人力資源的管理精品(七篇)
時間：2023-09-27 09:40:36
序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源的管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。
篇(1)
1.人力資源及其相關因素概述
人力資源指的是一定時期準備進入和正在某個行業或機構當中的人所擁有的，能夠為行業或機構本身的發展起作用的包括受教育情況、實際能力、知識技能、經驗、體力等因素的總稱。人力資源的實質就是人的腦力和體力的總和，或稱之為勞動能力。
人力資源本身一般具備可再生性、雙向性、時效性、多重開發性、可延續性的特點，包括幾個相關因素：一是人力資源的大致規劃，比如組織內部設置哪些基本的部門來容納“人力”，部門本身和部門之間通過分析和評估來調整“人力資源”的合理配給，并且以編制、管理制度和經費預算等形式約束人力資源管理的具體執行，這實際上是人力資源供給與需求之間的平衡問題。二是人力資源的招聘與解聘。根據組織的實際需要，指定招聘人員的數量、所具備的條件、招聘的具體規則和程序等。三是人力資源的培訓和開發。從一定的人口當中選擇具備相應體力和腦力的成員作為人力資源開發的對象，對組織機構內或準備進入的人員進行一定的技能、知識或方法的教育。四是人力資源的考核與評價。以一定階段內員工的工作業績評價其合格與否。五是給予人力資源相應的薪酬或福利待遇，以維持其生產和再生產的需要。六是人力資源的其他保障措施。
2.現有人力資源管理方法分析
所謂“人力資源管理”，就是某組織機構在一定的原則和思想指導下，通過招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等手段，對組織機構內或外的有關人員進行的選擇、開發、配置、應用和評價等活動的總稱，其目的是為了通過對人員的有效組織以滿足組織機構當前或未來發展的需要和個體成員的發展需要。
對于“人力資源管理”的概念可以有如下理解：第一，對于具備相應腦力和體力的人員，可以通過組織招聘的方式與機構產生聯系；如果通過雙向選擇，該人員并未進入該組織機構，則它們之間的關系只發生在招聘的環節；如果該人員進入了組織機構并與其目標的實現直接相關，則必須通過培訓、支付薪酬等手段對其進行管理；如果由于種種原因產生了人員的人動，組織機構也必須以一定的形式對其進行合理的安置。所以，僅以組織機構的“內”或“外”劃分人員的話，他們都屬于“人力資源”的范疇，只是管理的形式不同罷了。第二，對具備相應“腦力和體力”的人員個體進行的管理，根據實際需要調節部門的人員數量或各個部門之間人員的比例，通過職務和具體分工等手段調節組織機構內部的人員結構以適應生產及管理的需要，通過人員之間的組織和協調對其關系進行疏導。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“量化”管理的范疇。第三，采用培訓、教育等方式對人員的思想、心理和行為方式進行干預，使其更為適應組織機構本身的需要或目標的實現，通過經濟手段對人員進行激勵，采用現代化的科學方法對具體目標或生產工藝流程進行數據分析，以績效等指標對人員的工作貢獻進行階段性評估，參照人員學歷、工作年限、經驗、職務等對其進行素質測試。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“質化”管理的范疇。
任何的管理，就是運用“某種方法”達到“某種目的”，當然“人力資源管理”也不會例外。在對“人力資源管理”的概念進行分析時，我們就談到了其中的招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等環節，如果我們再次贅述前文所謂“人力資源的相關因素”就會發現，它們就是這些“人力資源管理”當中的各個環節的翻版。由此，筆者認為“人力資源管理”只是將與“人力資源”相關的各個要素羅列了一番。“人力資源管理”的方法肯定與這些要素或項目有關，但將這些要素或項目羅列一番不是方法本身。方法起碼應該是以一些要素為研究對象而且高于要素的抽象的指導性程序，這些程序又要受到某些具體原則和大方針的指引。可見，方法本身也是需要研究和進一步規范的。
管理方法，按其主要依據首先可以基本分為：經濟的方法、行政的方法、法律的方法和社會學心理學的方法。經濟的方法被普遍使用且效果顯著，易于實施但也易于產生一些負面影響；行政的方法主要依靠行政命令強制指揮和直接處理問題，由上而下進行垂直控制，易于整體性地發揮作用，但這種方法也容易忽視個體的實際需求而使其產生抵觸情緒；法律的方法一般借助國家機器所制定的法律法規或制度嚴格地管理對象，極高的強制性和規范性是其主要特點，但其往往在對待特殊情況時缺乏必要的靈活性；社會學心理學的方法主要采取自覺自愿的方式，但缺乏必要的約束性。其次，按照方法本身的適用范圍，可以基本分為：一般的管理方法和具體的管理方法。一般的管理方法較為普遍地適用于大部分相類似的情況，而對于特殊的情況則應該采用較為具體的方法“具體問題具體分析和處理”。
以國有的企業和事業單位為例，“招聘”這種形式是存在的，但它的方式過于保守，其理念側重于學歷、所學專業，往往不看重其實際的能力和知識結構等，所以“招聘”僅僅是形式，實際的方法顯得落后。在人員的使用方法上，他們并不注重人員的“流動性”或崗位——人才之間的合理配給和開發，雖然人員流不出去但也進不來，這種配置方法也顯得十分滯后。在涉及到人員“質”的開發和培訓時，他們一般舍不得太大的投入，也不允許員工出外充電，長效的“人力資源”投資較少，所以，員工的知識和能力往往與實際相脫節。在具體的管理方法上，過分看重權威型的集中管理，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，而且管理模式過于單一，較為看重普遍的方法而忽視具體方法。而私營企業往往看重對人員的“最大化使用”，選擇精壯勞力是其主要目標，一般慣用“經濟手段”對其進行刺激，在人員流動性大的同時也為勞動力自身和社會造成了巨大的壓力。再者，它們的保障機制不甚完善，員工的后顧之憂較多。這些都說明在“人力資源管理”的各個環節的具體處理方法上存在問題。
3.人力資源管理的方式和理念問題
“人力資源”究竟可以被劃分為多少個環節或項目，只是方法的應用對象多少問題，并不代表方法本身或方法是否合理科學。筆者認為，針對具體環節所采用的處理方式和理念才屬于方法的范疇，才是方法的關鍵，所以，優化“人力資源管理”的方法其重點應該放在方式和理念的制定、完善和具體實施上來。按照這一思路，筆者對“人力資源管理”方法的優化提出如下建議：
其一、“人力資源管理”各個環節的處理方式和理念，必須以當前時期的客觀實際作為依據，制定的方法才是科學有效的，并且應該參照實踐來不斷糾正該方法的錯誤。
其二、靈活運用各種方法形成綜合性的“人力資源管理”方法。每一種方法本身都有其優勢和不足，單純地使用一種方法難免會有局限，針對性很強的方法不見得可以針對每一個環節，一般性的方法也不見得都一無是處，只有靈活才能適宜。
其三、借鑒與大膽創新。方法本身只是一套規范或學科，不存在絕對的公有或私有，借鑒國外先進的“人力資源管理”方法不僅可以開闊眼界且有利于進一步完善自身。
其四、“人力資源管理”方法必須體現“時代性”和可持續發展性及“人性化”特點。
篇(2)
論文摘要：人力資源對事業單位提高競爭力有著及其重要的作用，事業單位只有先贏得了人力資源的優勢，實現核心競爭力的提升才會有保障。
一、人力資源對事業單位提高競爭力的重要性
人才為事業單位帶來最大的社會效益和經濟效益，也是事業單位所進行的風險最大的投資，因為隨著科學技術的日新月異和市場競爭的日益加劇，人力資源的競爭越來越激烈，這就必然導致人力資源的流動，同樣也使事業單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識型員工，是事業單位適應人力資源市場競爭的需要和保持事業單位人力資源競爭力的關鍵因素。人力資源開發與管理的科學與否，不僅決定著事業單位能否實現從一般性競爭力向具有持續性的核心競爭力的轉變，還是事業單位能否成功發展的決定性因素。事業單位要想真正成為高素質人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰略思想，通過科學合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業單位目標需要、結構合理并具有持續創新能力的科研、經營、管理與服務人才隊伍。
二、提升人力資源管理競爭力的路徑
1．科學調整扁平化組織結構。首先，實現組織結構設置的扁平化。組織結構的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴大。事業單位由于規模的擴大，實行傳統的科層組織就會導致中間層級太多，信息流動不暢，造成中間的“梗阻”現象，而實現組織結構設置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協作有機統一的組織結構。事業單位應該根據員工素質和任務的不同組建各種工作團隊，采用團隊形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關任務和事情的機能團隊；聚集各工作領域具有不同知識技能的員工以識別和解決彼此問題的交叉機能團隊；實施解決方案對工作承擔全部責任的自我管理團隊等。最后，形成學習型組織。持續適應環境并能夠不斷自我改進的結構是組織結構進行變革的終極目標，要實現這一目標就需要事業單位有較強的學習能力，形成學習型的組織。
2．制定與競爭戰略相一致的人力資源規劃。沒有規劃，事業單位的經營活動就會容易偏離事業單位目標，也不可能提升事業單位的競爭力。事業單位應該成立專業化、職業化的人力資源管理職能部門，配備專業化的管理人員，從員工的進入、培訓、成長、發展、業績評定、升遷等，制訂一套適合發展的員工職業生涯規劃。如果只考慮了事業單位的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損事業單位發展目標的達成。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在事業單位內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。要實現事業單位在一定時期的經營發展指標并使事業單位得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等等，都需要經過填密的調查和思考，不但要制定短期的人力資源發展規劃，更要制定中長期的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。
3．建立長效激勵機制。首先，可以采取多樣化的激勵方式，以針對不同類型員工的不同需求：對于注重物質獎勵的員工，可以實施參與獎勵，采用獎金、福利、補貼等方式；對于注重自身發展的員工，提供培訓機會、晉升機會；對于注重精神層次的員工，可以對其貢獻及時予以肯定、表彰等，使他們在精神方面獲得認同感、榮譽感、成就感等，從而調動他們參與增強本單位競爭力的積極性。其次，事業單位普遍存在長效激勵機制缺失的狀態，沒有長效激勵機制的保障，事業單位員工進行工作時就會顧慮重重，擔心事業單位政策的變動給自己帶來不利。所以，建立相關的長效激勵機制，是員工參與知識共享的“定心丸”。建立人才培訓和促進人才成長的機制，為人才提供充分發揮其價值的空間，提高對事業單位的認同感和歸屬感，從而形成事業單位競爭力的合力。
4．對人力資源管理進行創新。人類的發展依賴于創新，科技的進步依賴于創新，開創人力資源管理工作新局面同樣還是要依賴于創新。傳統的人力資源管理將人視為“工具”，而現代人力資源管理將人視作“資源”，注重產生和開發。資源有兩種狀態，一種是產生，這應該是傳統人力資源管理所包含的重要內容，而另一種開發，則是傳統人力資源管理所沒有或者不具備的職能，這才是現代人力資源管理的核心。
人力資源是第一資源，實現科技進步，實現經濟和社會的發展，關鍵都在人。面對新機遇、新挑戰、新科技和新發展，改善人力資源管理，必須明確現代人力資源管理與傳統人事管理的區別，全面創新人力資源管理理念，真正使事業單位的核心競爭力得到提升。
參考文獻：
[1]張山虎．如何通過人力資源管理提升企業的競爭力[J]．網絡財富，2010，（11）
篇(3)
人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍
錯誤。實質上這仍局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理?，F代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業內最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發，并服務于企業增值的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發揮員工對企業價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面，如遠景、戰略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統中的一小部分。
人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻
錯誤。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持，更重要的是推動企業長期穩定地成長。
人力資源管理只是人力資源部門的職責
篇(4)
[關鍵詞] 急診科；擁擠；護理人力資源；管理；質量安全；滿意度
[中圖分類號] R47 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-4721（2013）12（b）-0158-03
早在2006年美國醫學機構（IOM）就將急診科擁擠現象列為急診醫學將來面臨的五大問題之首[1]。目前尚無急診科擁擠的統一定義和標準[2]，一般是指某一段時間內急診醫療需求超過急診科所能提供的醫療資源而出現的擁擠[3]。而急診擁擠現象會導致患者死亡率的增加[4]、醫療質量下降、患者滿意度降低和醫療費用增加等諸多不良后果。增加急診人員的配置是緩解策略之一，我科根據目前現狀對急診護理人力資源的應急調配采取了多措并舉的方法，通過內部挖潛并不斷持續改進，從護理角度在一定程度上有效緩解了急診擁擠現象，取得了滿意的效果，現報道如下。
1 本院急診科的一般情況
本院急診每天接診人次在300～600人次，急診科次不等，2012年年急診人次達16萬多，平均每天急診人次在400多人次。本院急診科包括急診分診、急診搶救、急診診室和急診清創手術室、急診ICU、急診觀察病房、急診輸液室，分為3個護理單元，設急診科護長1名、護長3名。目前我科主要負責急診分診、搶救、一般急診患者處理和急診清創手術，急診護理人員為25人，均為女性，年齡23～38歲，主管護師4人、護師18人、護士3人，本科17人、大專8人。
2 急診護理人力資源調配的具體做法
2.1 進一步合理彈性排班，加強應急管理
2.1.1 根據急診患者就診規律和動態情況合理排班 根據急診患者就診規律[5]，增加節假日、周末白天及晚夜間等重點時段排班人次，并在節假日等特殊時間段增加的班次人員由科室能力強的高年資護理人員承擔，以隨時發揮其應急指揮協調作用。護士長加強對急診情況的掌握，隨時合理調度安排，根據急診患者流量盡可能保證各班次的護理人力，隨時進行急診室各崗位、急診系統各科室的協調及動態調整工作。
2.1.2 設立急診領班和負責班，加強協調管理 每日設立急診領班一名，每班設負責班次一名，由高年資護士承擔，在護士長不在崗期間隨時掌握急診動態情況，進行隨時應急調度和協調。
2.1.3 設立分級別的備班，關注細節、保證實效 制訂科內明確、細化、具體的應急班次調配預案和管理規定，設立分級別的備班，在排班表中排好各時段的備班，嚴格落實備班管理要求。分級別的備班有晚夜間在科內的備班、家中的備班，根據急診患者數量、病情級別不同等具體情況適時啟動相應應急調配措施，明確調配人員資質、調配數量、如何調配、與績效、補休如何掛鉤等情況。每天設小白板，注明各時段的備班及電話，以備應急情況下能以最快速度通知備班到位。備班不得離開當地，如離開當地必須向護長報批并申請好代班人員，確保必要時能及時到崗。特別設計有科室備班人員應急電話表，必須留有兩種聯系方式，并按急診護理人員家庭住址的遠近排列名單，緊急情況下，可有選擇的先通知離醫院最近的急診護理人員迅速到崗協助工作，除保證一般應急情況下備班能及時通知到位到場幫忙外，在遇到批量病員時能迅速通知科室全體護理人員及時到場。
2.1.4 施行節假日急診系統護士長值班制，保證特殊時段的應急調配 急診系統的護長輪流在節假日值班，高度關注系統內的動態情況，協助實際工作，保證在節假日等特殊時期能及時有效的調動護理人力資源，及時緩解急診系統的擁擠現象。
2.2 加強急診護理人員培訓，提高應急協調反應能力
一方面加強我科護理人員的急診搶救能力、應急預案的培訓，提高護理人員應急反應協調能力，確保人人知曉應急調配流程和預案；另一方面加強急診系統護理人員的輪轉培訓，確保緊急情況下人力調配后能迅速投入搶救配合工作，避免外來支援人員不熟悉急診環境和工作流程要求等造成的浪費。
2.3 制訂和完善急診擁擠時人力資源調配應急預案，保證落實
制訂和完善應急預案，2012年7月起醫院醫務處、門診部、急診科共同參與制訂了急診擁擠時人力資源調配應急預案，明確各層級人員的職責和要求，包括醫師、護士、導醫、急診區域的后勤工作人員等。針對急診護理人員根據預案要求加強培訓，除了人力資源的及時有效調配外，明確急診護理人員在急診患者擁擠時不同級別的應急響應要求，以及巡視分流患者的具體要求，根據具體施行情況持續改進。
2.4 加強溝通和協作，爭取外部支持協助工作
加強醫護溝通合作，爭取醫院支持，增加急診護理人力配置、增加2名急診導醫協助護理工作，強化急診綠色通道工人的培訓，必要時協助急診護理人力資源調配的通知工作。
3 效果
3.1 有效緩解急診擁擠，提高急診效率
及時發現擁擠現象，及時調配人員，當班人員各班次之間的應急調配較多，主要集中在中午和晚夜間，夜間備班護理人員的應急調配從2012年8月至今共28次，大科之間的應急調配5次，備班護理人員從家中趕至醫院的應急調配僅2次，有效緩解了急診擁擠，大大提高了急診患者的就診效率。
3.2 落實了急診制度和各項護理措施，保證了急診護理質量和安全
人力的合理應急調配使急診預檢分診制度得到落實，改變了以往較忙時由低年資護士負責，甚至應急時由實習進修人員臨時替代的弊端，保證急危重患者按規范要求分級分區的有序就診，病情變化能及時發現處理，最大程度緩解急診擁擠現象。保證了搶救治療護理措施的及時有效采取、急診綠色通道的高效通暢，促進了護理質量的持續改進，實施以來護理不良事件的發生率明顯下降。
3.3 有效提高急診滿意度
3.3.1 患者滿意度提升 護理人力資源的靈活調配，保證了重點時段和應急情況下的人力配置，使急診患者的護理治療措施得到及時實施，并保證了急診擁擠應急預案的及時有效啟動，促使急診患者分級有序就診，減少排隊等待時間，緩解了急診患者及家屬的焦慮緊張心理，使急診醫患矛盾和糾紛明顯減少，滿意度明顯提升。
3.3.2 醫師滿意度提升 相對充足的護理人力資源保證了急危重患者病情觀察的及時到位、搶救措施的有效采取，維持了有序的就診秩序，急診醫師普遍反映醫療服務質量安全在一定程度上得到了保證，也緩解了醫患矛盾，對護理人員的滿意度明顯提升。
3.3.3 護理人員滿意度提升 護理人員也反映人力的靈活調配，盡可能避免忙閑不均現象，減輕了大家的工作量和工作壓力，增加了安全感。調配應急預案的合理啟動，既保證了人力及時調配到位，又避免了無謂的人力浪費，保證了護理人員的休息，并與大家績效的掛鉤，調動了大家的積極性。
4 體會
急診具有急危重癥患者集中、病情危急、隨機性強、糾紛高發、突發事件多等特點，擁擠現象已成為制約急診醫學發展的難題[6]。近年來急診擁擠現象受到越來越多的關注和研究，引起急診擁擠的原因很多[6]，也存在諸多的風險如患者隱私權受侵犯、醫療效率和醫療質量下降、不良事件發生增多、患者醫療費用增加、影響防災準備等，威脅到整個醫療衛生體系的安全[7]。
如何有效緩解急診擁擠，其中重要的環節之一就是增加急診人員的配置[8]，但由于目前很多醫院的現狀，不可能在短期內完全將護理人力資源配置到位，而且由于急診工作量的極度不確定性，為避免急診護理人力資源浪費與不足并存的問題，根據急診工作的特點和目前我國急診的現狀，如何在急診護理人力資源的應急調配管理方面積極改進，有效緩解急診擁擠現象值得不斷思考和科學持續改進。
加強急診護理人員多方位的培訓，提高其應急反應能力，在急診護理人力資源的應急調配管理中起重要作用。調配到位的訓練有素的急診護理人員能迅速評估，準確分類、及時分流患者，并且分工明確，搶救技術嫻熟、配合默契，使患者能及時安全轉歸，大大提高急診綠色通道運行效率，有效緩解急診擁擠現象，是提高搶救成功率和質量安全的保證。
綜上所述，針對急診擁擠現象日益突出和護理人力資源緊張矛盾的現狀，對急診護理人力資源進行合理、有效的開發[9]、應急調配管理，可以在一定程度上緩解擁擠現象，確保急診醫療護理質量安全和提升醫、護、患三者滿意度，值得在急診臨床護理管理工作中推廣應用。
[參考文獻]
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[4] Sprivulis PC，DaSilva JA，Jacobs IG，et al.The association between hospital overcrowding and mortality among patients admitted via Western Australian emergency departments[J].Med J Aust，2006，184（12）：208-212.
[5] 徐騰達，徐軍，吉栩，等.急診科擁擠度變化規律研究：晝夜節律和節假日效應[J].中華急診醫學雜志，2011，20（10）：1027-1031.
[6] 張暉，王仲，徐騰達，等.急診科擁擠現象成因分析[J].中華醫院管理雜志，2013，29（3）：235-238.
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[8] 陳瑤，桂莉，張靜，等.急診科擁擠現象的研究進展[J].護理雜志，2011，28（7A）：29-32.
篇(5)
情景一:職能部門的沖突
“你們知道,除非我們生產出什么東西,否則公司就什么也沒有發生?！鄙a部門主管說。研究開發部主管評論道,“不對,除非我們設計出東西,否則公司就什么也沒有發生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說,“除非我們賣掉些東西,否則公司就什么也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道:“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要,除非我們核算出各種結果,否則誰也別想知道我們發生了什么。”人力資源部主管總結說,“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核,你們的個人努力如何獲得獎勵,又如何通過獎勵來滿足個人需要:沒有工資和獎金的激勵,也沒有晉升的機會,你們還會這么努力嗎?”
情景二:預算的理由
在一個大型會議室里,通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后,每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后,他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言:“各位,我不想占用你們太多的時間,因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘,培訓,支付工資,提供福利,咨詢,諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6%。有問題嗎?”話音剛落,市場營銷副總裁提出了異議:“等一下。我的預算已經被削減,而你卻要求比去年多6%。我承認我們是需要一個人力資源部,但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟,廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此,只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作,并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹,而且還有一些令人信服的理由,否則人力資源部的預算將被削減。
情景三:利潤中心
傳統觀念認為人事部門只是一個成本中心,現在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時,可以對自己提供的服務和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務項目有招聘選拔、培訓開發、福利管理、安全健康、人事調動、薪酬管理。使用該方法的前提是生產、經營、銷售、工程必須為其享用的人事服務交付費用。從效果上看,人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設所有的服務項目都定價處理,那么該利潤中心就代表一定的資金回報,其大小由分擔到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質量第一的原則。
第二部分評估程序
一、什么是人力資源管理評估
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量,并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如:招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現生產力的改進、工作生活質量的提高、產品服務質量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標。
二、為什么要進行人力資源管理評估
證明人力資源管理部門存在的價值;使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻;為爭取更多預算說明理由;從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋;通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用;幫助人力資源部在實現組織的共同目標時改進職能和角色;創造使企業有社會責任、倫理、競爭性的價值觀。
? 三、由誰進行人力資源管理評估
高層管理者:保證各部門配合人力資源管理評估工作;保證組織內所有部門都得到評估;為人力資源管理評估制定評估哲學和評估戰略。
人力資源經理:執行高層管理者的指示;設計人力資源管理評估方案;負責人力資源管理評估的實施。
員工和直線主管:收集人力資源信息和數據;支持人力資源管理評估工作;使用組織提供的人力資源管理資源。
四、如何進行人力資源管理評估
(一)評估標準
表1:人力資源管理評估標準分類
1.績效測量
總體人力資源管理績效
人力資源部的成本和績效
2.員工滿
意度測量 工作滿意度
對人力資源管理職能的滿意度
3.員工績效的直接測量
流動率
缺勤率
次品率
其它質量測量
工作轉換要求率
抱怨率
安全事故率
員工改進建議數目
表2:人力資源部效果評估標準
主觀標準
來自人力資源部的合作水平
直線主管對人力資源部的效果的觀點
人力資源部在處理問題或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度
員工在人事部門的信任和信息
處理問題的速度和效果
人事部門向其它部門提供的服務信息質量的比率
向高層管理層提供的信息和建議質量的比率
顧客(員工和主管)的滿意或不滿意
管觀標準
人力資源部的戰略對地方管理層有關人力資源的經營計劃的支持程度
行動目標的完成程度
完成要求的平均時間
依據所服務人次分攤的人力資源部的預算
(二)評估過程
評估目的評估范圍評估人員信息來源及類型信息收集評估結果
第三部分 人力資源管理評估代表性方法介紹
南京大學教授趙曙明(1999)概括了人力資源管理系統評估的十三種方法:人力資源問卷調查;人力資源聲譽;人力資源會計;人力資源審計;人力資源案例研究;人力資源成本控制;人力資源競爭基準;人力資源關鍵指標;人力資源效用指數;人力資源目標管理;人力資源利潤中心;投入產出分析;人力資源指數。本文將著重介紹省代表性的二種方法。
一、人力資源會計:會計學的思路
人力資源會計基本思路:
what—什么是人力資源會計:認為人力資源是第一資源并可計量價值;把人力資源投資看作資本而不是費用;計量人力資源權益。
why—為什么要建立人力資源會計:人、財、物的現狀決定中國只能走以人力資源開發為中心的可持續發展戰略;時代背景(知識經濟、信息時代、高斯科技產業)要求計量人的價值;人力資本的投資報酬率比物質資本的投資報酬率高;理論研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。
who——由誰來開展人力資源會計:高層管理者(總會計師、總經濟師、總工程師);人力資源部與財務部、會計部組建人力資源會計。
where—從何處入手:高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得,既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中,形成人力資源原始成本的教育投資包括:家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、企業投資等。
which—哪些是人力資源成本:原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。
wheel—人力資源會計的原動力:從理論上解決復雜勞動還原為簡單勞動的問題。復雜勞動的構成因素有三:費用;時間;價值。復雜勞動的衡量,通常以綜合復雜系數來表示,其數學計算公式為:教育費用+培訓時間+創造價值簡單勞動。
whim—人力資源會計的創新:人力資源權益?？勺冑Y本創造新價值,不變資本只能消耗和轉移價值。
二、人力資源指數:心理學的思路
“人力資源指數”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。
美國、日本等工業發達國家的最新研究表明,一個單位的組織環境、員丁士氣、工作生活質量、工作滿意度是影響生產率高低的主要因素,美國人力資源管理的成功經驗是在提高生產率的同時,注重工作生活質量的提高。
“人力資源指數”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統計和財力數據,以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難,包括專業會計的反對。結果人力資源統計只好盡量少用財力數據,更多采用組織氣氛調查數據來測量人力資源狀況。
篇(6)
關鍵詞:企業;戰略管理;人力資源管理
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”(Strategy)一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想,是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上,企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時,可以借助的競爭資源大致可以分為三類:一類是物力資源,例如,企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置;一類是組織資源,例如,企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等;最后一類是人力資源,例如:所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色,參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程,包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃?！盵2]也就是企業在進行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企業的競爭處境,確定企業的戰略目標,設計企業的行動計劃,對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中,兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]:(1)行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色,僅僅是處理一些文件,再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已,單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日?；顒由?以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析,進行戰略展望,自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色,還只是停留在人事管理的范疇內,即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。(2)單向聯系。在這種關系中,企業先制定出戰略規劃,然后告知人力資源管理部門。許多企業認為,這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理,即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性,但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外,這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。(3)雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化,戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門,人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析,再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們,最后,在戰略決策作出之后,戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門,由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。(4)一體化聯系。在大多數情況下,人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員,在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中,人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中,尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配,拓寬企業高層的管理,確保企業戰略的成功實施。所以,一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步,強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下,人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用,而是兩者之間你中有我、我中有你的關系,人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者,即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中,人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的,而不是雙向聯系中的先后順序,這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整,并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣,在執行戰略規劃時,人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工,協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭,已經提高了自己汽車的質量,但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來,似乎只是日本汽車的技術更具有創新性,其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合,人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望,由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應,調整企業戰略規劃,從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變,人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑,以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次,大致表述了企業人力資源管理發展歷程?，F在許多企業里,人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中,并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來,許多企業已經認識到,戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識,可在這些企業的管理人員眼里,人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外,因為他們認為人力資源管理部門能力不足:缺乏經營理念,不懂市場分析,當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中,人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]:(1)必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率,投資回報率,市場占有率,企業的成長速度,適應能力和創新能力等。了解企業的經營,并且知道企業的財務能力。毫無疑問,企業的戰略的首要目標追求利潤最大化,在長期內,企業必須有盈利,否則就無法生存下去,當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制,但需了解的資本利潤率是多少,從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較,估計人力資本的現金流量,從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外,高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務,了解企業所屬的行業,有更多的時間與企業一線人員在一起,把住組織的脈搏,充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作,弄明白企業運營問題及組織面對的問題。(2)人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業—技術知識”,這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力,使人員更好選拔、配置、培養及獎勵,鑒定員工,從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認,人力資源仍是企業競爭優勢的來源,在企業的發展中,企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才,因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系,真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境,畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。(3)人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的,企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試,組織變革的實施,再對結果進行評估的診斷循環過程,因為人力資源管理與企業戰略管理的融合,在企業戰略規劃的調整上,人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整,而在這過程中可能會出現員工的不理解,感到因惑,抵制甚至發生沖突等極端事件,人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革,對人員做好安撫,激勵等管理,以確保企業在變革中的成功過渡。事實上,一項對《財富》500公司所進行的調查的發現,87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。(4)人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”,即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革,這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識,而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義,即人力資源專業人員必須能夠看到,人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起;并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化,都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈,市場更加復雜,人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔,人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作,唯有轉變人力資源管理部門的角色,使其參與企業的戰略規劃和戰略思考,才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中,戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇,也提出了新的挑戰。
參考文獻:
[1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘,等,譯.北京:清華大學出版社,2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
篇(7)
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理(SHRCM)這一現代企業人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現代企業如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
一、戰略人力資源成本管理(SHRCM)提出背景
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業生存環境日益惡化,國內中小企業紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業,在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢,這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發展,互聯網和電子商務的應用,使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才,以及創新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
(一)戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性,強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性,強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。
(二)戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的?，F代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議,以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
(三)戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征:
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵,企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵,是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標,即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
(一)戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動,保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃;市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅,通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環,內容包括:價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務,以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
(二)戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行,戰略執行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
(三)戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動:考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎;度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效;采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業競爭力和生存力。
(一)更新觀念
采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略?，F代企業最重要的任務是更新觀念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐,才有可能提高企業的績效,取得企業競爭優勢。
(二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術,改進企業的組織結構,獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
