新零售行業商業模式精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇新零售行業商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

1.引言

移動互聯網的迅速發展，使消費者的消費行為等發生了很大的變化，傳統零售企業的商業模式已不再適應經濟形勢的發展。傳統零售企業商業模式的必須要變革。

本文首先介紹我國的移動互聯發展情況，然后描述了傳統零售企業的現狀，最后，闡述了商業模式創新途徑的研究和移動互聯背景下傳統零售企業商業模式途徑。

2.我國互聯網及移動互聯網發展情況

2014年8月中國互聯網絡信息中心的《第34次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2014年6月中國網民規模達到6.32億，半年共計新增網民1442萬人?；ヂ摼W普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個百分點。

截止2014年6月，我國手機網民規模達5.27億，較2013年底增加2 6 6 9萬人，網民中使用手機上網的人群進一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增長2.4個百分點，手機網民規模首次超越傳統PC網民規模，手機作為網絡終端的地位更加鞏固。

3.我國傳統零售企業發展中的問題

3.1我國傳統零售企業發展現狀

1、整體規模增速明顯下滑。盡管零售行業整體規模仍在增長，但是增速明顯放緩。根據中華全國商業信息中心統計數據，2012年，全國重點大型零售企業零售額比2011年增長了10.2%，增速較2011年放緩11.5個百分點，幅度較大，是1999年以來的最低增速。

2、渠道下沉門店擴張減慢。2013年連鎖百強企業在一二線城市門店數量平均增幅僅2%，而在三四線城市則為17%，零售企業在三、四線城市擴張步伐加快。但是，整體來講，門店擴張放緩，零售百強前十位中的8家實體零售企業門店增速為零，甚至一些大型零售企業開始關閉部分效益不佳的門店。零售企業紛紛尋找優化渠道結構的解決方式。

3、部分傳統零售企業轉型。面對重重壓力，2013年傳統零售企業也在不斷探索轉型，進入網絡零售市場、優化供應鏈、采用先進技術等。

3.2我國傳統零售企業面臨的問題

1、同質化的經營模式明顯。由于制造業的迅速發展，渠道的成熟，物流的壯大，零售企業提供的產品和服務形式日趨相似，品牌化、差異化的經營不足。

2、電子商務對傳統零售企業影響嚴重。傳統電子商務在市場份額、價格、利潤等方面對傳統零售企業帶來了致命的打擊。

首先，電子商務企業分流傳統零售企業的消費者。其次，電子商務的出現迫使商品零售價格的透明度越來越高。最后，電子商務的消費者可以方便的選擇電商，轉換成本低。

3、經營成本不斷攀升?！?013中國零售行業發展報告》顯示，2012年我國零售企業平均費用同比上漲了8.3%，其中以便利店、專賣店、超市和百貨上漲上漲最快。分析上漲原因，主要來源于房租和人工成本上漲兩個因素。

4、消費者的體驗滯后。隨著技術的發展消費者的購物習慣和行為路徑發生了很大的改變。傳統零售企業對消費者而言，無法滿足便利及時的需求，體驗變差。

4.商業模式創新途徑研究

Amit和Zott（2009）認為，商業模式系統的設計應主要考慮兩個方面的因素，一方面是設計主題，具體包括新穎性、互補性和效率；另一方面是設計組成因素，主要包括結構、內容以及治理。

Osterwalder（2004）認為，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、價值結構、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。

Osterwalder（2004）闡明了企業特征與商業模式創新程度之間的關系。通過案例研究，Osterwalder 把商業模式創新分為全新型創新、增量型創新和存量型創新三類。

Magretta（2002）認為一個新的商業模式往往起源于一個產品或者一項流程的創新。

張敬偉（2010）在對30余家企業的案例研究基礎上，提出了商業模式創新的五個基本路徑基于價值活動的商業模式創新、基于資源能力的商業模式創新、基于價值網絡的商業模式創新、基于收入模式的商業模式創新、基于價值曲線的商業模式創新。

5.移動互聯網下零售企業商業模式創新的途徑

本文從價值主張、盈利模式和經營系統這三方面入手，形成以下幾條操作性較強的商業模式創新途徑。

1、針對碎片化的時間提出短、快、精、微的價值主張，以滿足顧客的多樣化需求。在移動互聯網條件下，零售企業應根據顧客需求、人際和興趣重新進行細分，走短、快、精、微的路線，利用創新的方法給目標顧客提品或服務，高度重視顧客體驗的精細化和一致性，努力滿足顧客隨時隨地地多樣化需求。

2、形成線上和線下多種渠道的融合，形成持續性的盈利模式。

傳統零售企業應建立一個能夠聯系和溝通外部資源的價值網絡，完善與合作伙伴、供應商和分銷商的溝通渠道與協調機制，有效整合資源，構建O2O整合營銷，集中精力和資源將某一環節做專、做深、拔高，形成自己獨特持久的盈利模式，讓別人難以模仿。

3、注重信息化建設，優化經營系統。在移動互聯網的背景下，為了能夠對顧客需求做出快速反應，企業必須根據自身獨特的盈利模式，以市場為導向，加強企業信息化建設，進行組織變革，精簡管理層次，構建扁平化的組織結構，調整和優化業務流程，強化流程中的主要增值環節，改進流程中的薄弱環節，適度開展服務外包，借助外部專業機構力量和資源進一步提升自己的核心競爭力，并使經營系統更加柔性。同時，零售企業還要運用各種新技術提升企業管理水平，除了建立現代化物流配送中心、呼叫中心、客戶關系管理系統、供應鏈管理系統和網上銷售平臺等以外。還應該利用最新的云計算、大數據和物聯網技術。在更大的網絡空間范圍內構建智能化管理的經營系統。

結束語

移動互聯網給零售企業，帶來了機遇，也帶來了挑戰。零售商單純依靠傳統的模式已難以立足，必須不斷地創新商業模式，來適應移動互聯網背景下新的經濟環境的變化。

參考文獻

[1]張敬偉,王迎軍.商業模式與戰略關系辨析-兼論商業模式研究的意義[J].外國經濟與管理,2011,(4):10-18.

[2]盛亞,吳蓓.基于西爾斯案例的零售商業摸式要素組合創新[J].商業研究,2011,(2):71-77.

[3]張艷.中國零售商業模式研究[J].北京工商大學學報(社會科學版),2013,(7):31-36.

作者簡介

篇(2)

關鍵詞：零售商業模式 演進機理 蘇寧云商

我國零售商業模式內涵與結構

本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業模式的文獻回顧，提出研究商業模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業縱向歷史演進和零售業態橫向發展的對比，提出零售商業模式是在特定的市場環境下，零售企業以經營模式和盈利模式為核心要素，創造性開發了經營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優勢，產生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續穩定的價值回報，認為商業模式核心要素由“自營和套利”、“聯營和銷售分成”以及“租賃和租金”構成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業模式，即任何零售企業的開端均來自基本層的商業模式。基本層的商業模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業經營的商品、價格、服務、技術應用、商譽、企業文化等有形要素和無形要素構成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業模式（見圖1）。高級層次的零售商業模式難以在短時間內被模仿，因此是零售企業追求的方向。

通過對零售商業模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業模式進行縱向研究與分析。

蘇寧商業模式縱向演進研究

（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調

1990年蘇寧家電成立，專營空調。經過三年努力，擁有300多人的空調安裝隊伍和4000多家批發客戶，形成覆蓋中國大部分地區的分銷網絡，1996年批發零售銷售額達到15億元，初具規模。商業模式構成如表2所示。

商品。經營單一品類單一品牌春蘭空調。1993年擴為多種品牌空調，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應商，承擔經營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規模的擴大，使得供應商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務。擁有300人專業安裝隊伍，上門服務、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務。渠道控制。與廠商建立高級合作關系，達成資本融合的戰略聯盟，實現雙方資源的集約和有效降低成本。開設覆蓋全國范圍的批發門市約4000家。

蘇寧空調階段成功關鍵詞：商品（空調）、價格（低價）、服務（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調的經營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區域內的南京國有商場。國有商場的空調經營方式沒有創新，不能提供快速上門安裝服務。

（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器

1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發業務，在南京新街口開辦當時中國單店營業面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從單品空調的批發零售轉型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內推進全資、合資和特許經營三種連鎖經營業態，建立集終端零售、物流配送和售后服務為一體的電器連鎖服務體系。商業模式構成如表3所示。

商品?？车艨照{批發業務，轉向開設綜合電器連鎖店。價格。大規模連鎖店形成低成本采購的議價優勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優勢來補貼消費者。服務。以顧客為中心拓展新服務范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯名信用卡、與銀聯開辟自動繳費終端、與中國移動開通業務體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術。確定信息技術系統是企業的核心競爭力的戰略。把大量的資金和精力投入到后臺建設信息系統的升級。2000年蘇寧國產ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現了全新的SAP/ERP系統的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節約1個億。物流建設。堅持自主發展物流，進行人才培養和物流基地的建設。

蘇寧電器階段成功關鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務（支付方式創新）、信息技術的應用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰略，物流基礎建設和人才培養。經營方式和盈利方式以自營套利為主，聯合經營為輔。

（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商

2009年蘇寧易購線上業務啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務零售商”的云商模式，商業模式結構如表4所示。

商品。實施“去電器化”全品類經營戰略，商品經營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等。目前蘇寧線上線下擁有1.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數量已經超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務，O2O融合零售，推進門店互聯網化。

價格。繼續保持低價的競爭優勢，線上線下價格統一。

服務。為消費者提供全面、快速、專業的服務。通過大數據、云計算預測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統、客流計數系統、摘機系統，記錄客流店內分布、客流總數、消費者體驗產品次數等數據，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構建完整的網絡經營理念。率先引進“電子價簽”，優化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內電視、電腦、手機等智能終端提供網絡硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設200家3C服務中心和1000家終端服務點，雙方共享服務資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務以及延保和遠程服務等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務中心，為消費者營造最優的服務體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結算，此時用戶可以選擇現金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設備會完成自動揀選和包裝。

信息技術。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術服務費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規劃、基礎店鋪裝修、基礎流量導入、基礎數據分析、服務器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網店、電視購物、定制等渠道、門店互聯網化、O2O模式等，實現全渠道無縫銜接。

物流配送。2010年啟動“物流云”規劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網絡。針對電子商務銷售單獨規劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規模。

企業文化。所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。

結論與啟示

從蘇寧的空調連鎖經營、電器連鎖經營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務商”商業模式的形成，歷時23年。隨著我國經濟社會的迅猛發展，新技術特別是信息技術在全社會的廣泛應用，蘇寧的零售商業模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業模式的升級從現象上看，是零售商業企業獨立完成的，但從本質上看，體現了社會整體的進步及行業間的互相作用。

在蘇寧商業模式的不同發展階段，人力、資本和技術發揮不同的推動作用。第一階段，人力發揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術發揮主要作用；第三段，信息技術發揮主要作用。

在蘇寧商業模式的不同發展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業模式的演進而出現本質變化。套利、租金和銷售分成是零售業利潤源，也是零售商業模式的核心構成。

從傳統的大眾化營銷向一對一營銷轉變，從關心成本向關心核心顧客價值轉變，從提供標準化服務向定制化服務轉變。

零售商業模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業模式向更高層次的演進，并不意味著企業市場風險的降低。零售商業模式的市場風險與該行業的壟斷競爭的市場結構相關。

雙邊市場的形成并不局限于大規模銷售平臺，即一方面擁有大規模消費者，另一方面擁有大規模供應商，單一品類商品也能實現雙邊市場效應。規模經濟與雙邊市場的形成是相互作用的結果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業開展價格戰的前提。

未來互聯網零售業的商業模式，盈利模式將以基本零售商業模式為核心，形成產品定制、包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的一系列多維度高附加值的商業服務。

參考文獻：

篇(3)

門窗開始零售，是一種新的商業模式

門窗工程市場的艱難和零售市場的無線可能使得許多門窗企業紛紛探索零售轉型之路。零售其實是一種新的商業模式，與工程市場是截然不同的用戶群體、產品需求和生產組織方式，門窗企業如何才能成功實現從工程市場到零售市場的轉型？除了在產品和服務方面進行相應調整之外，轉變思維是關鍵！

記者：面對目前的房地產困境，今年整個行業中提得最多的詞語就是：轉型、零售，很多門窗企業或是從原來的工程市場轉型零售市場，或者在保持工程市場的前提下，進駐零售市場，您如何看待這種現象？

鄧總：首先說說零售門窗行業，過去可以說是沒有這個行業的，老百姓只有在門窗出現功能性損壞的時候才會換舊窗戶。現代意義的門窗零售是大約10 年前從廣東佛山開始做起來的，發展到今天，佛山大概有超過2000 家這樣的工廠在做零售門窗，價格、回款做的都非常好，形成了業主對門店、門店對門窗廠、即C2B2M 的全新商業模式。這種商業模式創建以后，既解決了業主對建筑門窗使用功能的要求和高品質的價值主張，同時，門窗廠、經銷商（門店）都有了良好的盈利。

零售門窗市場目前處于剛剛起步階段，但是未來市場潛力非常巨大，可以從以下幾個數據上來看：建筑門窗每年的需求量按建筑面積計算，現在每年新竣工的民用建筑面積約為20 億平方米；我國門窗的既有建筑面積的保有量約為600 億平米的規模，這些建筑大部分是近十幾年蓋起來的，假設窗戶十年更換一次，平均一年就要有60 億平方米建筑面積門窗的市場需求，大約為現在新建建筑市場門窗面積三倍的體量，同時，價格是工程門窗的2-3 倍。

雖然有很多企業看到這塊市場的巨大，但實際上很少有企業真正明白如何從工程門窗市場向零售門窗市場轉型，在北方地區轉型成功的企業不會超過3-4 家，因為轉型不是簡簡單單說轉型就轉型了，轉型會涉及很多方面的根本的轉變。

在轉型的過程中最關鍵的是要轉變思維，零售市場需要一種全新的零售門窗思維模式，如果運用對開發商和工程市場的思維方式來做零售門窗，就很難成功。具體來說，有五個方面是比較重要的：

第一是品牌，市場上門窗產品眾多，在琳瑯滿目的產品種類中，業主只會選擇知名品牌的產品，所以說企業的品牌形象對于業主的選擇有很大；的影響，打造品牌也就成為門窗企業開拓零售市場非常重要的一步；

第二是渠道，企業需要形成自己的產品銷售渠道，針對企業和產品的特點打造適合自身的產品零售渠道；

第三是產品，零售市場具有與工程市場完全不相同的產品需求，個人消費者對門窗產品應有的氣密性、水密性、風壓、保溫等物理性能不是太了解，反而對門窗的外觀裝飾功能，以及紗窗、遮陽、安全防護等延伸功能比較重視。所以說，門窗企業在轉型零售市場時必須要開發出適合于零售門窗市場的產品；

第四，和工裝市場大批量的生產模式不相同，零售市場要求企業的生產組織方式發生根本性轉變，即運用信息技術實現混線生產與柔性制造的生產模式；

第五，企業需要形成一個完整的涵蓋從業主到經銷商（門店）、經銷商到門窗廠的全流程的電子商務運營模式，在工廠內徹底實現信息化的柔性；制造或者混線生產，快速高效的智能化生產線，才能滿足零售市場產品定制化、差異化、多樣化的特點。

只有做好以上這五點，才有可能真正做好門窗零售市場。

最終實現零售，需要線上線下相結合

如今，各行各業都在與互聯網相結合，對門窗行業來說，眾多企業也在根據時代潮流做出相應改變，積極依托移動互聯網平臺開放性優勢構筑線上營銷體系。然而，在擁抱互聯網+的同時，也要考慮門窗產品所特有的線下測量、安裝等服務，實現線上、線下無縫結合，把更優質更便捷的產品和服務提供給客戶才是關鍵。

記者：目前互聯網+ 已經滲透到各行各業，線下線上相結合也已經非常普遍，門窗行業也不例外。請幫我們描述一下在實際的門窗零售過程中，線上線下具體會經歷哪些步驟和過程？

鄧總：首先，門窗廠要實現零售門窗的在線定制。業主到實體門店體驗并形成需求，由門店通過在線軟件對業主提供在線設計、報價、出圖紙的服務，訂單確認后，雙方簽訂合同，正式下單。下單后，工廠按照既定的設計方案在交期前將產品生產出來，通過物流系統交付客戶，由經銷商完成安裝。在這里面，很重要的一點是“在線”，包括在線瀏覽產品、在線設計、在線報價等，當今的門窗零售應該充分運用互聯網這一便利、開放的平臺，在減少運營成本的同時，也為客戶提供高效便捷的服務。簡單的說就是利用線上來實現個性化定制，線下完成生產和安裝，線上線下無縫結合，為用戶提供一站式的完善的消費體驗。

篇(4)

[關鍵詞] 互聯網 實體零售商業 商業模式 創新 發展空間

[中圖分類號] F713.33 [文獻標識碼] A [文章編號] 1004-6623（2017）01-0059-06

在電子商務沖擊下，我國零售業實體店倒閉現象頻現，實體零售商業面臨的生存壓力不小。而相比之下，發達國家互聯網更加發達，實體店雖然也受到互聯網沖擊，但沖擊程度明顯比國內要小。在很多發達國家，大部分服裝，甚至電子商品等，消費者仍會選擇在購物中心進行購買，大型商場內仍然人頭攢動。

根據我國的實際情況，零售業商業模式創新勢在必行。需要根據營商環境變遷，對一系列要素進行重組和配置，滿足市場需求，同時也更好地實現企業自身的價值。

一、互聯網時達國家實體零售業現狀

發達國家電商在零售業市場所占的銷售份額逐漸上升，實體店也曾出現關閉潮，或者申請破產保護。為應對電商日益激烈的沖擊，發達國家實體零售商業采取了如下相關措施：

1. 借助強大供應體系降低價格。如很多國外實體零售業，已開始朝著品類全、質量好、價格低的方向發展。百思買集團執行線上線下價格匹配制度，從今年3月開始，其店內價格將與包括蘋果、亞馬遜等在內的19家在線購物網站一致；塔吉特承諾，顧客購物回家后1周內，如果發現某個電商的價格更低，將會退回差價；美國好市多提供優質低價可靠的服務，優質低價到亞馬遜等電商只能避開價格戰，靠以量取勝；沃爾瑪推出“掃描即得”，一項基于iPhone的自助結賬服務，顧客在沃爾瑪消費時，只需用該軟件掃描物品條形碼，就可直接自助付款結賬，完成整個購買過程，顯著提高了運營效率，節約了成本，抵補了與電商的經營差價。

2. 社區化、便利店式的零售商業快速發展。諸如沃爾瑪之類的大型超市已開始轉型，在大學校園附近開設類似便利店的小型購物店，這些新型店每季度銷售額增長速度甚至達到兩位數。在日本，便利店已經成為日本超市之外最流行的零售業態，一些百貨公司、大型超市開始探索小型綜合超市、便利店，以適應家庭微型化、老齡化、少子化的消費需求。很多便利店在選址時，注重在地鐵、車站周邊、住宅區和都市寫字樓集中地區，做到真正便捷與高效。

3. 差異化戰略被零售商業精細利用。實施差異化戰略的途徑主要有兩種，一是商品外觀、技術等存在差異，二是塑造自己的獨有品牌，在服務等方面保持自己獨有特性。在早期階段這二者分開的居多，現在互聯網經濟時代二者更加趨于融合。發達國家零售企業自有品牌創新不斷，品牌不斷細分，市場不斷細分，強化品牌開發和市場推廣，實現差異化經營，重拾商品定價權。越來越多零售企業針對越來越細分的各個階層和各種不同興趣的市場需求，進一步拓展自有品牌的范圍，開發充滿創意的產品，以及面向特殊需求的商品。如高品質、綠色、特味、瘦身等各種定位的商品正不斷出現在市場上，吸引了不同購買群體的廣泛注意。

4. 線上線下全渠道策略綜合運用。發達國家零售實體企業開始主動對接互聯網，利用網絡分發優惠券以及組織各種促銷活動。如當人們在店內用智能手機比價時，零售企業促銷活動自動彈出，激發起他們參與店鋪活動的熱情。美國零售額排名前十的零售商基本上都同時開辟線上和線下市場，注重多重市場的整合運營，進攻即最好的防守。很多零售商認為，相比對電商這種新模式的沖擊抵抗，主動利用這種新模式，不失為更好的選擇，通過線上、線下的有機融合，以線上促銷帶動線下發展等，可以充分享受各種策略的益處。

5. 零售商業體驗店拓展全新視角。實體店鋪最大的優勢在于營造購物的體驗感。良好的購物體驗環境和觸覺能給顧客帶來沉浸式的購物體驗。美國著名的青少年服飾連鎖 Urban Outfitters紐約曼哈頓店，占地面積 5300平方米，其實質是快樂的生活放松中心，顧客在里面可以體驗幾小時，很有樂趣；阿迪達斯和英特爾攜手，推出了虛擬鞋墻；美妝實體零售商絲芙蘭采用獨家傳感技術，允許顧客自行體驗氣味族。 在店鋪內部他們還提供了更多的互動區域，包括護發產品演示吧、流行趨勢展示臺等，VR技術也已經被一些商家運用到與顧客的線下互動中。越來越多的店鋪把更多的空間留給顧客，讓他們無拘無束地在店鋪里感受產品，增加店鋪空間的體驗感，加強了品牌與顧客之間的互動。

二、互聯網時代國內消費者行為

變遷及實體零售業困境

（一）互聯網時代消費者行為變遷

1. 由“孤陋寡聞”轉化為“見多識廣”。在互聯網、社交網絡和大數據為消費者日益熟悉利用的情況下，中國零售商業的主導權發生了重大變化，真正進入到消費者時代，傳統的以商家為中心，依靠優越地理位置占據壟斷地位的商業時代已經一去不復返?；ヂ摼W時代新生代消費者不僅注重線下消費，很多轉移到線上消費，消費者理念和消費者行為發生了根本性轉變，消費者接收信息的方式和手段越來越豐富，接收到的信息越來越多，消費者再也不是“孤陋寡聞”的商品銷售被動接受者，而轉變為“見多識廣”的商品比較者，彼此間溝通和交流更加通暢，信息交換異常迅速，對商品的評價也由“消極被動”轉變為“積極參與”。

2. 由“消遣負擔”轉變為“追求便捷”。我國城市人口眾多，特別是一些大城市，上下班擁擠，花費時間多，一些企業加班也是常事，去超市購物往往難有空閑，電商就很好解決了這個矛盾，讓大家可以把更多的時間用在休息和娛樂上。而在發達國家，由于城市人口規模不大，百萬級人口規模的城市不多，有的國家三點半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、購物對他們來說是一種消遣并不是負擔，對電商的需求也沒有我們這么迫切，因此國外的電商很多時候充當的是個人間的二手用品交易和一些市場買不到的商品的交易平臺。

（二）國內零售商業發展跳躍性帶來的困境

1. F代實體零售業誕生時間遲。從1992年開始，中國實體零售商正式引入現代零售業態，1998年電子商務開始出現，前后只相差6年，因此我國發展電商時，現代零售業其實是欠發達的，其中最明顯的一個特征就是大型超市的普及率、連鎖零售商業的覆蓋率都不高，全國前20家零售商只占城市零售總額的13%左右。自上世紀90年代后，中國工業化和信息化發展迅速，不同零售業態緊密地出現，雖然僅用了20年的時間就走完了美國超過一個半世紀的零售業態變革，但從整個行業發展狀態而言仍處于初級發展階段。我國的現代零售業不像發達國家那么過于成熟和強大，結果就是電商通過不斷蠶食傳統實體零售渠道的市場份額發展起來，而在發達國家電商目前更多是實體零售業的補充。

2. 國內實體零售業售后服務不完善。發達國家現代零售業體系較為完善，線下實體店退貨人性化，通常30天內都是免費退貨的，甚至出現過一年之內免費退貨的服務，他們的售后服務完善，而中國很多的實體店貨物售出后，退貨換貨非常麻煩，相反電商的服務態度很好，退換貨也比較容易，如果有不合理的地方，可以直接在網上給予差評，這樣將會直接影響這個企業或賣家的信用，而很多消費者是通過看這個企業或賣家的信用決定在不在這家購買，因此電商企業或賣家非常注重自己的信用和在消費者心中的形象，在售后服務方面做得比較好。

3. 國內實體店價格比電商高很多。國內電商的壯大很大程度歸根于國內消費者對于價格較高的敏感度，而隨著房價的上漲，實體店鋪租金越來越高，人工成本也越來越高，造成實體店的商品售價居高不下，有的甚至是電商的5到6倍，而電商經營成本較低，早期的電商不需要交稅，僅需要能夠存儲一定貨物的空間，也不需要眾多的導購和管理人員，在這種情況下電商的經營成本要遠低于實體店的經營成本，實體店的經營困難也就能很好的理解。

4. 實體店同質性問題造成用戶體驗感覺差。目前實體店缺乏用戶體驗的頂層設計和生態鏈。很多實體店都注重績效，過分關注銷售業績和利潤，因此都會充分利用現有的空間，造成商品擺放緊湊，商店空間擁擠，所謂一寸空間一寸金。消費者進入這樣的實體店購物，沒有體驗到購物的愉悅和優質的服務，并且實體店產品和布局差異性小，沒有給客戶足夠的新鮮感和吸引性，購物愉快的體驗本來是實體店的優勢所在，結果反而成了實體店的劣勢所在，再加上空間有限，產品選擇上的局限性，相比互聯網電商的消費多樣性選擇，更加突出了實體店的劣勢。

5. 缺乏與供應商形成深入穩固的互利共贏機制。不少實體零售商在經營時對市場、商品研究不夠透徹，門店管理效率不高，沒有對自己經營的關鍵產品進行精細化管理，并且為獲得更大的回報，一直致力于壓榨供應商的利潤空間，以至于和供應商的關系較緊張，很少有實體零售商與供應商形成穩固、密不可分的互利共贏機制。在電商的沖擊下，原先的供應商更愿意與電商企業或賣家合作，電子商務寬松的環境也使得供應商更愿意與電商企業或賣家形成緊密的戰略伙伴關系，從而使得實體零售企業原先充當生產商到消費者之間橋梁作用的角色被徹底削弱。

6. 零售商業模式創新定位和措施不合理。在電子商務的強烈沖擊下，零售企業、行業開始尋求實體店生存的機遇，體驗店模式開始出現，通過打造一個全新的體驗環境，和提供優秀、周到的服務，來吸引客戶購買產品。這點國外實體零售業也在這樣做，但由于國內消費者消費理念與國外不同，在實踐中，很多實體零售業主會發現一個比較尷尬的經歷，一是有些體驗店很少有人光顧，根本起不到宣傳、推廣銷售的目的；二是即使進入體驗店的客戶，購買的人其實也很少，大多都記住商品的名稱，然后回家上網購買，體驗店變成人們娛樂和發現適合商品的地方，已經失去了設立的原有價值。

不少學者建議實體零售業轉型走全渠道，一些實體零售企業也正在做，線上線下全出手，聽上去的確是一個好辦法，但實踐表明，真正的實體零售業成功轉型，走全渠道的很少，做成了四不像，這一方面是因為傳統實體零售業很多理念根深蒂固，很多做法都是傳統的，讓其快速轉型，很不現實；其次，有的在改變中又把全渠道理解為電商加上實體體驗店，反而影響了企業的發展。

三、互聯網時代實體零售商業面臨的契機

雖然實體零售商業現在發展遇到了沖擊，但業界普遍預測到2020年，純網絡零售占社會零總額的比重大約在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在線下發生，實體零售業還有很大的發展空間和潛力。也有一些電商人士認為，實體零售業將來肯定會重塑輝煌。實體零售業未來發展前景看好的原因很多，研究認為主要可以歸納為以下兩個方面：

1. 制造業過剩產能將會轉移，商品差異化加劇。在過去的10多年里，我國實體零售商業往往依靠規模化優勢來獲取利潤空間，如規?；洜I、規模化采購等，依據規?；M行談判，降低商品進價，達到擊敗競爭對手的目的。而未來電商不斷發展，零售實體商業不僅面臨同行的競爭，也將面對電商的更加激烈的競爭，以往以價取勝的策略已經無路可走，加大商品差異化，走特色、差異化經營，將是實體零售商業在未來競爭中的取勝法寶。而中國制造業產能過剩，未來需要進一步轉移和釋放，零售商業是其轉移的重要渠道之一。互聯網時代供應鏈不同環節的利益相關者，可以實現信息的無縫對接，可以更加靈活地進行定制化生產，這為牽線零售商業和制造業過剩產能對接創造了便利條件，從而構建一條貫通消費終端和制造業源頭的一體化便捷型供應鏈。

2. 快速發展的技術正改變商業，為實體商業贏得獨特發展視角。隨著大數據的運用，零售商業的開店選址、供應鏈協同、精準營銷以及對客戶的細分，都將更多基于數據的分析；隨著先進科技在實體零售商業的運用，體驗式零售商業將會越來越具有吸引力，個人設計、工廠直供將大行其道，科技正在改變零售商業，為零售商業的發展贏得獨特的視角。未來增強現實、3D打印、無人機送貨、谷歌眼鏡、室內定位導航、大數據分析、移動支付和傳感器等眾多技術將被廣泛應用到實體零售商業經營中，線上和線下的邊界也將模糊化，零售商業的發展空間巨大。

此外，近十幾年來，伴隨著我國房地產熱潮和一些商I實體的圈地投資，商業物業的租金成本不斷提高，近年來達到了制高點。過去一兩年的零售商業關店潮，其中相當大程度上便是由于店鋪租金太高而無法承受。隨著“關店潮”發展，商業物業不久便會呈現總體過剩局面，可以預見，未來實體零售店鋪租金將會普遍下調，這將大大降低實體零售商業的成本，提高實體零售商業的競爭力。

四、互聯網時代實體零售

商業模式創新的幾種模式

1. 推行名品低價。信息爆炸時代，各種好玩、實用的產品信息透過互聯網傳遞給消費者，消費者接觸的信息越來越多，眼界越來越寬，對商品越來越挑剔，在這種情況下，推行“名品低價”，更適應消費者的心理和市場的需要。所謂“名品低價”并非追求絕對低價，而是側重性價比，較高質量的商品，較低的價格，目前國內外一些企業推行的小眾品牌就是典型。國內外一些實體零售商已經將“名品低價”策略應用得非常熟練，取得了良好的市場反饋。如宜家、迪卡儂和優衣庫等，銷售與實體零售業市場相反呈現逆增長，其實現在連汽車行業的寶馬、奔馳等很多奢侈品牌也都開始采用“名品低價”策略。

2. 發展社區商業。我國社區商業還處于初級階段。以每百萬人擁有社區便利店店鋪數量統計，日本是388家，中國城市平均為54家，而且中國城市便利店單店效率遠遠低于日本。近年來無論是家樂福開出的esay、還是大潤發首家高端超市RHLavia，亦或是華潤萬家旗下的樂購EX-PRESS標超，以及從零售商業跨國公司的風向標也可以看出，這種凸顯便利的未來社區性超市，將成為業界一大亮點和成為實體零售業生存的主流業態之一。

3. 二手經濟與實體店的聯動發展模式。互聯網的發展，消費者可以收集到越來越多的信息，和擁有更多的物品購買、處理通道，消費者不僅在網上購買新品，也越來越多在網上轉售服裝和其它二手商品。事實上，越來越多的消費者在購買商品前，都會考慮該商品的轉售價值。很多商品消費者都喜歡在網上比較他們手里的商品是貴了還是便宜了，會考慮自己的商品有沒有出售的可能，也是響應環保號召，“廢物”充分利用。這對實體零售而言是一個非常好的消息，因為消費者能通過轉售獲益，再購買新的商品。實體零售商業可以充分利用這點，與二手成衣交易網站達成合作，允許消費者根據轉售的物品，獲取零售商業實體的優惠券、優惠卡或折扣，這將對實體零售行業產生直接影響。

4. 以體驗和服務為主的購物中心。零售商業的另一個發展方向是向購物中心發展，成為大體量、一站式的商業綜合體，大到有足夠的吸引力、號召力和集客能力。這種購物中心的存在，也能帶動周邊商業配套的發展，從而成為一個商業和娛樂集聚區。事實上，國外一些大型超市也正朝著此方向發展，如沃爾瑪宣布創辦“樂世界”購物中心就是這一思路，注重購物體驗，給消費者以震撼感，吸引人氣，提升銷售業績，集區域零售商業體驗和服務為一體。此外，未來的實體零售業一定是用互聯網、云計算、大數據武裝起來的商業業態，其地理布局、技術手段、商業模式都將會發生重大變化，線上線下融合是未來的必然趨勢，全渠道戰略也是實體商業和互聯網商業發展的必然選擇。

5. 創造零售商業加盟新時代。傳統實體零售商業的發展模式是跑馬圈地，不斷進行擴展，發展直營店，在互聯網時代，實體零售商業發展的一個重要趨向是朝著便利店、社區化和小型超市的方向發展。為應對激烈的競爭，降低經營成本，一些規劃比較長遠的商業集團開始動員員工進行創業，創新加盟方式，發展內加盟模式。這種模式的興起，將有助于創造分散經營，同時也體現戰略聯盟的思想，降低經營的成本與風險，同時提高企業競爭力，是適應互聯網時展的一種商業經營模式趨向性的變革，也創造了連鎖加盟的新時代。

五、互聯網時代實體

零售商業模式創新策略

1. 創新不應改變商業邏輯關系。互聯網時代很多實體零售商業受到沖擊，但即使電商發展普及率很高的北上廣地區，像宜家、迪卡儂、Zara等實體零售門店依然生意興隆，互聯網不但沒有沖垮它們反而助其成長。經過研究我們也發現，很多傳統零售企業轉型線上，發展電商新渠道也并沒有達到預期的效果。造成這樣的原因在于，互聯網雖然改變了人們的消費理念和消費行為，改變了供應鏈的秩序，但并沒有改變零售商業的基本邏輯：即以消費者為中心來開發產品和創新服務，以拉動式供應鏈來驅動商業模式創新和加速產品和服務價值流動和實現，這也是商業的核心要義。大量研究表明，無論是線上還是線下的成功的零售商業企業，其普遍特征都是遵循零售商業的基本邏輯和核心要義，以客戶為中心，開發自有品牌，注重創新，強化供應鏈協調和敏捷，推行體驗式消費等，這些都是實體零售商業轉型的重要方向。

2. 需要處理好供應鏈協同。實體零售商業發展一直以來就存在缺貨和庫存的兩難困境，解決這一矛盾有賴于供應鏈上各個參與者的協同，包括分銷體系、物流體系和生產制造。以前實體零售商業時代，一些零售商已經采取了一些措施，并取得了不錯的效果，但付出的代價也比較大，在互聯網時代并不是所有企業都可以采用類似方法。供應鏈協同的關鍵在于數據的無阻礙流通，而互聯網最大的優勢就在于數據和信息流動的快捷和低成本，因此在互聯網時代數據全供應鏈分享的貫通非常方便，在信息高度共享的情況下完全可以實現零售商業的低庫存，甚至零庫存，實現低成本、高效率。而跨境電商的興起，相應服務機構的不斷涌現，也為實體零售商整合全球供應鏈提供有力保障。

3. 從銷售商品轉向提供服務和情懷?；ヂ摼W時代，消費者心態已經發生變化，零售企業應由銷售商品向提供商品和服務綜合型轉變。事實上，在未來，僅僅提供商品和服務還遠遠不夠，具有生命力的實體店也應是具有情懷的實體店。實體零售商業要從環境布置、商品陳列以及服務人員的修養都要顯示出經營者的情懷。它告訴消費者，這不僅僅是零售商業店鋪，更突顯了對人性的關懷，彰顯人格的存在，這也是零售商業差異化經營的重要途徑所在，因為商品的差異化只是局部的、相對的，而情懷的關懷則是多樣化的。

4. 注重產品研發和供應鏈掌控。現在經營比較好的實體零售企業，就是注重產品的研發，所有的產品基本都是企業自身研發，這樣做的好處在于既保障了產品的質量，也對其他競爭者形成了天然的壁壘，構筑了自己獨特的競爭優勢。同時為了節省成本，互聯網時代的零售企業應該全球布局產業鏈，規模化采購、以最低成本和高效率的模式組織生產，提升對供應鏈掌控和市場的把握能力。

5. 運用大數據提高管理績效。互聯網時代，實體零售企業要通曉運用大數據來對企業進行管理，把大數據貫穿到企業經營的每個環節，用大數據對顧客群體進行細分，運用大數據進行市場營銷，要利用數據分析，對社交網絡等網上瀏覽痕跡進行大數據挖掘，發掘市場的新需求，并根據分析的結果，掌握潛在客戶的心理行為和偏好，根據客戶的喜好進行精準化、個性化推薦，開發更具有針對性、更符合市場需求的個性化產品，減少競爭壓力，以此增加新的客戶、提高客戶的忠誠度、降低客戶流失率、提高客戶滿意度等。

七、Y 論

互聯網時代電子商務快速發展，對實體零售商業形成一定沖擊，但未來實體商業的前景仍然會較好，實體零售商業店鋪倒閉潮也是暫時的。發達國家零售商業的發展歷史告訴我們，中國實體零售商業的問題在于發展歷程短、售后服務等環節存在問題，再加上跑馬圈地中店鋪租金的不斷抬升造成的成本提高。我們也應看到一些實體零售商業在這股浪潮中不僅沒有受到沖擊，相反經過經營模式創新，反而贏得更大的發展空間。這一切都證明實體零售商業如能通曉互聯網特點，遵循零售商業的發展趨勢，整合和優化供應鏈，注重研發和自由品牌，突出產品差異化，仍然可以大踏步前行。

未來，實體零售商業發展面臨的問題是如何運用新技術，創造自己的經營模式和環境，用新技術武裝自己的商業經營，更加把握自己店鋪的市場定位和客戶精準細分，統籌涵蓋線上和線下的全渠道，實現實體和虛擬的融合。實體零售商業的前景在于把握自身發展方向和各實體零售商業經營人的戰略目標。

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Entity Retail Business Model Innovation and Development Space

Li Fu

（Department of International Business Wuxi Institute of Commerce， Jiangsu Wuxi 214153）

篇(5)

什么是商業模式

一句話概括，商業模式就是企業賺錢的方式。換句話說，只要你掌握或發現一種新的商業模式，就意味著你開動了賺錢的機器。

中國古代的商業模式基本分兩種：坐商和行商。從小商販的沿街叫賣到商鋪的形成，這兩種模式沿襲了中國商業千年歷史，直到新的商業模式的形成……

商業模式的創新性

1852，法國商人布?？蓜摿⒘耸澜缟系谝患野儇浌鲸D―便宜百貨公司，目的就在于提供大量的廉價商品。這種匯集多種商業融合在同一個賣場，大大方便了人們的購物。百貨公司這種新的商業模式迅速在全球復制。上世紀二三十年代，中國第一家百貨公司在上海的十里洋場開張，逛商店成了有閑情逸致的小姐夫人們最時髦的―種生活方式。

在上海的小姐們對新興的百貨公司津津樂道時，1916年9月9日，第一家自助服務商店Piggly Wiggly在美國田納西州孟菲斯市開業。這種由消費者自行在貨架上挑選商品最后結賬的零售店經營模式申請了專利，人們逐漸嘗到了超市便利的甜頭，上超市購物又成為人們日常的一種需要。超級市場很快風靡全球，但直到67年后的1983年，中國第一家超市才在北京出現。

商業模式的細分化

都是超市，如何再變身?

1927年，一個以營業時間作為超市特色的便利店在美國誕生――“7-11”便利店顧名思義，早上7點至晚上11點為其營業時間。如今，“7-11”便利店已改為24小時全天營業，但依然沿用原名。在營業時間上，“7-11”便利店在商業模式上進行了創新，與其他超市建立了明顯區隔。

1943年，瑞典的一個父親送給自己17歲的孩子一份畢業禮物：幫助他創建自己的公司。公司名以創始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成。

在60年的時間里，IKEA(宜家)發展到在壘球共有180家連鎖商店，分布在43個國家，成為全球最大的家居用品零售商。

這種建立在零售賣場商業模式上的專業品類賣場，被人們用一個新名詞來形容――“品類殺手”(Category Killer)。

品類殺手指的是營業面積較大但商品品類經營較少的連鎖專賣店，因為它們在比較小的商品品類范圍內有較多的單品，能“殺死”那些經營同種商品的小商店。

這種零售方式既有連鎖經營的組織方式，又有在某一類商品組合的廣度上與深度上的優勢。它作為大型超市適應市場細分而誕生的一種現代商業業態，正成為國際連鎖業異軍突起的一股流行勢力。

在發達的西方商業社會，商業零售都是以“品類殺手”的方式出現的，某一個零售終端品牌，專業銷售某一品類的產品，當消費者產生消費需求時，會下意識地聯想到這個零售終端品牌。

在中國大陸，以國美和蘇寧為代表的電器專業賣場，細分了超市品類，同時大而全地囊括了全同品類品牌。而紅星美凱龍、居然之家開始建立龐大的家居賣場品牌，人們可以更有針對性地更便捷地根據所需購買產品。

商業模式的難復制性

好的商業模式，要清晰簡單易復制，但有一點，自己容易復制，競爭對手要很難復制。

可以看到，一切商業模式都是圍繞消費者來轉。為了適應消費者的快速變化，ZARA、H&M“快時尚”的模式席卷全球，你可以在最短時間內獲得世界流行前沿的信息。雖然面料可能并不太好，但對于時尚產業來說，時間就是金錢，過季的產品將一文不值。龐大的設計師隊伍，20多家自有工廠，最快的信息處理系統，一個僅30多年的品牌，已在全球70多個國家開設了門店。但是，看似簡單的運作模式，卻是別人極難復制的。

戴爾是通過互聯網將自己所生產的各種零部件及價格陳列給消費者，然后消費者再根據自己的需要進行組合，然后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，再交給加盟商生產組裝，幾天后就可以向消費者交貨。

以品牌運營及渠道控制模式為特點的可口可樂模式，以技術標準形成壟斷模式為特點的微軟模式，以渠道強化與地產結合模式為特點的國美模式――這也就是一個好的商業模式具備的要素：創新且持續的贏利；自己快速復制，別人無法復制。

商業模式的時代性

在經濟蕭條期，零售巨頭沃爾瑪8年來首次超越了自己的老對手target。當沃爾瑪說自己增長率高時，網絡媒體笑了。網絡成為增長率最高的新媒體。對于80后來說買衣服不一定去百貨公司，去專賣店，現在最流行在網上“淘寶”。一個沒有工廠的襯衫品牌，以網絡為平臺，可以把襯衫成打地賣出去。對于襯衫這種易成批生產的產品，網絡無疑是最低成本地物流和傳播平臺。

網絡不僅可以賣襯衫，也可以賣鉆石。“鉆石小鳥”以網店加體驗店的形式，打消了人們對產品品質的疑慮，給予消費者購買的信任，風風火火地在網上辦起銷售。網上交易是在賣產品嗎?不，是在賣信譽。

篇(6)

摘 要：現如今，“天貓超市”憑借自身的獨特優勢，對商品零售行業產生了巨大的沖擊力，占領了商品零售電商行業的絕大部分市場，但是配送時間的問題依然影響很大，大部分地區客戶在訂購了商品以后，基本都是要次日才能收到商品，但是大部分客戶對于快消品，都希望能在當天取得。“e超購”將每一個商店都是商品的庫存點的優勢，大力發展一種新的隨訂隨取的新型購物方式。

關鍵詞：零售電商；隨訂隨??；新型購物方式

一、引言

Analysys易觀的《中國網上零售市場季度監測報告2016年第3季度》數據顯示，2016年第3季度，中國網上零售市場規模達12978.5億元人民幣，同比增長37.3%。電商顛覆了我們對傳統商業模式的認知，隨著“天貓超市”、“京東超市”不斷地沖擊著傳統的超市、商場等零售行業。最近的幾年里，商業模式一直是現在市場討論的焦點，在這個電商行業高速發展的現代，電子商務已經逐漸滲透到我們生活的一個角落，尤其是零售行業。很多企業在這樣的大環境下不斷的消失，但是也有一些在這樣的大環境下及時進行轉型升級從而不斷壯大。在這樣的環境下，如何將零售與電子商務相結合創造出新的可行的商業模式，成為當今重要的話題。

二、“e超購”模式簡介

“e超購”致力于為線下各種規模的傳統貨架商店提供一個線上銷售平臺，充分利用互聯網的作用，將超市的貨架以線上商城的類型展示給消費者，而消費者則可以通過“e超購”平臺，查詢到自己附近的超市，并能通過“e超購”查看到超市的具置，以及超市是否具有消費者需要的商品和該商品的價格，在選完商品后，可以進行線上支付，并可以通過相應的支付憑證進行到店立提（類似于我們校園快遞中心的自動取件箱），這樣消費者不僅知道需要的商品是否能購買到，能在哪里購買到，需要什么樣的價格，而且省去了消費者在超市里尋找商品所花的多余的時間，為生活在快節奏的大都市工作人群，節省了很多時間。

三、理論背景

隨著線上消費的發展，網上超市相對線下超市的諸多優勢促使了消費者選擇的網上購物，包括消費者能夠通過網絡購買到線下超市不能購買到的品牌、產品，并且享受到高速的配送服務。購物的最大差距仍是速度問題，線上雖然方便，但是需要一定的配送時間，尤其是生活快消品，很多消費者在購買油鹽醬醋時是需要及時使用的，但是如果從線上購買需要一定的配送時間，無法滿足消費者的需求。對于傳統的線下超市，首先小規模的超市存在商品種類不全的問題，大規模的超市存在購買一樣商品從進入超市，到找到商品所在位置選購，再到排隊結賬，需要花費大量的時間，對于生活節奏較快的大都市人來說，這也是十分不方便的地方，所以如果能提供一種，消費者在沒有進入超市之前，可以知道在哪里能顧購買到所需要的商品，達超市的時候可以立即拿到所需要的商品。前期是一種為消費者提供便利的模式，后期更是一種為商家節約貨架成本的新型購物模式。

四、模式可行性研究

1.研究方法

我們的研究的是一種尚未進行廣泛推行的新商業模式，此項研究第一步需要收集相關的數據并進行詳細的分析，再進行試驗點研究，因此本次研究采用調查法和實驗法。在具體研究中，我們要同時對消費者和商家進行調研、交流從而進行數據的收集和分析。

2.樣本選擇

對于此種商業模式的可行性探索，這種模式主要針對的就是大都市快節奏生活下的工作人員，所以我們選取了市內公司比較集中的萬達寫字樓進行數據的收集，并在后期進行數據的分析。在分析完成以后，會在萬達寫字樓附近選取一家超市，實行簡易的線上選購商品的模式進行初步試驗，并對實驗結果進行分析。

3.數據的收集與分析

因為這是一種電子商務零售的新模式，所以主要對消費者的快消品購買頻次、購買方式，以及對“e超購”新模式的接受性和需要性進行研究分析。為了提高數據的質量，前期通過基本的交流以及贈送小禮物的方式拉近與調研對象的關系，并向其說明此次調研的目的，并向其確保調研的保密程度。

對于商家，我們對萬達寫字樓附近的小型超市商家進行了面對面的交流，了解了該部分商家現在目前的經營情況，并將“e超”的商業模式思想向他們進行了基本的敘述，并了解他們的想法。對于大型超市，我們計劃聯系超市運營部分的相關負責人，聽聽他們對“e超購”模式的看法和建議。

本次對消費者放300份，回收的有效問卷為172份，問卷的回收效率為57.3%。數據收集結果如下表所示：

（2）我們在萬達寫字樓邊上的一家小型超市進行試點，并以微信的方式運營科一個簡易的“e超購模型”，在嘗試的一個月中，該商家接到e超購的訂單量為140單，單額為2460元。且同一客戶重復下單率達到62%。

五、研究發現

商業模式的基本要素

（1）定位：把握該模式針對的消費群體是什么，該消費群體的需求是什么等問題。數據顯示，“e超購”的商業模式針對的群體確實是20-30之間職場人，他們的工作較忙，生活節奏較快，需要在各方面節省不必要的時間浪費，所轉移他們對該商業模式有著較為明顯的需要。

（2）服務，目前線上零售較線下零售缺少的就是一種服務，線上購物，與消費者最直接聯系的就是配送員，然而配送員大多沒有跟高的服務意識，所以“e超購”在提供購物便利的同時，又能讓客戶享受到一定的服務。

（3）渠道，“e超購”能夠將每一個大小商店都能作為類似商品倉庫的存在，消費者的購物方式，其實就是通過手機選擇有他所需要商品的倉庫，讓后付款，上門自提。大大節省了渠道的成本。

（4）盈利模式，前期應主要以增大客戶群為目標，在客戶群達到一定規模后可以通過廣告、支付手續，或者商家提點的方式進行盈利。

六、研究結論及建議

基于上述分析，在生活節奏越來越快的情況下，“e超購”的商業模式具有一定的發展潛力，但是如果需要得到更長遠的發展，還需要從以下幾點作出努力。

1.擴大合作點，“e超購”：是一個能夠面向全國的模式，擁有足夠多的合作店，能夠讓消費者無論是在公司、家中或者是外出旅游工作，都能夠通過該模式享受到便利。

2.增加服務形式：除了普通的上門取貨形式，當消費者購買的商品金額達到一定要求時也可以為客戶提供送貨上門的服務，因為“e超購”的點本身就是離客戶比較方便的點，所以配送也不會花費商家太多的人力物力。且有條件的商家，可以在商店的某處設立自動去貨柜，讓客戶可以輕松的憑借相關憑證直接進行自取，這樣對本來在線下超市銷量比較低迷的隱私商品的銷量也是一種提升。

3.優質的服務，“e超購”與線上購物的不同是消費者在享受線上購物帶來的一定便利的同時，也可以享受到線下的服務，所以提升線下人員的服務質量，也是該商業模式在以后發展不可或缺的重點。

篇(7)

但這場大風沒有刮多久，2011年下半年以來，這些B2C子商務企業轉瞬之間步入冬天，動輒上億的營銷預算被大幅削減，贏利狀況持續惡化，一些網站甚至倒閉。B2C子商務這種商業模式是否有效？樂淘的CEO畢勝撰文大倒苦水，說自己從事子商務是誤入歧途，甚至認為子商務是一場“騙局”。

為什么昨天的“香餑餑”今天就成了“騙局”？子商務這種商業模式真的不行了么？要回答這個問題，就要看看現在大多數B2C子商務和傳統零售商到底有何不同。仔細分析一下可以看出，現在大多數B2C子商務網站只是把零售這個環節從線下搬到網上，獲取的也只是批零差價，當這些差價不能支撐高昂的營銷和物流成本時，必然會陷入困境。

那么，子商務的本質到底是什么？子商務并不僅僅是把商務行為從線下搬到線上那么簡單，而是一種全新的商業模式：通過互聯網，使商務的重心加速從廠商向消費者轉移。簡單來說，工業時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代！B和C這兩個字母的順序換了一下，意義完全不同。

以這個標準來看，現在大多數的子商務企業只是以廠商為中心的B2C企業，而不是以消費者為中心的C2B企業。未來的子商務應該是消費者驅動的企業，互聯網中一些炙手可熱的新概念――長尾、眾包、維基、輕公司、濕營銷、免費經濟――都是以消費者為核心，來重塑商業模式。

這種商業模式完全不同于傳統的工業時代。傳統工業時代有四大特點：1、大生產（如福特和富士康的流水線）；2、大零售（如沃爾瑪和家樂福這樣的大賣場）；3、大品牌（如寶潔和歐萊雅等全球知名品牌）；4、大物流（如聯邦快遞和UPS）。興起于1990年代的大規模定制，本質上也還是工業時代的產物，消費者只是有限參與企業的生產和銷售。

現在，大多數B2C子商務企業還在延續大工業時代的模式，他們向顧客提供大規模生產的產品，通過規模化和低成本來競爭。由于銷售渠道的成本大大降低，相對于傳統零售商而言，這些子商務企業有一定的價格優勢。這也是他們主要的競爭優勢。

不過，由于客戶在網絡上比價更容易，價格敏感度更高，因而客戶忠誠度更低，行業競爭也更加慘烈。為了贏得客戶關注，他們不得不投放大量的廣告，經常開展促銷活動。這樣做的結果是，越來越多的客戶選擇子商務，整個子商務的市場做大了，但單個企業的贏利狀況則不樂觀，“賠本賺吆喝”。

出路何在？出路就在于重塑子商務的商業模式，從以生產者為核心變成以消費者為核心，從B2C變成C2B。讓客戶盡可能多地參與到產品的設計中來，滿足客戶的個性化需求。這種C2B的模式有四個核心要素：個性化營銷，個性化銷售，社會化分工與協同，以及生產體系的柔性化。

鑒于互聯網對商業的日漸滲透，全新的商業景觀日益清晰：在搜索和社交網絡營銷平臺上展開低成本、高效率、精準互動的個性化營銷；在eBay、亞馬遜、淘寶網等巨型零售平臺上完成個性化銷售；在基于互聯網并可展開大規模實時協作的供應鏈平臺上，完成以消費者為中心的社會化分工與協同；生產體系進一步柔性化。

互聯網對商業的巨大改變，最先發生在營銷環節?；ヂ摼W提供了一個信息互動和人際互動的大平臺，極大地提高了營銷效率。從精準的P4P（為效果付費）廣告，走向口碑相傳的SNS營銷，短短十余年，互聯網正在快速演繹出個性化營銷的全新平臺。網絡時代的廣告無處不在，但這種廣告其實已經越來越不再是“廣告”了――個性化營銷的時代到來了。