銀行業協會工作計劃精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇銀行業協會工作計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

第一條 為打造中國銀行業文明規范服務品牌，推動文明規范服務示范單位（以下簡稱示范單位）評選活動制度化、規范化建設，加強對示范單位的管理，確保示范單位的先進性、示范性，中國銀行業協會（以下簡稱中銀協）根據《中國銀行業文明服務公約》及其實施細則、《中國銀行業文明規范服務工作指引》，制定本辦法。

第二條 中國銀行業文明規范服務示范單位評選活動（以下簡稱評選活動），是以文明規范服務為標準，以先進典型的示范作用為導向，以規范行業服務管理為目的的精神文明創建活動。評選活動旨在加強行業誠信自律建設，培育優秀的服務文化，塑造行業依法合規經營、文明規范服務的形象，促進中國銀行業健康持續發展。

第三條 示范單位是指經過中銀協組織評比和認定，具有嚴格的內部服務管理機制和良好的外部服務形象，依法合規，安全誠信，高效便捷，體現高度行業文明，有一流服務水平和良好經營業績，被業內和社會公眾認可的銀行經營機構中文明規范服務先進單位或集體。

第四條 示范單位分為兩個示范等級，分別為中國銀行業文明規范服務百佳示范單位（以下簡稱百佳示范單位）、中國銀行業文明規范服務千佳示范單位（以下簡稱千佳示范單位）。

第五條 評選活動原則上每2年舉行一次，采用自愿申報、差額評選的方式進行。千佳示范單位、百佳示范單位的評選數量由中銀協根據各地區實際情況確定和分配。原則上，千佳示范單位、百佳示范單位數量總計不超過1000家。

第六條 示范單位由中銀協命名、表彰、授牌，并予以公告，接受社會監督。

第二章 評選活動組織

第七條 中銀協是評選活動的領導機構，中銀協自律工作委員會負責組織開展評選活動，委員會辦公室負責評選活動的日常工作。

（一）制定銀行業服務規范、管理辦法、檢查標準以及年度評選活動工作方案，并組織實施；

（二）分配各地區千佳示范單位和百佳示范單位評選數量，組織開展對各地區初選百佳示范單位的檢查驗收；

（三）組織審查示范單位名單；

（四）組織示范單位的命名、表彰、公告、宣傳和經驗交流；

（五）組織對示范單位的監督和管理；

（六）負責評選活動的檔案管理。

第八條 各地銀行業協會是評選活動的地方組織機構，負責組織本地區銀行業會員單位開展評選活動。

（一）制定本地區評選活動實施方案并組織實施，同時報中銀協備案；

（二）組織會員單位參加評選活動，組織示范單位的申報、推薦、審查、初選，根據中銀協核定數量，確定本地區不同等級示范單位的初選名單，匯總和上報相關材料；

（三）組織千佳示范單位的檢查驗收，配合中銀協開展百佳示范單位的檢查驗收等工作；

（四）組織本地區示范單位的經驗交流和日常監督；

（五）負責本地區評選活動的檔案管理。

第九條 中銀協各會員單位為評選活動的系統組織機構，負責組織本單位各級機構積極參加評選活動。

（一）制定本單位評選活動方案，并報中銀協備案；

（二）推動本系統各級機構積極開展評選活動，對候選單位進行報備管理和檢查監督；

（三）對本系統百佳示范單位的候選單位進行資格審定；

（四）配合中銀協開展千佳、百佳示范單位的檢查驗收和復選等工作；

（五）總結推廣本系統示范單位的先進經驗。

第十條 會員單位和地方銀行業協會必須建立完善的服務管理及評選活動領導及工作機構，盡職盡責，履行義務，聯動工作。對協調配合不力，不能履行職責的，中銀協將終止其參與評選活動的資格。

第三章 示范單位條件

第十一條 申報資格：

（一）各級銀行業協會會員單位所轄經營機構（信托公司、租賃公司、財務公司等暫不在此列）；

（二）經銀行監管部門批準經營金融業務，具有獨立經營場所；

（三）綜合性支行（含其所屬各經營網點）或單點式營業機構；

（四）開業2年以上（不含機構地址、名稱變更）。

原則上，申報單位須同時具備上述四個條件。特殊情況須書面報經中銀協審查認可方能申報。

第十二條 申報單位須同時具備以下基本條件：

（一）堅持依法合規經營，自覺維護金融市場秩序,健全各項內控管理制度并認真執行，堅決杜絕和抵制各類商業賄賂行為，二年內（含評選年度和上年度）未發現各類案件和重大責任事故，其機構和從業人員無違法、違紀、違規行為；

（二）出色完成上級行下達的各項業務經營指標，且經營業績在系統內表現突出，在當地市場表現出色，知名度較高；

（三）有專門部門或專職人員負責銀行服務工作，在年度評選活動中，有切實可行的工作計劃和方案，員 工積極參與，團隊和諧上進。

第十三條 示范單位必須認真貫徹執行《中國銀行業文明服務公約》及實施細則等各項基本規定, 積極倡導和實踐以客戶為中心的經營理念，安全、誠信、便捷服務，通過服務特色滿足客戶不同服務需求，堅持業務創新、服務創新和技術創新，整體服務水平在系統中和區域內具有先進性和示范性。

第四章 示范單位申報和初選

第十四條 申報和推薦

（一）符合條件的經營機構自愿向地方協會會員單位提交候選單位申報表和申報材料；

（二）地方協會會本文來源：文秘站 員單位對申報單位進行初審，并在檢查評比的基礎上確定本系統候選單位，向地方協會推薦；

（三）地方協會會員單位推薦候選單位時，統一提交對該機構及其主要管理人員最近兩年內無違法、違規、違紀行為的審核鑒定意見書；

（四）地方協會會員單位推薦的候選單位總量原則上應控制在中銀協核定的本地區千佳示范單位評選數量合計的1.2倍。

第十五條 地方協會審查和初選

（一）根據會員單位的推薦材料，地方協會對候選單位進行初審；

（二）對符合條件的候選單位的參評資格、申報材料的真實可靠性等進行全面公正審核；

（三）對審查合格的候選單位進行初選，初步確定本地區千佳示范單位和百佳示范單位初選名單；

（四）將本地區示范單位初選名單提請當地銀行業監管部門進行合規性審核，審核合格單位納入地方協會檢查驗收范圍。

第五章 示范單位檢查驗收

第十六條 中銀協會同各地協會和會員單位，依據考核標準，分別對初選的示范單位進行檢查驗收，其中，千佳示范單位由各地協會組織進行檢查驗收，中銀協進行監督；百佳示范單位由中銀協組織各地協會和會員單位進行聯合檢查驗收。

第十七條 檢查驗收的組織

（一）根據工作要求，依據考核標準，組成驗收組，培訓驗收人員，安排驗收任務。

（二）驗收組由各級銀行業協會和會員單位的服務管理專業人員組成，每個驗收組不得少于三人，設組長一人，負責領導驗收組在規定時間內完成驗收工作任務。

（三）地方協會和會員單位應選派熟悉銀行服務管理工作、品行端正、作風正派、堅持原則、辦事公道的人員，參加驗收工作；各地協會和被驗收單位應積極配合驗收組工作。

第十八條 驗收采取現場檢查和非現場檢查的方式進行；現場檢查可采用公開檢查、召開座談會、暗訪檢查等形式；非現場檢查可采用聽取匯報、查驗申報材料和服務檔案、調閱錄像資料等形式。

第十九條 檢查驗收工作程序

（一）現場檢查。對候選單位的服務設施、環境狀況、員工禮儀、服務行為、服務技能、服務效率、服務質量等情況進行現場檢查。

（二）訪談或詢問。隨機選擇員工了解員工掌握服務規范、服務標準和制度規定的廣度和深度，了解客戶對銀行服務的認知度和滿意度。

（三）審閱。查閱候選單位的申報材料、文件或服務檔案資料，調閱監控錄像，全面了解、驗證其服務工作情況、質量和效率。

（四）座談會。召開候選單位不同層面人員的座談會，聽取工作情況匯報，溝通和交流意見。

（五）評議。對被驗收單位申報和鑒定材料是否符合要求，管理和服務是否符合示范單位的條件，進行評議鑒定。

（六）驗收結論反饋。向被驗收單位反饋驗收結論，包括：總體印象和基本評價、存在的主要問題和整改建議等。

（七）報告。根據驗收和反饋溝通情況，完成驗收報告；驗收報告應包括：被驗收單位的基本情況、服務經驗特點、存在問題、整改建議、驗收結論等，并經驗收工作組成員共同簽字確認。

（八）千佳示范單位檢查驗收使用《中國銀行業文明規范服務千佳示范單位考核標準》，百佳示范單位檢查驗收使用《中國銀行業文明規范服務百佳示范單位考核標準》。

第六章 示范單位產生

第二十條 千佳示范單位的產生

（一）各地協會在檢查驗收基礎上，按照本地區的分配名額差額擇優由地方協會自律工作委員會或理事會確定推薦名單，各地區千佳示范單位推薦總量應控制在1000家。

（二）地方協會向銀行業內和社會公示推薦名單及相關材料；公示期不少于15天；公示可以采用門戶網站、張貼公告、印發公告等形式。

（三）公示無異議，由地方協會向中銀協上報千佳示范單位名單，并附地方協會理事會或自律工作委員會會議決議。

（四）中銀協對地方協會推薦的千佳示范單位不再進行驗收，審查后提請中銀協自律工作委員會審定。

第二十一條 百佳示范單位的產生

（一）各地協會在檢查驗收、公示、審核基礎上，在本地區千佳示范單位推薦名單中，按本地區百佳示范單位分配名額向中銀協推薦百佳示范單位候選單位名單及推薦報告；

（二）百佳示范單位的資格審定。中銀協將候選單位資料提交該單位所屬系統內總行級管理機構，由總行出具候選百佳示范單位資格審定意見書。

（三）百佳示范單位的復查。中銀協按照檢查驗收程序，組織驗收組，對百佳示范單位候選單位進行復查打分。

（四）百佳示范單位的測評。按照檢查驗收程序，中銀協引入社會測評機構對百佳示范單位候選單位進行測評打分。

（五）綜合計算百佳示范單位候選單位的評價得分，其中復查得分占80%，測評得分占20%，根據得分排名確定百佳示范單位名單，提交中銀協自律工作委員會審定。

第二十二條 中銀協自律工作委員會對千佳、百佳示范單位評選結果進行審定。

第七章 示范單位表彰

第二十三條 中銀協組織對千佳、百佳示范單位進行命名、表彰，可采取通報或召開表彰大會等形式宣布表彰決定，并授予統一制作的牌匾和榮譽證書，同時向業內和社會進行公告。

第二十四條 中銀協、各地協會及各會員單位組織開展各種有效的交流、觀摩等活動，宣傳和推廣示范單位的先進事跡。

第二十五條 會員單位應制定并落實激勵政策，對本系統獲得各等級示范單位稱號的單位可采取納入系統內績效綜合考評體系、設立單項獎等形式給予獎勵，獎勵應堅持物質獎勵與精神獎勵相結合的原則。

第八章 示范單位管理

第二十六條 中銀協、地方協會和各會 員單位共同負責示范單位的監督和管理。

第二十七條 各示范單位應按照中銀協統一設計規范制作獎牌展架，并由地方協會監督示范單位將各等級示范單位獎牌擺放到經營場所顯著位置，并公布監督電話，接受社會公眾的監督。

第二十八條 通過驗收認定的示范單位，在表彰授牌之前出現重大問題且造成嚴重負面影響的，中銀協隨時予以否決。評選年度的次年，中銀協組織或委托地方協會對示范單位進行復查與考核，不合格的給予撤消稱號和摘牌處理，并在業內予以通報。

第二十九條 示范單位示范期限為兩年（自發牌匾月計起），屆滿應將牌匾主動收歸榮譽室陳列。

第三十條 地方協會在日常監督考核中發現示范單位存在問題時，須下達整改通知書（同時報備中銀協），限期整改時限不超過一個月。被限期整改的單位，必須盡快落實整改要求，并向地方協會報送整改方案和報告。整改不合格的，由地方協會向中銀協提交撤銷其示范單位稱號并摘牌的建議書。

第三十一條 示范單位凡發生下列情形之一的，地方協會應及時報告中銀協，撤銷其稱號并摘牌：

（一）單位或主要負責人發生違法、違規行為，被有關部門查處的；

（二）發生各類案件及重大責任事故的；

（三）出現經營異常，被監管部門督查的；

（四）出現重大業務差錯造成嚴重損失，被上級單位查處的；

（五） 發生服務質量的重大投訴，或被新聞媒體曝光，造成嚴重負面影響，經調查情況屬實的。

第三十二條 被摘牌的單位在下一個評選年度不能參加示范單位的評選。

第九章 附 則

第三十三條 示范單位考核標準另行制定。

篇(2)

2009年一開始，國內銀保市場就不平靜。先是湖北建行與中國人壽因手續費之爭決裂，之后是江西省保險公司對銀行的兩則“封殺令”的公之于眾，銀行與保險之間的博弈昭然若揭。

從2008年上半年出盡風頭，到下半年保監會的緊急“點剎車”，再到今年年初的“監管聯動”，銀保業務量從“井噴式增長”到快速地歸于沉寂，震動幅度之大，簡直令人咂舌。

銀保怎么了?

值得注意的是表而沉寂，下面卻有潛流涌動，銀保產品正在悄悄“變身”：保障型產品不斷增加，中長期的期繳產品唱起了主角。

悄悄“變身”又為哪般?緣于高額手續費被指為他人做嫁衣；內含價值偏低使銀保產品走到了低利潤率或虧損的邊緣；面對諸多問題，使得一直叫嚷著銀保產品轉型的保險公司們，開始動真格了。

銀行獨大的地位在悄然轉變，保險公司有了自己的話語權，銀保合作真正雙贏的格局即將形成。

博弈：銀行遭封殺　保險是輸家

今年初，有媒體報道，由于湖北國壽未同意湖北建行提出的要求，把躉繳五年期業務手續費提高到4％，另加培訓費0.5％，湖北建行通知各下屬機構及網點，從1月1日起停止國壽的銀保業務。

江西省宜春市保險行業協會投票決定，自2月12日起，宜春市各壽險公司在一年內停止委托宜春市郵政局及郵政儲蓄銀行辦理保險業務。因同樣原因，該省保險行業協會亦決定，南昌市備壽險公司自2月20日起停止委托南昌市郵政局及郵政儲蓄銀行代辦保險業務。

究竟是保險公司“揭竿而起”，還是銀郵遭遇“殺雞做猴”?雙方反應不一。但業內人士表示，這是險企通過“抱團”維護行業利益。畢竟，銀行提出的手續費水平，已超出保險業所能接受的范圍。

事實上，眼下正當保險公司與銀行簽訂2009年合作協議之際，不少保險公司都希望能夠與銀行達成協議，降低銀保手續費，為自身經營謀求出路。然而利益角色的不同，正使得銀保手續費高低成為雙方僵持的關鍵。

一方面，險企意欲以低贊率拓展盈利空間；另一方面，銀行卻想用高費率彌補息差收窄的損失。在盈利壓力下，手續費高低正成為銀行和保險公司利益膠著點。

市場人士表示，在央行多次降息、保險公司的投資盈利收益下降的背景下，保險公司面臨利差空間減小的問題?！翱紤]到業務負增長可能帶來的現金流壓力，保險公司不會大幅下調銀保產品的收益率，因此保險公司今年的盈利相當有限，保險公司希望通過降低銀保手續費率拓展盈利空間?！?/p>

但掌握著大量銷售網點的銀行卻有著自己的算盤?！皩τ阢y行來說，多次降息使得銀行息差收窄，部分銀行不得不把基金的業務壓力轉移給保險。在部分地區銀保手續費率更是超過了4％的水平。”一位銀保業務人士表示，如果保險公司之間沒有統一的行動，保險公司想要從掌握優勢資源的銀行手里搶走費用“幾乎沒有可能”。

2008年下半年，保險公司根據保監會的要求，開始逐步收縮銀保業務，使得銀行利益受損，已經吃慣銀保業務利潤甜頭的銀行從2009年開始，要求保險公司為銀保業務支付更多的費用。

觀察人士指出，與保險的博弈中，銀行處于強勢地位，保險業銷售渠道的“軟肋”，是銀行敢于向保險公司說“不”的底氣。首都經貿大學教授庹國柱分析，保險公司與銀行、郵局在這一輪合作中，并非雙贏，只有銀行和郵局才是最大的贏家。銀行和郵局拿到了更多的中介費，而且沒有一點風險，但保險公司在這些業務上的承保利潤為零甚至是負數。

據悉，目前在江蘇、江西、浙江等地，當地監管部門以及保險同業公會還以自律公約的形式，規定了各家保險公司銀行保險手續費的上限，希望以協調統一的行動為保險公司謀求合理利益。

“目前有不少銀行主動找到公司來，詢問公司今年的工作計劃以及銀保合作事宜，這和以前銀行冷冰冰的態度相比，有了天壤之別，保險公司在銀保業務上開始有了一定的主動權?！币患冶ｋU公司的有關人士這樣表示。

但即便如此，在“保證不虧”的目標下，部分新型中資保險公司仍然決意放棄銀保業務。某中資保險公司人士表示：“今年公司的經營策略已經確定，我們今年將不再開展銀保業務，而是將個險渠道的期繳型壽險產品作為主要業務發展目標?！睋撊耸拷榻B，該公司去年銀保業務的保費幾乎占據了保費收入的2/3，而根據公司制定的2009年目標，今年的保費將全部來自于個險渠道，包括保險營銷員和保險中介渠道。

轉型：銀保產品變臉

隨著銀保產品的日益低調，有些銀行的保險產品不斷轉型甚至停售，銀行業將逐漸失去這項中間業務收入。與此同時，為壽險保費收入快速增長立下汗馬功勞的銀保產品，眼下已進入了調理期。

銀行渠道銷售的銀行保險業務面臨巨大的挑戰：是注目于短、平、快的銷售模式，以短期類別的產品搶占市場份額，還是舍棄眼前保費規模，堅持回歸保險保障的基本功能，走一條更穩健、可持續的發展道路?

2008年前6月，銀保業務高歌猛進，同比增長近130％。但這樣高增長背后的風險也引起了監管部門的重視，銀保降溫由此拉開序幕。保監會發出《關于進一步加強投資連結保險銷售管理的通知》要求，從3月15日起，在銀行代賣的投連險，只能在銀行理財中心和理財柜銷售，不能通過銀行儲蓄柜臺銷售。記者了解到，從去年下半年開始，銀行渠道的投連險和萬能險已紛紛撤柜，目前分紅險走上前臺成為主推險種。

在這樣的背景下，各保險公司開始積極進行銀保業務整改，發展效益型、保障型、期繳型為主的銀保產品成為各家保險公司的共識。

長期以來，無論是長險還是短險，銀保業務多采取躉繳方式，投保人一次性繳清保費，銀行可以一次性獲得中間手續費。但對于保險公司而言，大量銀保躉繳會積聚給付風險，容易出現償付能力危機，由于缺乏持續的現金流入，躉繳業務的內涵價值偏低，業務結構失衡嚴重。

在銀保戰略上，壽險三巨頭紛紛作出調整。太保人壽采取的是降規模做期繳，中國人壽同樣也做期繳但堅持保規模，而有了個險期繳“撐腰”，平安相比其它兩家保險公司業務調整壓力相對較小，主要是由于在2008年銀保業務爆發式增長下，公司并未因市場占有率等指標而犧牲保費結構，據了解，平安人壽1月銀保收入實現27億元，同比增長92.2％，以躉繳為主。

而以銀保渠道為主打的新華保險從2005年啟動銀行渠道全面業務轉型以來，銀保產品的保險期限由短期向中長期調整，同時嘗試在銀行渠道推進期繳型業

務，之后又陸續推出優化業務結構的相關策略。新華保險一人士稱，轉型初期，公司內部阻力非常大，但陣痛過后，新華保險標志核心業務發展態勢的個險新單期交業務、銀代期交業務、續期業務以及團體短險業務均有了不俗的表現。2009年1月，新華人壽的上述核心業務同比增長超過93％，環比增長超過45％；其中APE保費(含續期)同比增長也超過70％，銀代期繳在1月突破11億元。

太平人壽今年1月宣布新的盈盛兩全保險D款(分紅型)在銀保渠道全面上市，則成為銀保產品集體回歸“保障”主題的又一例證。

業內人士表示，銀保的繳費方式對保險公司而言意義更大一些。強調躉繳很大程度上是擴大規模的需要，因為躉繳能使賬面上看來保費激增{而期繳雖然賣出去的是同樣的產品，但按期支付手續費的方式可能會給保險公司節省一大筆費用。尤其在銀保面臨退保風險和利差損風險的當口，期繳業務相對而言比較穩，也符合監管部門的要求。

然而，由于期繳產品銀行不能一次性獲得中間手續費，在轉型過程中，保險公司成了剃頭的挑子“一頭熱”。銀行不應短視于目前手續費的一時得失上。從中長期來看，對于目前儲蓄壓力較大的部分商業銀行來說，保險公司向期繳業務轉型對其儲蓄分流的影響相對躉繳要小得多。從保險公司的回饋來看，保險公司長期銷售一些保障型的產品要比銷售一次性的投資產品獲益更多。

合作：監管聯動走出困境

銷售誤導、經營成本較高、手續費支付方式不規范，這些是日前被監管層稱為銀保業務過快發展過程中暴露出來的突出問題。針對銀保業務這一直接橫跨銀行、保險兩大金融行業的合作紐帶，2月20日，保監會、銀監會兩大監管機構首次共同部署如何“加強銀保業務管理、防范銀保業務風險、保護投保人及被保險人利益”的各項工作。

業內人士評價，這是保監會和銀監會兩大監管機構，首次專門針對銀保業務尤其是投連險產品進行的專項整頓“聯合行動”。保監會主席助理陳文輝強調，雙方要統一思想和提高認識，從有利于銀保合作、渠道長遠健康發展的角度來看待問題和解決問題，并且在排查風險的環節上加強合作，即對排查出來的重點地區和風險隱患較高的銀行網點，保險公司與銀行共同制定有針對性的措施，部署風險防范工作和應急處理預案，實行專人負責，對可能發生的問題在處理方式上要“抓早抓小”，變被動為主動。

除要求銀保雙方“密切配合”外，會議還要求雙方“嚴格責任”，要求保險公司、商業銀行共同制定標準的矛盾糾紛處理流程，確保在發生糾紛時不相互推諉，不回避責任，明確要求各地監管局要“嚴肅處理違規的保險機構和銀行保險網點”。

但業內人士認為，保險機構尤其是壽險公司，為追求業務規模和快速搶占市場份額，在銀保合作過程中常常處在合作談判的弱勢地位，擁有網點優勢的銀行機構往往擁有更大的話語權，這種角力格局一時恐難改變。

國際金融業咨詢機構麥肯錫日前的調研報告顯示，目前中國壽險業缺乏差異性，大家使用同樣的渠道、同樣的手法和同樣的產品，結果都在強調保費的規模增長，尤以壽險業銀保渠道最為突出，在綜合分析整個中國壽險銀保渠道的平均水平之后，相對于其他國家和地區而言，中國銀保業務的利潤率貢獻接近于“零”。

但該報告同時指出，未來這一趨勢將會改變，壽險公司會越來越注重業務價值的創造，而不僅僅只看重規模，會從經濟的角度更好更合理地發展銀保業務。

此次“聯合行動”，監管層突出強調，銀保渠道在保險業“防風險、調結構、穩增長”和銀行業“保增長、防風險、促穩定”的總體要求中，都扮演著重要角色。業內期待，“聯合行動”將切實推動保險公司和商業銀行共同加強銀保業務的風險管理，確保這一業務持續、穩定、健康發展。

或許在這樣的格局下，銀行與保險能真正坐下來實現良好的溝通對話，畢竟，銀保合作的成敗，關鍵還是銀保雙方要找準各自的利益共同點。

銷售模式：醞釀變局

保險公司以高手續費換取在銀行的駐點銷售權，但部分銀行為了防止這一模式透支自己銀行的品牌，想取消保險公司產品的銷售駐點。或許占據半數保費收入來源的銀保銷售渠道正在醞釀變局?！拔磥聿糠帚y行將可能不再采用駐點銷售這種帶有排他性的銀保合作方式，而是將與更多的保險公司合作，代銷銀保產品?！毕⑷耸窟@樣表示。

據了解，目前的銀保合作銷售模式主要有兩類。一類為帶有排他性質的駐點銷售模式，即保險公司派出銷售人員以專管員的名義長期駐點在銀行營業大廳進行銷售活動；另一類為簡單關系，往往是一家銀行銷售多家保險公司產品。前一種銷售模式以建設銀行最具代表性，而后者則以工商銀行最為典型。

近兩年，借助駐點銷售模式，多家保險公司的市場份額迅速提高。其中，在建行銀保業務中占比超過80％的新華、泰康，都因這種銷售模式成為保險市場最大的贏家；與此同時，銀行也將從中獲得不菲的手續費收入。

有專家指出，銀行放棄銀保駐點銷售模式的意義不僅僅在于這將給銀行帶來多大的利潤。關鍵在于，對駐點銷售模式的放棄，意味著銀行和保險公司對這種銷售方式潛在風險的深刻認識，推動銀行保險合作關系的洗牌，使得現有的銀保格局發生變化。

其實，銀行與保險之間的種種矛盾、糾結，歸根結底在于博弈主體之間不平等的地位關系。銀行利用其廣泛的營業網點、良好的信譽和形象，在博弈中占據有利位置，但在銀保業務發展中，往往起到阻礙作用。保險公司這一博弈中的弱勢群體只能一邊看銀行的臉色行動，一邊苦苦支撐。曾有保監會人士無奈地表示，銀保這一塊的監管存在諸多問題，主要只能通過約束保險公司的行為方式，來間接規范銀保業，對于銀行的控制還力不從心。

因此，要促成銀行保險的健康發展，不僅需要監管部門出臺相應積極政策，也要求銀行和保險公司在這場博弈中重新定位，使銀行保險業成為一項對所有參與者來講都是平衡而且獲利的業務。如今，保監會與銀監會的攜手監管行動，將有利于銀保業務的規范發展。

篇(3)

關鍵詞：核心競爭力；特色化；差異化；金融外包；戰略聯盟

中圖分類號：F832.33文獻標識碼：A文章編號:1003－9031(2011)07－0059－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.14

一、關于特色化、差異化、產業鏈與戰略聯盟等關鍵詞的相關關系的梳理

每每論及城商行的發展之道，諸如“明確市場定位、特色化和差異化發展、培育核心競爭力、發揮比較優勢、錯位競爭”等熟悉的措辭便躍然紙上。但是究竟如何踐行特色化、差異化發展道路，如何進行精確的市場定位，如何培育核心競爭力，如何在市場競爭中發揮比較優勢等問題和基本概念，還缺乏必要的系統梳理，在認識上和運行中存在一定的模糊，以至于對銀行戰略定位和科學規劃缺乏必要的指導。

根據邁克爾?波特差異化理論，企業能夠提供區別于其競爭對手并滿足顧客特有價值的東西，其就具備了區別于其他經營者的差異化，以此區別可以幫助企業獲取溢價。特色化和差異化是基于企業核心競爭力和無法復制的比較優勢建立起來的。核心競爭力和比較優勢是特色化和差異化的內在基礎。特色化和差異化是企業核心競爭力和比較優勢的一種外化形式，反過來，特色化和差異化又有助于企業核心競爭力的鞏固和提升[1]。一個企業如果不能很好地分析自身優勢，準確地尋求市場定位，忽略了實施特色化、差異化競爭的假設前提和必要條件而貿然照搬照套他人的做法，其后果必將是畫虎不成反類貓，或是劍走偏鋒、標新立異，核心競爭力也就無從談起。因此，從以上邏輯關系出發，城商行要走出特色化和差異化的第一步是分析現有金融市場格局，找準自身的定位。

就我國金融市場而言，未來存款類金融機構的市場競爭格局將在分化、整合中迎來一個相對穩定的動態平衡的市場格局，其主要“剩存者”將是全國性甚至全球性的大而全的銀行、區域性小而全的銀行、全國性的專業化銀行、區域性的專業化銀行、承擔特定職責的專業銀行（如職責明確的政策性銀行和國家指定承擔某項職責的其他銀行）、各種由銀行業務外包后獨立形成的專業公司（如擔保公司、銀行信息技術公司、金融數據處理公司、專項貸款公司、銀行安保公司等）、一些為間接融資提供公共基礎服務的輔公司和平臺等。最理想化的狀態是：形成多層次、多梯隊、具有多中心、市場定位各不相同，整體間接融資供給覆蓋、滿足社會全部間接投融資需求的金融體系。對于城商行而言，就是要在這種市場結構下找準自己的定位和坐標：發展方向、準備滿足的客戶群的金融需求，特色化和差異化就是準備以什么樣的方式和產品去更好的滿足目標客戶，去贏得客戶的信任、維護客戶的忠誠?？梢姡^的特色化、差異化是基于一定市場定位下的策略和手段?；诤诵母偁幜?、基于未來市場格局的預判，找準自己的坐標和位置，這樣的戰略定位才是精準、具體和鮮明的。反觀現在多數的城商行，其提出的戰略定位幾乎雷同，“服務地方經濟、服務中小企業、服務市民百姓”。雖然這樣的戰略定位從金融市場大格局來講是準確而實際的，但從微觀個體來看，各地城商行似乎陷入了抽象、籠統、同一化的市場定位。

如何更精準地進行市場定位，從而在戰略層面上對特色化、差異化進行布局，本文認為，可以從銀行產業鏈進行分析。未來銀行市場格局是以銀行產業鏈為具體表現形式的。與產業鏈對應的是價值鏈，每一個環節都具有產生價值的功能，不同環節的價值增加值也不盡相同，但專業分工優勢必定帶來對應產業鏈環節的價值增加值。每一家銀行都將是整個金融產業鏈的一個或多個節點。它們之間既競爭又合作，既分工又協作，各自在其擅長的領域取得比較優勢帶來的穩定價值增加值。

因此，站在價值鏈和專業分工的角度，特色化、差異化銀行的構建道路是：站在價值鏈角度審視銀行核心競爭力，將銀行的各個經營環節都視為價值鏈的一個單元，基于本企業的核心能力專注于其核心專長領域，同時通過戰略聯盟的形式以完善和實現其必備的功能和利益，使價值鏈中的每個環節都由最好的專業企業完成。銀行盈利的最大化就是價值鏈各環節價值的最大化，將不擅長的、相關性小的環節（運營成本高、效率低、缺乏規模效應、相關性小的后勤支持保障環節等）外包或獨立出去，專注于自身最擅長的領域，在整個產業鏈中專注于實現所在環節的最大化，即可望實現盈利的最大化。

綜上所述，以上幾個關鍵詞之間的邏輯關系是：“基于產業鏈預判未來銀行的市場格局――找準自己的位置坐標（戰略定位）――厘清目標客戶和市場――基于核心競爭力、比較優勢確定特色化和差異化之路――以業務外包和戰略聯盟的手段加以實現”。

二、城商行戰略聯盟模式分析

銀行戰略聯盟，是銀行與其他經濟組織之間通過股權參與或契約聯結的方式建立較為穩固的合作伙伴關系。通過簽訂長期協定，界定各自在金融產品和服務的供應鏈中分工合作時所應承擔的角色和職責，旨在通過聯盟拓展經營范圍（如市場范圍、產品服務品種、經營范圍、擴大客戶群體等），提高效率和降低經營成本，進而獲得合作的競爭優勢[2]。

從合作主體上看，銀行間的戰略聯盟涉及面很廣，幾乎涵蓋了一切銀行間、銀行與非銀行的金融機構間，銀行與非金融機構的企業、銀行與非盈利性的組織間的各種合作和聯盟。而對于城商行來說，采取戰略聯盟，可以在一定程度上加強與其他金融機構和非金融機構業務、資金、信息、人才領域的合作與交流，彌補網點不足、業務品種單一、人才缺乏、技術投入有限等問題。更為關鍵的是，采取戰略聯盟是實現城商行特色化、差異化經營的重要手段。隨著信息技術的發展，銀行業從經營資本轉向交易信息，銀行依賴資金周轉時差和信息不完全性來獲取盈利的空間大大減少，中小銀行與非銀行機構借助發達的信息技術在某些領域做出特色，形成競爭力成為可能[3]。因此，城商行在實現特色化、差異化的道路上應該積極采取戰略聯盟的手段，實施非核心業務（如IT）外包、有針對性地開展業務合作，制定信息化、差異化發展戰略，從而與其他銀行區別開，形成自己的核心優勢。

銀行戰略聯盟的模式多種多樣，根據不同的標準有不同的分類，如按參與程度可分為股權式聯盟和契約式聯盟；按合作范圍可分為交易聯盟、職能聯盟、動態聯盟；按合作地位可分為主導型聯盟和平行型聯盟[4]。從特色化、差異化出發，城商行的戰略聯盟更多應著眼于目的和效果，參與程度與合作地位只是聯盟的方式和手段。因此，本文結合部分城商行開展戰略聯盟案例，從合作范圍對目前城商行主要采取的戰略聯盟模式進行了分析。

1.交易聯盟。主要指銀行以合同為基礎同其他銀行和企業簽訂的結算業務或物質、設備的采購協議。主要應用領域有三方面：一是信息技術外包（ITO）。指金融機構選擇外部專業技術和服務機構，代替本部門及員工來承擔企業IT系統的運營、維護和支持服務。二是業務流程外包（BPO）。指金融機構將一個或多個內部職能外包給外部服務提供商，由后者完成并管理這些指定的職能。三是知識流程外包（KPO）。指金融機構借助外部服務提供商進行市場分析、信息分析、投資研究等，可看作是一種更為高端的BPO服務模式。

對于城商行來講，交易聯盟是最為普遍和最為經濟的戰略聯盟形態，其介于技術采購和業務合作之間，可以在較短時間內提高城商行科技運用的水平，縮小與其他大型商業銀行的技術差距。至于要在哪個應用領域采取外包方式，取決于銀行本身的發展階段、自身實力和業務需要。

如在2009年，IT服務供應商神州數碼與許昌城市商業銀行簽約，以授權使用、按年計費的方式，為后者安裝并實施具備SOA理念以及符合新會計準則的新一代核心業務系統。許昌城市商業銀行改變了原先要靠自身投入，并要不斷加以維護更新的傳統IT建設模式，以較小投入獲得較高水平的IT專業服務，從而帶動業務獲得長足發展。再如，江蘇銀行在推出信用卡階段，為提高信用卡申請資料處理質量和效率，將信用卡進件處理業務流程外包給信雅達公司。此外，對于城商行來說，不僅可以在業務外包中作為發包方，而且也可以做業務承接方，集中資源與其他專業公司一起承接其他大型銀行的業務外包或其他行業企業的銀行事務外包，從而在外包業務中形成自己的核心優勢做出特色。

2.職能聯盟。主要指以交換和分享彼此的顯性資源為切入點，共同實現某一目標，旨在提升各自生產力，使各自的資源（含技術、平臺、市場、客戶）得到深入挖掘和充分利用，從而產生協同效應。目前，城商行是否采取職能聯盟可以用三個是否有利于來衡量：是否有利于實現規模經濟效益，擴大利潤來源；是否有利于進入新的業務領域，開拓新市場；是否有利于實現優勢互補，形成特色。

如河北省6家城商行發起成立了城商行合作組織，山東14家城商行聯合打造統一服務平臺，重慶、貴陽、富滇、成都四地商業銀行等成立西部聯盟。上述地區的成員行依托職能聯盟，已經在金融信息化建設、銀行卡業務、人力資源培訓、資金市場業務等方面開展了許多合作，產生了協同效應。職能聯盟還改變了城商行業務范圍狹小的困境，如2010年，杭州銀行與中國華融資產管理公司簽訂合作協議，雙方將在資產管理、金融租賃、信托、投行、投資、委托、顧問咨詢以及銀行、期貨、基金等方面進行全面合作，大大擴展了杭州銀行的業務范圍。此外，職能聯盟對于打造城商行的差異化、特色化發揮了重要作用。如2011年，福建海峽銀行與臺灣華南商業銀行簽署業務合作協議。雙方將在企業融資、國際結算、資金業務、客戶服務聯動、市場研究、信息互換、人員培訓等方面開展合作。通過與臺資銀行的職能聯盟，福建海峽銀行在對臺金融服務上形成了自己的特色。

3.動態聯盟。主要指基于知識、技術和能力的聯盟，類似一攬子合作的框架性協議，聯盟之初并沒有具體的項目，而是基于雙方的技術、知識和能力不斷開發出新業務、新產品，開辟新模式?？梢哉f，動態聯盟是一種基于知識的聯盟，它主要強調的是如何運用技術快速變化所帶來的好處，對市場上不斷加深的競爭作出反應[5]。動態聯盟對銀行的經營理念要求較高，目前城商行中還較少采取動態聯盟的形式。但是一些走在前列的城商行，動態聯盟已經成為推動銀行經營觀念的更新、實現集約化經營的有效手段。

如2010年，北京銀行與北京軟件行業協會開展戰略合作。在產品研發、市場推廣、收購兼并、集成外包等多個領域，提供符合軟件行業企業經營特點的融資產品和解決方案。這是北京銀行打造“科技金融”品牌戰略的第一步，北京銀行也因此成為業內第一家提出軟件融資品牌戰略的商業銀行。

以上三種戰略聯盟模式僅指以資源整合為主體的技術、業務和管理類契約式戰略聯盟。在實際運行過程中，會出現契約式聯盟和股權式聯盟同步進行，或是三種戰略聯盟互相交叉組合，形成新的戰略聯盟形式，盡管各種戰略聯盟形式層出不窮，但最科學最具持續性的戰略聯盟是基于自身比較優勢和核心競爭力之上的，因為戰略聯盟只是一種發展的手段，最終目的是形成核心競爭力、獲得專業分工優勢、形成比較優勢的市場地位。為盡快找準特色化、差異化的發展道路，城商行必須集中有限資源，在剩下并不長的時間內運用戰略聯盟，盡快形成自己的核心競爭力和比較優勢。但在戰略聯盟中也要防止兩種傾向，一是不能因節約成本、增加盈利的權宜之計隨意進行戰略聯盟，這樣會導致戰略聯盟的過度泛濫。二是不能過度依賴戰略聯盟，放棄對產品的創新和科技的投入，只提供前端的、低級的產品和服務，忽略了自身的核心業務和優勢。

三、城商行構建戰略聯盟的操作建議

囿于城商行的薄弱基礎和后天發展瓶頸，戰略聯盟是城商行實現其金融功能、市場定位和特色化經營的必經之路。結合上文所述的戰略聯盟的形式及其基本原理，本文認為城商行開展戰略聯盟的現實操作是：

1．在審視自身優劣勢的基礎上，通過制定中長期的戰略發展規劃，進一步深入提煉和細化戰略定位。當前城商行普遍提出的“服務地方經濟、服務中小企業、服務百姓民生”戰略定位已陷入同質化、抽象化和籠統化的境地。如何實現三個服務，如何在這三個服務中以自身獨有的方式和路徑來實現，尚需進一步細化、提煉和明確。

2．以培養企業核心競爭力為著眼點展開基于能力型的戰略聯盟和業務外包。設計科學的聯盟策略、選擇合適的戰略合作伙伴，確立適當的聯盟方式；以價值鏈的工具審視不必要的部分，有序的進行業務外包，這是“小而精、小而?！钡默F實發展策略。

如包商銀行為踐行“服務微小企業”的市場定位，選擇與世界上最知名的微小企業融資機構――德國IPC公司建立業務合作式的戰略聯盟，在引技引智的基礎上確立了其微小企業的市場地位；再比如為踐行“服務民生”的市場定位，城商行建立了諸如“城商行+市政府+市民卡工程”的戰略聯盟，“城商行+各種收費機構+網上支付公司+市民”的戰略聯盟等。有效的戰略聯盟中多數也蘊含了業務外包，但真正的業務外包是基于專業分工以價值鏈為著眼點作出的，將不增值、不重要、不擅長的環節、部分外包出去。最簡單最常見的外包，是將城商行的后勤保障部門、押鈔運鈔部分，或獨立出來、或交由社會專業公司運作，以此轉嫁風險、降低運營成本、獲取專業分工的好處。

3．制訂面向戰略聯盟和業務外包的中長期規劃和年度工作計劃，并明確激勵約束方式。作為戰略層面的聯盟，唯有城商行的決策層方可推動實施。為保證戰略聯盟的有效推進，還必須將其上升至工作任務的層面予以考核管理。

4．股權合作和戰略聯盟并不矛盾，兩者之間相輔相成、相得益彰。若能借助股權合作建立戰略聯盟，其聯盟關系將更為穩固、緊密、長久。以互補式、雙贏式的合作實現有所為：鞏固既有優勢、基于聯合和各自優勢開辟新的優勢，有所不為；大量運用外包，專注核心環節核心部分，做精做細。

只有有效運用戰略聯盟、業務外包的策略，城商行才能真正踐行特色化、差異化的發展道路，城商行才能獲得專業化分工的優勢地位、才能獲得穩定持久的比較優勢，進而在未來更趨激烈、更趨殘酷的市場競爭成為“剩存者”，贏得自己的一席之地。

參考文獻：

[1]邁克爾?波特.競爭戰略[M].北京：華夏出版社，2005.

[2]鄧紅征.中小商業銀行核心競爭力的結構與提升途徑[J].生產力研究，2010（8）.

[3]黃飛鳴.差異化戰略與銀行業合作競爭[J].廣東金融學院學報，2008（3）.