庫存管理技巧精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇庫存管理技巧范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

[關鍵詞]供應鏈管理；飼料企業；飼料庫存管理；倉儲管理

供應鏈管理作為一種生態型鏈路化管理模式，在物流管理、倉儲管理中發揮出越來越大的作用。飼料的庫存管理不同于其他農副產品的庫存管理模式，其具有更強的流轉性和多渠道供應等特點。因此，飼料的庫存管理既要結合農副產品庫存管理的綜合化特征，又要體現其獨特性。供應鏈管理模式思維為現在飼料庫存管理提供了更多的模式和方向指引，也是本文探討的重要議題。

1相關概念

相關概念的介紹能夠幫助我們認識庫存、供應鏈等文中重點詞匯的定義，深入理解庫存管理和供應鏈思維運用的重要性，以及分析后續飼料庫存管理中的改進措施。

1.1供應鏈的相關概念

1.1.1供應鏈概念供應鏈特指圍繞著產品企業，從初始的零件供應到半成品制作，到最終的產品形成并傳遞到消費者手中的完整鏈路過程。總之，供應鏈將供應商、制造企業、銷售終端、用戶實體等聯系起來，形成一個以產品為主導的閉環結構。而供應鏈管理則在該閉環結構的基礎上展開。

1.1.2供應鏈管理供應鏈管理是以產品企業為核心，通過內外部資源的聯結和調動，達到成本最小化，客戶滿意度最大化的目標。供應鏈管理是企業管理的一個重要組成部分，可以延伸為一個以產品企業為核心的同盟體，包含供應商、制造企業、銷售終端、用戶實體等。同盟體是動態的，根據市場的需要隨時加入新同盟體或從原同盟體中撤離。總之，同盟體共同努力的方向和目標是盡可能提高資金的周轉效率，減小企業面臨的風險概率，實現收入和盈利的增長，建立客戶方的良好口碑。

1.2庫存的相關概念

1.2.1庫存庫存通常為貨物在倉庫中的存儲狀態。目前庫存主要分為：（1）生產庫存。生產庫存主要指為了滿足企業的生產需要，而進行的物資存儲的狀態。生產庫存致力于保證生產企業可以在倉庫中獲取到足夠的生產原料、零件、半成品。（2）流通庫存。流通庫存通常為生產完成的產品存儲、流動銷售進行的庫存狀態。流通庫存常常用于企業的銷售環節，有時候也指代國家進行戰略物資儲備的一種狀態。國家通過物資庫存等形式調控市場經濟，保障民生。

1.2.2庫存管理庫存管理是一個綜合化的管理動作，一般庫存管理主要為三個部分。（1）庫存的持有。庫存的持有幫助客戶提供更高水平的服務，提供更快產品的配送等。在生產企業的經營和銷售環節，庫存的持有是一個企業進行正常生產和經營活動的有效保障。若企業沒有進行庫存的持有，那么生產和銷售必然會脫節，導致企業無法維持持續的收入來源。（2）庫存量保持在合理的范圍值。所謂合理的范圍值，就是庫存量應根據企業的生產和經營情況定一個基礎值。庫存量圍繞基礎值上下波動，而不超過極限值。庫存量的基礎值是浮動的，而非一直如此。企業的經營管理者要時刻關注庫存基礎值的合理性。（3）零庫存。對于部分特殊企業，由于經營和銷售模式的特殊性，可以采用零庫存模式，最大程度的提升產品的流轉效率。

2飼料庫存管理存在的難點

2.1庫存管理制度不健全，無法真正依賴制度構建規范化管理體系

目前飼料生產企業的庫存管理制度往往不夠健全，制度的缺失導致規范化體系構建的進度延遲。主要表現在生產、采購、銷售環節中的內控制度不健全，庫存管理制度流于形式，而非真正適用于生產企業的各個經營環節。細化來說，庫存制度不健全的弊端主要會影響庫存的采購量和采購單價、庫存存量、貨物計量單位、庫存領用等方面。沒有最優化的采購單價，難以有效控制貨物的存量，貨物的計量單位經常調整或處于混亂，庫存領用流程不清晰，必然導致企業在庫存管理中需要消耗額外的不必要成本。當然，還有庫存管理的細節問題，如進貨/出貨登記信息不完善、庫存包裝袋堆放混亂沒有合理利用等都會導致庫存成本的上升，給企業帶來不必要的支出。因而，庫存管理機制未健全是當前飼料庫存管理中遇到的第一難點，企業的庫存管理沒有合理的規章制度依據，必然導致大量的成本上升和庫存舞弊現象的發生。

2.2庫存管理人員素質有待提升，相關培訓措施

并未真正落實庫存管理人員的綜合素質有待提升，而相關的培訓管理制度沒有真正落實。一是飼料加工企業不重視庫存管理崗位，認為不過是個管理倉庫的工作人員，因而常常雇傭文化層次較低的職工，或采用兼職的職工減少成本。更有部分民營的飼料生產企業，將親屬安排在庫存管理的崗位上，卻不加以正規化的培訓。二是市面上庫存管理專業人員不足，相關研究者和培訓講師更是少之又少，企業即使想提升庫存管理的效率，都難以實現聘請庫存管理的專業人員。三是庫存管理人員只負責統計工作，不兼任核算職能，倉庫沒有核算會計崗位，導致財務部門和倉儲管理相互脫節。沒有定期對庫存進行盤點，導致信息的滯后或者不一致，讓財務部門沒有辦法進行全局化的庫存分析，從而做出有效性決策。

2.3庫存管理缺失全局性和計劃性，容易造成庫存的積壓和短缺

飼料企業往往存在庫存管理全局性和計劃性的缺失，沒有綜合化考慮的思維，容易導致庫存積壓和缺失問題。目前，飼料企業的庫存管理計劃往往憑借領導和過往的經驗，什么時候進行物料采購，什么時候進行產品的分銷，往往通過“拍腦袋”決定，而沒有精準完善的科學化核算體系。如此，在決策中經常會只顧及到當前的市場狀況，而忽視動態的經濟發展趨勢。例如：目前的需求量較小，企業后續發展加速需要大量的物料庫存，此時前期的庫存量就顯得捉襟見肘。反之，企業的發展形勢一片大好，因為市場環境因素而造成企業經營狀況不佳，原倉庫中過量的庫存又導致成本的浪費。因此，庫存管理的規劃問題是飼料企業的薄弱環節，科學合計的采購分銷機制沒有建立，往往讓企業錯失發展的良機。2.4庫存周轉率偏慢，影響了企業的利潤率庫存周轉量是企業重要的管理指標，其反映了庫存的流轉速度，與企業的經營息息相關。然而，當前飼料生產企業常常會陷入盲目擴張的誤區，特別是在企業經營發展比較順利的階段，更是喜歡采用激進式的庫存管理形式。但是，飼料相關的物料庫存往往很容易受到保存環境、保存時間等因素的影響，大量的庫存存在發霉、變質、報廢等風險。這些庫存量還擠占了企業的資金，導致企業的成本不斷上升，從而降低了企業利潤率，對企業的長遠發展產生不利影響。

2.5庫存的信息化程度不高，庫存管理工作效率難以持續提升

飼料加工企業的存庫種類較多，往往在核算的時候需要分門別類進行管理和記錄。然而，部分飼料企業依然沿用了手工統計和記賬的方式，沒有緊跟信息化發展的步伐。市面上關于庫存管理擁有很多相關的財務軟件和專門化管理軟件，但是飼料生產企業信息化利用率還處于一個較低的水平值。手工記賬模式帶來的弊端就是生產、銷售、產品流轉等不能聯動起來，不能形成整體供應鏈機制。管理者無法全局化的掌握當前庫存情況，信息沒有得到實時的共享和更新。同時，手工記賬還容易導致數據出錯和同步不及時等問題，讓企業錯過了最佳的生產、銷售、產品流轉時間。

3飼料庫存管理未來發展的方向

3.1飼料庫存管理的制度化

飼料庫存管理的制度化必然是未來發展的方向。首先，建立一套完善的飼料庫存管理制度，需要考慮到庫存保存的方法、庫存的采購流轉量、庫存的清點時間和記賬規范等。其次，飼料管理制度中還要體現對于人員的管理方法。例如：人員招聘的要求、人員需要遵守的規范、人員的定期培訓等，讓制度有專門的人員執行，而非僅僅是一紙空文。同時，規范人員的責任和上報的流程機制，要確定出現哪一層面的問題都有人出面解決，不會形成監管和責任分配的空當。再次，對于庫存的質量情況也要用制度化進行規范和管理。哪些庫存是可以采購和流轉的，哪些是不可以的，從制度上對庫存進行質量的嚴格把關。

3.2飼料庫存管理的專業化

飼料庫存管理的專業化，主要表現在人員的專業化和方式的專業化。首先，人員的專業化要求企業管理人員應重視庫存管理的職位，摒棄過去的偏見，招聘有飼料生產加工等專業能力和統計會計能力的工作人員進行配合管理。因而，飼料生產加工相關的專業人員，能夠對庫存的產品、原材料、企業物料等的質量有清晰概念。同時，能夠理解企業的發展情況，調整庫存的大小，要做到收放自如，才能夠讓企業物料的存儲量在合理的范圍內。其次，財務和統計人員和上述人員的配合，能夠從財務的角度進行庫存數量的管控，統一庫存管理的單位和庫存的記賬模式，與飼料企業財務部門做到有效的對接。其次，管理方式的專業化要嚴格按照庫存管理的基本規范，結合飼料相關成品、半成品、原材料的保存條件等，進行企業專門化的飼料庫存管理。

3.3飼料庫存管理的系統化

飼料庫存管理的系統化，是指不再將飼料庫存管理置于單一的管理模式下，而是將采購管理、財務管理、銷售管理等整條鏈路聯結起來進行飼料的庫存管理。在系統化的管理模式下，飼料庫存的管理不能僅僅局限于倉庫內儲存的物料產品，而應該和其他的管理部門，例如：采購、銷售、財務等進行有效的聯動，及時收集和反饋信息，做到信息的及時同步和庫存管理方案的不斷完善，只有做到以上的相互配合，才能夠讓飼料庫存管理和企業的整體經營不相脫節。

3.4飼料庫存管理的信息化

飼料庫存管理的信息化，更多的是強調用計算機網絡，建立有效的信息存儲、信息傳遞、信息展示的平臺。未來的飼料庫存管理平臺，必然會減少人工的線下投入，而將管理通過線上的模式實現。利用信息化的平臺會大大減少企業的庫存管理人員投入，同時做到信息的及時展示，歷史數據的收集和分析。從短期來看可能會增加飼料生產企業的管理成本，但是長遠來說可以幫助企業積累經驗，減少人員成本。

4供應鏈管理模式下飼料庫存管理改進方式分析

4.1供應鏈管理模式和飼料庫存管理的制度化

結合基于供應鏈管理模式下的飼料規章制度，能夠有效獲取供應鏈的信息，并準確預估出當前所需的采購量、倉儲量、配送量。因此，結合供應鏈管理模式下的時間范圍，飼料庫存管理規范庫存清點時間點、庫存量上限值、庫存管理各個環節的責任人。例如：供應鏈管理中飼料企業固定采購某幾家原料供應商，供應的發貨時間和責任人等都已明確，則飼料庫存制度能夠根據現有供應商的情況制定對應的對接聯系人以及貨物接收時間標準。若采購的供應商調整，也能夠及時的調整飼料庫存管理制度。

4.2供應鏈管理模式和飼料庫存管理的專業化

結合飼料庫存管理必然是專業人士進行管理，然而不論是財務人員還是飼料生產技術人員，都應該知曉供應鏈的知識和管理模式。管理思維必然不能僅僅局限于庫存的維度，而要考慮整個供應鏈生態系統，保證送到消費者手中的產品品質，又能夠通過良好的管理運用最大程度的節約企業的資金以保證生產。供應鏈管理的基本規范也為飼料庫存管理的基本規范明確了框架。特殊物品的保存周期、保存數量，計量單位的便捷性等都必然和該企業的供應鏈管理規范結合。

4.3供應鏈管理模式和飼料庫存管理的系統化

結合供應鏈管理模式給飼料庫存管理展現更廣闊的視野，讓飼料管理能夠借鑒供應鏈的整個系統管理方式，以宏觀的眼光看到當前的管理工作。飼料管理的制度、人員等需要對供應鏈中的每個維度進行對應的剖析，包括生產、銷售、供應商、采購、財務、客戶等各個環節，分析企業供應鏈生態中各個環節是否對庫存管理產生影響，以綜合化的眼光進行管理和制度制定。

4.4供應鏈管理模式和飼料庫存管理的信息化

結合供應鏈管理模式和飼料庫存信息化管理模式的結合，需要企業能夠對于供應鏈生態中的各個環節主導逐步的線上化。各個環節相互關聯，進行數據的支撐和分析，各個環節才能不斷的調整管理模式，使得企業的運轉更為高效。通過構建包含用戶管理、商家管理、物品管理等諸多子類目在內的庫存管理系統，能夠精確化的通過數據去進行庫存管理。可以說飼料庫存的信息化屬于供應鏈管理信息化的一個重要部分，是數據的提供來源之一，更是發揮供應鏈綜合化管理優勢的重要內容。

5供應鏈管理模式對于飼料庫存管理改進的意義

供應鏈管理模式和飼料庫存管理兩者未來發展的方向是相一致的，供應鏈管理模式對于飼料庫存管理有多方面改進意義。（1）供應鏈管理模式對庫存管理制度化的意義。庫存管理制度應該要借鑒供應鏈管理的相關理論經驗，依照企業對于供應鏈管理的相關制度進行庫存管理的制度建設和完善。（2）供應鏈管理模式對于庫存管理專業化的意義。庫存管理實際屬于供應鏈管理的環節，而供應鏈的專業化管理是庫存的專業化管理的必要條件和前期保障。（3）供應鏈管理模式對于庫存管理系統化的意義。供應鏈管理模式在于建立從原材料采購，到供應商管理，到產品生產與入庫庫存，產品的流轉和分銷等環節的全鏈路生態化管理。這和庫存管理未來系統化的發展趨勢不謀而合。（4）供應鏈管理模式對于庫存管理信息化的意義。信息化必然要求數據來源是可查詢的、可反饋的、客觀的。供應鏈管理模式為信息化中的產生信息數據提供渠道和來源，讓庫存管理依據信息化管理不再依靠“拍腦袋”決策，而能夠提煉有效的信息和經驗進行飼料庫存的管理。

6小結

針對供應鏈管理模式下飼料庫存管理的改進模式分析，必然是要基于對供應鏈和庫存管理了解的基礎上。再結合供應鏈管理的特點和優勢，為飼料庫存管理提供更多的寶貴意見。當前，對于供應鏈和飼料庫存管理結合的理論研究較少。若要進一步闡述二者的關系，并提升飼料庫存管理的質量，還需要更多的學者集思廣益。

參考文獻

[1]仇鈺.DAAE公司庫存管理存在問題及改進對策研究[D].哈爾濱工業大學，2016.

[2]方美玉.飼料企業供應鏈管理中供、產合作模式研究[J].湖南飼料，2010，6：25~27.

[3]劉鵬飛.供應商管理庫存的理論基礎研究[J].長沙理工大學學報（社會科學版），2011，4：64~69.

[4]劉小群.供應鏈物流能力的體系結構及其關鍵能力優化[D].華中科技大學，2006.

[5]馬達.奶牛場庫存管理研究[D].內蒙古農業大學，2009.

[6]欽方.基于供應鏈管理飼料企業的物流現狀分析與研究[J].飼料工業，2016，37（11）：68~71.

[7]宋敏.基于供應鏈環境下飼料企業采購管理研究[D].甘肅農業大學，2008.

[8]肖艷.供應鏈管理模式下的飼料企業物流現狀與對策[J].飼料工業，2017，2：65~68.

[9]劉敏玲.邁亞公司配送中心庫存管理改進研究[D].蘭州大學，2018.

[10]張淑玲.基于物聯網技術的飼料供應鏈信管系統研究[J].電腦編程技巧與維護，2018，10：70~73.

篇(2)

建設客戶顧問隊伍是掌控終端、提升客戶關系價值的有效手段，是推廣深度分銷模式的核心動力。通過對業務人員的選拔、培養和激勵，促進營銷隊伍完成從機會型的“獵手”轉化為精耕細作的“農夫”的職業化，成為能夠為客戶提供增值服務和有效溝通的客戶顧問；同時建立學習型營銷團隊，實行內部信息與知識、經驗的共享，不斷提高業務人員業務素質和服務能力。

一支合格的客戶顧問隊伍首先要能夠與經銷商形成良好的溝通，并在良好溝通的基礎上提高業務能力，能夠對經銷商的經營起到指導作用，從而與經銷商建立深入、持久的合作關系。

建設經銷商團隊。深度分銷模式要求營銷隊伍成為精耕細作的“農夫”，通過全方位幫助客戶提高業績從而最終提高自己的銷售業績，這需要營銷隊伍與客戶進行深入、長久的溝通，彼此支持，共同促進。所以說，與經銷商形成良好的溝通是做好客戶顧問的前提和基礎，與經銷商形成良好溝通的一個卓有成效的方式就是建設經銷商團隊。

很多人在渠道的認識上存在一種誤解：認為渠道只是由各級批發商和零售商等渠道商構成的。其實，渠道是幫助產品從企業走到消費者的通路，渠道始于企業，終止于消費者，也就是說企業也是渠道不可或缺的一部分。企業是否積極參與渠道運送產品的過程直接關系到渠道運送產品的效率。在競爭日益激烈、流通領域還不夠發達的中國市場上，企業必須自覺地參與到渠道的功能建設上，與渠道商一起建立團隊，“抱團打天下”。

建設經銷商團隊就是將企業營銷隊伍的自身建設，包括計劃管理機制、目標管理機制和內部學習機制的建設擴大到經銷商的范圍。如在對營銷隊伍的計劃管理和目標管理中，總結前階段工作和計劃下階段工作的例會不再僅僅是企業業務人員的會議，還要將每個業務人員所負責服務的經銷商召集到一起。這樣，有經銷商的參與，每個業務人員對上階段的工作總結和對下階段的工作計劃會更切實際，而且有了經銷商的參與，工作計劃也更易得到支持和執行。

另外，定期不定期的經銷商會議將分散的各自經營的經銷商召集起來，經常的溝通增加了彼此的理解，同行不再是冤家。經銷商之間既可以分享彼此的經營經驗，又容易對企業的市場策略達成共識，共同對外，從而有效避免竄貨亂價等讓企業頭疼的普遍現象。

建設經銷商團隊要求企業的業務人員必須樹立這樣的理念：建設經銷商團隊，就是實現企業和經銷商的真正結盟，統一對外，在日益激烈的市場競爭中獲取競爭優勢，從而提高企業營銷價值鏈的競爭力。并將這種長期、深入合作的理念傳遞給經銷商，獲得他們的認同和支持。這種理念傳遞可以在業務人員每天的市場巡訪中進行，可以在定期不定期的工作例會中進行，也可以在統一的經銷商會議上進行。

對經銷商的業務指導?，F在日益激烈的市場競爭使得商家之間的競爭也越來越激烈，對商家的經營水平也提出越來越高的要求，而中國的流通領域普遍存在著分散的個體經營現象，人員素質、管理水平都較低。企業要打造一條優于競爭對手的營銷價值鏈，就需要業務人員在與客戶形成良好溝通的基礎上，通過指導提高經銷商的管理水平，提高渠道的競爭力。

我們在多年的營銷咨詢過程中，通過對多個行業的調查和研究，發現目前經銷商在庫存管理、店頭展示和導購員培訓三個方面普遍管理水平較弱，非常需要專業指導。所以企業的業務人員要想做好客戶顧問，通過指導提高經銷商的經營水平，首先要幫助經銷商建立精細化經營的觀念，指導經銷商如何通過庫存管理用同樣的資金做更大的生意，降低斷貨風險和存貨積壓風險；如何通過店頭展示和產品陳列吸引更多的消費者光顧；如何通過提高導購人員的專業素質和銷售技巧“踢好臨門一腳”，“多進球”。

庫存管理。在產品普遍供不應求的過去，單個產品利潤高且積壓風險小，大多數經銷商采用粗放式經營。在競爭日益激烈的今天，單個產品的利潤越來越低，這就需要經銷商在各個方面提高管理效率，降低管理費用，做好庫存管理顯得尤為重要。通過有效的庫存管理，不僅可以使經銷商做同樣的生意占用更少的資金，節約資金成本和庫房租用成本，更重要的是可以防范斷貨風險和存貨積壓風險。

利用ABC分類法進行庫存管理是最簡單的一種庫存管理方法。這種方法簡單易學，對以前憑感覺訂貨，沒有有意識地進行存貨管理的經銷商效果非常明顯。利用ABC分類法可以根據一段時間的銷售統計，將所經營的產品分成ABC三類：在銷售利潤排行榜上，對銷售利潤貢獻達到前80%、品種只占20%左右的為A類產品；對銷售利潤貢獻占到80~95%為B類產品；對銷售利潤貢獻占到最后95~100%為C類產品。通過分類會發現，A類產品雖然品種數量少，但卻是獲得利潤的主要來源，缺貨會嚴重影響銷售業績；B類產品次之；C類產品雖然數量可能占到30~40%之多，但對銷售業績的貢獻只有5%，屬滯銷品，如備貨不當，形成積壓，就會造成積壓損失。所以對不同產品需要不同的存貨管理原則：A類貨需要多備貨，一定不允許出現斷貨現象；B類貨次之；C類貨盡量不備貨，只需支持樣品展示。

在簡單的ABC分類基礎上，可以利用臺帳管理進一步提高庫存管理的水平。臺帳是一種至少包含時間、進貨量、出貨量和存貨量四項因素的卡片，分別設置ABC類產品的安全庫存、訂貨點和訂貨量，登記在臺帳上，每天填寫臺帳上的時間、進貨量、出貨量和存貨量，積累一段時間后，通過記錄的數據調節各類產品的安全庫存、訂貨點和訂貨量達到最優，達到占用資金最少、各類存貨比例最佳、斷貨風險和積壓風險最低的管理效果。

最后，庫房里每天都有進、出貨在進行，每一次進出貨效率的提高都是管理效率的提高。提高進、出貨效率可以通過合理規劃庫房來實現。庫房的簡單布置原則是：A類產品進出最頻繁，要放在最方便和最快進出的位置，如門口，走道兩邊；B類產品次之；C類產品進出很少，可以放在庫房的角落里。每類產品的占用空間可以通過每類產品的安全庫存、訂貨點和訂貨量進行有效安排。規劃好的庫房可以按貨架、貨號繪制成庫房規劃圖，張貼于庫房內。

店頭展示和導購培訓。我們在多年的市場走訪中發現，大多數行業的經銷商的經營還處在隨大流的階段，在店頭展示、產品陳列方面不能夠結合當地目標市場的特點、自身特點展示出一種特色。隨著商家越來越多，產品越來越豐富，被消費者隨意光顧形成的自然銷量也越來越難以使經銷商獲得發展，這就需要企業的營銷人員能夠根據周邊市場的特點和經銷商的特點，結合企業自己的產品幫助經銷商展現出自己的特色，并能提供和組織恰當的促銷形式裝點店面，使自己的產品和經銷商的店面捆綁在一起進行市場競爭。

顧客在隨意瀏覽直至形成購買的整個過程大約可以提煉出八個階段，即愛得買法則（見下圖）。經銷商的店頭展示、產品陳列和導購員的推銷從不同的角度在引起消費者的興趣，留住消費者的腳步到實質性的比較和購買的過程中發揮不同的作用。

吸引消費者消費的第一步首先要讓消費者看見你的店面，看見你的產品。在挨挨擠擠的商家和琳瑯滿目的商品中，讓消費者漫步時能夠看見你的店面和產品確實需要費一番心思。需要通過POP廣告、銷售專區等方式在店頭展示、產品陳列上突出特點，吸引消費者的眼光，激發消費者的興趣，留住更多的消費者的腳步。然后通過產品賣點展示、產品證明展示、導購員現場介紹等挖掘消費者的內在欲望，引導消費者進入實質性的比較、購買階段。

在顧客進入實質性購買階段時，導購員的素質決定“臨門一腳”能否成功。一個成功的導購員需要具備產品知識和銷售技巧兩個方面的能力，才能在最初的接觸中掌握消費者的興趣點，針對性地引導消費者在價位、質量或品牌等方面的關注，做好消費者的購買參謀。特別要強調的是，愛得買法則的最后階段——評估階段，一個成功的導購人員不僅能將合適的產品推銷給合適的消費者，并能給消費者提供事后說服自己或他人為什么購買這種產品而不是其他產品的理由，比如，雖然價格高，但品質如何好等。

企業在產品知識方面具備天然的優勢，所以一個好的客戶顧問首先能夠輔導經銷商的導購人員掌握基本的產品知識，為消費者當好參謀。另一方面，可以將導購人員好的銷售經驗在他們之間進行傳播，提高他們的銷售技巧。在統一的導購人員培訓上，這種經驗傳播可以通過現場模擬各種購買情況來實現。

總之，建設客戶顧問隊伍是實施深度分銷的核心動力，企業首先要視自己為渠道的一部分，與渠道中的經銷商結盟，并將這種理念傳遞給經銷商，建設一支客戶顧問隊伍組織下的經銷商團隊，謀求長久、深入的合作，打造具有競爭力的營銷價值鏈。

篇(3)

關鍵詞：VMI；供應商庫存管理；績效評估；存貨管理合作模式；ABC存貨分類法

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2011）30-0027-05

一、概述

目前，制造型企業在全球市場的日益激烈的競爭下，為了提高自身的競爭力，不斷的尋找各種措施提高企業對市場需求的響應速度，于是業內企業紛紛縱向聯合，建立了供應鏈管理體系。企業間建立起長期的合作伙伴關系，信息和知識共享，合作關系充分發展，供應鏈上的伙伴尋求更深層次的整合。

許多企業實施供應鏈管理的條件下，傳統庫存控制方法的弊病明顯：各節點企業為了應付需求的突發性變化和保護自己的利益，往往擴大庫存水平以備不時之需，由此增加了供應鏈的總體庫存成本，結果供應鏈的運作成本增加，降低了整體競爭優勢。

由此，企業有必要改革傳統的庫存控制方法，尋求新的庫存控制模式來降低庫存。而供應商管理用戶庫存（Vender Managed Inventory，簡稱VMI）模式則能很好的解決這一管理上的難題。在這種背景下，供應商管理庫存VMI（Vender Managed Inventory）應運而生，這是供應鏈發展的必然趨勢。

企業導入VMI最主要的動機是可以強化供應商與顧客之間的關系，最大的貢獻在于加強供應商和下游顧客之間的相互信賴。對于下游顧客而言，實施VMI雖然可以提高存貨管理的效率及存貨周轉率，但因為必須將公司內部的信息或未來的銷售策略提供給供應商，因此可能會提高其營運風險。從供應商的角度而言，導入VMI后，供應商可以提供更好的渠道讓顧客來購買產品，進而提高銷售量，增加收入。除此之外，還可以通過準確的預測系統提高供應商存貨預測的準確度，重新檢討營運成本，降低其存貨管理成本。

二、VMI企業導入的流程

本節將對VMI方案的實施提出具體實施步驟。

在制造型企業中建立與應用VMI，組建合適的VMI團隊，明確VMI實施每個環節中的工作分工，制定標準的操作步驟，及選擇合適的合作伙伴和物料與供應商簽定VMI合約，并采取措施保證VMI策略的長期性，連續性對VMI實施成功非常關鍵。

整個方案的執行過程共分如下幾個階段，分別是立項（組建多功能小組，業務流程重組和員工培訓）―選擇執行（選擇供應商合作伙伴及物料）―標準流程制定（所有權歸屬與存貨水平的制定，整合信息系統、績效評估與持續改進），如圖1所示：

（一）立項：VMI（供應商管理庫存）的實施，主要體現在戰略層次上

1．由上而下，促進組織和項目管理。促進項目的執行，因此必然要建立一個促進組織。如下：

成立最高領導小組：VMI（供應商管理庫存）督導委員會。

委員會成員包括公司的總經理及各個相關職能部門領導（高層管理人員）。委員會的主要任務是計劃和分析策略和商業模式，統籌運作模式，并設置促進相關配套措施，而監督審查項目進度和結果復核。

為了適應VMI（供應商管理庫存）這個項目而進行一個小的組織機構變革：VMI推動小組。

設立這個新的職能部門，包括IT、采購、物流（進出口及倉庫），財務等有關部門資深員工和重要合作伙伴供應商共同組建，這個工作團隊負責的內容包括數據收集，內部和外部的流程分析、系統實施和培訓計劃，以及整個VMI（供應商管理庫存）如何具體運作及促進。

VMI軟件和顧問團隊。這個團隊進行協助界面整合，管理模型的分析，計劃EDI模型，構建了一個B2B平臺（C公司稱之為Supplier Demand Visibility，簡稱SDV）。

2．策略的分析和規劃。集團公司的戰略目標是通過一個VMI這個合作信息系統，加強集團的運營管理能力，供應鏈得到更好的改善，資金流現金流達到更大以擴大利潤，擴大市場份額。

既然有項目立項，那么就有項目的目標。為了提高價值和競爭力的供應鏈，督導委員會成立了三個目標：初期、中期和長期戰略目標。

初期：規劃好VMI平臺，選擇一家戰略合作伙伴供應商開始使用產品寄售模式的供應商庫存管理模式。在6個月左右的使用過程中，檢查體系及運作模式的問題點并提出改進方案并做回顧，為中期和長期的VMI建立良好的示范作用。

中期：擴大供應商管理庫存的供應商范圍：增加6～10家供應商建立VMI的使用。與供應商共享有關系統上的操作數據與建立親密伙伴關系。

長期：依據實際經驗及推進狀況，進一步擴大VMI的供應商范圍：50%左右的原材料供應商建立VMI的使用。把上海工廠的VMI的建立和使用做一個回顧，成功經驗為其他工廠借鑒。在供應商端，建立了快速的反應能力，以消除由于數據傳輸引起的錯誤、延遲及人力費用等。

團隊中的每個成員都有自己的職責。在每個環節的執行進程中，遇到問題和難點都能找到相關的職責擔當人，用以迅速的解決相關的問題。

VMI督導委員會的管理者代表-采購物流部經理 會在每周的部門例會上對VMI推動小組工作開展中遇到的問題進行討論。例如：討論未簽署VMI協議的供應商針對VMI協議的改動建議和我公司的分歧點在哪里，如果真的有難度，是否有必要請集團的采購和供應商的所屬集團來討論推動合作意向；有VMI合作意向的供應商下一步需要了解雙方的物流合作模式，如何執行后續的VMI執行等；現在正在執行VMI的供應商，遇到的問題點有哪些，例如呆滯料的產生及處理問題等。

（二）選擇執行VMI的物料和供應商

1．什么類型的物料適合做VMI。ABC分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數的，且對事物起決定作用的關鍵因素和多數的，且對事物影響較少的次要因素。

（1）收集數據。通過對大量已經達產的成品的BOM結構及成本進行分析，對典型的成品的物料進行分析。分析產品成本，收集產品成本因素、產品成本構成等方面的數據。

（2）處理數據。對收集來的數據資料進行整理，按要求計算和匯總。

（3）制ABC分析表。

（4）根據ABC分析表確定分類。按ABC分析表，將累計品目百分數為5%～15%而平均資金占用額累計百分數為60%～80%左右的前幾個物品，確定為A類；將累計品目百分數為20%～30%，而平均資金占用額累計百分數也為20%～30%的物品，確定為B類；其余為C類，C類情況正和A類相反，其累計品目百分數為60%～80%，而平均資金占用額累計百分數僅為5%～15%。

A類物品占到總成本的60%～80%，對庫存的影響至關重大。所以我們將著重從A類物品開始實行新的VMI流程。

C公司的存貨在ABC重要性上與銷售額相比存在失調，如表1ABC存貨分類表，從表中說明C公司雖然庫存總值很高，但真正周轉較快的有效存貨較少。

同時，C公司的存貨從圖2中我們可以看到整個庫存的結構，汽車天線零件、手機天線零件、手機天線成品占了全部庫存的85%。

2．什么類型的供應商適合做VMI。首先要確定影響庫存的因素都有哪些？從下圖3魚骨圖分析中我們可以看到影響整個庫存的各類因素。

其次我公司現在針對供應商是否執行VMI主要依據有如下幾個，順序由主到次：年度交易金額，物料的類型及L/T，距離及送貨時間及頻次，產品質量穩定性，年度交易量，物料的周轉率，交付模式等。

（三）標準流程制定（所有權歸屬與存貨水平的制定，整合信息系統、績效評估與持續改進）

1．為成功推動VMI方案的順利進行，擬定實施VMI和終止VMI的標準流程（SOP），研究了VMI合作的基本-VMI協議及EDI平臺使用協議，起草供應商操作EDI平臺手冊及對供應商進行培訓。

和所有的供應商實施VMI前需簽定VMI協議（VMI Agreement）及EDI平臺使用協議。和同一家供應商合作，一般只要簽一份VMI協議就可以了。通常是由企業提供格式合同，供應商可以提出修改，至雙方都同意后，簽署修改后的協議。簽訂VMI具體協議條款的時候，應重點對以下內容做出規定和約束。

圖4就是在ERP系統及SDV中對供應商及物料實施VMI的標準流程：

（1）雙方職責：供應商供貨產品為生產所需且雙方協商確定的料號及數量，并提供貨物的詳細信息（包括出貨數量、出貨時間、到貨時間等）和相應文件ASN（Advance Shipping Notice）；VMI庫的物權歸供應商所有，我公司不支付貨款；我公司負責VMI庫的日常管理，包括按雙方協定的VMI庫物料運作流程執行接收貨物、管理存貨（先進先出控制）、盤點及提供庫存明細報表等。

（2）質量要求：產品其包裝上必須有我公司規定的標簽，隨貨附有產品質量檢驗報告、材質證明、出廠日期等應必須具備的產品資質。

（3）VMI庫的產品范圍、數量要求：產品范圍以雙方確定的具體明細為限，不得超出范圍；供應商需對VMI庫內的貨物庫存量進行監控，以確保庫存維持在合理的范圍之內，但不得低于安全庫存；因需求量增大，超過最高儲備量時，我公司需提前通知補

充庫存。

（4）產品運輸要求：供應商負責產品直達到VMI庫，并承擔運輸費用。

（5）貨物結算：雙方本著互惠互利的雙贏原則確定本年度或半年度或季度的結算價格，即生效日期。當原材料價格發生較大變化時，雙方應主動協商結算價格的調整幅度，供應商應出據調價的依據及成本構成分析，簽署結算價格變更協議。

（6）庫存責任等。供應商控制和補充庫存。供應商基于預測和最小最大庫存水平對庫存渠道負責。

VMI的實時交換信息數據及需求降低后庫存產生呆滯料的處理及責任。

企業必須提供每周的預測；VMI倉庫中提取貨物是基于實際需求的；當需求變化劇烈時需另外通知供應商。

2．VMI實施前對供應商的培訓如何操作EDI平臺。為了讓供應商能夠正確理解執行VMI流程，正確的使用支持的IT工具，合理地安排他們的生產，只有供應商對制造商的業務運作模式有深入的了解才可能實現緊密的配合。

在VMI項目運作之前，制造商需要對供應商提供培訓，包括補貨流程及雙方數據交換的方式等。例如：如何看需求預測？怎樣利用需求預測來安排生產？對需求預測如何作出交貨答復？如何進行VMI庫存量的計算？已簽署VMI協議的材料何時啟動VMI？

特別是在實施VMI初期，從傳統模式切換到VMI模式時，對合作流程的理解不透徹或誤解，有可能會導致缺貨和多備貨的情況發生。

三、企業應用的效果評估

（一）庫存材料品項及材料數量的降低

根據IT系統提供自2009年1月～2010年12月共計24個月的庫存相關資料，以每月月底之庫存材料品項數繪成折線圖，如圖5材料品項折線圖?？偟膩砜?，實施VMI后，整個趨勢下降明顯。

（二）庫存周轉天數的下降

根據C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共24個月的庫存相關資料，計算出每月庫存材料之周轉率，繪成折線圖，如圖6所示：

（三）庫存材料成本的降低

根據C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共計24個月的庫存相關資料，以每個月期末個別材料的數量乘上個別材料的月加權單價，再予以累計總庫存材料成本，繪制成如圖7的材料成本折線圖。由圖發現一些關鍵零部件的供貨商不見得會進來，像規模比較大的芯片供貨商，因為他們是世界知名的廠商，擁有很強的品牌優勢，基本上沒有什么合作的意愿。這一點使得公司的庫存材料成本下降得相對不夠顯著。

四、結語

制造型的企業存在部分零部件的采購周期很長，客戶的排程交貨計劃變化多樣且變化快，如果單純的依靠人力來傳達物料變動信息無法做到準確及時。使用VMI模式及EDI（C公司的SDV）平臺后，一方面VMI中的存貨可以實現快速補充上線的需求，增加供應鏈的彈性，降低庫存的同時也降低了缺貨所造成的風險；另一方面做到信息的透明、及時、準確。

本論文在以上背景下，從公司現狀入手，在分析了供應鏈、VMI以及行業庫存管理的主要理論與模型的基礎上，結合公司的庫存管理現狀與存在的問題，提出了基于供應商管理庫存（VMI）的庫存管理優化解決方案，將供應鏈管理的主要思想應用到公司的庫存管理中去。優化方案的實施，將有效的解決公司當前庫存管理模式下的缺乏與供應商深入合作與協調、庫存周轉期長、缺貨率高、滯銷庫存比率高、訂單修改率高等問題。

基于VMI的C公司庫存管理優化，需要對C公司的內外部資源進行整合，主要包括：選擇合適的供應商、進行業務流程重組、建立VMI信息系統等方面。

C公司整個VMI系統方案的實施還需有可靠的保障體系，包括建立跨部門的工作團隊、進行業務流程重組、建立合理的績效考核指標等，只有這樣才能確保VMI方案的執行到位并持續優化。最后，本文對C公司的VMI方案實施進行了效果評估，可以認為C公司的VMI方案基本達到了預期的目標。

參考文獻

[1] 馬士華，林勇，陳志祥．供應鏈管理[M]．機械工業出版社，2000.

[2] 宋華，胡左浩．現代物流與供應鏈管理[M]．經濟管理出版社，2000．

[3] 陳兵兵．SCM供應鏈管理：策略、技術與實務[M]．電子工業出版社，2004．

[4] 郎會成，蔡連橋．物流經理業務手冊――掌握工作方法與技巧的捷徑[M]．機械工業出版社，2002．

[5] 史曉東，關志民．供應商管理新庫存新模式（VMI）及其在我國的應用[J]．冶金經濟與管理，2004，（5）．

[6] 韓明光，劉信斌．模糊評判法在庫存管理ABC分級中的應用[J]．物流技術，1998，（2）．

篇(4)

關鍵詞：外資零售企業；庫存信息管理系統；財務運作；稅收流失；稅收征管

中圖分類號：F810.42　文獻標識碼：A　文章編號：1008－2972(2008)06－0022－04

隨著零售業市場的開放，我國正逐步成為世界零售業最具增長潛力的國家，外資零售企業正以超常規的發展速度，影響人們的生產和生活。其龐大的資金規模，豐富的避稅經驗，復雜的經營模式，先進的技術手段，給零售行業的稅收征管帶來前所未有的挑戰。

一、外資零售企業快速擴張中信息技術功不可沒

20世紀90年代，外資零售企業紛紛搶灘中國零售業市場，我國商品流通業隨之發生巨變。在外資零售企業大規模擴張的過程中，零售業的分銷網絡被局部壟斷，生產商擁有的壟斷地位和談判能力逐漸被下游零售商所取代，上游產品供應商在生產環節的產品利潤向零售環節快速轉移。

不可否認的是，外資零售企業憑借先進的經營管理水平、強大的采購能力、物流配送系統和高度的信息管理水平，帶來了先進的營銷方式，促進了中國零售管理水平的提高，但隨著外資零售業在中國的發展將從零售領域向批發領域、生產領域以及服務行業的不斷發展，也給正在發展中的我國零售企業帶來了前所未有的沖擊。

全球化采購的成本優勢和現代信息技術的運用為低位定價和低成本運行提供便利條件，這是其最為核心的競爭力。全球連鎖化經營、大規?；募胁少徍图信渌停y一的配送中心、現代化的供應鏈管理、為有效控制庫存及運輸成本、最大程度地降低管理和營運成本提供了可能，帶來的結果必然是銷售額大、采購成本和營運成本低、利潤率高。這一切的實現都與其信息管理系統的開發與運用密不可分。其物流資源規劃、銷售系統、管理信息系統、客戶關系管理及商業智能等管理系統的發展十分先進和迅速，總部與全球各地分公司、各配送中心及供應商通過便捷的信息網絡系統進行溝通，具有統一的補貨系統、EDI條形碼系統、庫存管理系統、會員管理系統和收銀系統，各種信息可以在本系統內自由流動，充分共享，企業的快速反應能力大大提高。其庫存管理系統和財務管理系統的開發與運用更是“如虎添翼”，且“深不可測”。

某大型外資零售企業在中國零售市場經營了十多年，已經成為擁有上百家分店的大型零售業連鎖巨頭，每年新開上十家分店。其納稅申報數據顯示，2003到2007年的五年中，商品零售收入從2003年的3億元發展到2007年的28億元。其所售商品的價格比本土零售企業的售價還低，但商品銷售收入卻以年均120％的速度增長，這種速度是任何本土零售企業望塵莫及的。這固然與他們先進的經營理念、成熟的市場運作模式、強大的資金實力有關，然而其成功的“奧秘”是否僅在于此呢?是否有一些我們尚未發現的實際問題呢?帶著這些問題，我們以某大型外資連鎖零售企業為案例進行了深入調研，試圖對上述問題進行解讀。

二、某外資零售企業稅收流失的“奧秘”

本文以該企業為例，通過剖析其庫存信息管理系統和財務系統的運作模式，從商品銷售成本的核算、商品零售額的確認、財務運作技巧等角度，深入分析其規避稅收的方法和手段。

(一)銷售成本的確認

1、庫存管理模式

大型零售企業庫存商品品種多、數量大，企業一般都運用計算機信息處理平臺，對商品的銷售額、銷售種類、銷售數量進行分類匯總，以及時調整商品采購計劃。庫存商品周轉率是商品零售企業的“生命線”。為了減少自有資金占用，企業往往盡可能減少庫存商品，多數商品都在前端陳列貨架上擺放，庫房中存放的商品僅可以銷售兩到三天。一旦庫存商品達到庫存的警戒值，零售商會要求供應商及時補貨，以保證正常的銷售需求。滯留時間過長的商品，會被“末位淘汰制”淘汰，各種商品每月的補貨周期，就是該種商品的“周轉周期”。一般來說，只有20％的商品是企業利潤的主要來源，其80％的銷售收入是從這20％有利潤的商品中獲得的，因而這20％的商品往往占商品庫存總量的80％。

2、運用庫存周轉率測算銷售成本

由于大型零售企業具有商品品種多、庫存商品變動快、批量進貨數量巨大等特性，稅務管理部門核算其實際庫存的難度較大，很難確認其實際銷售成本與納稅申報數據之間關系的準確性。僅僅依靠單一庫存商品期初數、期末數和采購商品數的邏輯關系來審核商品銷售成本，難以全面、真實地反映出企業的實際經營情況。需要通過掌握企業的進貨周期，利用庫存商品周轉率來測算其真實的銷售成本。

在對這家企業供應商的調查中我們發現，該企業的商品一般都是7到15天為一個進貨周期，在一個月的時間里，該企業倉庫中的大部分商品變動了2～4次，即被銷售了2～4次。假定該企業的庫存商品成本期初余額為1億，按照其庫存設置推算，本月的實際銷售成本應該在1.6億～3.2億。如果該企業申報的商品銷售成本在此區間之外，那么就應該引起我們稅務機關的注意。

(二)銷售收入的確認

由于商品在進入超市時并不立即開具發票，庫存商品成本數據的準確性因而受到質疑；銷售發生時間的不確定性又使商品銷售收入的真實數據難以取得。還款期即“賬期”的設置，給零售商根據財務狀況自由確定商品銷售額和進項稅額提供了充足的時間，完全有條件把稅負控制在稅務部門認可的、合理的范圍內，以規避稅務稽查和稅務審計。這正是稅務機關無法真實地掌握其銷售情況、準確獲取銷售收入數據的根本原因。該企業的收入來源，主要有以下幾部分構成：

1、商品銷售收入

這是企業收入取得的一個最主要來源。由于企業經營上的特殊性以及稅收監管的缺位，往往很難把握商品銷售收入數據的準確性、真實性，這也是稅收征管中的“軟肋”。

(1)毛利率的確定。由于該企業采用了差別毛利率定價法，有的商品價格甚至比地攤貨還便宜?？傮w上看，大概27％左右的品種按進價出售，18％左右的品種在進價上加5％毛利出售，27％左右的品種在進價上加成15％出售，剩下的28％的品種按進價加成20％出售，所有商品平均毛利率在9％左右。這既能保證企業獲得較高的利潤水平，又能起到低價促銷、提升人氣的效果。納稅申報數據顯示，該企業2007年1月至12月間的毛利率維持在15％～18％，遠遠高于其定價策略的平均毛利率。然而，這并不能說明其申報的毛利率是偏高的，事實卻恰恰相反。

(2)真實銷售額和毛利率的測算。據供應商介紹，該企業在與供應商簽訂合同時，明確要求“向供應商無條件收取10％～20％的返點”。這個返點不同于在同一張發票上開具的折扣，而是與供應商結算貨款時直接收取的返點(如下文舉例所示)。根據差別毛利率定價法的定價原則和實際合同中簽定的返點比例，可以推定該企業的實際毛利率應該在19％～29％，遠遠高于其納稅申報時15％～18％毛利率。

舉例說明，零售商給供應商銷售了100萬元的商品，在期末結算時，零售商只返給供應商85萬元的貨款，供應商開具85萬元的增值稅專用發票給零售商，另外15萬元作為零售商向供應商收取的10％～20％的返點。月末結賬時，零售商根據取得增值稅專用發票上的價稅合計85萬元，登記商品銷售成本和進項稅額。

通過確定毛利率與商品銷售成本之間的關系，可以測算出企業真實的商品銷售額，銷售額的確定為把握企業納稅申報的準確性、真實性提供了有力的證據。

2、返還收入(又稱“返利”)

返利是零售企業收入取得的另一主要來源，這種方式應用最廣，而且也被越來越多的商家所采用，這也是最隱蔽、最難以查證的一種收入形式。

該企業進入中國以來，一直因收取高額的營銷費用為業內所關注，由于其處于零售業的突出地位，大多數供應商為了借助他們的分銷網絡而不得不與其合作。在零售商和供應商簽定合同以后，還會有很多其他諸如營銷費用、促銷費用、進場費、堆頭費等費用，門店也會向供應商要求某些費用。費率的大小關鍵取決于公司交易額的大小，有些公司的費用率可能只有年銷售額的4％～5％，而有些供應商則可能要支出年銷售額的19％左右。

在收取這些高額費用時，按規定零售商還應開具服務業發票交納營業稅。但該企業為了達到偷、逃稅款的目的，允許供應商以商品的形式，抵消零售商應收取的各項費用，即所謂“商品返利抵費”。該企業在取得這部分抵消費用的商品時，按口頭約定給供應商開具商品數量為零、金額為該次抵消費用的補貨單據。供應商收到補貨單據后，將商品發給零售商，零售商在取得這些商品時無需發票，使這部分用于抵消費用的商品在企業的庫存管理系統內循環，并不在會計賬目中反映銷售時大量不開票的零售收入，又使這些抵消費用的商品得以隱藏，從而達到隱瞞真實銷售收入，偷、逃應繳稅款的目的，逃避稅務部門的監督和檢查。

(三)涉稅信息系統避稅的“奧秘”

該信息管理系統可以幫助企業及時記錄和分析商品銷售情況，跟蹤顧客需求，更新經營品種，淘汰滯銷的商品，也為企業避稅、偷逃稅款提供了隱蔽條件。

1、銷售成本“差額”的產生

在庫存管理系統中，商品購進成本應當隨著商品的銷售或耗用進行相應的結轉，這是商品的實物流轉。月末，財務根據庫房轉來的出庫單據，將銷售后的商品從“庫存商品”科目結轉到“商品銷售成本”科目，這是商品的成本流轉。

該企業每月申報的應補(退)稅額都為正數，月末進項稅額無留抵，財務在本月“商品銷售成本”科目上反映的數字，應該是月末供應商根據零售商的銷貨清單開具的增值稅專用發票“金額欄”的合計數。在這種情況下，我們完全可以確定，企業庫存管理系統中“商品銷售成本”的數字應遠遠大于財務會計科目中的數字。那么，他們的“差額”，是什么?這些“差額”又放在哪里呢?

2、“差額”記入損失以隱藏收入

該企業的實際庫存中確實存在著這樣一個“差額”，且數額較大，企業將這部分差額作為“商品損失”，只記錄在庫存管理系統中，不在會計科目中反映。其“商品損失”應該由三部分構成：(1)商品銷售或促銷過程中未做收入結轉的商品銷售成本；(2)企業向供應商收取以抵頂各項費用所取得的商品。銷售后未做收入結轉的商品銷售成本；(3)商品因被盜、損毀發生的損失，結轉的商品銷售成本。

這套信息管理系統的存在，對防止商品的損毀和丟失，降低企業在經營過程中的商品損耗具有重要意義。但是，隨著促銷或未記收入結轉的銷售成本的不斷增加，這個損失數額將會無限地增大下去，遲早要被稅務部門發現。

然而，實際工作中這個損失的數額卻是不斷發生變化的，時大時小，原因在于該企業找到了一條隱蔽沖減商品損失的好方法。即通過前面提到的那些沒有發票的抵消費用的商品返利，沖減庫存商品中發生的“商品損失”，使損失科目下的商品(即已經銷售的商品)又重新回到“庫存商品”科目里，再一次作為購進商品進行銷售，循環往復隱藏收入，從而使其達到偷、逃營業稅和增值稅的目的(如圖1)。這個細微的財務內部運作，設計思路巧妙，通過計算機信息管理系統，規避了我國稅收法律、法規中規定的應該依法納稅的一些環節，形成稅收征管中的盲點，使稅務管理部門和稽查部門難以發現。

三、加強外資零售企業稅收征管的建議

(一)針對行業特點，創新稅務審計方法

大型外資零售企業是一個典型的進項大、銷項小的行業，商家可以任意填寫商品銷售成本和銷售稅金，申報數據的準確性難以確定。為了更準確地了解外資零售企業的經營情況，就要求我們必須根據外資零售企業的特點，靈活運用和不斷更新現有的工作方法。例如，利用庫存商品周轉率和商品庫存期初余額來測算真實的商品銷售成本；結合先進的國際通用的定價理論以及企業的具體情況，測算企業的真實毛利率，并通過對銷售成本的確定來達到最終準確核算企業銷售收入的目的等。

(二)利用稅控裝置，加強收入監控

通過對零售企業收銀機、POS機的監控，我們可以很容易掌握零售企業每月的收入數據，監控企業的納稅情況。隨著增值稅稅控機的不斷推行，零售企業銷售終端稅控機的安裝，可以使我們在今后的稅收工作中更真實、更準確地了解和掌握零售業的經營狀況，將零售業完全納入稅收監管范圍，杜絕我國零售業稅款流失嚴重、稅負過低的現象。

(三)從制度上加強監管力度

外資零售企業的企業管理系統一般包括庫存管理系統、收銀系統、統計處理系統以及賬務處理系統等四大模塊。在稅務檢查過程中，企業往往只給稅務機關提供賬務處理系統，在其他系統向賬務系統傳遞數據時，極有可能設置了過濾程序或采用手工中斷的辦法導致稅務機關難以掌握企業真實的經營成果。因此，應該從制度上對企業的經營管理系統制定嚴格的審核備案程序和規則，要求其全面向稅務機關開放，并預留供稅務機關提取所有真實數據的“后門”，杜絕利用管理信息系統偷逃稅款的現象。

(四)提高稅務干部的監管能力

要將法律、經濟、信息技術、管理科學等一系列與稅收相關的專業知識，逐步轉化為稅務干部的綜合素質，提高對零售企業涉稅信息系統監管的綜合能力。加強稅務干部信息技術及信息處理的知識更新，使稅務干部具備了解和掌握企業涉稅信息系統運行原理的能力；加強稅務干部行業經營管理知識的培訓；提高稅務干部將信息技術、稅收業務、行業分析等進行融會貫通的能力。這對于強化企業涉稅信息系統的監管，防止稅收流失大有裨益。

篇(5)

一、課程課程標準設置整體思路

倉儲管理課程是物流管理專業的一門專業課程。它是針對物流員、助理物流師所從事貨倉規劃、商品出入庫、盤點管理，貨倉商品的保管與儲存、倉庫安全管理等工作任務必須具備的技能而設置的課程。

學生在學習這門課程時，要全面把握倉儲的每一個環節，針對不同的模塊進行學習，要學習包括倉儲基礎知識、倉儲商品的管理知識、商品出入庫管理、庫存管理與控制、自動化立體倉庫等等。涉及倉儲管理的各個方面，并且有完整的工作流程和工作規律。每一個模塊都可以分解出不同的任務，根據實際工作需求按照任務驅動的教學模式進行教學?？梢栽诮虒W中充分利用多媒體和實踐教學資源，采用任務驅動、情景模擬、案例分析、實踐等多種不同的教學方法。圍繞人才培養方案、學生的學習目標以及倉儲管理的崗位需求進行組織教學，在教材的基礎上進行自己的課程設計，延展知識點，使之更加貼近學生的崗位需求，從而達到教學與實際工作需要零對接的目的，同時要建立與教學相適應的成績考核體系，考核要全面，既涉及理論又涉及實踐。同時在學習的過程中可以模擬實際工作，按照倉儲管理員的標準對學生進行要求，可以將學生分為不同的學習小組，通過共同完成項目的規劃、運作，培養學生具備較強的組織技能、管理決策能力、參與意識、責任意識、協作意識和自信心。同時小組間進行競賽，激勵學生，形成良性競爭的學習氛圍。

二、課程培養目標的確立

課程培養目標，要以課程標準的整體設計思路為依據，針對人才培養方案和課程具體要求進行設定，確保培養目標符合物流行業對倉儲管理類人才的培養要求。按照人才培養方案，倉儲管理的課程培養目標主要涵蓋知識目標、能力目標、素質目標等幾個大的方面：

其中知識目標要求學生掌握倉儲的基本概念、倉儲的內涵、了解倉儲管理工作都具有哪些具體的功能;在貨物倉儲選址和布局方面掌握最優的選址計劃和布局方法的制定技巧;掌握出入庫商品的基本工作流程，同時對出入庫商品的驗收進行學習;掌握商品盤點工作的流程，商品盤點的工作內容以及商品的盤點方法;掌握倉庫的安全管理及庫存控制的相關基礎知識。

同時，能力目標要求學生能夠對倉庫的布局和規劃進行合理地分析和比較優化的實際操作，熟練運用知識進行倉庫的合理規劃和布局;同時要求學生能夠獨立完成實際工作中的出入庫作業，對倉儲設備的操作達到熟練的程度;另外要求學生學會對商品進行盤點，掌握商品在途保管及在庫保管的相關技術、掌握庫存管理及控制的方法;針對庫存管理的安全問題進行課堂演練，要求學生能夠學會使用倉庫中常備的消防器材，會進行倉庫安全工作的應急處理，能正確使用倉庫預警系統;同時要掌握相應的計算機知識，為倉儲管理的具體工作服務，進行倉儲管理相關單證的繕制。

此外，素質目標要求學生要具有對新知識、新技能、各種信息的接受能力;對倉儲的相關工作流程具有創新能力;要有良好的溝通能力和團隊協作意識，能夠主動為團隊做出相應的貢獻;培養學生解決實際問題的能力和應變能力;讓學生熱愛自己的工作崗位，樂業、敬業、具有積極向上的工作作風和良好的職業道德，能夠在倉儲管理員的本職工作崗位上為社會貢獻出自己的力量。

三、課程的教學設計及考核重點

課程教學設計思路，首先在課程的教學設計中，要求學生先了解倉儲在物流系統中的地位及作用，也就是要引入倉儲的相關概念，達到讓學生入門的目的，這方面的知識除了教師講授外，還可以充分利用學校的圖書館書籍資源，讓學生進行自學。在倉庫選址和布局的授課中，要充分利用多媒體，讓學生更多地接觸實際案例，通過實際案例的分析和處理，使學生掌握實際工作中的布局技巧，然后可以為學生布置相應的任務，讓學生自行判斷和操作。對于商品的出入庫管理，要求學生掌握入庫的基本作業內容及業務流程、商品驗收、儲存業務受理及保管合同等相關的工作程序和工作內容，學會具體的操作，這部分內容可以在實訓室運用實訓設備進行仿真教學。商品的盤點要求學生掌握盤點的目的和工作程序、盤點作業的工作內容和盤點方法，這方面技能操作的學習可以采用仿真教學的形式，也可以與企業合作，讓學生到企業進行學習和實踐，設身處地地了解自己的工作內容，并且熟練掌握工作技巧。對商品的儲存和保管要在學習中掌握觀察倉儲商品質量變化的能力、學習特殊商品的溫濕度管理、害蟲防治、霉腐防治，同時根據商品保管的基本要求對商品進行日常的常規管理，這方面的課程主要分為兩個部分：

首先，在學校進行相應的理論教學和仿真教學，然后在學生的最后一個學期，通過到合作企業進行頂崗實習進行實際的崗位鍛煉。同時，通過實訓室設備讓學生掌握自動化立體庫的操作技巧和使用方法，使每個學生都能夠獨立地進行自動化立體庫的操作。

其次，在考核設計中要大膽創新，變以往簡單的筆試考試為筆試與實踐相結合的考核方式，對學生的素質進行全方面地考察。通過分析報告、調研報告的形式進行筆試考核，讓學生進行仿真操作，作為實踐考核內容，同時將學生的企業見習、頂崗實習列入成績中。而對考核的評價可以采取學生自評、學生互評、教師評價、企業評價等多種評價方法。結合以上考核內容和評價方法得出學生最終的成績。

篇(6)

一、終端銷售要投入很大的人力物力，值得嗎？

終端市場，就是銷售渠道的最末端，是消費者和產品直接會合的主戰場，是商品、顧客、金錢三項要素的聯結點，是廠家銷售的最終目的地，是“賣的終結”的場所。終端市場擔負著承上啟下的角色。所謂承上——就是上聯廠家、批發商；所謂啟下——就是下聯消費者?，F代企業銷售的一個基本法則就是：誰掌握了銷售終端，誰就是市場贏家。

對制造商、經銷商而言，跳過中間環節，直接面對消費者購買行為的發生地——零店、超市、餐飲等一線售點進行產品銷售就是終端銷售的主要模式。

制造商面對全國市場，似乎更有理由執行大區制，但他們卻紛紛在密集分銷和建立終端直銷隊伍上下功夫。

經銷商也不再坐在店里等生意，開始走出去挨門挨戶撒貨，做零店拜訪，他們也許講不出終端營銷的理論來，但卻已經在做。

終端售點成千上萬，分布稀散，單位購買量小，投入大，費人、費時、費力，為什么大家還趨之若騖？

——終端是實現實際銷量的地方。

銷量從哪里來？整車販賣給大批發戶，成本又低，銷量又大，這不是銷售，僅僅是庫存轉移，因為產品沒有到消費者手中，對于批發商而言，他們的消費對象是零售店，在產品銷售過程中，他們僅僅是一個“二傳手?！?/p>

實際銷量來自于消費者在終端售點的購買。

經銷商擁有區域市場、獨家經銷權，與一般批發商的不同之處在于他不僅僅是一個中間商，更是一個市場開拓者管理者。和廠商一樣，經銷商希望提高這塊市場上該產品的實際銷量。

實際銷量如何提升？

先假設一個問題：如何將1000箱貨從甲地運到50米外的乙地，而且越快越好？答案是：

·增加人手，找1000個人，一人搬一箱最快；

·增加搬運量，一個人多搬幾箱（在不影響速度的前提下）；

·提高搬頻率（單位時間里多跑幾個來回）；

市場運作與同此理。

增加銷售產品的售點，提高鋪貨率（相當于增加人手）

加強產品的生動化表現，使每個售點的產品流速增快，吞吐量加大（相當于提高每個人的搬運量）。

良好的客戶管理提高每個客戶的進貨頻次（相當于提高每個人的搬運頻率），實際銷量的增長正是由此產生。

過去廠家浮在通路頂端，隔著經銷商，隔著一、二、三級批發商向消費叫賣，經銷商也大多坐在店里靠幾個下線大批戶走量，那時候的生意很好做，競爭也不激烈，但過多的中間環節會造成流通成本上升、價格混亂、市場反控于他人手中，信息遲鈍、經營被動等一系列問題。

市場逐漸成熟，尤其是外企進入中國導入了高水平的競爭手段，僅僅掌握上游通路已經明顯不能滿足競爭要求，市場逼著制造商和經銷商把注意力放到終端售點——實際銷量產生的地方！

只有掌握終端銷售網絡才真正掌握了市場。在未來市場激烈角逐中立于不敗之地。

沒有什么值不值。大勢所趨，適者生存，你不做，別人在做，你就是會被淘汰。 　二、終端銷售的意義

終端銷售意義何在，實現銷量嗎？絕不是。十個零店業代一個月的銷量趕不上一個大批發戶一張訂單，中國的市場特點（面積廣，售點分散）決定了誰也不可能完全跨過中間環節靠終端直銷做銷量。

——終端銷量是有效的促銷手段。

產品短缺經濟時代已成為歷史，沒有競品的產品也不復存在，消費者不再會為買某個產品東奔西跑地尋找，買不到甲就買乙，超市貨架上琳瑯滿目，選擇多的是——購買是否方便成了影響購買行為的主要因素之一。

產品只有占據終端市場，在銷售點上與顧客見面，從而才能方便被顧客購買。消費者是在零售店內而不是在廠家或經銷商的倉庫里購買產品的。因此，企業必須使產品擺到零售店的柜臺上，讓消費者看得到、買得到。寶潔公司的銷售代表培訓手冊中說：“世界上最好的產品，即使有最好的廣告支援，除非消費者能夠在銷售點買到它們，否則，簡直銷不出去?！?/p>

另外大多數購買形為都是無計劃的（尤其是消費品），比如很少有人會在家想好我今天上街到某地時要買一瓶飲料。大多數人都是因為看到產品實物陳列引發消費欲，臨時決定購買。

消費者的購買行動要受到銷售現場的影響

終端店的賣場魅力、氣氛、陳列效果與店頭廣告物等，會左右消費者的購買意識—一個進入商店前相當理智的消費者，會在進入店后產生某種程度的沖動性購買行為。

終端銷售迎合消費者心理特點，直面一線售點，提高產品的終端鋪貨率和生動化陳列效果，從而增加消費者的購買方便程度，使消費者在生活中受到更深刻的“視覺刺激”，也就增加了更多的銷售機會。

——終端銷售是強有力的競爭手段。

面對著越來越多的同質性產品，消費者感到無所適從，品牌忠誠度越來越低。在終端市場上投入更多的心血運作，使自己的商品能在商店里脫穎而出，通過展示、陳列、POP等方式，讓自己的產品從貨架中 “跳出來”，以新穎、獨特的形象吸引顧客的注意、剌激顧客的需求欲望。

終端市場是整個銷售通路的出水口，如果出水口堵塞，銷售通路就會得上“腸梗阻”—產品滯留在通路中不能順暢銷售。做好終端市場促銷，使產品通過終端能夠很快地銷售出去，可以做到貨暢其流。 假如你有一支強有力的直銷隊伍。

新品上市你可以很快使產品鋪市率提升，創造行情價，創造流行趨勢。

競品的流速、價格、促銷等等，稍有風吹草動你的直銷人員就會及時反饋。

加強終端控制，盡量擴大自己的排面，你可以提高銷售機會，競品卻因為被你擠出了貨架，所以被擠出了市場。

通過零店進貨獎勵等活動可以擠占末端通路的資金，把競品堵在零店門外……。

對經銷商而言，終端銷售的意義不在于創造銷量，而在于增加你的經營主動性、競爭實力和談判籌碼：

·鋪貨量和生動化的提升可以引導消費，提升品牌形象，提高產品流速，批發商的貨才下得更快。

·市場信息更靈敏，占有終端售點更多的貨架和資金，你才能有效的遏制競爭。

·和制造商的談判籌碼更多，從而可以爭取更好的生存空間（壟斷經銷權）；

·增加競爭優勢在批發商之間的市場角逐中獨占鰲頭。 話題二：終端掌控的業務運作方式

一、車銷：

形式：車銷其實就是撒貨，業務人員帶車載貨拜訪客戶，現場售貨收款并完成廣宣品張貼，產品陳列，客訴處理等一系列工作。

車銷的優點：

·銷售成交率高：零店店主看到產品實物，又可以當場卸貨、結款、完成交易，進貨意愿往往比較高。

·易管理：訂貨、送貨、建立銷售資料、生動化、陳列、客訴處理等一系列工作均由指定跟車業代（往往就是司機本人）完成，責任清晰，客戶非常清楚誰負責和他交易，有什么問題往往可以當場解決（如退換貨等），這樣就大大減少了員工扯皮、互相推諉責任的可能性。

車銷的缺點：

·裝載量預測不準：銷量受天氣、業務人員技能、產品、價格、客戶數、客戶大小等多種因素影響，很難準確預測今天能賣多少貨，而裝載量太?。ㄖ型疽毓狙b貨）或太大（退庫較多）都會造成人力、物力、時間上的浪費。

·車輛利用率低、進度慢：帶車鋪貨，尤其是在售點密集的街道會因車輛啟動、車輛故障、交通規則等多種因素影響進度，而有時候“白跑”很長時間沒有交易，造成運力浪費。

適用范圍：綜合考慮以上特點，車銷的方式更適用于突擊鋪貨、投入大，但鋪貨率提升迅速，日常拜訪如長期采用此形成就要考慮成本是否太高。

二、電話拜訪

形式：事前建立客戶資料，專人以電話訪問形式“拜訪客戶”拿訂單，交司機送貨。

電話拜訪的優點：

·成本低、進度快，一天可拜訪的客戶數多；

·卡車利用率高，根據訂單裝載不會出現多貨少貨現象。

電話拜訪的缺點：

·不利于溝通

·市場信息采集不方便

·處理客訴不方便

·往往會出現訂單作廢（地址記錄不詳找不到該店或貨 送到但“老板不在”）

·推銷不直觀（店主沒看到產品），成交率小

適用范圍：對于邊遠線路的較大售點 可采用此方法。

三、預售

形式：

·定人：一個業務代表固定負責一塊區域

·定路線：將這塊區域劃分成6條線路

·定時間：業務代表每周每天拜訪固定的線路，拿取訂單，一周一輪回，周期性重復拜訪。

·定方式：統一服裝、統一的客戶拜訪工作流程。

·業務代表拜訪線路結束、整理訂單、畫出送貨線路圖交給司機送貨

預售的優點：

·卡車利用率高，按訂單裝載不會出現多貨少貨

·速度比車銷形式快；

·工作細致，業務代表單兵作戰，客戶拜訪只需完成拿訂單、生動化、客訴處理幾件事，工作更細致。

·為客戶提供高信譽度、專業化的服務：定人、定時、定路線、定方式。

預售制的缺點：

·店主沒有看到產品實物（但可以和業務人員當面溝通），成交率低（高于電話拜訪形式）。

·人力投入大，既有司機又有業務人員

·難管理，訂單由業務代表拿，但交易是司機執行，這就給業務代表報假單以及業務代表與司機之間互相推諉責任創造了環境。

適用范圍：

·預售制可以為客戶提供高信譽度、專業化的服務，而且進度較快。

·車輛利用率又高（一臺運貨車可以服務多條線路），所以適用于日常的售點拜訪維護，需注意的是加強人員管理。 話題三：預售制體系的建立——員工培訓，個體素質的提升

建立任何體系，首先要解決的問題就是體系內個體素質的提升。預售業務代表面對的售點數最多，工作也最瑣碎，建立統一的工作標準可大大提高其工作效率和專業性，減少出錯率。

一、正確的心態

1、預售業務代表的工作目標。

要教育預售業務代表，他們的工作目標不僅是銷量，更重要的是提升鋪貨率、生動化效果，及時反饋信息和盡可能占有更多的終端售點排面及資金，遏制競爭。

2、預售業務代表的職責：

·銷量&利潤

·鋪貨率：鋪貨率不是越高越好，而是越對越好。不同的產品適合在不同的渠道銷售，預售業代要做的就是將產品推入合適的渠道售點中去。

·生動化：讓產品更生動地展示在消費者面前就是生動化。

生動化可以刺激消費者的沖動性購買，增加“額外”的銷售機會、樹立品牌形象、帶動整體市場產品流速。

·終端售點的庫存管理： 預售業務代的職責不是盡可能的給終端售點壓貨沖銷量，而是科學的管理終端售點的庫存，向店主提出合理的進貨量建議，做到既能增加自己的銷量，又不至于出現即期品。

·信息反饋：客戶資料（包括地址、電話等基礎資料以及產品銷售記錄）、本品和競品的市場信息（促銷價格使用狀況等）

·專業客情：通過自己專業的服務增加對客戶的影響力；

3、良好的心理素質：

破冰：預售業務代表負責的客戶數量多，如何突破“怕和陌生人打交道”的心理障礙，是預售業務代表心理成熟的第一步。

籃球定律：推銷是在概率中實現，促使推銷員盡快成長最好的方法就是盡量多的接觸新客戶，成熟的推銷員不會因為客戶的拒絕而氣餒——被拒絕99次之后仍然可以面帶微笑充滿自信的踏入第100家客戶的大門。如同籃球，拍的越狠，跳的越高。

只有你一個：在每一個客戶的推銷過程中都應該盡力按公司規定動作流程執行到位，不要因為客戶的冷遇拒絕而氣餒，產生“這家不要，還有下一家”的想法。

誠信合作：產品被消費者使用才是真的銷售。推銷產品給終端售點，是讓他去銷售不是讓他擺在庫房中，要關心客戶的利益，推薦給客戶合適的品項（適合他的商店售賣），提出合理的進貨建議（不斷貨又不致于積壓），增加客戶的利潤，這樣才能建立長久的合作關系。

4、預售業務代表應掌握的技能：

·熟悉公司產品的屬性、特點

·預售業務代表直接向終端點推銷，對自己的產品品質、加工工藝、包裝材料、品牌特性、使用價值等必須充分熟悉，以便及時回答客戶的疑問。

·熟悉不同產品的目標鋪貨渠道

不同的產品有不同的利益點，有的強調高品質、高檔次，有的強調經濟實惠，有的突出攜帶方便。不同的利益點吸引不同的消費群，因此就適合在不同的渠道售賣。熟悉自己的產品利益點和目標鋪貨渠道，才能給客戶推薦合適的產品，減少即期、浪費、促進銷售。

·熟悉本品及競品的價格：包括本品和競品的單包價格、整箱價格、促銷折算凈價等，客戶問及時要一口報出！

·生動化技能（話題四專題詳述）：怎樣按公司標準陳列產品，布置廣宣品，“使產品更生動地展示在消費者面前”，同時盡可能多的占有終端售點貨架空間。

·客戶庫存管理技能（話題五專題詳述）：怎樣科學的管理客戶庫存、避免即期品的出現，保證提供給消費者最新鮮的產品，同時又盡可能的占用終端售點庫存和資金。

·客戶的異議回答（話題六專題詳述）：客戶經常會提出疑問，業務代表也需要經常向客戶灌輸一些經營理念（如全品項銷售，做好生動化等），尤其對重點問題要做到提前準備，回答話術熟捻于心。

·規范地完成客戶拜訪（話題七專題詳述）：每天拜訪幾十家售點，每周要拜訪幾百家店，如果能在每家店都按統一的工作流程去執行，其一可以提高工作效率；其二可以豎立專業形象；其三可以避免疏漏，減少出錯率。

·填報表單（第六章專題三詳述）：對工作業績、客戶基礎資料、售賣信息、競品信息等等及時提報。 話題四：專業銷售技巧——生動化

何謂生動化？

讓產品更生動的展示于消費者面前。

為什么要做生動化？

消費者的購買行為多為無計劃消費——看到產品實物陳列等臨時決定購買，生動化可以提高產品的展示效果， 激發消費者的購買意愿。

為什么要建立生動化標準？

建立生動化標準，消費者在成千上萬家售點看到同一種順序同一種風格的陳列效果，視覺刺激效果更強，更容易形成記憶。

生動化標準制訂可以參照制造商的經驗，國際領先企業運用先進的調研測試方法，總結了更能吸引消費者注意力的陳列和店頭宣傳的方式。

一、生動化的意義

·視覺刺激很大程度上決定購買行為，消費者看不到產品就不選你，不擺上貨架的產品很難賣出去。

·失去的銷售機會永不再來，一旦這次錯過消費者的購買，那么就永遠失去了這一份銷量——下次他不可能買雙份，把這次的銷量損失補回來。

·企業和終端售點都會因此失去銷量和利潤。

·生動化使產品展示更有吸引力。從而在最近的距離和消費者溝通，豎立品牌形象，讓消費者“感覺”到產品的品質和檔次。

·業務人員的天職是把產品推到每一家售點的貨架上，并做好生動化。如果這兩點你已經做好，銷量小就不是你的錯。反之，銷量再大，也說明你沒有盡挖銷售潛力！

二、商品陳列應注意六大要點：

1、充分利用既有的陳列空間，以發揮它的最大效用和魅力，切忌讓它有中空或貨源不足的現象，以免競爭者乘虛而入。時至今日，貨架位置的爭奪已進入白熱化狀態，寸土必爭，如果自己的陣地沒有悉心照顧，鞏固好防線，稍不留意，就會被競爭對手擠進。

2、陳列商品的所有規格，以便消費者視自己的需要選購，否則消費者可能因為找不到適用的規格而購買競爭品牌的產品。但如果貨架陳列面有限，則推銷員應陳列回轉速度快的商品。

3、系列商品集中陳列，其目的是在增加系列商品的陳列效果，使系列商品能一目了然地呈現在消費者面前，讓他們看到并了解公司的所有產品，進而吸引消費者的注意力，剌激他們沖動性購買。此外系列產品中的強勢產品也可以通過集中陳列的效果，帶動系列產品中比較弱勢的產品，以便培養明日之星。因為，系列產品集中陳列能夠造成一股氣勢，有助于整體銷售的帶動。

4、爭取人潮較多的陳列位置。在賣場里，推銷員一定要掌握顧客的移動路線，并將產品盡量擺放到消費者經常走動的地方，如端架、靠近入口的轉角處等。一般而言，看到產品的人越多，產品被購買的機率就越大。若放在冷僻的角落里，產品不易被消費者看到，銷路也就不會好到哪個地方。推銷員一定要爭取最好的陳列空間。

5、把產品放到顧客舉手可得的貨架位置上。要吸引人們前來購買產品，推銷員必須按照消費者的身高，擺在他們視線平行、唾手可得的地方，以方便他們選購，太高或太低的陳列位置，都會造成購買障礙。

6、經常保持商品價值。在陳列的過程中，除了要保持產品本身的清潔外，還必須隨時更換商店中損壞品、瑕疵品和到期品。如有滯銷品，應想辦法處理，不能任其蒙塵，有損品牌形象。至于將產品的正面朝向顧客、排列整齊、避免缺貨、隨時保持貨架干凈，也是維持產品價值的基本方法?？傊褪且屔唐芬詈玫拿婷裁鎸οM者（整齊、清潔、新鮮），以維持產品的價值。

三、生動化法則

1、爭取最好的陳列位置

超市/平價商場

·正對門，入門可見的地方

·與視線等高的貨架上

·顧客人流最多的通道上，盡可以擺在人流方向之前（如 人流是從左向右是就爭取左邊的位置）

·必經之地，如出口、入口、收銀臺

·貨架兩端的正向（端架）

零售店、餐飲

·柜臺、吧臺后與視線等高的位置（零店）

·柜臺前的陳列架（零店）

·酒店的酒水展示架/窗（餐飲）

·離營業員/吧員最近的地方（餐飲/零店）

·爭取從窗外可以看見的位置（零店）

2、避免差的位置

·倉庫、廁所入口處

·氣味強烈的商品旁

·黑暗角落

·過高或過低的位置（不易看到也不易拿?。?/p>

·店門口兩側的死角

3、提高產品的陳列效果

貨架陳列：

·同種產品集中擺放，排面越多，越引人注意，銷售機會　越大——銷量幾乎和排面成正比。

·優先陳列正欲推廣的產品和銷量最大的產品。

·同一種包裝規格的產品在同一層貨架上水平陳列。

·同一品牌的產品按不同規格在貨架上垂直陳列

·消費者有時也很害羞，明碼標價是最好的廣告，但注意標價不要張冠李戴，同一賣場同種產品價格一致

·所有產品中文商標朝外

·擺在同類最暢銷的產品旁邊“借光”

·把生產日期早的產品擺在最前面盡快銷售

·避免產品時長期日曬（包裝褪色，品質受損）

·用冰箱、冷柜陳列時注意：黃金陳列點是冰柜門把手附近的兩層；將已經冷凍好的產品放在前排。

落地陳列：

·多用于超市賣場；

·除非有促銷指定品項或空間限制，一個落地陳列以一種產品最佳；

·島型陳列：位于客流主通道，可以從四個方向拿到產品，除最下面一層外全部割箱露出商標；

·梯型陳列：階梯式堆放（背靠墻壁）可從以三面拿到產品，除最下面一層外全部割箱，層層縮進；

·所有落地陳列必有清楚明顯的價格指示和廣告貼紙；

·每次拜訪時清理陳列區域，移走每一包非本公司推銷的產品；

·每個產品中文商標面向消費者，補充產品由后向前，由上而下；

·完成陳列后，故意拿掉幾罐產品以留下空隙方便客戶拿取，同時借此顯示商品的良好售賣情況；

·其他注意事項：

隨時檢查制造日期和保質期；

盡量使商品放在方便目標消費者拿取的位置；

兒童用品/食品擺在較低貨架　50cm-100cm高度處；

成人用品/食品擺在貨架170cm-70cm高度處；

用冰拒陳列產品（超市）要張貼“請自己拿取”的廣宣紙；

保持貨架上盡可能多的產品，讓消費者方便地自行選購；

陳列要突出視覺效果，但也要注意安全性，擺在穩固的位置；

考慮消費者拿走其中一個時，其余產品的穩固性，而不是留給消費者自行處理。

廣告品使用技巧：

·廣告紙不得張貼于倉庫入口、廁所入口、陰暗角落等位置

·廣告品上的產品要和售點所賣的產品保持一致

·廣告品張貼整齊干凈，常換常新

·廣告品質量檔次應與該店整體風格一致

·廣告品也應該有位置順序的選擇（參照產品陳列法則）

林林總總講了那么多生動化知識，其實不同行業、不同渠道還有各自的具體的技巧。生動化是一門操作技術，完全靠實踐中的磨練和學習，對初入門的業務人員，太多的法則、規范會讓他很迷茫，但一定要教育他記?。?/p>

——陳列很重要，消費者看不到就不會買；

——擺在消費者最容易看見和拿取的地方；

——擺得越多越整潔越好； 話題五：專業銷售技巧——客戶庫存管理

何謂客戶庫存管理？

簡單的講，預售業代在拜訪客戶時關注客戶的庫存，幫助客戶保持合理庫存量，減少即期、過期產品出現，并根據產品的流速和庫存量提出合理的進貨量建議，就是庫存管理。

庫存管理的主要內容：

1、先進先出：促使客戶每次進貨都把生產日期早的產品擺在最前面，以減少因擺放不合理造成老產品壓在庫房里面而過期。

2、警示即期品：及時提醒客戶即期品的品類、數量、生產日期，一來可替客戶創造利益，二來提升你的專業形象，減少產品即期后客戶抱怨造成的麻煩。

3、保持前期充足度，促進進后線空倉：觀察小商店老板的進貨行為會發現一個有趣的現象，一般情況小商店沒有固定倉庫、整箱產品一般是堆在門后或老板坐的地方（稱為后線），拆箱產品才會放在貨架上（稱為前線），當你向他推銷時，老板會去看后線——看還剩幾箱產品，然后決定是否進貨，而不會去數貨架上還剩幾包/瓶。

將后線的產品盡可能多的擺上貨架，不但可以增加陳列效果，而且可以給老板造成“存貨不多了”的感覺，促成進貨意愿。

4、1.5倍安全庫的法則

假如一家商店上次你拜訪時他的存貨是10箱，然后他又進了5箱貨，一周后去拜訪發現他的存貨是12箱，那么這次他應該進多少貨？

答案是不進貨——

因為這一周他的實際銷售量是10+5-12=3箱，而庫存數12則遠遠大于他一周的銷量，所以在你下周拜訪之前，他不可能斷貨。

注：

運用1.5倍安全庫存法則爭取訂單既有說服力，又能防止斷貨，擠壓客戶資金，同時又不至于造成產品積壓。

優秀的預售業代訂單是做出來的，他會用數據告訴客戶，你應該進這種貨，而不是說：“對不起××老板，我這個月銷量任務完成不了了，幫我進點貨吧！”

庫存管理注意事項：

·注意在幫客戶點庫存整理庫存時，不斷向客戶灌輸先進先出，1.5倍安全庫存法、小心即期品、產品分類碼放等觀念，要讓客戶明白你所做的工作是替他節省精力、創造價值，客戶才會更好地配合你，同時這對你的專業形象和威信豎立有好處。

篇(7)

【關鍵詞】 藥品管理系統；藥品質量；實踐運用

【中圖分類號】C931.6 【文獻標識碼】B【文章編號】1005-0019（2013）12-0495-01

引言

藥品，是指用于預防、治療、診斷人的疾病，有目的地調節人的生理機能并規定有適應癥或者功能主治、用法和用量的物質。隨著醫藥市場的逐漸開發，醫藥行業在今后相當長的一段時期內仍保持增長的趨勢。然而，在藥品快速發展的同時，藥品的質量也逐漸受到人們的關注[1]。作為醫藥生產和經營企業的標準GMP、GSP，在一定程度上為藥品的質量提供了保證。但由于藥品管理的種類繁多，業務量大和要求嚴格等特點[2]，造成了藥品管理的困難。

隨著社會的進步和信息化時代的到來，醫藥行業經營者逐漸意識到提高藥品管理的重要性和加快藥品管理信息化的必然性。因此，醫藥企業運用自動化的軟件對藥品進行質量管理（進貨、庫存、銷售等）和建立藥品管理系統是一個必然的趨勢。同時，藥品管理系統也是醫藥企業正常運營的重要組成部分[3]，它使得醫藥企業在節約人力資源和提高銷售管理質量的前提下，改善藥品管理的缺陷，從而實現醫藥企業的長久性戰略發展和經濟效益的提升。

1 藥品管理系統的現狀

從國外發展水平來看，我國醫藥行業的藥品管理系統還處在逐步發展的階段，藥品質量管理水平也不盡人意。例如大量的偽劣假冒藥品流通于市場和一些地下藥品工廠生產商橫行，這不僅造成了消費者的財產損失和健康損害，也破壞了醫藥行業的形象。

初期的藥品管理軟件系統包含的內容較少，主要是對單一藥品的療效，成份和生產日期等信息介紹，并不能實現信息的透明化、信息資源共享的優點。然而，隨著信息化技術的發展，醫藥企業現行的藥品管理系統一般能具備良好的質量和信息管理，且很小程度的受到不利環境的影響和具備原始數據的自動保存功能；同時，大多的系統都涵蓋了采購管理、銷售管理、藥品信息管理等模塊。這樣不僅有利于數據的查詢、提取和分析質量檢測報告、藥品銷售情況統計，還可以實現銷售信息和價格對消費者的透明化。

2 藥品管理系統構建

藥品管理系統應包含了藥品的各個方面。在一般情況下，醫藥行業的藥品管理系統的系統構成和工作原理類似的，主要包括錄入基礎信息、編輯訂單、倉存管理和銷售賬本管理。

2.1系統構建準備

藥品管理系統與其它的數據庫操作工作原理類似，并對軟件的要求和運行環境不苛刻，當前市場上存在的系統軟件皆能滿足操作要求。同時，該系統對硬件系統要求主要有擁有計算機、交換機和打印機等基本設備。

為了方便醫藥企業工作人員方便快速的查詢藥品狀態，需要編寫適用的藥品字典。一般的藥品編碼采用6位制，按照大類分碼―亞類分碼―藥品序碼等命名格式。同時，編命時，藥品名主要采用統一的名稱，在編寫不同生產日期等信息，這樣在保證工作的延續性的同時，可以方便工作人員的識別、運行和管理。

2.2系統核心模塊組成

藥品管理系統的核心主要有藥品銷售、基礎信息、庫存管理、往來管理模塊、采購管理，是根據系統的功能來劃分，有利于快速的反應和藥品的管理，如下圖所示。

圖1 藥品管理系統的核心模塊

通過該系統，醫藥工作人員可以進行系統性的管理。根據軟件顯示的數據，可以對倉儲作出相應的調整，還有利于查詢藥品的銷售情況。

3 藥品管理系統功能模塊與質量要求

3.1基礎信息管理

3.1.1功能

該模塊可以客戶和藥品的基礎信息進行管理、信息檢索功能。在為消費者查詢更多的有關藥品信息提供方便的同時，醫藥工作人員還可對基礎信息作出修改、添加、刪除等操作，有利于信息的綜合管理。

3.1.2藥品基礎信息管理要求

通過科學合理的藥品編碼，務必做到藥品信息的合理化和人性化，使得工作人員能及時、快捷和有效的錄入。同時，單擊查詢鏈接時，系統能快速的提出該藥品的詳細信息。

3.2采購管理

3.2.1功能

該模塊主要是管理醫藥企業的藥品采購業務，以提高采購經營事務的效率，提高企業的經濟效益，確保采購工作質量高效率、低成本執行，使企業具有最佳的供貨狀態。

3.2.2藥品采購要求

醫藥企業采購藥品需以質量為前提，從合法的企業進貨，對首營企業應確認其合法資格，并做好記錄。購進藥品應有合法票據，并按規定建立購進記錄，做到票、帳、貨相符。購進票據和記錄應保存至超過藥品有效期一年，但不得少于兩年。

采購中藥材和中藥飲片時，應配備良好的包裝，且包裝封面應注明中藥材品名、產地，中藥飲片應有品名、生產企業、生產日期等信息；同時，進口藥品應有符合規定的《進口藥品注冊證》和《進口藥品檢驗報告書》復印件；進口預防性生物制品、血液制品應有《生物制品進口批件》復印件。

3.3庫存管理

3.3.1功能

該模塊主要管理藥品的入庫、藥品入庫退貨、藥品庫存查詢，并對藥品的價格信息進行綜合性的管理。工作人員在便捷的管理藥品庫存，了解藥品存儲實時情況的同時，使消費者及時的掌握藥品價格的波動，最大化的滿足消費者的消費需求。

3.3.1藥品庫存管理和陳放要求

藥品經營企業必須制定和執行藥品保管制度，采取必要的冷藏、防凍、防潮、防蟲、防鼠等措施，保證藥品質量，藥品入庫和出庫必須執行檢查制度。同時，藥品的存放還需滿足以下要求：①各類藥品需按類別分開存在，例如內服藥與外用藥，揮發性較重的藥品分開存放；②不同的藥品對溫度、濕度具有不同的要求，并嚴格執行藥品的存放要求，最大程度和持久性的保存藥品。同時，特殊的藥品應根據國家嚴格規范保存；③針對危險藥品，必須嚴格的執行國家規定。同時，危險品的陳列只能用代用品或空包裝來陳列；④拆零藥品應集中儲存在拆零專柜，并保留原包裝的標簽。

對于特殊的藥品，例如國家對品、、醫療用毒性藥品、放射性藥品，實行特殊管理，需要進行特殊的管理。

3.4藥品銷售管理

3.4.1功能

該模塊主要對藥品銷售和退貨信息的管理，統計、匯總藥品的采購、銷售、庫存信息，使得工作人員對藥品的銷售情況了如指掌，便于采購部門及時的采購、決策部門制定合理的銷售和促銷方案。

3.4.2藥品銷售要求

在實際銷售中，中藥材的銷售需做到產地明晰，藥品銷售必須對癥配藥，且藥品包裝需提供科學合理的說明、劑量等；同時，藥品的調配處方需認真核對，對禁用人員和超劑量的處方必須禁止調配；如特殊情況下，需要出具專業醫師的處方說明。在注重藥品質量的同時，需要對藥品分類進行明碼標價，務必做到不投機倒把的銷售品質。

3.5往來管理和查詢統計

往來管理模塊主要管理消費者與企業、企業與企業之間的進、銷藥品往來結賬的信息，使得藥品的采購和銷售信息便于透明化，并提供藥品的銷售分析功能。主要包含了藥品銷售結賬、藥品入庫結賬及查詢信息等。

查詢統計主要管理藥品采購和銷售信息，使藥品的信息保證在有效的查詢狀態，主要包括藥品銷售、庫存和銷售信息等的查詢。

4 實踐運用效果與維護

4.1藥品管理系統實踐運用效果

系統構建后，為了對系統的運行情況作出精確的評價和建立一個合格且讓人滿意的自動化系統系統，進一步提高工作效率，需要對藥品管理系統進行實踐。同時，實踐的內容主要包括管理系統的正常運行、關閉及退出時保存記錄的提示；系統的可操作及數據庫安全性能；數據查詢便捷及數據溢出、越界均能進行非法提示；系統對操作系統的兼容性良好，可移植性完好等。

在實際操作中，藥品管理系統運行能有效的進行數據庫和動態的更新，且數據的添加和維護性較好，有利于工作人員的便捷操作和熟練的掌握技巧，實現藥品的有效流通。

4.2系統維護

藥品管理系統維護的目的是保證系統正常運行的同時，應付信息系統的環境和其他因素的各種變化，從而實現系統功能的改進、或解決在系統運行期間發生的一切問題。其主要分為糾錯性、適應性、完善性和預防性等維護。

5 結束語

“以質量求生存、以科技促發展”是一項普遍的真理。重視質量管理是每一個企業發展和生存的基礎，它是一個企業的靈魂，也是社會科學技術的綜合反映。尤其在醫藥行業，藥品質量的好壞，決定著決定著企業經濟效益的高低，決定著企業能否在激烈的市場競爭中生存和發展。因此，構建一個有效的藥品管理系統對醫藥企業具有舉足輕重的作用。它能幫助醫藥工作人員輕松、方便和快捷的查詢藥品采購、銷售情況，實時的記錄藥品的往來記錄，因時制宜的調整藥品價格，為醫藥企業的發展提供良好的數據和理論支持，從而促進醫藥企業的可持續發展，實現企業經濟效益與信譽的雙贏。

參考文獻

[1]曹亞莉.淺談醫院藥品庫存管理[J].中國現代醫藥雜志.2007，9（12）：127-128.