商業模式構想精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業模式構想范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：企業商業模式；趨勢；商業生態系統

一、商業生態系統的內涵

最早把經濟看作是生態系統的是羅斯查爾德，他形容經濟生態系統為“資本主義經濟最好被看作一個真實的生態系統?！鄙虡I生態系統是美國戰略專家詹姆斯?弗?穆爾（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商業評論》上發表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態學”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。是供應商、生產商、銷售商、消費者、投資商、政府等以生產商品和提供服務為中心組成的群體。這種經濟聯合體具有特定的經濟功能，生產出對消費者有價值的產品和服務。

趙湘蓮等學者這樣描述了商業生態系統的表現形態：“商業生態系統是一個商業系統。但它與一般商業系統不同的是，它具有生態系統的特點。系統中成員之間構成了價值鏈，類似于自然生態系統中的食物鏈，處在價值鏈的一個環節兩端的單位是共生關系，多個共生關系形成了商業生態系統的價值網。鏈網式集成形成了系統存在的基礎。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。每個成員僅是價值網中的一個結點，執行著某一功能，某一結點的缺失將對整個系統造成或大或小的破壞，成員之間的協同進化會使整個商業生態系統維持一定的動態平衡。與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的成員，最終都要與整個商業生態系統共命運。但它與生態系統又有所不同的是，商業生態系統是經過精心策劃的有未來目標和構想的人工系統。系統中的成員必須分析在這種構想中希望扮演什么角色？希望對整個系統的影響和控制達到一種什么程度？他們在價值網各節點之間不是吃與被吃的關系，而是價值或利益交換的關系，并在共同的前景下對自身及系統進行精心管理。

因此，商業生態系統除了具有一般商業系統和企業所具有的整體性、相關性、目的性和環境適應性等特征外，還體現為結構復雜、關系復雜和行為復雜，具有自組織的特性，是典型的動態、開放的復雜系統。”

二、商業生態系統的特征

商業生態系統作為一種新型的企業網絡，不僅具有企業網絡的一般特征，同時它還具有以下必然遵循的自然生態現象幾個核心的特征：

第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態環境中基本的行為動力。物種從環境中去的資源，純粹是為了延續本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻。在生態說的概念下，“生存”本身即是商業模式存在的目的。企業在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態環境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點在于企業商業模式如何從環境中取得資源，以持續本身的生存。至于商業模式的存在到底對社會有什么功用、對消費者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業模式在存在的前提下進一步關心的重點。

第二，物競天擇。物種在面對其生存環境時，是非常渺小與無助的。在生物演進史中，沒有任何一種物種曾經改變過生存環境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態學的基本理念。這種宿命觀，和傳統的策略者抱著“人定勝天”的哲學觀，和信服“自己的命運操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態說基本思考的問題是：“商業模式如何由環境中取得生存所需的各種資源，”來適應當前的環境，而非商業模式對環境有何貢獻或影響。同時，在商業模式被環境支配的被動性立場下，我們應理解，商業模式生存是配合環境進化而非進步的結果，重點應在于“適合”而非“完美”。

第三，長時間，寬視野。傳統的策略邏輯以個別商業模式為分析單位，不論是商業模式本身的條件能力，或未來的發展策略，均以單一商業模式為分析對象。然而，族群生態學是研究物種族群如何適應環境的一門科學。從生態的觀點思考，當環境條件產生變化時，不能適應新環境而條件相似的組織族群，即使其中個體的行為各有差異，而呈現出不同強弱的生存能力。但就長期而言，整個族群被天擇淘汰，是一個不可避免的結果。換言之，生態說的策略邏輯是適用于整個族群的，個體是無法對抗這個趨勢的。當然，它亦必須亦較長時間幅度來觀察，才能驗證邏輯的正確性。

生態觀點既然不以個別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結構上，去推論企業與其他各類相關利益組織或競爭組織之間的關系，或考察如何還有一些關系的安排，以及對法令政策、人力結構等環境因素所做的調整，以求取族群的生存，是一個典型的寬視野的巨觀思考。

三、商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略

（一）戰略類型

1、核心型戰略。在商業生態系統中，企業充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；網絡核心戰略是指在改善生態系統的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業取得可持續的績效的一種運營戰略。其特征是注重外部資源的管理，努力構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。

2、支配主宰型戰略和坐收其利型戰略。坐收其利型戰略是一種不連貫的戰略，采取該戰略的企業既不愿意通過一體化來控制生態系統，但又過多的從生態系統中攫取價值。即采取這樣戰略的企業既不承擔為生態系統創造價值的責任，又不愿意與生態系統中其他成員分享價值。這是一種弊端明顯的戰略。支配主宰型戰略是指某一企業通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業生態系統，但它過度的管理了生態系統。這種戰略雖有弊端，但支配主宰者創造了大量的價值使得過度攫取價值的負面影響并不明顯。

3、縫隙型戰略。著眼于專業化和差異化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動?？p隙型企業最主要的作用在于有效的利用整個生態系統的資源，避免資源的重復配置。

（二）發展策略

1、順應策略。這個策略的基本理念是，承認這個環境沒有辦法改變，也不準備去挑戰這個環境，只希望在變化環境中找到一個安身立命之處。

2、快速追隨策略。在不確定的環境中，快速追隨對忽然出現的市場是成功的關鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發展的過程，都是從基本的構想提出，然后開始研究后，準備推廣，培訓，如此必然須經過很長時間才能實施。今天如果要讓商業模式準時實施，就必須讓這些活動同步進行，當構想剛出現時，就已經開始準備推廣與培訓。唯有這樣的方式，才能讓商業模式在最短的時間內適應市場需要。

3、生存與繁衍策略。當外在環境變化很快速的時候，企業要記得，生存是第一優先。若今天不愿意順應大環境來做改變，只是堅持自己的立場，可能很快會被環境淘汰。但今天大環境的改變這樣快，要趕上環境的變化是一件困難的事。什么時候流行什么商業模式，很難在事前掌握，所以在這個時候需要制定適當的商業模式繁衍策略。

四、商業生態系統的健康及維護措施

在生態系統中，核心企業的作用非常重要，這個起支持作用的企業，對整個系統的建設和發展負有重大責任――不僅要推動整個創新生態系統的形成，還要維持它的健康與動態平衡，并不斷增強它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM作為行業內的領先企業，而且提供的是平臺型產品，其可以稱得上是所在生態系統核心企業。但系統中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時自己的利益得不到保證？暴露自己的業務和優勢的風險？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價值空間。1999年，IBM決定放棄應用軟件，專注于發展中間件。中間件目前在軟件業務中還只是一個很小的類別。正是由于避免與眾多的應用開發商爭利，IBM才贏得了這個群體的信任，并借助他們的力量來實現自己的戰略。

第二，保持理念的先進性。要提高協作和創新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統一理念。這個理念還必須具有強大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個生態系統的長期存續，更不用說獲得什么優勢。

第三，推動生態系統中的合作。生態系統中的核心企業必須推動整個生態系統內的價值創造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業要能提供一些免費的資源和資訊吸引其他企業合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創造出更大的價值。

第四，控制生態系統風險。核心企業在推進生態系統內部的合作時，必須把生態系統中的風險控制到最小。核心企業在構建自己的生態系統時要謹慎選擇合作伙伴降低風險，系統中的骨干企業應對其他企業的弱項予以適當的幫助，以降低整個生態系統的風險。另外，商業生態系統還要重點防范企業的“逆向選擇”和“道德風險”。

參考文獻：

1、趙湘蓮,陳桂英.未來新的商業模式――商業生態系統[J].經濟縱橫,2007(4).

2、李煒,王安民.構造健康商業生態系統的戰略模式[J].中國經貿,2007(12).

3、李振勇.商業模式:企業競爭的最高形態[M].新華出版社,2006.

篇(2)

此次華麗的內衣秀只是為即將打造的新商業品牌的推廣造勢，洪健荃與馬艷麗和服裝設計師張肇達這樣的知名時尚人士一同打造的新女性消費品牌“天堂傳說”將進入地產開發行列。有人不禁提出疑問，這是否只是時尚界人士變相的地產開發？新商業模式到底將會是什么？

洪健荃介紹說，他們的新品牌將會在每個省份設運營主體，并在一些消費能力強的省市設立購物中心。他說，這個商業模式十分特殊，與傳統的商場模式相比，最大的不同在于，傳統商場模式，商場的所有商品來自各類商品品牌生產商，而這個新的品牌購物中心所有的商品，均來自同一品牌一體化的事業合作伙伴。即合作方使用同一個大的新綜合品牌，在綜合商業體中銷售。

洪健荃對記者說，現在即使整個經濟不景氣，但是女性的消費量還是在逐年上升的，所以新的商業品牌將開拓整個女性消費市場，包括服裝、化妝品、珠寶等。他介紹說，2011年中國化妝品市場規模約1075億元，同比增長14.36%，相對2001年248億，年復合增長率為15.8%。女裝銷售量規模達到3000億元以上，同比增速更快。中國的珠寶市場已成為世界上少數幾個消費額超300億美元的地方。

如何開拓這樣的市場？他們認為只有不斷的升級才能保持住市場份額。一位身價上億、與洪健荃一同前來的服裝老板說，很多年前，他們是加工海綿提供給女性內衣廠，再積累后自己不斷在產業鏈中爬坡，由海綿廠變成內衣廠，然后變成衣廠，現在在為GUCCI、LV、香奈兒等世界品牌代工，世界各地的訂單足夠養活著千千萬萬的工人。他的財富積累是樸實的，也是中國制造積累前行的一個小小縮影。他認為如今在開拓國內的消費市場時，需要的是品牌的升級和商業經營模式的升級。

如何升級？升級最終的訴求依然是利潤的上升，于是自然地聯想到另一個高利潤的行業——地產。近兩年房地產市場受到調控影響，但是商業地產越來越火爆，洪健荃觀察到商鋪近幾年在不斷升值。他指出，2011年，中國商鋪的銷售面積較2010年上升12.6%。銷售額較2010年上升23.7%。中國七大主要城市高端商場面積均有顯著增長，增幅由11萬至48.5萬平方米不等。

增長中的女性消費市場加上不斷升值的商業地產，兩個因素加在一起便是新的商業模式的構想，目前他們已經開始在蘇州及福建等地購買或洽談可運載女性消費品牌的樓盤，或許國內一些地方將樹立起如意大利阿瑪尼品牌旗艦店那樣的單個品牌商場連鎖店。

篇(3)

與理想相悖的是，我們看到和所經歷的所謂“創新”大多數情況都是散亂、復雜并且缺乏其他管理程序所具有的嚴格性和原則性。這既是創新本身的不易，同時也是它的魅力所在，只有接受并勇于接受這些挑戰，創新才可能真正結出落地之果。本月價值榜推薦圖書，與創新的企業組織以及商業模式的循序漸進、嚙合前行有關。

想清楚客戶究竟需要什么；你的產品的競爭優勢是什么，是否戳中了客戶“痛點”；商業中最關鍵的部分是你怎樣獲取更多的客戶；將努力轉化成現實收益，你需要玩好“零的博弈”，這也能看出你的商業想法是不是可持續的；找出每一個齒輪的風險，然后考慮如何采取行動預防此類風險發生……這是嚙合前行創業模型九大“齒輪”的部分內容，也是《嚙合前行》這本哈佛商學院、斯坦福大學、清華創業營創新創業課程教材提出的包含9個組件的框架結構，作為工具包，可以用來評估和一步步測試商業理念的需求，幫助創業者逐步將商業想法變為現實。

相比創新的創意和目標，創新的方法和流程越來越成為實踐的重中之重?！秳撔路椒ā肪褪且槐揪哂袑嵺`性的指南書籍，為領導者在其商業領域內實施創新提供了關鍵工作流程，包括概念、技巧和框架。全書以過程的嚴謹性和回報的可量化為主題――提供相應的指導來提高將創意轉化為持續性收入的成功率。

互聯網時代無論大公司還是小公司都不可不知的商業模式設計方法是功能整合?！墩稀愤@本書的作者認為，那些沒有將功能整合作為一種商業模式的公司很快會發現它們在未來將很難實現增長和獲得利潤。作者提出了“場景為王”、“重新構想價值創造”等實現功能整合的7大法則。通過解析多個案例，呈現了功能整合的精髓和具體做法。

未來唯一擁有的競爭優勢就是比你的競爭對手學習得更快。這句話是《生命型組織》阿里?德赫斯提出的。在創新的道路上，唯有不斷學習，在細節和流程中把穩方向，變革才可能最終實現。所以說，創新就是一場嚙合前行，只有扎實咬合不斷向前，創新才會開花結果。

篇(4)

商業模式總的說來由三部分構成，就是考慮一個商業模式的時候總的說來要考慮三部分內容：

第一，外部環境，或者叫外部現實。

第二，企業的內部應用活動

第三，公司的發展目標。

我今天的角度主要是從運營商的角度談3G的商業模式，我對3G的商業模式有兩個基本的看法：

第一，3G的商業模式是一個不成熟的模式，因此我們談一個不成熟的東西的時候可能面臨很大的風險。

第二，2G的商業模式和3G的商業模式確實是不一樣的，最大的差別在什么地方？最大的差別就在2G說到底是一個以經營語音產品為主的模式，而3G是一個以經營信息服務、信息產品為主的模式。

這幾年運營商談轉型談的非常多，轉型說到底就是變革傳統的商業模式。就是說從過去以經營網絡為主，逐漸轉向既經營網絡又經營信息內容的這么一個模式。按照馬斯洛的理論，人的需求有很多層次，比如說最基本的生理需求，高一點兒的安全需求，再高一點兒的社交需求、自我價值實現的需求等等。

其實在整個人不同的需求層次上，每一個需求層次的滿足都需要信息交流、都需要信息溝通。這就意味著人類對通信的信息需求是無止境的，3G作為一種技術可以為這種滿足人類多層次、多方面的需求提供一個技術網絡的支撐和平臺。

所以這么一來我們可以把信息服務看成是兩部分內容：

第一，信息的載體或者傳輸。

第二，信息的內容。

我們把這兩個東西結合起來談的時候，我們會看到3G的商業模式和2G的商業模式的確有根本的區別。剛剛我講到要理解一個商業模式必須從它的外部環境看起，外部環境對于企業來說最重要的是經營環境、產業環境.

今天我們的通信產業在產業特點上究竟發生了什么樣的變化，大致可以概括為四個方面，這四個方面總結為一句話就是，我們今天的通信產業重在從傳統的通信產業轉變為信息通信產業。

這個轉變主要表現在四個方面：

第一，從語音通信到信息通信，產品形態上從話音產品轉移到信息產品。

第二，網絡和業務在趨于分離。就是說在信息通信時代有一個特點，網絡和業務是可以分離的，這就意味著應在轉型的時候或者在變革自己的商業模式的時候，大概有三個方面的選擇，比如說成為純粹的網絡運營商，成為純粹的內容提供商，以及綜合信息服務提供商，也就是說網絡加內容。

第三，從過去傳統通信業單純的技術驅動轉向業務和技術雙重驅動。

第四，信息通信產業和傳統的通信產業有一個最大的不同點，就是包括很多不同的行業，就是信息通信產業包括非常多的行業，這些行業縱橫交錯構成一個復雜而龐大的生態系統，當我們談一個系統的時候最直觀的感覺就是復雜，而復雜的基本感覺就是難以把握和不確定性增加。

我們從產業上進行比較的時候，為了說明3G商業模式的特點我們可以和2G的商業模式做一個比較。

從網絡的角度看，2G網絡說到底就是一個承載語音的網絡，基本上說經營好了網絡就等于經營好了業務。而3G網絡卻是能夠提供或者支撐多種不同信息內容的一個綜合網絡平臺，而且網絡和業務是可以分開經營的。

在2G上主營業務是話音，而網絡是最核心的賺錢資源，產品是同質化的，客戶是同質化的，營銷采取的是標準化、大眾化的營銷。

剛剛各位專家都談到了，3G最大的特點就是非常多元化，各種產品都是有很大的差異空間可以做的。在終端的角度看，2G終端不管怎么說是一個打電話的工具。我們可以從多種方面描述2G和3G的多種不同。

因為產業整個鏈條和生態系統發生了很大的變化，在企業運營的層面商業模式就發生了很大的變化或者改變。比如說從盈利的角度看或者是從收費模式上看，2G的定價模式是按流量來收費的，標準化的產品、同質化的客戶基本上按流量收費，賺錢靠量，營銷我們知道主要是話務量營銷，可以增加企業的運營收入。

但是3G的盈利模式不是這樣，因為3G的業務會非常的多樣化，而且業務之間的差異會非常的大，你不可能有統一的收費模式，不可能有統一的定價模式，這么一來一個企業隨著經營業務范圍的擴大，你的價格體系會變得非常復雜，并且變得難以駕馭。

從競爭上看，2G基本上是單個企業之間的競爭，而3G基本上是企業生態系統或者價值鏈之間的競爭。

當談3G模式合作是最重要的時候，這里頭要想促成合作成功的話，最重要的其實是要建立一套好的制度安排，所謂好的制度安排就是責任、權利、風險、義務，應該是相輔相成的，當責任和權利不對稱的時候，當責任不能要求權利的時候，那么合作供應幾乎是一句空話。

總的說來，實質上今天當我們從2G運營商向3G運營商轉變的時候我們玩的是一場全新的游戲，游戲的參與人變了，就是誰是你的競爭者、誰是你的合作者，過去是清楚的，現在變得非常的模糊，看你的戰略選擇。

第二，游戲的規則在改變。第三每一個參與者的游戲策略也都在調整，同時每一個參與人的利益需求也改變，并且游戲的邊界是變動的。

因為我們現在都在談3G業務的差異化，這個是說的非常正確的，但是差異化好說難做，如果是用2G的模式去構想或者是去經營3G業務的時候，其實你會發現差異化的文章幾乎是不能做的，所以要做3G差異化的文章就必須改變游戲的心態、改變游戲的策略。

我比較推薦的就是中國人傳統的游戲方式，下圍棋的那種方式比較好，就是你圍一塊地方、我圍一塊地方，你占一個細分市場，我占一個細分市場，你開一塊藍海，我開一塊藍海，這樣會降低市場的競爭能力。如果用2G的方式競爭3G的時候，我們現在談的藍海戰略大家知道很快也會變成紅海。

當變更商業模式的時候你的切入點應該從檢討公司的商業理論或者業務理論開始，商業理論有三個問題，本企業現在是什么企業，本企業未來是什么企業，本企業應該是什么樣的企業，這三個問題所有的經營層和管理層必須認真的思考和面對。但是這個答案不在企業里邊，這個答案是在顧客那一頭。

因為顧客的特征決定了企業的本質，企業本身并不創造利潤，利潤是由客戶創造的，所以要去客戶端尋找答案。當我們在思考這三個問題的時候，其實有幾個問題非常的關鍵。

就是在未來探索新的商業模式的時候有三個問題非常關鍵。因為信息化這個天地太寬，你究竟進入什么樣的市場，選擇什么樣的市場定位，選擇什么樣的市場運營模式，這三個問題是必須要想好的。當然不同的模式選擇最后決定了你企業未來經營的變數。

當我們談3G的商業模式的時候，從2G如何向3G轉變或者轉型的時候，其實轉型就需要創新，這個創新最核心的東西，就是商業模式的創新究竟做什么、怎么做、創新的成果怎么來衡量。這里頭我想提幾個關鍵的看法：

商業模式的創新是一項系統的創新活動，包括業務、網絡、運維、市場、客戶等一系列的環節。這里面有三各環節非常關鍵，業務創新是根本，網絡創新是基礎，管理創新是保證。

衡量創新的成果最重要的不是我們喜歡不喜歡，而是客戶想要不想要，是不是客戶愿意掏錢購買你的產品，這是衡量我們一系列創新的最根本的標準。

最后我做一個總結，3G的商業模式究竟有什么樣的特點，可以概括為以下幾點：

第一，從業務的角度看，3G的商業模式主要是一種提供信息服務的模式。

第二，從價值創造的角度看，鏈條狀的價值創造過程轉變為網絡狀的價值創造網絡。

第三，從客戶角度看，個人為主的通信轉變到了各種各樣的集團、組織為主的一個通信。

第四，從市場的角度看，同質化的市場越來越走向細分化的市場。

第五，從現金產出的角度看，按流量收費，現金產出靠分鐘數這么一種模式，逐漸轉移到非常多樣化、復雜化的價格模式。

總的說來，電信運營商當轉到3G的這個平臺上來的時候，它的商業模式可能是包括很多的要素，比如說標準化的基礎設施、綜合性的網絡平臺、多元化的業務提供、智能化的終端、較低的運營成本和價格，最后帶來的是更多的客戶，特別是更加細分化的客戶。

篇(5)

2015年，全國IPTV和網絡視頻用戶規模大幅度增長。相比之下廣電運營商的有線電視業務用戶規模則日益萎縮，營業收入持續下滑，并因此紛紛開始尋找轉型之路。

值得提醒的是，廣電運營商切勿因市場競爭加劇而倉促進行業務轉型，而是應該警惕多年形成的管理掣肘，杜絕“恐慌式”轉型。

2016年，歌華有線宣布推出“歌華電視”4K融合一體機進軍智能電視終端市場，陜西廣電網絡宣布與北京光環新網科技股份有限公司合作成立云服務公司，甘肅廣電網絡與中科曙光合作推進智慧城市建設，湖南有線布局云媒體平臺。業務轉型固然重要，但是在內部管理掣肘較為嚴重時倉促上陣，可能使廣電運營商陷入“不轉型等死，轉型找死”的泥沼。

廣電運營商的內部管理尚未完全滿足業務轉型的需求，這主要表現在以下兩方面：

其一，尚未建立面向客戶的組織架構。早在2002年，電信運營商就推動了組織架構的改革，以加快對市場的響應速度。相比之下，多數廣電運營商目前采用的還是業務導向型的組織架構，尚未意識到業務部門作為企業的利潤中心的戰略性地位，統籌、調動、協調資源的能力較弱。

其二，尚未形成面向戰略的運營能力。一些廣電運營商缺乏對公司的長期發展戰略和商業模式的思考和重視，對行業發展的前瞻性認識不足。不僅如此，廣電運營商還面臨著部門本位主義嚴重和跨部門溝通困難等影響公司運營效率的管理問題，難以快速響應市場需求的變化。

因此，賽迪顧問認為，由推動業務轉型向推動管理轉型轉變才是廣電改革步入深水區的標志，廣電運營商要沉著應對市場沖擊，冷靜思考，全面認知轉型內涵，杜絕只追求業務轉型、忽視管理轉型的“恐慌式”發展。

具體來說，應該從以下幾個方面著手：

第一，戰略化布局。應該構建由五年戰略規劃、三年滾動發展計劃和年度計劃組成的完整的戰略規劃體系，明確戰略方向，創新商業模式，推進戰略性布局下的戰略性成長。在具體操作上，一要組建由高層領導組成的戰略委員會，負責提出戰略構想與目標，以及進行重大戰略決策；二要整合既有職能部門，成立戰略經營部，負責落實戰略構想，統籌制定戰略規劃與日常經營計劃，并與經營考核進行對接，使戰略目標能夠層層分解至每個員工的績效考核中，真正推進戰略落地。

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在電商行業，低價是必須的。因為追求低價是消費者普遍的心理，尤其是在“省略了店鋪租金、人工成本等中間環節成本”的電商市場，如果不能做到低價，至少是和門市店相比的低價，可以說這家電商就失去了存在的意義。

但低價不表示低利潤，電商要做的就是在“低價”中尋找自己的利潤空間。問題是，對于消費者來說，多低才是真正的低價？對于商家來說，多低才是承受的底線？商家在價格上不斷的妥協，消費者是否正在逐步喪失判斷和比較價格與價值的能力，純粹依賴搜索引擎來追求全網最低價？

不得不說的是，消費者面對電商一輪又一輪的降價風暴，而又找不到一個可以信賴的價格標準，于是價格和送貨速度成了網購的重要衡量標準。而國內電商行業價格戰愈演愈烈，紛紛投入巨資“讓利”給消費者，甚至發生了懷疑對方資金鏈即將斷裂而對賭千萬的怪事。

為什么電商不在產品的質量上競爭，而是在價格上競爭？應該說，電商行業經過這么多年的發展，已經是一種相對成熟的商業模式，價格戰打的就是供應鏈和價值鏈細分的主意。

蘇寧是從實體店到網店的成功案例。2011年底蘇寧的銷售規模達到939億元，而支撐這一高速增長的正是不斷的“開店”，蘇寧的門店數量2003年僅38家，2011年底已多達1724家，僅2011年一年新開門店就達到376家。而到了2012年，開店擴張模式遇到了挑戰，蘇寧電器一季度整體收入同比增長近10%，但實體門店的收入增幅僅6.4%，而蘇寧易購的收入增幅卻高達74%。一降一升，不得不讓蘇寧重新考慮年初定下的新增400家門店的構想，而將更多的注意力集中到蘇寧易購。

面對以蘇寧為代表的“實體店+網店”雙管齊下的商業模式，其他純電商，比如京東、當當等，優勢在哪里？瀏覽幾大電商巨頭，就會發現他們的商品越來越同質化、物流服務也越來越趨同，價格戰更不是長久之計，拿什么來競爭？

淘寶的實體店可以作為另一個案例來做對比。淘寶是純粹的電商，有段時間也開了很多的線下商店，可是經營效果遠不理想，不久就紛紛關閉。

蘇寧易購和淘寶，一個從實體店到網店，一個從線上到線下；一個是自己開店自己賣，一個是提供平臺別人開店賣。雖然二者商業模式顯著不同，但一個上網就獲得成功，另一個下線就“見光死”，充分說明，無論線上還是線下做生意，消費者的口碑最重要，價格戰只是生存的技巧。

篇(7)

從宏觀層面上來看，技術供應商和制造商都對工業4.0信心十足。去年相關調查結果顯示，90%的公司認為工業4.0 是機遇而非挑戰，其中德國和美國保持更加樂觀的態度（占比分別為92% 和90%），日本也維持了較高信心（占比為78%）。受訪者對于工業4.0對其產生的影響也持樂觀態度，90%的受訪者認為在工業4.0進程中，公司競爭力可以維持或超越現狀，而僅有10%的人認為在這個過程中公司競爭力會減弱。

部分專家認為，競爭力的提高更多體現在運營效率的提升而非商業模式的轉變，這個觀點在德國得到了更廣泛的認可，調查中91%的德國受訪者認為工業4.0能夠提升公司的運營效率，有76%的德國人認為工業4.0會帶來公司商業模式的轉變。同時，55%的德國受訪者認為行業外競爭者會利用工業4.0的契機沖擊傳統產業，而美國和日本分別有81%和 75%的受訪者認為這種現象極有可能發生。

調查結果顯示，60%的制造商面臨更多的現實障礙，在去年一年中取得成果有限或根本沒有取得成果。在所有的障礙中，一些會在最初環節產生影響，而其他則會在公司發展過程的更高層級顯現。

那么，如何獲取工業 4.0 制造業的價值？專家建議企業應從五方面入手：

第一，重點關注某幾個領域的應用技術，并逐個突破。在實施工業 4.0 的企業中，只關注某幾個應用技術的企業取得更多實質性進展。其中，數字績效管理、預防性維護、工廠資源優化、新一代自動化、數字化質量管理是排名前五的最具價值的應用技術。

企業如何選擇工業 4.0 應用程序呢？專家建議的工業 4.0 診斷過程側重于利用制造廠商已有數據，去探索新價值，具體有四步。 第一步，通過對特定客戶價值流（client-specific value strea ms）和生產中心的分析，對數據的產生、集合、使用，以及自動化使用的現有狀態進行評估。這個過程可以通過結合生產活動數字演練 （digital walk-throughs），以及績效和財務表現來完成。另外，這個過程可以識別未來流程的自動化潛力。 第二步的診斷則重于改進設想的產生和優化。改進設想的產生基于第一步中對現有數據狀態的評估，以及對工業 4.0 此類應用最佳案例標準的對比。 第三步，對優化方案所帶來的凈影響力（net impact）進行測算。這一步的前提是選擇最有保障的短期手段進行深入改革（例如為具有較大潛力的解決方案進行實施可行性和獨立性評估），從而為未來每個階段的發展創造條件。根據評估結果，形成一個連貫的，整體的改進設想集合，并計算其凈影響力。 第四步，基于對工業 4.0 中潛力應用的優先排列，確定一個具有清晰目標和績效的實施路線圖。

第二，不要擔心現有局限性，為未來的解決方案奠定基礎。制造商在工業 4.0 的實操過程中會遇到眾多困難，當整合數據出現問題時，整個項目可能會停滯。面對這種情況，企業一方面可以通過變通方式臨時解決數據缺失、IT 系統不完善等問題，另一方面，企業應持續積累，為未來做好準備。

第三，建立第三方技術供應商數據庫。在實施工業 4.0 的應用過程中，公司應該認真分析價值鏈中的哪些部分是戰略“控制點”，需要在內部構建哪些功能和數據以確保公司競爭優勢，而哪一部分可以作為“商品”，委托給第三方供應商處理。對于那些適合第三方供應商接手的部分，市場上越來越多的工業 4.0 解決方案可被公司選擇。例如西門子公司推出的“工業云平臺” （MindSphere）可將所有的制造企業數據，以及第三方供應商數據聚集。直接使用已有解決方案可以使公司利用專有技能，更快地實施工業 4.0 應用程序。

工業 4.0 推動了由單一供應商模式向技術供應商集合模式的轉變。若想在這個過程中成功，制造商需要一個能夠提供潛在供應商的數據庫，以及有效的合作伙伴管理辦法。我們看到越來越多的客戶在不知情的情況下將數據所有權讓渡給原始設備制造商們。因此，在簽訂合同前，制造商應該認真考慮他們需要哪些數據的訪問權限。

第四，建立強大的內部支撐智庫。要想切實從工業 4.0 中獲益，企業需要建立強大的內部支撐團隊以及創建多功能工作小組來推動創新。同時，企業應該針對產業鏈中核心的部分培養相關人才。由于 IT 人才供不應求，制造商雇傭他們需要一個清晰的價值定位。部分制造廠商甚至在人才聚集地（硅谷、柏林）成立新的部門。

同時，這些聚集 IT 人才的部門需要與制造廠商的其他功能部門配合工作。工業 4.0 的實施需要運營專家、IT 專家、商業專家等多方配合。而他們之間的密切合作與運營，能夠更好地定義并執行工業 4.0 策略。