采購招標工作均勿需經過當地招標管理部門，該企業招標制度中明確根據標的金額確定招標方法及審批權限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標方式，中標結果由總經理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標方式，但是審批權限不同，1000萬元以下的公開招標項目按程序由總經理終審，1000萬元以上的公開招標項目在推薦承包商及設置招標條件時，預先報董事會批準。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監督機制，為此，該公司專門成立一個監察部，對各項采購工作的流程、權限、采購過程進行監督，同時還及時進行各項目采購成果、效率的評估，總結經驗和得失，并將與采購相關的信息內容進行公布，接受全體員工的監督。從而形成一個高效的良性循環，為高效的工程進度提供基礎。

江蘇B集團在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團有一個特色就是在多年開發經經驗的基礎上建立一個合作良好的長期供應商數據庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統，利用這套評價系統及時調整數據庫信息，確保數據庫信息的準確性和有效性。在有長期供應商數據庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標程序符合法律和公司規定的保證下，優先選擇數據庫中的企業，確保中標單位的素質和施工質量，達成預期選取優質合作企業的招標目的。

浙江C公司作為一家集團式企業項目公司，該集團公司采用項目制開發方式和集團集權式的招標方式，各項目公司不設立招標和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團公司備案，10萬以上采購內容項目公司負責在年初制訂招標計劃報集團招標部門，由集團招標部門根據時間先后、標的金額確定合適的招標方式，充分運用集團公司強大的資源和信息平臺，選取優質合作企業，確保項目的順利進行。過程中項目公司除需根據工程進度情況對招標計劃實時進行調整外，還在招標過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權，為與中標單位的后續合作提供基礎。

相對于上述三家企業各有特色和各有側重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴格意義上的采購制度，只要是招標采購管理部門有要求的采購項目均根據要求進場招標，而不要求公開招標的項目就具體情況具體分析，根據各項目的要求及上級公司的相關規定執行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導，各項采購工作均要進行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標采購的效能進行監察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業今后的工作提供參考。

三、昆山CEC公司采購管理的探索和實踐

1、探索和實踐

“不以規矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調研和對自身經驗的總結，結合法律法規制訂出一套符合自身發展需求的《招標比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機構及職權：采購工作的發起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據各項目采購進度提供招標所需的基礎資料，包括招標范圍、質量等級、招標工期、資格條件、招標控制價（建議）、報價要求、技術要求、合同（付款方式、違約責任、工期節點、現場管理要求等）。招標工作小組由公司經營團隊和提出招標的職能部門負責人以上人員組成,負責招標工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關部門人員組成的招標監督小組，負責對招投標全過程進行監督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機構和清晰的職權，為后續采購工作的開展提供了一個良好的基礎。

然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標的在10萬元以下的，均采用職能部門內部比選的方式確定中標單位；采購項目標的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標部門負責，職能部門配合，委托中介機構在社會公共媒介上招標公告或在公司公共平臺上公告，并由招標工作小組負責管控；采購項目標的在50萬元以上的，采用公開進場招標的方式進行招標，這就清晰了招標的范圍，同時規定了確定入選單位、開標、評標的流程。

這個制度清晰了采購工作的整體脈絡，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進度打下堅實的基礎。

2、比較和結論

在此制度開始實施后，根據制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產業園二期景觀綠化工程，預計工程造價400萬元，按照規定須采用公開進場方式招標。采用資格預審方式，因工程造價在500萬元以內，資格條件只能設置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質，昆山地區滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預審情況下評標辦法采用昆山市招標辦通用的的四種方式。開標時隨機抽取評標辦法和R值，根據以往進場招標項目的投標報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標基準價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標單位較多又無法預測中標單位綜合實力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區間隨機抽取中標人法”，資格后審方式下資格審查在開標后評標前進行，招標時間可以縮短至20天（資格預審方式下從發出公告到確定入圍單位至少10天，發售招標文件后20天開標，整個招標過程至少30天）；采用“合理造價區間隨機抽取中標人法”招標人可以直接確定工程下浮率及中標價格，在發包人確定的投標報價的前提下抽簽確定中標單位。

結合當地市場價格，與標辦商議后，確定本工程發包價為321萬元（下浮率為17%），并據此擬訂招標文件及發包價，嚴格按照公司招標管理制度審批流程，開標時邀請了招標監督小組人員監督執行開標全過程，順利完成了工程招標工作。本次招標過程嚴謹、有序，提高了招標時效，減小了成本管控的風險。

另外，從管理效能來看，借助財務數據，項目的最終能效體現為項目的各項主要指標，以已完工項目作為選取對象進行項目對比，見下表。

項目對比表

縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。

橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進行對比?；匾黄诳偨ㄖ娣e3.85萬平方米，建設期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標看基本是超概算的。

二期總建筑面積6.1萬平方米，建設期17個月，項目建設已有一期的建設經驗積累。同時 實施上述《招標比選管理辦法》,從制度執行結果，在2013年完成二期項目建設，比概算節約了31%，項目總投比概算節約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務角度看，二期各項主要指標基本是比概算節約的。

總體來看，二期在一期的基礎上，總結經驗，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導性的位置上，做到了有效控制。

四、展望

在2013年，通過采購管理及效能監察工作的研究，結合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發展相配套的招標比選管理制度，經過一年多的運行，已經初見成效，所以在近期的重點主要是制度的建立和完善。而以后的重點就是側重于制度的深入細化和對制度監督流程的規范和執行，充分抓住效能監察的核心，掌握效能監察即“管理的再管理,監督的再監督”,是對管理對象履行職責及依法管理的效率、效果、效益情況進行的監督檢查，建立采購管理效能監察的長效管理機制，在具體項目建設的工作中做好責任落實、督促監督檢查、問題整改等環節，將采購管理及效能監察真正落到實處,才能使采購管理更加精細,經營運作更加規范,確保各個建設項目在按時、保質保量、在可控的成本范圍內順利完成，為公司整體經營計劃的完成保駕護航，同時也是懲防腐敗體系建設向企業生產經營領域的延伸。

參考文獻：

[1]金義合.房地產采購管理[M].中國建筑工業出版社，2008，

[2]林密.工程項目招投標與合同管理[M].中國建筑工業出版社，2007

篇(3)

論文關鍵詞：物資采購；協調機制；采購管理

論文摘要：在市場經濟的條件下，高校的物資采購工作有了較快的發展。在新的機遇和問題面前，如何從不同角度探討高校物資采購的發展方向，分析其協調的類型，并考慮建立對高校采購管理的發展有重要作用的協調機制。

伴隨著21世紀經濟全球化、信息迅猛化、技術尖端化的浪潮，高等學校也在快速發展，且規模不斷擴大，教學基礎條件投入也相應改善，高校物資采購的規模也在擴大，但高校工作也面臨著諸多挑戰，其中之一是學校的發展帶來了對采購與供應管理的體制建立與完善、協調機制建立的思考。在全球加強采購戰略與供應鏈競爭的形勢下，如何隨著全球經濟運行方式、生產方式、流通方式的改變而變化，調整自身的運作模式，實施新的采購戰略與優化采購供應管理成了必然選擇。

1高校采購與供應管理的發展趨勢

1.1新形勢下的問題。在日益激烈的全球競爭環境下，新型采購與供應管理有了迅速的發展，建立了新型供需關系，如何實現從供應商、廠商、分銷商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理，對于整個供應鏈低成本、高效能運作具有重要的意義[1]。供應鏈管理模式實質包含“供”與“需”兩方面，物流從供方開始沿著各個環節向需方移動。每一個環節都存在“需方”與“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的供應鏈[2]。高校采購是整個供應鏈上的一個環節，它聯接了供應商和學校的最終用戶，屬于供應鏈中的一部分，但也有其高校的獨特之處，如何優化供應鏈的整體效率，保證高校供應鏈的內部化，設計供應鏈上的各種解決方法，促使高校采購與供應也得到相應的協調發展，這一問題亟待探索和解決。

1.2轉變思想觀念。從管理的角度來看，采購與供應管理是一種專業的管理思維方式，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。在供應鏈管理的大環境下，一方面企業要達到快速響應市場需求的目的，另一方面高校也要獲得自身的最大利益，那么采購管理工作面臨著諸如供應目標與需求目標的協調一致、采購前期溝通、采購信息化及反饋、采購質量、采購成本和采供關系等挑戰[3]。

1.3業務范圍廣。高校采購緊密地聯系了學校和市場，涉及到處理學校與供應市場之間的各類業務活動，如申購、審核、采購、物流、驗收、服務等，涉及到政府、相關職能部門和供應商，但不包括供應商的供應商，即只與第一級供應商的業務有關。高校物資采購管理是基于學校的發展，其中關系到高校的各個方面，重點就在于嚴格執行國家采購的政策法規，按照各種采購方式執行采購計劃，千方百計地提高學校的投資效益。

1.4制度不斷完善。實施政府采購制度的財政資金采購管理的新型制度，委托政府采購機構執行政府采購集中目錄中貨物，而高校實行內部集中采購和各院系的非集中采購[4]。高校采購管理部門除了代表學校與國家設立的集中采購機構辦理事宜外，主要工作就是組織公開招標、競爭性談判等采購方式的采購與管理，它強調采購的公正、公開、公平，遵循提高經濟效益、維護公共利益等原則。

2當前面臨的阻礙協調的因素

如前面提到，高校的采購也屬于供應鏈中的一個鏈條，采購與供應管理的協調是為了使高校采購供應的各種操作能順暢地在采購流程中傳遞，減少因信息不能共享或不一致所造成的提供、采購和到貨等環節的不確定性，以及消除因內部因素或縱向的各部門目的不同而造成的利益沖突，提高采購與供應管理的整體績效而采取的任何措施[5]。采購與供應管理的協調要求每個流程節點的每個階段都考慮自身的行為對其他階段的影響，如果采購與供應管理的各個階段都采取了有利于整個供應鏈效益提升的行為，那么其協調性就會得到改善[6]。

采購與供應管理中阻礙協調的因素歸結為以下幾個方面：

2.1程序性上的阻礙因素。反映在規章制度和條例辦法上。比如，采購工作的相關制度與人的認識上的不統一，采購政策和制度涵蓋面窄，加上采購中主客觀原因的影響，給采購工作帶來不必要的影響。采購價格的核定不合理，招標只以低價作為中標價，沒有考慮用戶的實際需要、市場因素和質量因素等問題，使采購結果很難得到實惠。

2.2結構上的阻礙因素。涉及到相關的組織和部門，以及關注責任和參與過程。采購的相關部門沒有統一協調運作機制，缺乏合理有效的監督體系。采購工作關系到高校各方面的實際利益，各部門理應相互配合，互相履行職責，互相監督。但由于沒有統一協調運作機制，有的監督部門競參與實際采購，使采購過程缺乏監督，操作不能順利進行，遇到比較棘手的事情，部門之間又互相推委，給采購工作造成不必要的經濟損失。

2.3行為上的阻礙因素。涉及地位導向和復雜的人際關系。采購單位所在位置的關系，上級領導的權力行使，各個監督部門的參與，政府采購工作部門的協調等，都影響著采購工作的進行。比如，上級的命令與本崗位的職責相矛盾，如何處理，通過什么來協調，值得深入思考。

2.4技術上的阻礙因素。由于各種客觀原因，高校預算和采購計劃目標與實際目標不能達到一致。高校投資主體多、資金來源廣，所需商品的品種和質量也隨著技術開發和技術創新而快速地變化，因此很難提前半年就提供技術參數、商品質量、數量、金額等完全準確的采購計劃，因此，采購工作不能順利的進行。采購人員與使用用戶在思想認識方面很容易產生偏差，在具體操作過程中也存在不少問題，比如：采購任務的輕重緩急、設備型號廠家的不確定、所供貨物的質量問題、售后服務的不到位、維護工作的不及時等，都有可能產生溝通障礙。有的使用單位申購追求高檔次、高標準，違反了采購工作的初衷，必然會與主管部門的原則存在矛盾。

從某種程度來說，這些阻礙因素可能是交叉的，去掉一種阻礙因素可能會關聯到另一種阻礙。例如，結構上的嚴格程序并不值得相信，或具有偏見，所以，它是行為阻礙因素的突出特點[7]115。

3協調的兩種類型

在某種意義上講，采購與供應管理的協調機制是為了實現學校采購管理系統的目標而設計的行為規則或處理過程，表現為對參與各方相關行為設置的守則，或關于業務過程細節的一系列規范的設置。也就是說，協調機制可以定義為系統組成部分的某些具體安排，行為或任務執行的一定順序，以及系統成員的行動及相互之間的行為交互必須遵循的一定規則[8]75。根據學校的內外關系，可把這種協調分為內部環境層次和外部環境層次兩方面。高校從外部購買物品需要更多的外部協調，而需求和計劃執行的協調主要是內部協調，它們形成了高校采購與供應的互補協調關系[7]114。

3.1內部環境層次的協調。是指在高校內部環境下的影響，比如縱向的行政職能，橫向的院系（部）處，也可以認為是學校供應整體控制下的協調以及內部不同成員單位之間的需求與分配協調問題，這些部門或成員不是獨立的，它們都處于學校整體規劃的統一管理下。中央決策層的決策目標是穩定和發展的利益最大化，該類型的研究內容主要體現為有關的成員選擇及與之相關的信息披露與激勵機制、雙方的合作協調機制以及成員單位行為與決策的相互作用與影響。各個單位部門都服從內部的規章制度和法規，它們能否緊密合作，在最大程度上共享信息，消除供應關系中的不確定性，作為一個利益整體參與管理，是實現學校效益最大化的關鍵所在。

3.2外部環境層次的協調。是指與學校相關的外部環境，如與政府關系，與供應商關系。政府采購制度不僅是指政府機關的采購辦法，而且也是指使用財政性資金進行采購的單位必須遵循的經濟法規。實施政府采購制度，加強政府采購程序的監控，嚴格按照政府集中采購目錄做好高校采購工作。高校采購與供應管理部門應與供應商建立一種相互協作的關系，控制和管理供應商，真正體現高校采購市場的優勢，并建立健全供應商體系。供應商的縱向一體化的協調管理，通過合同/協議方法松散型使用的協調機制來約束雙方的行為。負責雙方的整體利益協調和成員之間的沖突消解，處理高校與外部市場環境之間的有關事務。

4建立協調機制的對策

高校采購與供應工作在嚴格遵守高校采購制度的前提下，采用政府采購的原理和運作機制，強化學校采購管理，為創造出更大的經濟效益和社會效益提供有力保障，有必要的在環境、信息、行為等方面來形成有效的協調措施。

4.1進一步完善高校采購制度體系。是指高校依照政府采購的法規、政策和制度，結合本校的實際情況而制訂的一系列規章制度的總稱。高校采購制度的建設，貫穿于采購工作的全過程，是高校龐大的采購系統工程的執行依據和準繩，只有建立完善且行之有效的制度體系和科學的管理機制，才能真正規范高校的采購行為，保障高校采購公開、透明地運行。因此，高校采購制度體系完善從根本上保證了采購管理的協調。

4.2完善物資供應的管理體制和監督機制。首先應當建立健全相關的規章制度，制定可操作性強的工作流程，完善崗位職責，加強對采購工作的行政監督，強化采購部門與使用管理部門的約束機制，使得物資采購中的主要環節處于有關部門、使用單位的參與和群眾的監督之下，強調增加采購環節中的透明度[9]。其次建立有效的監督機制，保證高校采購工作的規范運作。因此，高校采購工作應形成行為主體之間責權明晰、相互制衡的約束機制，它必須涵蓋采購工作的全過程，即采購的事前、事中和事后監督。

4.3加強對采購工作的領導，統一思想認識。高校采購工作的有效開展，應對采購工作進行統一的領導和管理，避免多頭領導和管理的弊端，這樣，才能統一全校的思想認識，避免因對采購工作的思想認識偏差而帶來的種種不利因素，保證高校采購工作統一、有序地開展。

4.4建立供應商管理體系，掌握好市場信息動態。建立供應商管理體系可以保證采購產品的質量，提高采購效率，降低采購成本。學校和供應商的長期合作是基于采購管理基礎上的，是以長期契約來進行的，它提供一個行為規范，這個規范不但供應商應該遵守，高校自己也必須遵守。充分的信息交流是采購管理良好運作的保證，實際環境的不斷變化，需要雙方的不斷協調，建立良好的合作關系。學校采購管理部門應做好市場調研，掌握好了市場信息，了解各種儀器設備的技術現狀，掌握用戶使用意見，這樣才有利于學校的采購與供應管理。建立供應商信用資料庫，做好基礎工作，可以針對不同商品不同批量邀請不同供應商參與競標活動，不僅有利于查詢比較，而且有利于提高學校采購效益。

4.5調查研究，使其盡可能準確。由于學校年度預算一經財政部門批復后，其數量、規格、技術指標和參數就很難更改，所以在預算編制過程中，必須制定完整的收支范圍和加強收支項目的分類，這樣才有利于國庫集中支付制度的實行；在預算執行過程中，為保證預算的剛性，必須建立高效、嚴格的預算執行機構，科學、嚴密的預算控制系統，完善的監督檢查機制，這樣才能強化預算的約束，確保政府采購在高校的全面展開。

4.6個人素質的提高。采購人員要提升自己的綜合分析能力與整體意識。在采購過程中，應當注意處理好先進與實用的關系，不盲目追求多功能、高性能，獲取最好的性能價格比，因為一些價格相對較低的產品雖然也符合用戶的質量要求，但產品質量和服務質量不能保障，長遠來看這未必經濟。最適宜的因素應該是質量、價格、時間、服務四點綜合最優。且采購人員要處理好和用戶的協調關系，做好學校的服務。

綜上所述，建立合理的采購與供應管理協調機制，嚴格按此思路來規范日常供應管理工作中的行為，強化采購與使用、使用與管理的約束機制，增加監督實效，才能保證儀器設備的投資效益并取得較好的社會效益。

5簡單歸納采購與供應管理的協調機制基本特點

市場競爭擴展到高校采購管理當中，采購供應的效率日益成為成功的決定性的因素，而有效的協調機制則是提高學校的整體競爭力和系統效率的基本保證?？傮w來說，有效的供應鏈協調機制應該具備以下基本特點:

（1）有效性。加強成員之間的合作，能夠明顯提高系統的效率，使之更加有序化，使協調后的系統收益明顯優于協調之前，從而使系統整體和各成員的處境得到改善。

（2）自動性。有效的協調策略應該具有自動依從的性質，不需要額外的強制手段來規范參與人的行為。也就是說，有效的協調策略應該能夠產生帕累托最優（pareto optimum）結果，即在使系統效率達到最優的同時，所有參與者的處境也達到最優，從而沒有人有打破均衡狀態的動機。

（3）公平性。所有參與者的地位平等，協調機制不能偏袒某些成員，也不至于以犧牲部分成員的利益來達到系統的整體協調，這是保證簡潔性的必要條件。

（4）實際可操作性。協調機制最終必須以具體可操作的行為規范、規章制度或指導原則的形式確定下來，給成員以明確的行為指導和制約，抽象的、模糊的概念是不可操作的，也無法保證執行中的正確性，也使得采購程序的難以順利進行。

（5）一般性。協調策略在整個系統內部具有一般性，體現在兩個方面：首先是可以適用于一般的高校，對大家進行一致性的規制；其次，協調策略須適用于系統中信息分布的不同情況，在完全信息和不對稱信息的情況下都有協調能力。

（6）獨立性或并發性。采購管理中的各成員往往與多個部門具有相關聯系，協調機制應該保證相互聯系的成員之間的協調行動產生的影響不會涉及其他部門[8]76。

參考文獻：

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[7] 宋錦洲. 信息時代組織協調新特點研究[j]. 商業研究，2005(20):115.

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1.1促進科研項目實現量和質的提升截止2011年底，自2006年以來獲得資助項目共計312項，資助經費總額近1.28億元?？v向項目數較“十五”期間約增加2.5倍，經費較“十五”期間增加1.15億元。國家支撐計劃項目、公益行業專項等重大科技項目實現零的突破?，F代產業技術體系建設方面，獲得木薯、香蕉、荔枝、劍麻病蟲害防治、蜂等國家現代農業產業技術體系崗位專家團隊。1.2促進科技平臺的建設通過修繕購置項目的支持與條件改善，先后獲批農業部熱帶農林有害生物入侵監測與控制重點開放實驗室和農業部熱帶作物有害生物綜合治理重點實驗室，新增海南省熱帶農業有害生物監測監控重點實驗室和海南省熱帶作物病蟲害生物防治工程技術研究中心。1.3促進科技成果、專利、品種和論文的數量和質量穩步增長2006年以來共獲得23項部省級以上科技獎勵，是“十五”期間的7倍;獲各類授權專利8項，是“十五”期間的8倍。三大國內索引收錄833篇論文，是“十五”期間(206篇)的4倍。1.4促進了人才聯合培養通過研究條件的改善，吸引了大量學生來我所開展實驗與攻讀學位論文，促進了研究生的聯合培養。2006年以來我所培養博士研究生8名，碩士研究生160余名，本科生300余名。先后與中國農業大學、廣西大學、華南農業大學等進行研究生交換學習，并成為華中農業大學在中國熱帶農業科學院的研究生實踐基地之一。1.5促進了科技成果轉化與科技服務2006～2012年，該所轉化科技成果70項，推廣應用面積平共處五項原93萬hm2，取得社會效益11.08億元。

2修繕購置專項管理執行過程中的不足

項目管理執行過程中仍然存在一些問題，具體表現在以下幾點:(1)立項預見性不足，項目實施過程中，建設方案調整和變更較大。(2)項目前期工作準備偏慢，招投標準備過程較長，影響了項目執行進度。(3)與海關溝通不順，影響免稅報關手續，影響了儀器設備的采購進度。(4)項目檔案管理不夠細致。項目從規劃，批準到建設過程，工程資料分散管理，影響驗收工作開展［1-3］。

3剖析修繕購置專項管理執行的關鍵環節

3.1規劃階段修繕購置專項項目管理得好不好，執行得好不好，關鍵要看一個單位修繕購置規劃做得好不好。從環植所的經驗來看，2006～2008年度的規劃是按當時需求來設置項目編制規劃，就沒有形成合力，而2009～2012年度做的規劃是按照該所五大研究中心來設計項目，緊扣環植所的發展定位，項目執行相對系統，效果也逐漸顯現，相對來說，第二期規劃要比第一期規劃系統。因此，做好頂層設計，才能做好修繕購置規劃。規劃做好頂層設計有兩點核心:(1)在科研院所，科技是核心，一切工作都是圍繞科學技術研究進行的。修繕購置專項也不例外，也是為科技服務的，是為科技提供硬件支撐。修繕購置規劃離不開科技發展規劃，規劃內容要緊扣單位的科技發展規劃［4-5］。(2)利用單位的重要科技創新平臺，形成成套、成規模的硬件條件，如在設備購置方面，根據平臺的研究領域(方向)，集中項目，在某一領域，盡可能配齊相關設備。3.2項目申報階段這一階段，主要是根據規劃申報項目。申報過程中，沒有特殊情況，需要按照規劃的內容來進行申報項目。這一階段，關鍵要說清楚理由，無論是立項的理由，還是單臺設備購置的理由，一定要把必要性說清楚，說明白，讓管理部門確認這些項目是急需的，這些設備的購置可以提高科研技術水平。同時，項目的前期工作要做好，如房屋修繕和基礎設施改造，盡可能完成初步設計。3.3實施方案制定階段項目的實施方案，就是項目執行的標準和指南。因此，項目的實施方案要全方位考慮，包括如何實施，實施的進度，實施方案的可行性和必要性。因為在項目的實施方案下來后，一般不建議變化，若有變化，要進行上報備案批準后，才能進行下一步實施，這樣就會耽誤項目執行時間，在很大情況下會影響單位的預算執行進度。3.4項目執行階段項目執行過程中，關鍵是要看組織管理上是否得當。從制度上符合法律法規，要嚴格按規定的執行。程序執行合理合規，對項目執行過程中的規定程序，一定要執行。人員配備合理，項目執行要有穩定的管理人才隊伍，這樣才能把項目做好。3.5項目驗收階段這一階段，一要看總結，二要看效果。要依據實施方案，根據項目執行的實施情況，進行詳細的對比和總結，找出優點、不足和差距。另一重要的落腳點是看項目執行完后，產生的效益，使項目完成后發揮最大功能。

4修繕購置專項管理、執行過程中的經驗

4.1嚴格執行有關管理制度環植所的修購項目嚴格執行《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國招投標法》、《中央單位政府集中采購管理實施辦法》和《合同法》及《建筑法》等法規，依法管理。項目嚴格按照《中央級科學事業單位修繕購置專項資金管理辦法》、《農業部科學事業單位修繕購置專項資金管理實施細則》、《中國熱帶農業科學院修繕購置專項資金修繕改造項目實施細則》、《農業部農業事業單位修繕購置項目經費管理暫行辦法》、《農業部政府采購管理辦法》、《中國熱帶農業科學院基本建設管理辦法》和《中國熱帶農業科學院預算單位貨物和服務政府采購管理實施辦法(試行)》、《中國熱帶農業科學院環境與植物保護研究所基本建設管理(暫行)辦法》執行［6］。4.2全力為項目管理執行提供保障為保證修繕項目順利實施，在農業部及中國熱帶農業科學院財務處、基建處、審計監察處等院職能部門的指導下，項目實行所長直接負責制，下設領導小組(工程建設或貨物和服務采購)，監督小組和執行小組，對項目執行過程中各環節進行管理，保證了本項目順利實施。每個項目有專人負責，采購的儀器由專人統一管理，定期檢修，保障了設備的使用安全、使用壽命和利用效率。

5項目管理執行改進的建議

篇(5)

[論文摘要] 本文從生產需求、采購計劃、小規模采購與供應商管理四個方面探討了中小制造業采購管理的弊端，并制定了相應的解決方案,提出了在面向訂單生產的基礎上要加強市場需求預測，利用mrp系統科學地編制采購計劃，在改進小規模采購弊端的同時，探討了建立企業與供應商關系的必要性。

 

近年來，受經濟全球化、技術迅猛發展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入wto之后，企業將面臨更加殘酷的競爭，而中小制造業由于銷售、資本規模的限制，在直接面對歐、美、日等國先進企業的挑戰面前，其競爭將更加殘酷。 

對于中小制造業的定義，不同國家、不同經濟發展階段、不同行業對其界定的標準不盡相同。各國一般從質和量兩個方面對中小企業進行定義，質的指標主要包括企業的組織形式、融資方式及所處行業地位等，量的指標則主要包括雇員人數、實收資本、資產總值等。 

我國2003年2月19日了《關于印發中小企業標準暫行規定的通知》（國經貿中小企〔2003〕143號），對主要行業的中小企業的標準界定如下：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型制造業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型制造業。 

概括地說，中小型制造業是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。 

在我國，中小制造業盡管經濟總量不是很大，但數量眾多，尤其在小城市和經濟欠發達地區，其發展的規模和速度幾乎影響了該地區的就業、發展、乃至穩定。而為了存續發展，不被淘汰。在外界市場環境因素，企業無法控制的情況下，關鍵的便是降低其制造成本。有資料顯示，對于絕大多數制造企業來說,外購材料成本占其總成本的40%～60%。因此采購成本節約的每分錢都能將直接變為利潤。一家企業能否得以存續經營，采購管理便成了重中之重。

一、采購方面現存的主要問題 

首先，生產計劃的制定要依據一定的決策信息，決策的信息來自兩個方面，一方面是需求，另一方面是資源。而需求信息也主要來自兩個方面，一個是用戶訂單，一個是需求預測。通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產計劃所需要的需求信息。目前我國中小制造業的生產方式大多是依訂單生產，不大注重市場需求的預測。 

其次，采購人員素質低、采購手段落后。主要表現為從業人員使用現代化辦公設備的能力較差，缺乏利用現代化手段編制采購計劃的能力。同時，由于從業人員每天與金錢、物資打交道，使得該部門較為敏感，管理者往往選擇自己信得過的人從事采購工作，任人唯親的現象較為普遍。 

第三，中小制造企業根據顧客訂單進行產品設計，組織原材料采購和生產，受企業規模、銷售額、資金的限制，企業采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規模采購帶來的效益。 

第四，訂單式生產方式使得企業對顧客需求缺少前瞻性，往往根據往年的銷售情況、采購經驗編排采購計劃。由于企業的采購計劃不夠周密，以致企業在采購工作中常常處于被動地位，尤其當訂貨周期短、交貨日期較為緊張時，這種被動就更加突出。 

二、對策 

第一，在面向訂單生產的基礎上增加面向市場預測需求的生產。需求預測是企業的一種需求管理方法，主要是準確地了解未來的產品需求。是在市場調查的基礎上，利用市場供求調查所得到的各種信息資料，進行分析，全面系統地對擬建項目產品未來市場需求量、需求構成及其變化趨勢，作出定量和定性的分析、進而作為制定采購計劃的依據。 

市場需求預測一般按下述步驟和程序展開。(1)確定預測目標。(2)擬定預測方案。(3)搜集整理資料。(4)建立預測模型。(5)進行分析評價。(6)修正預測結果。(7)提出分析報告。 

第二，利用mrp科學編制采購計劃。眾所周知，erp是一個龐大的管理信息系統，其優勢眾多，但為什么很多企業的應用都會以失敗告終呢？主要是由于我國企業管理基礎薄弱，而中小制造業由于人力、資金、規模尤其是引入成本等原因，更不適合立即引入erp，筆者認為，在現階段，我國中小制造業更宜先引入最為基本的mrp（materials requirement planning）。 

mrp就是依據大日程計劃（mps）、材料表（bom）、現有存量和已定未交訂單等資料，經由計算而得到各種依賴性需求（dependentdemand）物料的需求狀況，同時提出各種新訂單補充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實用技術。 

具體步驟如下:(1)計算總需用量。(2)計算凈需求量。計算出總需用量后，再復核現有庫存量（減項）、已訂未交量（減項），已指派用途量（加項，即應領用未出庫余量），則得到凈需求量。(3)計算決定批量。 根據外購的既定決策，將確有“凈需求”的料品提出“請購”的要求。(4)決定應入庫日期。訂購作業的基礎資料中，“交貨期”或“完工日期”是第二個關鍵因子。由于要配合“生產投入”的日期需求，勢必提前一天或數日先入庫備用。(5)計算先行度，決定應訂購日期。 

經上述五步驟，用料需求的“計劃階段”完成。 

第三，充分發掘小規模采購的技巧。中小制造業沒有能力構成大規模采購的能力，因此通常進行小批量采購，在采購中以下兩類問題最為常見： 

一是最小訂貨量問題。 無論是標準件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因為供貨商要生產夠一定的數量才能覆蓋其為生產出這一原材料所投入的成本，這一數量通常被稱為平衡點產量。比如生產過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等等費用，供貨商為承擔這類費用，往往要求采購方購買一個最小批量。如果達不到這一批量，生產廠家將會出現虧損而不愿接單。 

二是價格問題。由于采購批量較小，公司往往要付出比通常高很多的價格才能購買到所需產品，從而在競爭中處于不利的地位。 

那么怎樣才能在殘酷的市場競爭中有一方立足之地呢？中小制造業能應用的采購技巧主要有： 

一是盡可能尋找固定的合作伙伴，與之實施聯合采購。 

二是選擇供貨商時應盡量挑選那些規模及經營方式與本企業要求相匹配的廠家，而不要一味地求大、求全。 

三是一旦找到合適的廠商，盡可能與之結成合作伙伴，簽訂長期的供貨協議以取得對方的信任與支持。 

第四，加強供應商關系管理。供應商關系管理(supplier relationship management, srm），是企業供應鏈(supply chain)上的一個基本環節，它建立在對企業的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等），以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，是對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目，以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。 

良好的供應商關系具有的優勢非常明顯:(1)制造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度;(2)通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易、管理成本;(3)長期的信任合作取代短期的合同;(4)比較多的信息交流。 

供應商關系管理的內容包括從最初的供應商開發，供應商稽核，供應商供貨比例設置，以及供應商的評價。很多企業針對每一款物料會建立合格供應商清單，只有稽核后滿足要求的供應商，才能夠成為合格供應商。合格供應商才有提供物料或服務的資格。同一款物料一般不是只有一個合格供應商，因此采購部門在下采購訂單時，需要根據供應商以往的供貨表現，價格等來分配采購的比例。每個季度甚至每個月會對供應商從按時交貨，價格，服務，合作意愿等方面對供應商的供貨表現進行評價，幫助供應商改善和提高。 

對供應商的管理應集中在如何和供應商建立戰略性合作關系,以及維護和保持這種關系上。主要體現在信息交流與共享機制、供應商的激勵機制,以及合理的供應商評價方法和手段。 

綜上所述，我們發現采購管理環節的系統性很強，而且各環節間具有依存性，如果不注重供應商管理，中小制造企業就很可能因為小規模采購的劣勢而被市場淘汰。 

總之，采購管理是一項圍繞降低成本和風險而進行的管理工作, 是企業內部控制的關鍵環節之一, 具有長期性、持續性、系統性和依存性。中小制造業要完善企業內部采購管理，不可操之過急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地進行, 才能取得應有的績效。同時，良好的公司文化、健全而嚴密的管理制度和高層管理的全力支持也是完善采購管理流程不可或缺的保證。 

 

參考文獻： 

[1]張英:摘錄《時代經貿》,第17期,2007 

[2]（臺灣）傅武雄.《制造業物料管理實務（制度化電腦化推動寶典）》.廈門大學出版社,2002 

[3]胡松評:《企業供應鏈物流管理——海爾、沃爾瑪成功模式》.北京大學出版社,2002 

[4]孫敬延:《中小制造企業采購管理策略探討》.《財會月刊（綜合）》, 2008-02 

[5]張為民白士強:《采購管理》.化學工業出版社,2007-08 

篇(6)

論文關鍵詞：煤業集團，物資，供應主系統，管理

物資供應主系統管理的主要目標就是節約時間和成本。以消耗為基礎的物資資源計劃根據再訂購水平或預測數據可以提出最新的采購建議。物資供應主系統把這些采購請求傳遞給采購管理模塊，將他們轉換成采購訂單。采購員可以使用系統提供的完備功能完成采購業務?？梢栽诓少忂^程中自動比較價格，自動選擇供應商或自動建立采購訂單。供應商評估功能可以按設定的選擇條件評價供應商。以在采購流程中根據憑證或物資類別選擇下達和批準的程序購憑證的批準可以采用電子簽名方式?？梢詫⒉少徲唵位蝾A測交貨日程表通過紙張或電子數據(如FAX和EDI)發送給供應商。

一、供應商管理

獲得充分的市場信息才能保證企業在采購過程中以盡量低的成本獲得資源，那么在物資供應工作中，對供應商的關系管理顯得尤為重要，如何在大量的供應商中選擇出優質的供應商，將為一個核心問題。優質的供應商一方面提供質量可靠的產品， 同時可以伴隨企業一同成長，從原來單調的購買、銷售的關系發展成為更具有競爭力的合作伙伴關系。

在系統中提供的供應商管理策略不是通過簡單的錄入一些供應商的名稱，和產品信息來進行管理。而是以主記錄的形式記錄企業與供應商之間發生的各種業務活動，隨著時間的推移，動態的對供應商做出評價。從而在眾多供應商中選擇出優質的、可長期合作的供應商來建立戰略合作伙伴關系。

二、計劃管理

計劃工作的重點在于準確性、時效性，同時在各層次計劃之間能夠建立科學的聯系。

傳統的管理信息系統是將不同的計劃在放在不同的模塊中進行維護，因此不同部門的計劃之間無法建立有效的聯系。然而企業是一個有機的整體，如果孤立的去看待某個部門的運行狀況則很難在整個企業層而上去優化業務流程。

而實用的物資供應管理主系統應該有通過兩級計劃上報功能，在企業內部實現一級平衡利庫、二級平衡利庫、三級平衡利庫。在各層次、各部門的計劃之間建立有效的聯系，從而得以充分利用企業內各層次庫存來保證生產的正常運作和維持一個較低的庫存水平。

由礦區產生對物資的原始需求供應主系統，供應站對其進行物資供應，達到一級平衡利庫。當礦區的需求無法由該礦區供應站滿足時，系統可以提供企業類其它存儲地點的可用庫存情況，從而減少采購次數，同時提高了整個企業內的庫存周轉速度，進而做到二級平衡利庫。當企業內部個存儲地點都無法滿足需求時，系統會自動提供采購建議并發送采購部門，有采購部門通過采購來滿足需求。由于企業內部物資的使用部門多，一級存儲地點分布廣，當管理人員無法獲知準確的庫存分布是，很難達到這三個級別的平衡利庫。

三、采購管理

采購管理模塊的特點在于:簡化操作和降低成本。

一般而言，供應公司其下有多個供應站需要管理，并且每個供應站為多個生產隊提供物資供應，在物資供應的過程中會涉及到上百種物資。對于這么多來自不同生產隊提出的各種各樣的物資需求，如何準確的處理每個需求將成為一個難題。

物資供應主系統應該對物資進行類型定義，通過物資類型可以確定其對應的采購方式，采購組，那么當產生采購計劃時，系統會自動判斷該采購計劃由哪個采購組進行處理。并且，系統中提供對采購計劃拆分的功能，將不同部門的采購計劃(由不同的生產隊或供應站發出)中相同物資的采購需求集中發送到某個采購組進行處埋。單從這方面就大幅度就降低了物資采購的工作量。

采購成本通常都會占到生成總成本中相當大的一部分，那么如何降低采購成本呢?關鍵在于對采購資源的選擇。采購資源選擇是一個復雜的過程，需要考慮供應商的交付準時率，價格，合同等諸多因素。當需要為大量的采購計劃指定供應商時，如果系統只能提供供應商的名稱和相關物資名稱時，通過系統處理和手工處理就沒有什么太大區別。而系統的采購模塊提供的是一整套采購流程的解決方案。在訂單制作過程中，可以利用系統中現有的各種信息，簡化輸入過程。對于注重價格的物資采購，系統根據合同計算價格或供應商報價來建議用戶選擇供應商;對于注重綜合指標物資的采購，系統根據綜合評分結構來建議供應商。

四、倉儲管理

倉儲管理的重點在于如何提高庫存周轉率，降低庫存量，減少搬運成本。

提高庫存周轉率最有效的辦法就是在企業內的各存儲地點間能夠有效的進行庫存分配口保證各庫存點的庫存能夠被及時被使用，并且保證生產的連續性。在這里科學的制訂安全庫存數量成為關鍵供應主系統，而安全庫存需要通過連續的監視庫存的變動情況來計算。通過人力顯然無法完成。當某些存儲地點的出現積壓庫存時，在系統中可以及時進行反應，這樣管理人員就可以及時的對該積壓庫存進行調撥、退貨或換貨處理，一面出現因過期而異致更大的損失。

控制庫存數量的關鍵在于，采購部門，物資使用部門之間的工作能夠充分協調。一般情況下，物資使用部門提出采購計劃以后，無法獲知采購的執行情況，對于采購所需要的時間完全控制，。因此要做到協調基本不可能，同時為了保證生產正常進行只有加大安全庫存數量。因此只有通過科學的分析方法和大量的歷史記錄來預計物資的需求量，根據需求來制訂庫存水平。

1.出庫管理

領料過賬使庫存數量和金額減少。所有事件可以定義為計劃內或計劃外領料，因此計劃內和計劃外消耗在消耗統計中分別更新。

如果是給預定發貨，系統會建議預定中給出的領料數量和科目設置。

目前的應用主要涉及到物資超市到各礦供應站的配送出庫;個生產隊從供應站的領料出庫;供應站或物資超市的退返出庫。在輸入出庫單時，可以直接利用配送單上的相關信息或利用領用計劃上的相關信息來簡化出庫單錄入的操作。并且將出庫同其前序活動關聯起來，實時的查詢相關配送單的執行的情況，完成百分比，剩余未發數量等信息。

進入發貨功能時，系統能顯示給定物資的所有倉儲地點。在對物資進行批管理的情況下，可以顯示選擇清單中的所有批(在對某些重要物資管理過程中，可能需要管理其進貨批次，生產批次等信息)

2.驗收管理

當收到物資后，需要對其進行驗收工作，根據采購訂單或發票對收到物資的數量，質量等指標進行檢查，如出現不一致系統會提示相關管理人員做相應的處理。例如，退貨，換貨等。對有些物資在系統中將其定義到某一特定的替換組，如果收到的物資有差異但屬于同一替換組，經過管理人員審批以后可以進行入庫處理，并記錄替換信息。

在對物資的屬性定義過程中，對某些質量有保證的物資，在未經驗收的情況下可以記錄為可用庫存，生產部門可以對其進行領用或預定(在定義該類物資時需要謹慎)。

3.盤點管理

盤點不但記錄各種物資的數量供應主系統，同時也記錄各種物質的價值。為生成資產負債表進行一次庫存盤點，供應公司至少在一個財務年度內系統支持下列盤點方法:周期性盤點、連續盤點、抽樣盤點。

企業倉庫內庫存管理單元越多，對所有庫存的盤點就越復雜，只對某些物資的庫存進行盤點可以減少時間和費用，然后使用這些盤點結果代表所有庫存管理單位。這就是抽樣盤點的原則，可以用于庫存和倉庫管理。

對一于進行價值估算的庫存盤點可以與財務會計連接(差額過賬)，對盤點的結果中的差異做差額過賬。

4.分庫管理

由于不同物資具備不同的化學，物理屬性，因此需要對各類物資分配不同的儲位。由系統根據物資的屬性自動的判斷該如何分配儲位。同時不同的物資其流動速度，平均庫存時間也存在較大差異。因此簡單的對倉庫內的存儲空間進行物理劃分顯然無法滿足管理上的需要。

那么只有在系統中建立同物理儲位相對應的邏輯儲位才一能達到高效管理的目的。通過將物理儲位定義成堆放區，快速流通區，高架區等存儲類型，系統會根據物資的體積、重量，流動速度、化學性質等因素來為物資分配合理的儲位。在搬運過程中可以為操作人員提供諸如所需的搬運工具，揀貨區域等信息。

五、結語

綜上所述，煤業集團的物資供應管理關鍵在于運用好系統管理，只有將供應商、計劃、采購以及倉儲各個模塊的管理做好了，整個物資供應系統就能靈活、高效的運轉，更好的為公司整體運營、發展服務。

參考文獻

[1]于延菊.鋼鐵行業物資供應管理系統研究[D]. 大連理工大學， 2005，(03) .

[2]金岳輝.基于供應鏈的采購供應管理的研究及系統實施[D]. 浙江大學，2002，(02) .

篇(7)

關鍵詞：需求分析；技術架構；項目實施；采購預算；B/S架構

中圖分類號：TP311.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）29-0001-02

本次根據論文進行研發的采購預算管理系統，主隸屬于事業單位范疇。事業單位的預算是指事業單位根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。

采購預算是指采購機關根據事業發展計劃和行政任務編制的、并經過規定程序批準的政府采購計劃。采購預算是事業單位財務預算的有機組成部分，集中反映了預算年度內用于采購支出計劃的部分，一定程度上反映了事業單位的收支規模、業務活動范圍和方向。

解決財政開支的規范問題最主要還是在于如何市場化的去運作采購行為。采購預算管理系統的更重要的意義是較強采購過程中的預算審批以及實際采購行為發生時的審批，從而達到規范預算支出管理。

通過本次采購預算管理系統的建設，希望能夠通過梳理，規范采購流程，解決目前采購中存在的各個部門采購預算沒有限制，各部門采購預算金額不受采購預算總金額限制，月度以及季度采購計劃無審批，采購過程缺乏有效的審批監督等問題。

1 采購預算管理系統的需求分析

軟件開發包括需求、設計、編碼和測試等階段，有時也包括維護階段。軟件開發模型能清晰、直觀地表達軟件開發全過程，明確規定了要完成的主要活動和任務，用來作為軟件項目工作的基礎。項目開發過程伊始，需要考慮項目的開發需要遵循哪一種軟件開發模型，最終決定選擇了瀑布模型。瀑布模型將軟件生命周期劃分為制定計劃、需求分析、軟件設計、程序編寫、軟件測試和運行維護等六個基本活動，并且規定了它們自上而下、相互銜接的固定次序，如同瀑布流水，逐級下落。瀑布模型圖見圖1所示：

系統角色設置如下：

系統管理員登陸系統，可對組織、角色、用戶進行配置維護，擁有最大操作權限，各大模塊的菜單均可見，可查詢，但是不建議進行業務操作。

預算、計劃申請人員：各個部門設立至少1個該角色人員，進行部門年度預算錄入，年度預算調整，提交審批，月底采購計劃錄入，月底采購計劃調整，提交審批操作。

部門經理：審批預算，計劃，查看預算報表數據、審批采購單、查看采購合同附件，查看采購報表數據。

采購部門主管：除大于設定金額的采購單外，其余采購單審批最終權簽人。

財務部門主管：審批預算，計劃，查看預算報表數據、審批采購單、查看采購合同附件，查看采購報表數據。

總經理：預算、計劃審批最終權簽人。大于設定金額的采購單的最終權簽人。

單點登陸認證在很多大型的企業中都有使用，其不僅僅降低了用戶使用的繁瑣程度，同時也有利于提升系統的安全控制。

單點鑒權是指用戶在登錄運營管理門戶時，統一進行用戶合法性校驗，并對校驗通過的請求生成令牌環并返回；

會話保持是指在用戶登錄成功后一直到用戶退出登錄前，系統會維持心跳，并保證用戶登錄的有效性。

系統管理模塊僅限系統管理員用戶使用，主要對系統中的非業務功能進行操作，包括組織管理、角色管理、用戶管理、模塊管理、數據字典模塊，為系統的正常運行提供基礎數據的配置支持。

組織管理主要是維護使用單位的部門組織機構信息。

角色管理主要是維護系統角色，由角色去關聯操作菜單達到不同角色用戶登陸系統顯示不同菜單的功能。

用戶管理主要是對使用該系統的用戶進行維護管理，由用戶關聯角色進行權限綁定。

模塊管理主要是動態配置系統模塊菜單入口，并且對系統功能模塊菜單進行維護管理。

數據字典主要是對常用數據項進行維護，例如預算科目，計劃科目等數據。

預算管理功能包括預算的錄入、審批、調整等功能，具體包括：

預算錄入：根據相關部門的預算計劃，參照財務制度，編制本部門年度采購預算；

預算的審批：根據預算審批流程完成預算的審批，只有審批完畢的預算才可以生效；

預算調整：審批后的預算，可以進行預算調整，調整后，需要進行再次的審批，審批完畢后的預算才可以生效。

預算查詢：查詢符合條件的預算信息。

本系統中各個部門錄入的年各自的年度預算，并設置對應年度預算各分支項總額為多少，提交進行審批。

采購計劃管理包括采購計劃的編制、審批、調整，具體包括：

計劃編制：編制年度滾動采購計劃；

計劃的審批：根據計劃審批流程完成計劃的審批，只有審批完畢的計劃才可以用于預算編制；

計劃的導入導出：根據指定的模板導入、導出采購計劃；

計劃的查詢：查詢采購計劃明細、列表等；

采購管理模塊是整個采購預算管理系統的核心，是采購預算管理系統的價值所在。

采購管理包括管理采購單、會退單等，具體包括：

采購錄入與提交審批：錄入采購單。錄入完成，采購單生成并處于“待審批”狀態；進入審批環節；

采購合同上傳：審批結束的采購單，可以上傳采購合同，供后續查看。

審批模塊是整個采購預算管理系統的核心功能之一，是采購預算管理系統的價值所在。

審批功能具體包括：

預算審批：審批各個部門提交的預算申請；

計劃審批：根據審批通過的部門年度預算，審批各個部門提交的月度采購計劃申請；

采購單審批：根據審批通過的月度采購計劃，申請每月發生的采購單。

統計分析功能包括系統相關數據的查詢、統計分析、報表展示等功能，具體包括：查看預算、計劃、采購單信息；查看歷史周期內的預算數據執行狀況；

2 采購預算管理系統的架構以及模塊設計

網絡管理系統是整個采購預算管理系統穩定運行的保障系統，任何大型軟件系統在設計之初都會充分考慮可靠性和穩定性等，但任何系統在運轉過程中都有可能發生意想不到的問題。所以從這方面考慮，通過對整個系統中各個網元的實時監控，可以提前或者及時感知到整個系統中的異常運轉狀態。

單點認證系統是避免用戶在頻繁切換軟件系統過程中輸入賬號、密碼信息，這是非常讓人厭煩的過程，雖然當前用戶可訪問的只有運營管理門戶，但考慮到系統眾多，后續采購系統還存在業務擴展的可能性，因此在設計之初確定采用單點登錄方式進行系統訪問管控。

外部系統接口網關主要考慮實現高度系統未來的擴展能力，采購預算的有效管理不是單單依靠系統本身就可以完成的，不可避免的需要與其它系統進行交互，接口網關可以對于外部系統隱藏內部系統實現，也可以增加安全性。

通常系統的可靠性、穩定性與系統的組網結構有著顯著的關系，本論文給出的物理組網結構只是一個指導，在實際的部署過程中可能會根據實際的資源情況做相應的調整。

B/S最大的優點就是不用安裝任何特定的客戶端軟件，在有網絡的情況下任何地方都可以進行操作，客戶端零安裝、零維護。

軟件架構優缺點：

①維護和升級方式簡單。使用過程中，軟件系統的隨著使用部門的需求的提出，存在不斷的改進和升級操作，B/S架構的產品的優勢更多的體現在升級的相對便利性。對于現在的軟件系統而言，隨著系統需求的不斷變化，系統的升級、問題修正等也相對于之前越加頻繁，B/S模式軟件系統在這方面有著C/S產品無法比擬的優勢。對于一個中型企業來說，通常服務器、用戶端不在百臺以下，如果需要系統的管理人員在幾百臺電腦――甚至更多之間來回往復，不僅僅浪費了資源，其工作量和工作效率也是不可想象的。

②成本降低，選擇更多。由于B/S架構的軟件客戶端不需要額外投入，瀏覽器基本都是免費試用。服務器端軟件的硬件環境根據業務試用的不同配置不同，但也沒有特別的要求。服務器的操作系統還可以使用免費并且開源的Linux系統軟件，安全性也不錯。目前Linux系列服務器在企業級應用市場上使用廣泛，當前大型的互聯網企業使用的后臺服務器操作系統基本上選擇的都是Linux。后臺的數據庫可以選擇MySQL等開源免費的軟件，都可以較大的降低開發成本。

③應用服務器的壓力較大，主要服務或者數據的升級維護都在服務器端，而客戶端不需要進行維護升級。

3 結 論

借力提升采購科學化、精細化管理水平指導采購預算管理系統的建成。從項目需求提出、采購預算核定、采購計劃審批、采購合同簽訂到采購資金支付等環節，全部納入到江蘇創業中心采購預算管理系統中。在本次采購預算管理系統的實現過程中，充分體會到，前期需求以及設計的投入越多，后期開發的過程中所走的彎路越少，對于軟件項目中，為什么在需求和設計以及最終的測試解決投入了接近75%的精力有了很直觀的認識，這也將對后續的工作中相關開發外包項目的管理以及投入有了很高的指導意義。

參考文獻：

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[2] （澳）麥斯阿塞克.需求分析與系統設計[M].北京：機械工業出版社，2009.