企業研發成本管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業研發成本管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：工程勘察設計 專有技術 研發 制度需求

中圖分類號：F124.5

文章標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-008-02

一、引言

專有技術自20世紀60年代出現以來，以迅猛的速度發展起來。到目前為止對專有技術還沒有一個確切的定義。專有技術實質上就是為制造某一特定產品或使用某一特定工藝所需要的具有秘密性的知識、經驗和技術，它包括各種工藝流程、加工工藝、產品設計、設計圖紙、技術資料、方案、配方、技術規范，以及管理、商業、財務等方面的內容，也可以表現為對工程技術人員的培訓和口頭傳授等。

21世紀以來，我國工程勘察設計行業領域的不斷發展和完善，并面臨著更多機遇和挑戰?？辈煸O計專有技術作為技術秘密已經逐漸成為勘察設計企業內部的核心競爭力，是勘察設計企業內部的重要資源，它具有很大的社會價值和經濟價值。

隨著勘察設計行業新技術、新設備和新材料的不斷應用和創新，勘察設計行業的發展越來越好，行業內部競爭力也越來越激烈，隨著勘察設計行業大量的專有技術的形成和研發，使得勘察設計專有技術成為勘察設計行業的秘密武器和“殺手锏”，為勘察設計企業在競爭中取得優勢，所以勘察設計企業研發專有技術變得越來越重要。然而對于專有技術研發的一系列制度還沒有建立起來，所以，有必要建立合理的制度來解決存在的問題，這就是對勘察設計專有技術的制度需求。針對勘察設計專有技術的研發，筆者從以下幾方面對它的制度需求進行分析。

二、勘察設計專有技術研發宏觀管理的制度需求

技術研發的過程管理主要是從專有技術研發的各階段進行總體的管理，大致可分為三個層次，包括宏觀、中觀和微觀管理三個層次。其中專有技術研發的宏觀管理是一種戰略型管理，它主要是依靠國家勘察設計部門運用一些必要的經濟、法律和相應的行政手段加以實施，使得專有技術的研發在國家宏觀調控的前提下能夠有效地進行開發和合理地利用。

在專有技術研發管理的制度中，非正式制度是指人們在長期的技術研發過程中形成的行為習慣和非正式約束的規則，它是一種對研發人員行為的不成文約束和限制，不具有強制性；正式制度是人們在專有技術研發過程中對研發活動有意識地創造出來的一系列的方法、政策、法規等，起著約束人員的技術研發活動的作用，具有強制性；而這些制度的實施機制則是指由按照國家相關政策、法律、法規的規定所建立起來的一系列的標準規范體系、實施規程和行使機構等。從中可以看出，實施規程和運行機制離不開機構的支撐，非正式的制度能夠擺脫機構的約束。但是，從經濟學的角度上來說，社會化的大生產需要機制的調節，而一個有序的、合理的、公平競爭的機制必須在政府的控制下才能形成，一些非正式的習慣、方法等在其作用上微乎其微。換句話說，就是專有技術研發的管理離不開機構的保障，而宏觀管理的直接表現就是相應機構的形成和設置。

勘察設計專有技術的研發需要部門、人員的協同努力，需要綜合地進行有效的規劃、協調和管理。我國專有技術研發的管理涉及許多部門，我國勘察設計協會、石油和化工勘察設計協會都對專有技術的研發活動作出了明確的規定，如對它的研發機制、研發辦法等作出規定，但是由于專有技術的研發水平與利用水平不高，導致專有技術研發缺乏系統性管理。因此，組建相應的管理部門，制定相應的管理制度，已經成為勘察設計專有技術研發活動管理的現實制度需求。

三、勘察設計專有技術研發成本管理的制度需求

勘察設計專有技術研發活動的不確定性和風險性使得專有技術研發活動的成本管理效率很低，所以將研發過程的四個階段引入到研發成本管理中。對于每個階段，都會有相應的成本投入?？辈煸O計企業為了在投入最小成本的前提下，獲得最大化的利益，應該對每個階段進行成本控制，來實現企業利益最大化，使得研發過程各階段的成本管理更加明確，更有利于各階段的成本控制，從而使得成本管理效率有所提高。這就是專有技術研發實現成本管理的制度需求。

成本投入是勘察設計專有技術研發的力量源泉，近年來，我國在專有技術研發活動上面的成本處在迅速增長期。2006年，我國的研究與開發（R&D）成本支出總額達到3003.1億元，比上一年增長了22.6%，其中企業支出占絕大部分?？梢?，企業已經成為國家基礎研發的新主體，所以勘察設計企業對專有技術的研發投入的成本也越來越多，就更有必要建立相應的制度或制度體系對技術研發的成本進行合理有效的管理。

目前，我國關于研發成本管理的研究非常少，對于這方面研究主要集中在成本控制方面。例如，2005年，徐露寧、張和明提出了控制產品設計階段的研發支出的相關對策；2007年，聞樹瑞提出了機遇研發活動中的各類風險控制的研發成本控制框架。然而，對于專有技術研發這類具有價值的創造性活動，是不能簡單地將它和產品的研發視為一體。對于專有技術的研發，我們將專有技術研發過程的各階段引入其中，對其每個階段進行成本管理，進而對研發活動的整個過程進行成本管理。

國內外的學者根據不同標準對技術研發的各階段的劃分不同。本文前面提出將專有技術研發分為四個階段，通過分析各個階段的成本對技術研發成本進行管理。

1.初級基礎研究階段。基礎研究主要是明確要研發的技術方向、進行初步的資料收集、調查報告等。成本支出主要是對工作人員的工資、調查費用、咨詢費用、圖書資料費等。這個階段是整個研發活動的開始階段，對整個研發活動的成本支出有著很大的影響，直接影響著研發成本的高低。因此，在此階段應制定相應的制度來規范初級基礎研究階段的各方面的成本支出，對成本管理進行全面的管理。

2.發展研究階段。發展研究階段是對技術研發活動基礎性研究的進一步研究，此階段進行研發的可行性研究，對研發的技術進行初步評估，以及進行市場對技術的需求進行調查等。這一階段的主要成本包括主要研發人員的薪酬、調查人員差旅費、各項調查費、所需材料及設備費用等。這一階段的成本投入在整個研發活動中占有很大比重，同時也可能會有加大成本投入的風險發生，對于此階段的成本管理制度需求是很大的。對此階段的成本支出，應制定相應的制度將該階段的成本投入劃分不同的比重，使得成本的利用達到最有效、最合理。

3.技術研發階段。該階段是研發取得成果的階段。專有技術形成的階段，此階段成本投入較大，這一階段的主要是測試新產品和新技術，由此相應地產生各種費用支出支出，如人工薪酬等。專有技術的價值成本是技術研發階段的結果，所以在研發各階段中，技術研發階段對于技術研發成本投入、質量以及后期收益具有決定性的意義，因而該階段的成本管理尤為重要。

4.應用實踐階段。應用實踐階段是對研發專有技術的應用測試。該階段的成本支出主要是投入使用前的必要準備支出。這時發生的研發支出相對較小。該階段是研發勘察設計專有技術必不可少的環節，在技術研發階段的研究成果是否達到要求、不增加工程項目的成本投入的前提下是否能夠帶來更多的利益等，都在實踐應用階段能夠體現出來，因為應用實踐階段要對研發的研究成果進行有效的檢測，從而在應用實踐階段就會產生較大的專有技術檢測風險。在該階段之后，可以根據實踐的結果對研究成果進行相應的細微調整，使其更適合工程項目的各項工作。

四、專有技術研發的管理標準化的制度需求

目前，我國還沒有正式建立起統一協調的工程勘察設計專有技術研發的管理標準體系和工作規范。在石油、化工、電力等勘察設計單位都是各自有自己的工作規范和一系列的適用標準，但是在工程勘察設計行業還沒有相應的工作規范和標準體系，這些都嚴重阻礙了我國工程勘察設計專有技術的研發工作，難以實現工程勘察設計專有技術的有效利用。所以，工程勘察設計專有技術研發的管理標準化顯得格外重要。

工程勘察設計專有技術研發管理標準化涉及專有技術研發管理標準的編制、和實施的整個過程，這些都是工程勘察設計專有技術研發管理的重要組成內容，也是專有技術研發的基礎，對專有技術研發進行標準化管理，有利于專有技術研發的有序性和合理性，同時也為專有技術的研發提供有力的保障。

五、結語

鑒于我國工程勘察設計專有技術研發的重要性，其研發的制度需求仍是需要解決和探討的問題，本文僅從三個方面對工程勘察設計專有技術研發的制度需求進行分析，為我國工程勘察設計專有技術研發的制度構建提供參考。此外，除本文上述幾方面之外，工程勘察設計專有技術的研發還對組織研發、人才供給等方面有著現實的迫切的需要，因此，對于工程勘察設計專有技術的研發需要構建一整套制度體系來對研發活動進行管理。

參考文獻：

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關鍵詞：軍工科研院所 研發項目 成本管理 業務特點 問題

隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入發展，我國的經濟、科技以及國防科技工業的市場化水平越來越高，在這種情況下，軍工科研院所也逐漸進入了市場競爭的范疇。市場經濟環境的變化使處于相對穩定狀態的軍工科研院所的生產管理觀念發生了很大的變化，加強科研項目的成本管理，切實降低產品成本獲取市場競爭份額，逐漸成為軍工科研院應對市場環境變化的重要工作。

一、軍工科研院所研發項目的業務特點

從軍工科研院所研發項目的業務上來講，軍工科研院所主要是進行軍品研發以及定型軍品生產等項目。從研發項目經費來源渠道上看， 軍工科研院所國撥科研經費的主管部門有財政部、總裝備部、國防科工局、科技部等國家部委，另外還有軍工科研院所自有資金投入的研發項目以及受托研發項目等。研發項目與產品生產項目相比，雖成本管理總體要求一致，但研發項目有其自身的特點，不同于生產項目，研發項目在研制過程中常常會出現一些不可預料的事件，這些不可預料事件的出現，大大增加了軍工科研院所在研發項目成本管理工作的難度；同時，研發項目之間也存在著比較差的可比性，其成本構成也不好進行橫向比較，這些問題的存在都給軍工科研院所研發項目成本管理工作制造了難題。

二、當前軍工科研院所研發項目成本管理工作存在的問題

1、軍工科研院所在研發項目過程中缺乏成本管理意識

盡管軍工科研院所已經進入到市場經濟時代，但是其體制在很大程度上仍然是傳統的計劃經濟，軍工科研院所承擔的大部分是國防科研試制任務，研發項目一旦確定，確保研發項目研發成功就成為了軍工科研院所的主要目標，其所有的活動都圍繞這個研發項目進行。這種以研發項目為中心的導向直接導致了軍工科研院所各級人員對于成本觀念的集體無意識；有的軍工科研院所為了研發項目能夠取得成功，甚至要求不惜一切代價進行研發；基于這種特殊的使命，管理層也很容易形成重項目輕成本管理的觀念，真正的市場意識不強。這些會直接導致在整個研發過程出現極度浪費以及重復投入等現象，最終導致研發成本居高不下。

2、軍工科研院所研發項目成本預算缺乏指導性

軍工科研院所在項目研發過程中經常會出現許多不確定性因素，無論是整個項目研發時間，還是需要消耗多少資源都很難進行預計。再加上研發項目本身具有相當高的不確定性、非可比性以及非標準化等特點，使得項目研發的不確定性更強。在這種情況下，用于項目研發的材料費用、設備費用、人工費用的發生以及數量都難以進行預算，從而導致研發項目成本預算出現問題，難以對整個研發項目進行成本方面的指導作用。

3、軍工科研院所研發項目缺乏合理的成本控制方法

從軍工科研院所研發項目的研發過程來看，無論是設計、生產、調試階段，還是在采購材料、外部協調階段都無法進行全程控制。大多數情況下，在軍工科研院所項目研發的過程中，普遍存在著重視項目研發的進度以及質量而不關心成本的現象，特別是為了保證研發的成功，相當多的軍工科研院所普遍選擇質量好價格貴的研發設備；還有的軍工科研院所在采購問題上缺乏合理的成本控制，供應商訂貨起征點高而過量采購，會導致采購周期過長、采購價格高以及采購浪費，增加了研發項目的成本，還會影響項目研發的進度。

4、軍工科研院所研發項目缺乏合理的考核機制

由于科研項目具有相當大的不確定性和復雜性，因此其考核指標難以進行確定，再加上科研項目的可比性比較差，難以憑借經驗進行預測，這樣就導致在制定指標時缺少依據，其考核機制也難以做到合理。同時，盡管有的軍工科研院所針對研發項目的考核制度，但是在考核制度中費用指標占比較小，很難真正起到考核機制的作用。還有的科研院所盡管制訂了考核機制，但是在項目研發的過程中并不嚴格執行考核制度。

三、如何加強軍工科研院所研發項目成本管理工作

1、精準定位研發項目

軍工科研院所研發項目必須在準確分析外部環境和內部條件的基礎上進行精準的戰略定位。在分析外部環境時，必須重點關注研發項目的國際國內環境以及技術環境等條件的影響，關注研發項目的產業環境，對研發項目面對的競爭狀況作出恰當評估。在分析內部因素時，必須認真分析軍工科研院所的內部資源、研發能力以及核心競爭能力等多項內容，對軍工科研院所的優勢和劣勢作出準確的判斷。綜合分析內外部環境后，確定重點研發領域，避免為爭取國家項目經費而盲目研發，然后在此基礎上進行精準的戰略定位。

2、加強研發項目成本預算管理

以預算管理為綱，科學管理研發項目經費，將預算管理貫穿于研發經費管理的全過程。軍工科研院所對研發項目的管理一般實行課題負責人制，但，項目負責人、科研管理部門和財務部門往往協調溝通不夠。所以，要加強研發項目成本管理，首先，科研、財務和項目課題組要相互配合，根據單位的現有基礎設施條件、資源的配置以及課題研究的需要，堅持目標相關性、政策相符性和經濟合理性原則，按照成本科目，在科學的預測、估算基礎上編制預算。其次要轉變重項目研發輕成本管理的思維方式，不要認為成本控制是財務人員的事，應從大局出發，朝著共同管理好科研項目研發成本工作的方向努力。 最后，就是要堅持實事求是、量入為出、勤儉節約的原則，力求精細準確地做好研發項目預算編制工作，將預算編制工作作為一項系統性工程來做。

3、樹立全員成本意識和進行有針對性的成本管理

研發項目成本預算制訂出來后，要切實將預算作為成本管理和控制的方向標。在項目研發過程中，人的因素至關重要，產品設計人員、物資采購人員、外協加工人員等都樹立有成本意識。設計人員要有“產品成本是設計出來的，不是生產出來的”這樣一種觀念，設計人員在研發新產品時，不僅要考慮技術上可行，還要考慮經濟上合理。物資采購人員、外協加工人員也要有貨比三家的精神，努力控制原材料支出、外協支出等硬件成本。同時，軍工科研院所也從制度中對研發成本加以約束，要有針對性地進行研發項目的成本管理，對項目支出進行詳細分解，然后在分解的基礎上明確每一個分項的成本控制措施及目標，然后通過引進價值工程等各種先進的成本管理方法，達到降低研發項目成本的目的。

4、認真進行績效考核

績效考核是軍工科研院所針對研發項目所進行的跟蹤、記錄和考評，是針對研發項目進行成本管理的有效處理方式。要充分調動科研人員參與科研決策，發揮其主動性和創造性，鼓勵其降低研發成本所做的努力，就要進行績效管理制度。從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面入手，制定一套合適的績效管理與考核辦法，設計出符合研發項目特點的績效考核指標，達到降低研發成本，提升企業績效，最終實現公司發展的戰略目標。

四、小結

總之，加強軍工科研院所研發項目的成本管理工作，可以降低研發項目的成本，提高研發項目的經濟效益，而且還可以有效提高軍工科研院所的核心競爭力，為軍工科研院所進行市場競爭打下堅實的基礎。

參考文獻：

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關鍵詞：煤炭企業　項目研發　成本

1.　研發項目成本控制的重要性

煤炭企業的競爭日益激烈，對于這個特殊的行業，企業不僅要承擔大量的稅費，還要與大量的同行競爭，必須具有自己的競爭優勢，開發新項目是煤炭企業必走的一條路，但對于煤炭企業的現狀，如何降低煤炭企業項目研發成本仍值得關注。研發項目實施過程需要投入大量的人力、物力和財力等，這些投入隨著項目的進展會轉化為成本和費用，加強成本控制可以節約成本，提供技術商品價值補償的客觀量度，因此必須樹立研發成本觀念。

研發人員需要大量來自人員、實驗室及裝備等方面的支持，多成本進行嚴格的控制可能會限制研發人員靈活性和創造性，但是過高的成本消耗最終要與項目的有限資源相抵觸。因此，降低煤炭企業的研發成本，必須多方面從技術，實施的每個小環節考慮，針對這個個項目研發過程，分成小的任務，分配給各個部門，應用獎罰措施進行激發相關人員的積極性，做到不遺漏，盡可能的避免浪費。

2.　研發項目成本控制的現狀

2.1　成本控制認識上的片面性。

成本控制是一項全員參與的系統工程，是技術與經濟、人才與信息資源的結合。但目前企業成本管理所需的大量信息流不能有效流轉，導致技術與經濟的脫節，整個成本管理缺乏系統觀念。如技術人員提出的項目方案雖然能夠完成要求，但從經濟方面考量，卻不是最優化的，大大縮小了企業的利潤空間。

2.2　項目成本預測上存在滯后。

對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率。

2.3　考核機制上不完善性。

企業考核機制落后，成本目標管理不到位，責、權、利并不真正對稱。企業雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結束后，不依據考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據考核結果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

3.　研發項目目標成本控制的方法

目標成本是指在研發項目的過程中，為實現目標利潤而必須達到的目標成本。目標成本是減少項目研發成本的一個有效的方法，它要求項目在開發的時候就要開始考慮成本。因為項目研發計劃一旦正式啟動，降低研發成本就相當于沒有了。因為項目研發人員的對成本意識不明確，如果預先制定一個成本目標可以更好的節省成本，對此我們可以實行利益掛鉤政策，如果對于項目木研發的成本控制，經審核存在的浪費現象較少，則進行獎勵，反則，則進行懲罰，相關人員必定能夠努力的控制項目的成本，對于成本的控制也起著很大的作用。

3.1　目標成本的策劃、分解和傳遞

在還沒有制定產品層次的目標成本的時候，煤炭企業公司應根據各項指標進行明確的規劃，每一步都進行詳細的計劃，將他們分成小任務，分配到每個部門，這樣能明確則任，對于成本規劃和避免浪費都起著很大的作用。

3.2　策劃產品層次的目標成本

首先應該對自身的產品進行全方位的估測，然后在做市場調研對其他家的產品進行相應的分析，進行比較，找出不同以及項目成本的估測，如果自己企業成本較高，則找出實際存在的問題及原因，進而對企業的目標成本進行可行性調整和明確。

3.3　策劃研發周期各階段的目標成本

首先第一步分出每種部件的單位目標成本。在完成每一時期成本目標分解后，應按照產品研發周期進行分解，將其分解為產品設計和研究階段成本、開發測試階段成本、試制階段成本等多個成本，在橫向上將成本壓力其分解和傳遞到具體部門，形成全面的成本控制。

4.　提升目標成本控制能力的策略

有效的成本控制是保證研發項目獲得成功的重要前提，可以采取以下幾方面的策略減少研發成。

4.1　樹立產品成本控制的觀念

通過培訓增強項目人員的成本控制觀念。在項目研發后，許多相關工作人員自行的對成本進行控制。

4.2　實施研發周期各階段的成本控制

研發項目是分階段的系統工程，可以對面每一階段進行控制，項目成員來自技術、質保、試制、人力資源和財務等部門，必須明確各司其職，在項目進展全過程中進行成本費用的控制和管理，可以采取將成本控制分攤到各個職能部門或項目組的方法來控制，這是成本控制重要手段。

4.3　構建信息化管理系統

信息對稱是資源配置的理想條件。在成本控制的過程中，很多研發機構在人員分工、工作安排等不被紕漏，人為造成信息不對稱，因而導致研發費用浪費等問題，致使成本費用上升。因此要構建信息化管理系統，使研發相關安排和決策信息能在組織或項目組中及時、準確傳遞和利用。這是控制成本的重要策略。

4.4　優化項目研發流程

在保證開發產品的功能的前提下，我們可以找到優化設計的流程，在一定的前提下，加速產品開發，降低開發成本?？梢赃M行研究，找出研發活動最短的路徑，縮短時間，優化研發周期，降低活動費用，近而降低過程成本。也可以采用成組技術，提高科研機構過程能力利用和過程轉換柔性，實現降低成本的目標。

4.5　建立業績考評體系

技術人員在研發過程中往往不會關注成本，要使得成本控制發揮作用，必須考慮成本控制與研發人員個人利益掛鉤，建立有效的業績考評體系，以此來激發研發人員的積極地、創造性地開展工作。

5.　總結

研發項目的實施過程就是一個物流、資金流和信息流流轉作用的過程，這期間有各種成本的投入，需要煤炭企業從最初的項目研發構思到最后的項目實施完成的每一步，都要進行項目成本控制，以及如和用最小的成本實現最大的利潤，本文針對煤炭企業的項目研發存在的成本控制認識上的片面性、項目成本預測上存在滯后、考核機制上不完善性等現象給出了樹立產品成本控制的觀念、實施研發周期各階段的成本控制、構建信息化管理系統　、優化項目研發流程、建立業績考評體系等建議。

參考文獻：

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關鍵詞:成本企劃;全生命周期;成本管理

一、引言

從成本管理模式的演進看,1959年起源于日本豐田汽車公司的成本企劃(targetcosting)可以說是代表目前全球成本管理新思潮的一種全新的成本管理模式,成本企劃對成本管理的理論貢獻在于將傳統的以生產過程成本管理為重心的管理模式向前拓展到產品設計階段,其核心是目標成本,通過對目標成本進行有效管理和控制來建立企業的成本優勢,因其對企業成本管理的有效性甚至超過了作業成本法而引起全世界的關注。產品全生命周期成本(lifecyclecost,LCC)是成本企劃模式中的重要思想和管理方法,其對成本管理的理論貢獻是在成本企劃的基礎上,將成本管理的視野又向后延伸至產品售后的使用成本、維修保養成本、廢棄處理成本和環境保護成本等,創新之處在于其涵蓋的內容更為全面,融傳統的成本會計、成本企劃、戰略成本管理、價值工程、作業成本管理等先進的管理理論為一體,它是企業價值鏈在成本管理上的擴展。本文擬就產品全生命周期成本在財務管理中運用的相關問題進行探討。

二、從生產經營者角度出發的產品全生命周期成本的涵義

所謂產品全生命周期成本是指產品從形成至消亡所歷經的從企劃、研發、生產到客戶使用、報廢處理整個循環過程的總成本。產品全生命周期成本有狹義和廣義之分。狹義的產品生命周期成本是指在生產企業內部及相關聯方發生的由生產者負擔的成本,包括產品企劃、開發、設計、制造、營銷、物流等過程中的成本。廣義的產品生命周期成本不僅包括生產方發生的成本,而且把消費者購入產品后發生的使用成本、廢棄處置成本等也包括在內。

對于產品全生命周期成本的理解從不同的角度出發有著不同的內涵。從成本的直接承受方看,產品全生命周期成本包括生產者成本、消費者成本及社會成本三部分。其中生產者成本包括開發設計成本、制造成本、營銷成本以及物流成本;消費者成本主要包括使用成本、維修成本、保養成本和廢棄處理成本;社會成本是產品生產、使用、處置過程中產生的由社會承擔的成本,如綠色成本(環境保護成本)、廢棄品處置成本等。社會成本并不是一種單一成本,是貫穿在產品生產、使用、處理和回收等過程的成本,主要是環境衛生、污染處理等所發生的成本支出。

我們對產品全生命周期成本考察主要從成本管理的主體即企業生產經營者的角度展開。從生產經營者角度出發考慮產品的全生命周期成本在賣方市場條件下只需要考慮生產者成本即可,而在買方市場條件下,不僅要考慮上述生產者成本,還要考慮部分消費者成本。這是因為,企業財務管理的目標是為股東創造財富,通過降低成本屬于內涵的創造財富方式,而通過擴大銷售為股東創造財富屬于外延的創造財富的方式,在市場競爭日益激烈的情況下,降低消費者成本無疑可以爭取到更多的顧客。所以,我們認為消費者的使用、維護和保養成本也是企業成本管理需要重視的內容。至于廢品處理成本和環境保護成本等社會成本,雖然企業應該承擔社會責任,但在缺乏激勵和約束機制的當前要企業對社會成本在多大程度上承擔責任似乎不太現實,在既無動力又無壓力的情況下,企業產品設計、生產時只要達到國家規定的相應標準即可,企業不會主動致力于不斷降低社會成本。

我們還注意到,目前有關產品全生命周期的研究文獻都把企業成本管理的對象界定為廣義的生命周期成本,筆者不同意這種看法?，F代意義上的產品全生命周期成本是起源于20世紀60年代美國國防部對軍用物資成本控制的研究,其目的是尋求以最低的成本(包括軍用物資的采購成本、采購后整個使用期的使用成本和報廢處理的成本總和)獲得國防所需的軍用物資,從而控制國防經費的開支。我們知道,政府與企業有著不同的分工,站在政府角度看產品全生命周期成本理應包括上述的社會成本部分,但若站在企業角度理解產品全生命周期成本問題,筆者認為應遵循三個原則:一要看企業是否要承擔這種成本(包括顯現的和隱性的)。二要看企業本身的行為能否影響這些成本的發生。三要看這種影響行為本身是否使企業受益。顯然,視角不同,涵義也是不一樣的。

鑒于此,本文從企業經營管理者角度將產品全生命周期成本劃分為如下幾類:一是研發成本。指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的市場調研費、新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。二是采購與生產成本。指采購和制造過程中發生的料、工、費等成本。三是營銷成本。包括產品銷售過程中發生的廣告費、包裝費以及物流成本等。四是售后成本。包括售后服務成本和消費者使用成本。售后服務成本包括保質期內的維修成本、產品召回成本等;產品使用成本包括產品維修保養和使用所要付出的代價,如汽車的耗油量、冰箱的耗電量、高級電子產品必須經常更換的附屬配件成本等。使用成本雖然不需要企業承擔,但會影響企業產品的市場競爭能力,所以企業必須要考慮,屬于企業成本管理的范疇。至于廢棄處置和環境保護等社會成本,我們認為不在企業成本管理的范疇。

三、企業財務管理中強調產品全生命周期成本管理的意義

(一)企業成本構成的結構性變化對成本管理的要求

科技的迅猛發展及其在企業的應用以及市場競爭的加劇,使得研發和營銷受到前所未有的重視,研發費用和流通性費用在企業成本中的比重越來越高,而制造成本占總成本的比重卻日益下降。企業成本構成的結構性變化使得依靠降低制造成本來降低企業總成本的空間受到極大的限制,這就要求企業必須改變傳統的以制造成本管理為核心的管理模式,將成本管理的視角轉向設計階段和銷售階段,只有加強產品全生命周期的成本管理,才能降低整個企業成本。

(二)改變了作業成本法下只注重有形成本動因而忽視無形成本動因的情況

在成本管理模式發展演進過程中,作業成本法的出現及其運用是對傳統成本管理方法的一次革命,但作業成本法只注意到了有形的成本動因,并按成本動因歸集和分配所發生的成本費用。產品全生命周期成本管理將成本管理的范疇由生產過程向前拓展至設計階段,不僅僅是因為企業研發費用高、比重大的原因,還因為研發階段確定下來的產品特性決定了其他階段的成本,導致成本鎖入(locked-in-cost)。據測算,研發階段能夠確定的產品成本占到全部產品成本的75%-90%。事實上,一旦產品設計成型,要想在生產過程中節約有關的料、工、費那是很難的。顯然,作業成本法只注意到了產品設計成型后制造過程中如何科學合理的分配費用問題,我們稱之為有形的成本動因,但忽視了設計階段產品設計時無形的成本動因,此外,客戶因使用成本高而選擇其他企業產品所造成的損失也是一種無形成本。而產品全生命周期成本管理彌補了這一不足,在事前進行成本企劃時,以“客戶滿意”(CustomerSatisfaction,CS)為目標,強調“源流管理”,從成本的最初起始點做事前的、周密的、全盤的分析,以避免后續制造過程的大量無效作業,從而使成本大幅度削減成為可能。換句話說,產品全壽命周期成本管理在產品設計階段就已經關注各項成本的動因,也正是由于這一點,產品全生命周期成本管理的有效性比作業成本法還高。

(三)適應市場競爭對成本管理的要求

一方面,隨著各種自動化和信息技術在制造企業中不斷應用,制造加工過程本身的技術手段對提高整個產品競爭力的潛力開始變小。成本管理目標不再由利潤最大化這一直接動因決定,而是定位在更具廣度和深度的客戶滿意層面上,消費者的使用成本成為企業不得不考慮的問題。為了提高產品競爭力和獲得更多客戶,成本管理必須要從市場對產品的要求到用戶使用產品的整個價值流向來考慮,形成“市場導向型”的成本管理理念。企業在確立成本戰略時,必須將目光從管理企業內部生產過程轉向產品全生命周期中的企業外部的相關因素,努力挖掘降低產品成本和滿足客戶需要的潛力,這就使得以包括消費者成本在內的產品全生命周期成本為基礎的成本戰略,成為成本管理發展的必然趨勢。另一方面,隨著缺陷產品召回制度的實施,缺陷產品召回成本成為企業成本管理必須考慮的一個重要方面。產品全生命周期成本考慮的是從產品的最初研制到市場上撤消客戶服務期間發生的全部預期成本,缺陷產品的召回成本也是其中內容之一。因此,從產品全生命周期出發制定的目標成本中,就會充分地考慮召回的可能性,對召回成本進行事前的預計。同時,在進行定價策略時,如果以產品全生命周期預算成本為基數,產品的定價便會彌補因召回而帶來的損失。強調對產品全生命周期成本進行管理,可從長遠的、戰略的角度著眼,做好成本的管理與控制。

四、關于產品全生命周期成本的確定方法問題

與傳統的產品成本核算相比,產品的生命周期成本是難以準確核算的,因為特定產品的生命周期成本顯然不等于該產品包含的四項成本(研發成本、采購與生產成本、營銷成本和售后成本)之和。如設計成本很小時,產品的質量可能就比較差,這將會導致營銷成本和顧客服務成本上升。反之,研發和生產成本的增加會帶來消費者成本甚至社會成本的降低,但研發和生產成本的增加與消費者成本和社會成本的降低并不存在明顯的比例關系,從而給生命周期成本的核算帶來了較大的難度。實際上,這里所說的企業角度產品全生命周期成本的計算實質上是一種預算,因為很多產品或設備使用的時間都比較長,它們投入后的使用和維修成本都只能出于相關領域專家的估計,所使用的只能是近似值。目前產品全生命周期成本的核算主要有如下幾種方法:

(一)滾動預算法

由著名管理會計學家霍爾格倫(Horngren)等提出,他們認為在產品全生命周期中對收益進行全面預測和估算來計算產品生命周期成本是可行的,并提出了生命周期成本計算的基本關系式:生命周期收益-生命周期成本=生命周期營業利潤。

(二)成本企劃法

成本企劃(targetCosting)的基本思路事實從市場需求出發,在產品策劃、開發和設計時,便設定出符合客戶需求的產品品質、功能、價格等目標,透過目標售價及目標利潤倒推目標成本,通過源流管理,達成各部門、各環節乃至與供應商的通力合作,共同去實現成本優化和降低成本目標。

(三)類推模型法

類推模型是在相似產品或零件的成本上根據其與目標產品的不同來調節成本。該方法的有效性主要取決于正確識別己有案例和那些將要進行比較的產品之間差別的能力。該方法的主要缺點是需要專家判斷和完全熟悉產品和過程,以便識別和處理相似性,對不易察覺的區別進行調整,比較適合于新產品。

(四)參數模型法

參數模型是使用以往系統的歷史數據,基于成本確定變量來預測新系統的成本。使用參數模型法從整體或從各種具體活動的角度預測產品或零部件的成本,新系統的成本往往通過回歸分析的方法得到。參數通常包括制造復雜性、設計熟悉性、重量和性能等。參數模型的缺點是對使用新技術的產品的成本估計不太適用,它通常在系統生命周期的早期使用。

(五)詳細模型法

細模型法根據生產時間、物料消耗量及其價格等來估計產品或活動的直接成本、間接成本或日常開支也折算其中。詳細模型法需要有非常詳細的產品和過程的知識,是最耗時間和成本的方法。通過該方法可以得到的成本估計最精確,它通常在系統生命周期晚期使用。從原理上看,詳細模型法是最簡單的方法:確定完成一項活動所需的時間以及人和機器的每小時價格,時間和價格相乘得到成本。對簡單系統,通過它可以得到產品的精確成本估計,但對復雜系統卻存在不少困難,如確定完成每項工作所需要的時間和確定每小時價格都不是一件容易的事,需要相當的經驗和技能。

上述各種模型隨著計算機在管理中應用可以利用軟件系統進行,這樣可以減少計算量,國外目前已有些這方面的成熟軟件。

五、產品全生命周期成本管理運用中應注意的事項

盡管產品全生命周期成本在加強企業成本管理方面卓有成效,和其他管理方法一樣,產品全生命周期成本管理也不是盡善盡美的,實際運用時應注意以下問題:

(一)謹防閉門造車

產品全生命周期成本管理雖然將管理的視角范圍擴大,但它仍然是針對某一種產品的成本管理,其關注的重點還是企業內部成本和影響企業財務目標的消費者成本的控制,而沒有將本企業的成本水平與競爭對手同種產品或類似產品的成本進行比較,找出差距。由于缺少與其競爭者的橫向對比,也就無法確定企業是否具有成本領先優勢。

(二)正確處理質量與成本、功能與成本的關系

企業在追求產品全生命周期成本最小化時,要充分考慮到質量成本,如果產品質量設計未達到規定的標準就可能產生相應的損失,從而導致的成本增加。這就要求企業應在保證可以接受的質量成本的前提下努力降低研發階段的成本。在應用價值工程分析時,必須充分考慮產品使用者的需求,對產品進行功能分析,可靠地實現產品的必要功能。在此基礎上再努力降低生產者成本和消費者成本,應避免出現為降低生產者成本而減少產品必要功能導致消費者成本及社會成本反向增長的情況。

(三)不能純粹為控制成本而忽視戰略目標

篇(5)

現代經濟的快速發展，世界范圍內的企業競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。

戰略成本管理的提出，是傳統成本管理突破性的發展。它的產生有其深刻的社會經濟根源，從宏觀方面來說，它是為了適應企業經營環境的變化和信息技術快速發展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面是企業傳統成本管理系統為了彌補自身缺陷、自身變革的需要。

隨著企業戰略管理理論和方法在當代企業中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應管理環境的變化，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業戰略管理的背景下，傳統成本管理的局限性日趨明顯，主要表現在：傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，對企業外部的價值鏈視而不見；傳統成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰略調整；傳統成本管理不能適應企業制造環境的變化。由此可見，傳統的成本管理模式已經不能滿足新的管理環境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發展與完善，才能適應管理的需要。

二、戰略成本管理的內涵和特點

戰略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·?？?JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰略觀點,使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。

成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：

(一)長期性

戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

(二)全局性

戰略成本管理以企業的全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。

(三)外延性

戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性

戰略成本管理將重點放在發展企業可持續競爭優勢上,其目的是幫助企業主動適應市場,取得競爭優勢。傳統成本管理則較少考慮競爭與挑戰,僅單純改善現狀。

正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。

三、戰略成本管理的基本框架

戰略成本管理的基本框架大體上由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成。

(一)戰略定位分析

戰略定位就是企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰略以對抗競爭對手。企業可采取的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是指通過有效途徑,使企業的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業平均水平以上的利潤;差異化戰略,是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰略;目標集聚戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產品,或某一特定地區上,來建立企業的競爭優勢及其市場地位。目標集聚戰略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業內取得競爭優勢,因此在下文中暫不討論這種戰略。

(二)價值鏈分析

價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，各環節構成整體，連接起來成為企業的價值鏈條，割裂任何一個環節單獨分析都不利于企業競爭優勢的形成。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

企業內部價值鏈分析主要體現在基本活動之間的聯系上。例如加強倉儲與生產車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業價值鏈分析從縱向角度確定企業在整個市場環境中的地位。企業可以通過協調或優化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯系，通過整合達到戰略聯盟，形成整體競爭優勢。例如，企業可以通過互聯網與供應商建立及時運輸系統使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業價值鏈在行業中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業的競爭優勢。

（三）成本動因分析

成本動因是引發成本的因素。傳統成本管理中，產量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業內部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業戰略相結合。戰略成本動因可分為結構性動因和執行性動因。結構性成本動因分析主要考慮如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排形成企業競爭優勢。這些因素包括規模經濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產業政策、規模大小、市場定位、工藝技術與產品組合的決策都會長久決定企業的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩定供求，還能帶來聯合作業的經濟性。執行性成本動因包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等。通過提高這些執行性因素的能動性及優化它們之間的組合改善企業效率。

戰略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構成了戰略成本管理的精髓。

四、現代制造業企業進行戰略成本管理的步驟

戰略成本管理自產生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結合我國制造業企業的戰略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：

(一)制定行業競爭戰略

我們知道企業在全行業內競爭優勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產品差異化,而兩種競爭戰略都有其不同的適用條件,影響企業在兩種競爭戰略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所處行業環境。任何制造業企業總是處在一定的行業里從事生產經營活動,行業大環境對企業的戰略選擇、經營活動有著重要的影響。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業就應制定成本領先的戰略規劃;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。

2.競爭對手情況。企業在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優勢,特別是成本優勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅動因素,繼而通過把本企業與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰略規劃。如果企業通過比較,發覺自身已經具備成本領先優勢或者目前雖不具備成本領先優勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時,企業就應采取產品差異化戰略,在產品標新立異上下功夫。

3.目標顧客的需要。企業生產的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優勢。因此,顧客的需要,是企業在制定成本戰略時必須著重考慮的因素。企業可以通過市場調查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數顧客以相同的方式使用產品,或顧客購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時,不會發生轉換成本,因而當特別傾向于購買價格最優惠的產品時,企業就應制定成本領先的戰略,努力保持自己的成本優勢,進而取得競爭優勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時,企業就可以采取產品差異化戰略。

對于上述三因素,企業應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰略。

(二)根據制定的行業競爭戰略,進行綜合成本規劃和管理

筆者認為戰略成本管理在企業價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發成本、采購成本、生產成本、營銷成本和售后服務成本。企業選擇的競爭戰略不同,對各部分成本管理的側重點也應有所不同。

1.研發成本的管理。研發成本是指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產品研究、開發階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續階段更改了。因此,企業都要對研發階段采取足夠的重視。特別是對于采取產品差異化戰略的企業而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產品,以維持競爭優勢,企業就需要進行廣泛的研究開發、產品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發的成本將越來越高。如何有效地控制研發成本呢?筆者認為,在新產品研發階段,應注意技術與經濟的結合,強調設計的產品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構建立合作伙伴關系,避免企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優先戰略,并不意味著不要技術創新,而是在技術創新過程中應主要強調過程創新,隨著企業實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創新的投入。

2.采購成本的管理。傳統的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業其他價值活動之間的聯系,從而損害了整個企業的競爭力。而戰略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。以戰略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略都應對采購成本足夠重視。

3.生產成本的管理。這里所說的生產成本是指企業在制造過程中發生的料、工、費等成本。成本領先戰略與產品差異化戰略在生產成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰略的指導下,對生產成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經營規模以實現規模經濟,采用技術革新降低產品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監控。在產品差異化戰略的指導下,對生產成本的管理是在保證產品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調生產成本的降低,還要將產品的成本與功能綜合考慮,有時企業為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規模和低成本。

4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環節的成本管理,能夠降低產品銷售成本,保證企業最佳成本的實現。另外,企業還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產品差異化戰略的企業,產品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質量和款式,所以,企業應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產品銷量小,所得收入不能彌補新產品的推銷和促銷成本,使得企業產品利潤很低,甚至出現虧損?？梢?實行產品差異化戰略的企業應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。

5.售后服務成本的管理。在現代市場營銷觀念中,服務已成為產品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略,產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質量管理,降低因質量問題而發生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產品質量不過關,產品使用過程中質量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業的質量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段,充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品;在產品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業的產品,降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。

(三)戰略性業績評價

戰略成本管理的有效實行,要求有配套的業績評價指標。這里所說的業績評價與傳統的業績評價有著本質的區別。傳統成本管理績效評價指標只看“結果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業績,不包括非財務業績,因而不能全面地反映出企業的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰略成本管理績效評價是將評價指標與企業所實施的戰略相結合,從企業整體角度出發,進行過程的適時監控評價,目標是引導企業在戰略上的成功。如果企業采用成本領先戰略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是成本控制的結果，即成本標準的執行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內部制造效率、成本降低率等等;如果企業采取產品差異戰略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產品質量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結合并重視相關非財務“業績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現企業價值的最大化。

上述企業實行戰略成本管理的主要過程具有內在的邏輯性和密不可分的關系。

篇(6)

一、汽車零部件企業成本控制中存在的問題

（一）缺乏成本控制意識

成本控制意識是一種思想也是一種管理理念，是在企業運營過程中逐步形成的。在很多汽車零部件企業中，成本控制工作通常都是由部門經理或是項目負責人負責開展和監督。這些人的背景大多是研發為主的技術人員，并沒有財務管理方面的經驗。從技術人員提拔上來的管理人員，雖然熟知零部件的生產和研發過程，但缺乏專業的財務管理和成本管理思想。他們所知道的成本管理不外乎是從書籍上學的皮毛，局限于對人員薪資、研發生產新零件等表面成本的關注。在進行成本管理過程中，沒有財務知識和成本管理專業知識的理論基礎，很難將成本管理工作落實到關鍵之處，從而起到成本管理應有的作用。

（二）新零件的研發設計存在問題

企業要想在競爭中立于不敗之地，除了降低現有產品的成本之外，還必須積極研發新零件，提高新舊零件的質量、完善其功能。一個新零件的研發和設計，在起始階段存在著較高的失敗率和成本耗費，企業要想提高競爭力必須降低這部分費用，提高研發成功率。其次，產品的直接生產成本取決于生產工序的繁瑣程度，而要經過幾道工序在新品的研發階段就已設計成定論。一個新產品在設計階段每多一個工序，批量生產之后就會多一個工序的生產成本，與控制間接費用相比，控制產品在生產工序所發生的直接成本效果會更加顯著。這就要求我們企業的研發設計部門在研發階段就把產品的生產工序縮減到最少，按工序計算產品的成本。以上這些需要一批能干又穩定的技術人員才能完成，但目前優秀技術人才流失、新技術人員難招成了企業的一大難題。

（三）成本控制方法和機構設置不合理

成本控制是一項需要保持全員參與的管理工作，而一般汽車零部件企業的成本控制工作只是把責任歸結于項目負責人和車間工人，很少考慮企業其他的員工，比如：人事部、財務部等非直接生產人員。這些人員對成本都有著或輕或重的影響。還有一些企業在對零件研發和改良的過程中，只是以技術為導向，使得經濟與技術結合不緊密，有脫節現象。在進行零部件的改良和研發之前，沒有對市場需求情況和改良零件的成本進行詳細調查，可行性分析論證不充分，缺乏

合理的成本管理方法。再者就是管理機構不完善，各部門人員的分工和職責不明確，對于成本管理工作的范圍劃分不清晰。多數企業沒有設立專門對零件改良及研發成本進行管理的機構或部門。還有一些企業雖然建立了專門的部門對成本管理進行管控，但他們只是關注了零部件研發和改良的成本控制，而針對于售后風險的成本控制卻甚少關注，殊不知售后風險控制的成本也是成本發生比例較大的一個環節。

（四）材料采購及制造環節存在問題

在汽車零部件制造企業中，原材料的采?是一件極其繁瑣的工作。比如：外協件的品種類型十分繁多，而且采購數量也很龐大，在采購過程中會出現價格監管難、采購數量不合理的現象，這些現象會直接影響采購成本。除此之外，常用的鋼材和鋁材價格也是飄忽不定，會影響采購預算的估價，進而影響進貨的庫存數量。其次，原材料的浪費也會影響生產成本，很多可以繼續利用的邊角余料易被車間工人丟棄，越復雜的零件浪費現象越嚴重。再者，固定資產需要定期的保養和維護，很多企業為了降低設備維護成本，不按時進行設備維護，導致一些機器運行不穩定，制造效果不佳，使得產品的次品率、報廢品率居高不下，結果不但增加了次品率、報廢品率和設備維修成本，也降低了勞動效率，使得制造費用不斷增加。

二、優化汽車零部件企業成本控制的對策

（一）提升成本控制意識

提升企業整體成本控制意識的最好辦法就是提高企業文化。企業文化產生主要是依靠時間的積累，是一種長期的思想觀念灌輸的過程。影響汽車零部件企業文化的主要因素是企業高層管理人員的素質、行為、精神狀態等。俗話說“強將手下無弱兵”，企業領導者的精神和引導方式影響著整個企業的未來走向。要想改變企業文化環境，就需要企業領導者做出表率：老板要以身作則，提升成本控制意識、加強企業文化建設、制定科學合理的規章制度。企業領導者的一言一行都要將這些理念表達出來，讓整個企業都能以領導的言行為榜樣[l]。這樣才能使成本控制理念貫徹整個企業，使企業文化深入人心。

（二）加強研發人員管理工作

一個企業活力的源泉就是企業人才的技術創新能力。尤其作為汽車零部件制造企業，其發展的動力就是不斷優化、改良產品功能和研發新產品。而人力資源是企業創新能力的創造者，我們應該加強本企業的人力資源建設。為了留住和吸引優秀人才，企業必須建立完善的激勵制度，科研人員的薪資水平要與其工作成果掛鉤，并且實施月月考核、年底考核制度，結合每個科研人員的實際工作能力和為企業提供的價值來給予獎勵，年度考核績效高的員工也可以實行股權分配激勵政策，以多種方式吸引、留住優秀人才。強化企業的技術儲備力量，企業才有源源不斷的活力和生產力，在激烈的市場環境下得以生存并不斷地發展。

（三）設立合理的組織結構、加強成本管理

為了使成本管理工作能順利的進行，企業要建立專門的成本管理部門，對零部件制造的每個環節進行專門管理，并將每個環節的成本控制結果交由公司的財務部門統一核算。在已建立的項目管理部門中，我們要明確各級部門及人員的職責，在設置了合理科學的組織結構之后，明確分工各個職員在部門的角色和責任。技術部負責技術支持、協助成本預算、資源籌備、成本估算等工作。項目部負責零部件制造過程中的管理、控制等工作。不斷提升組織機構的嚴密性和科學性，優化企業生產零件過程中的成本管理方法。

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關鍵詞：中小企業；成本控制；對策研究

一、成本控制的內涵和作用

（一）成本控制的概念

成本是指為了達到某個特定的目標而不得不投入其中的各種“本錢”，其中，既包括有形的成本，如物質材料，也包括無形的成本，又如人的智慧等。成本控制是指企業管理者為了達到特定的目的，在產品的各種材料耗費之前，對影響其成本的各種因素進行人為調節和控制的過程。

（二）成本控制的作用

對于企業而言，其成本的大小就是其生存之本，一個企業要想生存，要想獲利，就必須控制它的成本。從這個意義上講，成本控制理所當然地成了企業財務管理中的重中之重，準確地做好成本控制，對企業、投資者、國家都有著重要的意義。

二、中小企業成本控制的現狀和存在的問題分析

（一）成本管理的目標具有局限性

由于我國一些中小企業認為成本控制就是降低產品的生產成本，這就使得得成本管理帶有了一定的局限性。企業較少地從效益、長期的角度來看成本的效用。比如，對于科研投入，許多中小企業只從短期看需要增加投入，增加成本，而沒有從長期、整體來看，科研投入不僅可以獲取更大的效益，還有利于爭取競爭的主動權。從現代成本管理理念來看，成本降低也不能夠說絕對就是好的，而是有條件和限度的。尤其是在科學技術迅猛發展、勞動力成本大幅度上漲的今天，一些制造累中小企業如果像單純依靠降低成本來獲取競爭優勢已是不可能的了。

（二）成本管理重制造成本、輕研發成本和營銷成本

現代社會，一個產品的成本已經不再單純的只是其制造上的成本，事實上，每個企業的生產經營過程都是由產前、產中、產后等一系列構成的鏈條，每一個環節都不可或缺，緊密結合。而且，隨著市場競爭的加劇和科學技術的發展，現代起的生產制造過程大大縮短，真正的生產制作過程變得越來越簡單，這使得產品的制造成本在產品成本的整過過程中所占的比重逐步降低，而研發成本和營銷成本等非制造成本在產品成本構成中的比重在逐步提高。

（三）成本管理的手段和方法落后

許多中小企業成本管理的手段落后，這在一定能夠程度上造成了中小企業成本控制力不從心。首先，在成本管理方面。目前我國中小企業采用的成本管理方法與西方發達國家相比仍然是較為落后的。像作業成本法、責任成本法、目標成本法、等先進的成本管理法在我國中小企業中遠未得到推廣。其次，在成本管理手段方面。雖然目前我國許多中小企業引用了會計電算化，但是往往他們只停留在“仿真手工”核算階段，并沒有真正運用現代手段對成本的歸集和分配進行精確地核算和綜合分析，這樣最終導致中小企業的決策者不能及時和準確地掌握企業成本管理的相關信息，無法做出正確決策。

（四）成本管理制度有缺陷

現階段，絕大多數中小企業都以“節約開支、降低成本”作為成本管理的目標，節約成了降低成本的基本手段，雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制；現代企業大多都制訂了一些相關的基礎工作制度，往往是制定的時候風風火火，大動干戈，而在實際執行上，力度卻大打折扣。

三、中小企業加強成本控制的對策分析

綜上所述，面對目前激烈的市場競爭狀況，中小企業要想獲取競爭優勢，提高競爭能力，就必須進行更科學、更嚴格和更精細的成本管理。因此，完善和改變傳統的成本管理觀念，從自身生產經營的全局和長遠發展出發，制定適合本企業實際發展的成本管理戰略是目前中小企業進行成本管理的首要任務。

（一）成本管理的范圍應加大

面對新的競爭環境，中小企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，成本管理就不能再局限于產品的生產制造過程，而應對成本內容進行科學、合理地細分，拓寬原有成本管理的內容。首先，中小企業要樹立成本全程管理的思想，使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而應將視野向前和向后延伸到產品市場的各個方面。

（二）改進成本管理的手段和方法

1.改進手段

在當今這個計算機應用普及各個領域的時代，中小企業在成本管理上應順應時代，建立以電子計算機和國際互聯網為中心的高效現代化成本管理信息系統。這樣一來，企業就可充分利用電子計算機儲存信息量大、運算速度快、使用方便這些特點，替代一些繁重的事務性勞動，在數據的處理上，實現批處理和實時處理，從而加快信息的處理和反饋速度，提高成本管理人員的業務處理水平和決策的效率。

2.改進方法

首先必須確定成本計算方法，這也是解決選擇材料費用、制造費用分配方法的前提。依據現在中小企業的生產經營環境，作業成本計算法應是一種較為先進、科學的方法。但是，根據目前中小型私營企業現狀，還不能普遍采用這種方法。因為當前以及今后一段時期內，作業成本計算法與傳統的成本計算方法仍將并存，作業成本計算法應逐步推出。

3.建立健全企業的成本管理制度，并落到實處

中小企業要加強成本控制，還要樹立全面成本管理的基本思想，建立健全的各項相關制度。建立各項費用的預算制度。企業在各項業務預算的基礎上所進行的財務預算應包括對生產費用和其他各項費用的預算；建立費用開支的控制制度。企業應根據各部門的特點實行相應的費用控制制度。建立費用開支的授權審批制度。企業應當根據各項費用開支的權責歸屬和管理責任，建立與之相適應的費用開支審批制度。只有經過授權審批后才能進行相關費用的支付，把費用控制在實際發生之前。

參考文獻：

[1]吳水澎.關于企業成本控制的幾點認識[J].商業現代化，2014.

[2]王芳.成本管理研究[J].財務與會計導刊，2012.