企業培訓體系的要素精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業培訓體系的要素范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】培訓質量 質量管理方法 目標

中圖分類號:F272 文獻標識碼:A 文章編號:1003-8809(2010)-08-0247-01

質量管理的方法被公認為有形產品生產過程管理最有效的方法。在追求實效的企業管理過程中,我們可以把管理的對象看作有型物體,靈活運用質量管理的理念,追求管理目標的質量提升,下面我們要探討的是培訓質量的提高問題。

一、提高企業培訓質量的必要性

目前,諸多企業在經過很長一段時間人員穩定之后,企業面臨著員工年齡偏大, 新人員少,新老人員素質差別大;隨著老職工退休老經驗延續的力量減弱,一些崗位出現操作技術人員短缺;老職工接受新技術慢,換崗后適應新崗位的能力差。企業中同崗位人員知識結構差異加大。如果企業沿用以往統一計劃、學、統一考試等一刀切的培訓管理方法,將嚴重影響企業培訓質量。目前企業培訓管理存在著幾個典型的問題:只重培訓程序完整,不注重各個環節的有效銜接,培訓課程的與崗位結合不夠緊密,培訓效果評價不能真實反映授課質量,

借鑒“質量管理”的方法和手段,有效改善企業培訓管理流程中存在的問題,是提高企業培訓質量的較有效的方法。

質量管理發展到今天,已經把企業各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一個有效的體系,培訓質量也是其中一個環節。沒有建立質量體系標準的企業,運用其成熟理念和管理要求同樣在提高培訓質量方面有所作為。

二、采用質量管理的方法提高培訓質量的措施

(一)建立企業培訓的程序管理標準

企業中的培訓是一個系統工程,服務于企業安全、生產,具有明顯的企業生產特性和伴隨特點。許多企業培訓的系統建設并不完備,培訓管理受企業活動影響變動性大,企業培訓朝令夕改,缺乏必要的信譽,執行力度減弱,質量無法保證。企業培訓要有規范的操作程序,使培訓操作過程制度化,這是企業培訓全員參與的保證,同時也是對培訓要素監督檢查的依據。建立企業培訓程序要根據企業特點借鑒已經建立質量管理體系的同類企業的培訓管理體系,建立具有企業特點的培訓程序或培訓操作制度,所有標準和制度要體現企業安全、生產和質量的共同目標,體現企業在運行的培訓流程。培訓的需求調查、培訓項目調查、培訓計劃、組織實施、培訓考評及效果評價等具體內容要連貫和可操作,才能基本保證企業培訓的相對獨立有效運行。

(二) 成立培訓質量管理小組

每一個企業培訓程序及內容都會跟隨企業生產經營靈活調整,培訓體現企業需要與企業需要形成共振才能取得良好的效果。因此,根據分析企業與培訓之間聯系密切的環節、改進不同步的部分,能夠有效地提高培訓質量。QC小組的自主性、群眾性、民主性和QC活動的科學性與企業培訓教研活動的特點很吻合。企業培訓機構運用QC小組的活動手段結合企業培訓中教研活動的形式能夠在不同范圍內改進培訓存在的問題。

(三) 選擇培訓運行問題環節的攻關課題

培訓質量管理小組成功的關鍵是QC小組活動課題的選擇,選擇課題要把握培訓各環節存在的問題和矛盾的集中點。找到問題的關鍵又取決于于培訓考評制度是否健全,它是確認問題的依據,是QC小組制定課題的導向。但并不是所有的在考評中不合格的內容都適合做質量管理小組的攻關課題,一般來講課題選擇要能夠使培訓某一方面的質量有明顯的提升,在活動之前和之后要有明顯的差異。

三、采用質量管理方法提高培訓質量的問題探討

(一)培訓評審與考核制度如何在企業培訓中定位

目前培訓評審與考核并不是企業考核部門的權力,可能是地區職能部門統一下發的標準。院校辦學和企業辦學在培訓運作上采用的是兩種不同的模式,考核標準如果一樣,考核中發現的一些問題或者是企業條件不具備不能改進或是院校條件不具備達不到要求。例如特種作業培訓,具有資質的有院校有企業,院校培訓會對教材理論性高度重視,按照系統的教學模式開展培訓,企業會對理論相關的實際問題高度重視開展培訓。但特種作業培訓評審與考核是由地區安全監督部門統一定標統一考核。由此確定的培訓中存在問題,往往是僅僅是企業和院校差異決定的,并不能對培訓質量產生重大影響。

(二) 學員評審在培訓評價體系中的問題

學員培訓后評審能夠反映培訓目標值,如同評價產品質量一樣,但是人的能力不能表觀也不能量化。如何實施培訓后對學員的評審,確定培訓的質量,這在企業培訓中也是比較棘手的問題。通常培訓結束對學員所學內容進行考試,以某些知識點的掌握程度來衡量整個培訓的內容,用考試的平均成績表示培訓質量。這種評價方法普遍但與企業培訓的目標實現不十分符合。企業培訓注重員工能力提高和意識的改善,這些都是在培訓后與實踐結合才能顯現出來的。培訓效果滯后給企業培訓質量評價帶來一定的困難。在培訓質量管理小組活動中這個問題不能忽視,盡量避免選擇效果難以評價的題目。

(三) 驗證培訓效果的培訓后抽考方法

篇(2)

內容摘要：按照系統論的觀點，企業的培訓體系是由與培訓活動相關的各要素構成的一個有機整體或者系統。本文對企業培訓體系理論研究、存在問題、理念內涵進行了分析，最后指出三星企業構建的價值觀導向的培訓體系值得我國國內的企業學習和借鑒。

關鍵詞：培訓體系 三星企業 啟示

培訓體系的理論研究

體系是指由若干有關事物或某些意識互相聯系而構成的一個整體。顧名思義，培訓體系是由與培訓活動相關的各要素構成的一個有機整體或者系統。有的觀點認為，培訓體系應包括制度層面（如培訓管理辦法，培訓積分制度、培訓考勤制度等）、資源層面（如課程體系、講師體系、供應商體系、培訓經費、場地體系等）、運作層面（流程、工具、模板等）等三個層面。還有的觀點認為，培訓體系包括企業培訓的組織體系、企業培訓的資源體系和企業培訓的管理體系三個部分。其中，培訓管理體系包括培訓需求分析、培訓計劃編制、培訓實施和培訓評估四個環節。

綜上所述，筆者認為，一個完整的培訓體系應包括培訓組織體系（培訓部門的設立、組織結構、人員配備、任職資格等）、培訓資源體系（課程體系、講師體系、培訓經費、場地設備等）、培訓運營體系（培訓流程體系、工具、表單等）、培訓管理體系（培訓管理辦法，培訓積分制度、培訓考勤制度等）。

企業培訓體系中存在的問題

培訓觀念方面的問題主要體現在：企業對培訓工作重要性認識不夠；培訓經費投入不足；員工對待培訓意識淡??；企業領導對培訓支持不夠；企業擔心員工受訓后的流失給企業帶來損失等。

培訓制度方面的問題主要體現在：沒有嚴格的考核制度和健全的激勵約束制度；培訓制度本身不完善；培訓工作和人事管理相互脫節；沒有專門的培訓機構和管理人員；培訓制度執行不嚴格等方面。

培訓管理體系方面的問題主要體現在：缺少科學的培訓需求分析；缺乏培訓規劃或計劃或者計劃執行不到位；培訓效果評估不到位；培訓實施管理跟不上等方面。

培訓內容及方式方面的問題主要體現在：培訓內容及方式單一；缺乏培訓的戰略定位和對員工的職業生涯的規劃；培訓內容脫離實際；照搬別人的課程模式；不符合成人學習的規律等。

培訓資源方面的問題主要體現在：培訓講師的水平參差不齊；內部培訓師資不足；培訓時間難以保證；培訓設施落后等。

價值觀導向的三星培訓體系內涵

（一）三星的培訓理念

三星從創業以來，經過70多年的發展和變革，已形成了比較成熟的經營哲學和核心價值觀，即“人才第一、最高志向、引領變革、正道經營、追求共贏”。三星實踐“人才第一”的具體做法就是培養人才、提供環境、適才適用。在人才第一的價值觀指導下，三星早已將培訓納入了高層的議事日程，并說到做到，已形成了自己獨特的培訓體系。

三星認為企業和員工是合作伙伴的關系。在三星看來，有些企業把員工培訓看作是一種福利，這是對員工培訓認識的一個錯位。三星認為，對員工進行培訓的目的之一是使他們更好地勝任本職工作，在提升員工自身能力和素質的同時，也能為企業的發展做出應有的貢獻，這正好體現了企業和員工是合作伙伴的關系。

三星企業認為培養人才是為社會做貢獻。三星企業有關負責人指出，“三星培養出來的人，如果能到其他企業去發揮作用，這同樣是在做對社會有意義的事”，這也正是體現了三星為人類社會作貢獻的經營理念。

（二）三星培訓體系的構成

三星的培訓體系由五個部分構成：培訓組織機構：是指企業培訓部門的組織結構，包括培訓部門的層級、人員的配備、培訓人員的職責以及對人員素質的要求等；培訓課程體系：是指企業有自己的課程資料數據庫，能針對公司業務的需求或崗位的要求進行課程設計、規劃及配置；講師隊伍建設：包括企業的內部講師和外部講師資源、企業教練、輔導員隊伍等；培訓軟件支持系統：是指培訓管理的流程、政策以及制度等；培訓硬件支持系統：是指培訓的設施、器具、培訓管理信息系統等。

（三）培訓組織的建設

早在1957年，三星集團就成為韓國第一個通過向社會公開考試選拔人才的企業。在1996年三星（中國）投資有限公司成立時，韓國總部就已確定了派到中國總部負責培訓的兩名人選，同時，又招聘了五名中方員工做專職的教育擔當，組成七人的培訓團隊。其主要的職責就是建立中國三星的培訓體系，并結合中國本土員工的特點，開發和實施適合中方員工的培訓課程。由此可知：三星實實在在地重視培訓；中國三星在移植三星總部的培訓體系和課程時能結合國情和民情，做到因地制宜。

（四）對培訓管理者的培訓

培訓管理者包括培訓專員、培訓管理員、培訓工作者、培訓主管等。培訓管理者是培訓的具體實施者，他們的職業素質直接關系到培訓效果的好壞和培訓質量的高低。三星針對培訓管理者開設了《三星教育擔當培訓課程》，內容涉及到培訓管理者的角色定位、如何進行培訓準備、如何運營和主持培訓課程、如何布置培訓場地、如何制作培訓資料等。在條件允許的情況下，要求培訓管理者要努力從培訓的組織者和實施者的角色轉向內部講師的角色，以充分利用內部資源。

（五）企業教練制度

企業教練制度（Mentoring）的做法是：為每一位新員工配備一名企業教練，以朋友的身份利用傾聽、引導、啟發、反饋等手段，幫助新員工挖掘自身的潛能，克服面臨的困難和困惑，減少不安的心理狀態，以便更快更好地適應新的工作環境，盡快進入最佳工作狀態。三星導入這項制度時，具體實施細節如下：

第一，教練的選擇。應符合下列條件：教練的人選為跨部門的人員；須熟悉認同公司的企業文化；具備相關領域的專門知識與技能；有培養他人的愿望和熱情，心態要樂觀；能以朋友的身份與學員進行良性互動，溝通能力強。

第二，對教練進行培訓。培訓內容包括：企業教練制的發展史、實施該制度的目的和內容、教練的態度和素質、教練技巧、模式、程序以及教練的職責等，培訓時間在兩天左右。培訓結束后還要進行考試，為合格者頒發聘用證書。

第三，教練對學員進行一對一的輔導。正常一個周期是三個月。教練和學員定期面對面地交流，引導學員樹立積極的人生態度，啟發學員如何解決問題等。

第四，教練和學員需要對整個教練過程進行記錄，主要記錄教練的內容以及學員相關知識與技能提高的程度。培訓部門定期召開交流會，分享經驗和解決一些共性的問題。

第五，事后跟蹤與促進。培訓結束后，要對教練的教學效果和學員的學習情況進行考核和評價。如表1所示。

（六）內部講師隊伍建設

在三星，大部分培訓課程都是由內部講師來承擔的，少部分高端的課程如高層培訓或專業性較強的課程是由外部的講師來承擔。因為內部講師都是兼職的，難免和工作相沖突，為防止這樣的情況發生，三星一般要求一個課程至少要培養3-4名講師。當然，對講師的職務上也有一定的要求。只有經過培訓并試講合格者，才被授予講師資格證書。三星也非常重視對講師的評價和考核，考核的依據是學員的滿意度和培訓部門的評價。三星的內部講師選拔流程如圖1所示。

（七）企業文化培訓課程特色

三星針對不同層級的員工采用了開發案例和影像資料、制作可視化的資料和物品、企業文化知識問答競賽、戲劇表演等形式和方法，對員工進行企業文化的培訓。例如，三星將五大核心價值觀“人才第一、最高志向、引領變革、正道經營、追求共贏”制作成可視化的圖標，并精心選擇了不同的顏色和賦予了不同的含義，既形象又生動。如圖2所示。

人的形狀，象征“企業即人”的理念和思想，突出人才第一。顏色為紫色，象征人才的寶貴和珍惜。

塔的形狀象征追求尖端和最高，代表不斷挑戰的意志。顏色為藍色，寓意是追求最強的能力和最好的業績。

大小箭頭的同一個方向，象征公司上下都要朝著同一方向前進。顏色為紅色，象征著要帶著熱情不斷向前沖刺。

天平的形狀，象征從良心上要保持平衡，不貪多也不可缺損。顏色為綠色，象征誠實、正直和守法的精神。

兩人對坐的形狀，象征所有的人都是共存的伙伴關系。顏色為橘黃色，象征共存共贏和溫馨和諧的關系。

（八）培訓效果的評價和跟進

三星提出了培訓評估“因課而異”的做法。培訓部門有專人負責收集培訓信息、下屬企業的培訓實績、以及匯總、分析和管理培訓的評估結果等。

三星為了促進培訓效果的提高，采取了培訓總結、考試、行動計劃、專題研討等形式。如知識類的培訓通過筆試測試學員對知識掌握的程度；專業技能類的培訓通過現場實際操作來測試學員技能的情況；態度類的培訓，則需要部門主管或培訓管理者協助部門主管通過觀察等形式了解員工行為、習慣等方面的變化。

三星培訓體系對我國企業的啟示

第一，在企業經營哲學和價值觀的指導下，三星非常重視培訓體系的構建和完善，并將培訓工作實實在在地落到實處。

第二，凡事職責明確，專人負責。首先是公司一成立就有人專門負責培訓；其次是通過培訓進一步明確講師、教練和培訓管理者的職責；再次體現在專人負責收集培訓信息、下屬企業的培訓實績、以及匯總、分析和管理培訓的評估結果等。

第三，注重培訓方式方法的選擇。針對不同的課程、不同的培訓對象，選擇適合的培訓方式方法，旨在保證培訓的效果。

第四，注重內部講師的培養和選拔。內部培訓師有著很多先天的優勢，三星特別注重內部講師的培養和選拔工作，這也是為了充分利用內部的培訓資源。同時，也通過制度建設和激勵措施調動內部講師的積極性。

第五，注重細節的管理。在三星的培訓體系當中，很多方面都體現出了精細化管理的思想。如規定內部講師要遵循備課的8∶1原則（即講授一小時至少要備八個小時的課）；各種培訓表格的制作；教練的選拔及教練制實施的五個階段等，無不體現了三星注重細節的理念。

參考文獻：

1.張正順.解密三星培訓之道[M].機械工業出版社，2008

篇(3)

當今國際競爭日益激烈，我國的企業要想在世界上爭得一席之地，就必須增強國有企業的競爭力。企業之間競爭的核心是人才的競爭，這就要求企業必須重視人才的培養，因此企業培訓在企業中的職能越來越重要，企業培訓管理也成為企業人力資源管理體系的重要組成部分。目前，國有企業培訓管理中存在著諸多問題，使企業培訓管理跟不上企業發展的需求，必須創新國有企業培訓管理，才能提升國有企業的競爭力，保持國有企業持續、高速、健康發展。

一、目前國有企業培訓管理存在的問題

企業培訓管理創新是國有企業發展的必然需求。我國的企業培訓起步較晚，目前還存在著一些問題，使得企業培訓成效不明顯，這主要表現在：對培訓的需求和目標缺乏科學、細致、全面的分析，培訓具有很大的盲目性和隨意性。培訓項目的設計與實施不合理。③培訓的管理體制和運行體制不夠完善，培訓效果難以評估，培訓成果轉化率低。企業培訓設備老化，缺乏專業的培訓人才。一些企業特別是中小企業對培訓的期望值過高，總想搞一次培訓，就能解決所有的問題。

二、國有企業培訓管理創新的意義

企業培訓管理創新是實現國有企業發展目標的客觀要求。隨著市場競爭日趨激烈，國有企業面臨著巨大的壓力，這種壓力主要來源于人才缺乏，特別是高、精、尖人才。企業對人才的培養和開發能否進行有效的創新，關系到企業的生存發展，只有通過培訓管理創新，著力培養和造就高素質的經營管理、專業技術和國際化經營人才，才能提升國有企業的管理水平和技術水平，保證企業的持續發展。

企業培訓管理創新還是應對經濟全球化的重要措施。21世紀是知識經濟的時代，隨著經濟全球化的到來，企業對員工的知識、技能和能力的要求越來越高。因此在培訓管理中，除從根本上把握培訓的要素外，還要不斷的對培訓觀念、方案等進行創新，以滿足企業發展的需求。

三、國有企業培訓管理創新的方法

樹立科學的培訓觀念，提高對培訓管理體制的認識。企業經營者必須樹立科學的培訓觀念，改變以前認為培訓就是浪費人力、財力的想法，要清醒的認識到培訓是企業管理、企業發展、企業員工發展的需要，它是企業的職責，是企業發展必需的成本，企業經營者和企業員工必須共同努力，做好企業培訓管理工作。

明確企業發展的需求，制定合理的培訓目標。企業發展需求決定著企業培訓目標。企業在實施員工培訓活動之前，必須先做規劃，確定培訓的需求，找出培訓與企業目標的結合點。培訓管理人員要開展需求普查，根據工作重點和企業的實際情況，以企業發展為目的，以提升員工綜合能力為目標，制定有針對性實用性的培訓方案。明確企業發展方向和確切的需求，才能使企業培訓始終能夠服務于企業的發展，不僅僅是服務于當前的中心任務，還要有利于企業長遠目標的實現。

完善培訓制度體系，使培訓有章可循。進一步規范培訓基礎管理工作，可通過制定企業的培訓管理辦法、培訓對象選拔制度、考核制度、激勵制度等一系列人才培養、選拔及激勵政策，從而達到充分調動員工的學習熱情的目的。

豐富培訓內容，樹立寓教于樂的培訓意識。為充分調動“教”與“學”雙方的積極性，激發受訓人員的興趣和熱情，培訓人員要開拓培訓視野，擴展培訓內容，除專業知識以外，擴展至崗位認知、政治理論、行為規范、禮儀教育等各個領域。開發新的培訓課程，要建立培訓課程開發和教材編審指導委員會，按專業系列成立專家組，對培訓課程和教材建設進行系統規劃。采取新穎的培訓方式如網絡視頻會議、多媒體教學等現代化的方法，開展多樣化的培訓。現代企業培訓不僅要教會員工專業知識、技能，更注重以人為本，更關注人的生理、心理特點，讓員工在身心愉悅的情況下獲得了新知識，新技能，不但提高了業務能力，還提升了自身的綜合素質。

深挖內部潛力，加強培訓隊伍建設。培訓隊伍的素質直接決定著企業培訓水平的高低，本著高素質的師資力量，培訓高質量的企業員工的理念，深挖企業內部人才資源，著力打造一支師德高尚、 業務精良、技術過硬、結構合理、懂專業、會傳授、高素質的專、兼職培訓隊伍。為達到這一目的，企業要本著請進來、走出去的原則，定期聘請資深培訓講師進行內訓，定期外派專、兼職培訓人員參加社會培訓，以進一步提升企業培訓隊伍的水平。

篇(4)

關鍵詞：精細化 培訓體系 構建 職責 流程 監控

企業要想得到可持續發展，成為學習型、創新型企業，就必須加強和重視員工培訓體系的建設和培訓的管理。

一、企業加強培訓精細化管理的意義

1.提高培訓的質量。通過將培訓工作中的每一個環節落實到位，做到按需培訓，理論結合實際，從而改善和提高績效，保證培訓的質量。

2.降低培訓的成本。通過對培訓流程的規范化和精細化的管理，可以做到及時發現問題和解決問題，避免不必要的損失發生，從而降低成本。

3.有效整合和利用培訓資源。通過精心地規劃和策劃培訓項目，制定科學合理、可操作性強的計劃，可以有效利用和整合企業內部的培訓資源。

4.及時發現問題和解決問題。通過對整個培訓過程的監督和控制，及時發現培訓過程中出現的問題，并及時予以解決，保證培訓能按計劃完成，并保證一定的質量。

二、精細化培訓體系的內涵

精細化管理的思想，最早可以追溯到20世紀初美國的“科學管理之父”泰勒所創立的科學管理理論。泰勒的科學管理思想無不體現著對細節的重視，強調每個細節的規范，以致于對細節的控制，滲透著精細化的管理思想。二次世界大戰后，隨著企業規模的擴大，生產技術日趨復雜，產品更新換代的周期縮短，生產協作要求更高。在這種情況下，對企業經營管理提出了更加精細化的要求。精益生產方式和精益思想的誕生對精細化管理思想的形成有著劃時代的意義。

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。精細化管理是建立在常規管理的基礎上的一種管理模式。精細化管理強調對具體工作過程中一系列細節的高度關注；抓好關鍵細節、重要細節為著力點；增加組織執行力，確保組織目標的順利實現。因此，精細化管理的內涵體現在注重細節、規范流程、嚴格執行、確保質量、節約成本等方面，強調責任明確、程序規范、制度有效、執行到位、末端檢查和及時糾偏。

將精細化的管理思想運用到企業培訓體系的構建中去，就是用精細化的理念去組織實施企業的培訓工作，注重細節的控制。具體思路就是專崗專人負責培訓工作，細化、量化、明確崗位責任，規范各項工作流程，明確具體任務，完善各項培訓制度，確保培訓工作有效執行和監控。

三、精細化管理視角下的企業培訓體系構建

將精細化管理的思想應用到企業培訓體系的構建中，主要從以下七個方面入手。

（一）專崗專人負責

培訓既可以是企業獨立的職能，也可以是在人力資源管理與開發中的一個核心職能。在美國，早在20世紀70年代末就已經開始了將培訓與開發設置為獨立的部門的運動?！胺钚腥瞬诺谝辉瓌t”的韓國三星集團，早在1957年即設立了自己的培訓中心，人員一旦被錄用，就要對其投入大量的資本進行培訓，否則不能上崗。精細化培訓體系的精髓之一就是要由專崗專人負責培訓工作，細化、量化培訓管理人員的崗位職責，明確培訓管理人員選拔的標準。如果企業發展達到一定規模，還需設立獨立的培訓機構或部門承擔此項職能。

（二）培訓需求的分析

培訓的成敗，在很大的程度上取決于需求分析的準確性和有效性。培訓需求分析一般從組織分析、崗位分析、人員分析等三個層面進行。按照iso10015國際培訓標準中關于關鍵質量要素的闡述，在確定培訓需求時分5個步驟進行：一是明確組織的總體需求；二是明確并分析崗位對人的要求（一個企業應該確定影響產品質量的每項工作需要的那些能力）；三是分析現有人員的能力水平；四是明確現有能力和要求能力之間的差距；五是識別差距中可用培訓來縮小的那一部分，確定培訓需求細則。

（三）培訓課程的開發

企業培訓課程開發是一項復雜而細致的系統工程。由于企業培訓要求具有較強的針對性與實用性，培訓對象的類別層次非常復雜，市場上又缺少合適的培訓教材，因此，培訓課程的開發具有一定的難度。實際上，課程開發的質量取決于培訓講師的水平。培訓課程的開發可以按照以下6個步驟進行。如圖1所示。

編寫學員手冊的目的是為了幫助學習。很多講師的學員手冊，實際上就是課程講義，或者直接是教學課件，這雖然有利于節省講師的時間，卻不利于水平參差不齊的學員更好地掌握培訓內容。既然如此，編寫學員手冊就要克服以上的缺點，使其成為獨立于教學課件之外的word文檔；內容盡量翔實，語言通俗易懂；留有合適的地方和空間方便學員記錄；章節清楚，文字格式統一，便于閱讀。

講師手冊是講師授課的工具包，包括課程大綱、案例、教案、課件、影像資料、游戲說明、互動的問題、道具等一切和課程相關的所有內容。因此，企業也要保留好講師手冊，使其成為企業知識管理的重要資源，確保知識傳遞的延續性。

（四）培訓講師的培養及聘任

內部培訓師往往能根據企業的具體情況有針對性地進行課程開發，從而激發員工的聽課熱情和參與培訓的積極性，不僅效果好，還能省去高額的培訓成本。對于內部培訓師的培養要注重知識和技巧兩個方面。雖然他們自身有一定的專業知識和經驗，但對于要講授的課程，還是需要重新進行系統的梳理，并編制成規范的講師、學員手冊。同時，要對他們進行專門的關于講師技巧的培訓，進行多次試講，并且讓有經驗的講師進行指導和現場點評，最后才能獨立上課。因此，內部培訓師的培養和選拔是需要一個過程的。如圖2所示。

企業除了培養內部培訓師之外，有時還需要聘請外部培訓師來滿足企業培訓的需要。

（五）培訓項目實施的條件保障

為了使得培訓項目得以有效實施，除了確保各個環節的工作按照流程規定嚴格執行外，還需要其他的條件保障。

1.建立科學、完備的培訓制度

建立科學、完備的培訓制度是進行有效培訓管理的基礎，為企業整體培訓體系的運行提供支撐。然而，作為一項管理制度，企業要結合自身的實際情況制定培訓制度。企業培訓制度一般包括新員工入職培訓制度、培訓組織管理制度、培訓評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度等。

2.設計規范的培訓管理流程

（1）培訓前期的準備工作。培訓管理者最好準備一份工作清單，對照清單逐項檢查準備工作的進展情況，以免遺漏。這一階段的工作包括：打印一份學員名單；發放書面培訓通知；通知具體培訓時間和地點；檢查確認培訓場地和設備；貼好座位標簽；與培訓師見面，溝通確認培訓大綱及內容；編制學員手冊或外購教材、資料；印制簽到表、調查表、考核試卷、結業證書等。

（2）培訓上課前的管理工作。這一階段的工作包括：茶水準備；學員簽到；發放培訓資料；引導學員按座位標簽入座；學員心態引導；宣布課堂紀律，包括考勤制度、請假辦法等；介紹培訓課程；介紹講師；介紹后勤安排和時間安排等。

（3）上課過程中的管理工作。這一階段的工作包括：器材和設備的維護；觀察講師的表情和學員的課堂反應；做好培訓記錄；協助上課、休息時間的控制；及時與講師和學員溝通；做好考勤記錄；發放培訓滿意度調查問卷；出現問題及時解決等。

（4）課程結束時的總結工作。課程結束之際的總結是今后繼續學習的開始，因此，培訓管理者要協助講師做好知識的總結和歸納，協助講師設計學員的后續學習目標，并給予學習方法及途徑的指導。

（5）培訓后期的管理工作。培訓結束后的管理工作應包括：向講師致謝；回收培訓滿意度調查問卷；頒發結業證書；清理檢查設備；培訓記錄整理；評估培訓效果等。

（六）培訓過程的監控

培訓過程的監控是對培訓的整個過程進行監控，也就是說按照培訓的流程進行監控。那么，每一個階段監控什么？誰來監控？監控的關鍵點設在哪？這些問題非常關鍵。在整個培訓的過程中，控制點可以分布如下：培訓需求分析是否到位？培訓計劃是否可行和實用？課程定位是否準確？講師是否合適？課前引導是否奏效？培訓內容和進度是否與計劃相符？評價結果是否真實？績效的改善是否明顯？

通過監控，將收集到的受訓者對項目設計和培訓講師的意見建議、項目實施過程中出現的特殊情況和即時評估的結果等向有關的部門和負責人及時反映，可以使他們及時掌握情況，做出正確的判斷和調整；將重要的培訓項目或課程聘請的講師的評估結果及時反饋給有關領導和教學部門，可以為調整其他教學活動提供信息和參考；將受訓者座談會記錄及時整理成會議紀要及時反饋給有關部門和人員；對出現的問題和特殊情況及時進行協調和處理等。

（七）培訓效果的評估

培訓效果評估是指收集培訓成果數據以衡量培訓是否有效的過程。雖然從培訓的整個流程上看，培訓效果評估處于培訓工作的最后環節，實際上，培訓效果的評估貫穿于培訓的整個過程中。因為培訓效果的評估離不開培訓需求的分析、培訓目標的確定以及在培訓過程中培訓成果信息的收集等環節。具體來說，培訓效果評估的流程包括：設定培訓評估目標；制定評估方案；收集、分析評估所需原始資料；實施評估；撰寫評估報告。評估報告的內容如表1所示。

評估結果既是企業的一項重要資料，又會涉及到員工的隱私等內容，因此，要根據評估的目的有針對性地向高層管理者、培訓管理者、講師、受訓者主管進行反饋。

企業要想提高培訓的質量和效果，必須注重培訓的每一個細節，明確職責、規范流程、完善制度、嚴格執行、有效監控、快速反饋、及時糾偏。從企業高層到培訓管理部門，從培訓管理人員到受訓者都要重視細節，執行到位。受訓者也要轉變培訓觀念，積極參與培訓。企業還要加大培訓投入，建立并完善培訓配套制度，建立健全企業培訓的選拔、簽約、激勵和考核制度，將培訓工作落實到位。

參考文獻：

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關鍵詞：培訓中一心培訓績效評估企業培訓

1.研究背景

培訓作為現代企業人力資源開發的重要手段正在被越來越多的企業所認識。企業培訓中心通常是專司企業職工培訓服務的直屬機構。當前，企業為不斷提高核心競爭力，加強人才隊伍建設，正在賦予所屬培訓中心更多的培訓職責和任務，同時不斷加大政策和資金的支持，為培訓提供保障。如此，保證培訓滿足企業人才發展戰略需求，使企業的投入獲得最大利益就成為培訓中心矢志不渝的奮斗目標，同時也是企業對培訓中心的考核標準。然而，如何鑒定培訓成效即培訓績效評估則始終是培訓中心在培訓循環中最困難也是最重要的環節。因此，培訓績效評估體系的建構應該是培訓中心當下所應著力研究的關鍵課題之一。

2.培訓績效評估體系理論概述

2.1培訓績效評估體系內涵

績效一詞源于英語performance，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。培訓評估是指“收集培訓成果以確定培訓是否有效的問題”。因此，培訓績效評估可以概況為以驗證培訓目標而開展的一系列收集培訓結果的活動。而要科學地驗證培訓結果是否滿足培訓目標或需求，則必須建立相應的評估體系。評估體系應包括評估指標體系、評估手段、評估流程等因素，其中評估指標體系的構建是評估體系的核心內容。

2.2現代培訓績效評估理論簡述

2.2.1柯氏模型

柯氏模型是美國威斯康星大學的Donald Kirkpatrick在1959年提出的。模型依據評估的深度和難度將培訓績效分為反應（reaction）、學習（learning）、行為（behavior）、結果（results）四個遞進層次。

2.2.2柯氏改良模型

柯氏改良模型是美國另幾位學者1993年在柯氏模型基礎上針對其不足而提出的。他們認為培訓是一個完整連續的過程。培訓效果的評估只是培訓過程中的一個重要環節。即把四個層次連接成為一個有機的整體，把培訓績效評估看作是培訓的一個重要部分，沒有把評估和培訓分割開，這樣一來可以把培訓計劃、培訓內容以及培訓評估有效地結合起來，使培訓評估對培訓計劃起到指導作用，從而使培訓計劃更加適合員工以及企業的培訓需求。

2.2.3CIRO模型

CIRO模型是Warr.P，Bird.M，Rackham.N 三位專家在1970年提出的。它描述了四種基本的評估級別，即背景評估、投入評估、反應評估、產出評估。背景評估是指獲取和使用關于當前操作環境的信息，以便確定培訓需求和培訓目標。投入評估是指獲取和使用可能的培訓資源來確定培訓方法。反應評估是指獲取和使用參與者的反應來提高培訓過程。產出評估是指收集和使用培訓結果的信息，它是評估最重要的一個部分，包括界定趨勢目標、選擇測量方法、進行測量和評估結果四個階段。與之相似的還有美國學者Stufflebeam,D.L.在1967年提出的CIPP模型。

2.2.4五級投資回報率模型

Phillips于1996年提出五級投資回報率模型。模型在Kirkpatrick四層次模型上加入了第五個層次，投資回報率（ROI）。RIO是對培訓效果的一種量化測定，是通過財務數據來測算有關投資回報率指標以說明培訓對企業經濟利潤的影響。它通常是指培訓的貨幣收益和培訓成本的比較，往往用百分比表示。

2.2.5滿意效用比模型

Lawshe在1975年提出滿意效用比（CVR Content Validity Ratio）模型。此種評估方法是先有一定的培訓人員和老師以及剛完成培訓的學員根據KSAO （知識、技術、能力和其他人員特征）運用頭腦風暴法建立指標體系。然后運用專家打分法對KSAO指標體系進行評估，根據統計得到的數據，運用CVR方法進行計算：CVR = Ni－Nu/Nt

Ni 表示認為選定的KSAO 指標重要的專家數

Nu 表示認為選定的KSAO 指標不重要的專家數

Nt 表示參加評估的專家總人數

2.2.6技術匹配模型

技術匹配模型是Macey在1982年提出的。它采用專家打分法對KSAO指標體系進行打分，從而來評估培訓需求的重要程度，確定培訓的重點。

2.2.7羅伯特?布瑞克夫成功案例模型

成功案例模型法是通過對部分成功受訓人員的知識、行為、態度等方面的評估從而確定影響成功培訓的因素和影響員工正接受培訓的因素，從而更好的改良培訓項目和培訓內容。

2.2.8目標導向模型

目標導向模型是Jackson1991年提出的。該模型的特點是，關注受訓者而非培訓者的動機；評估受訓者個人素質能力的提高；把培訓效果的測量和確定作為優先考慮的因素；培訓的評估不由培訓者實施。

2.2.9CSE模型

CSE評估模型是加利福利亞大學評價研究中心提出的。該評估模式的特點是針對整個培訓過程分階段進行評估，因而不受時間、條件限制，也較容易操作。與其他評估模式相比，它的優勢主要體現在階段性、綜合性與全程評估相結合上。因其將整個培訓的發生、發展過程分為階段進行評估，從而有效地獲取培訓過程中的各階段、各環節的可靠信息，不斷控制、調整和改進培訓工作。

3.培訓中心培訓績效評估現狀與特點

3.1現狀

培訓中心整體有績效評估意識，在培訓質量要求下多數培訓中心建立了教育培訓效果滿意度評估制度和流程、學員滿意度評估制度和流程；建立了評估標準。有些培訓中心還應用數據分析軟件對培訓效果進行統計并利用統計數據評價培訓效果，通過座談會、個別溝通等各種方式反饋給培訓教師，以不斷提高培訓質量。但從培訓績效評估的總體要求看，培訓中心的培訓績效評估僅具雛形，還處于起步階段，主要存在著對培訓績效評估重要性認識不足、投入不足、未建立科學的培訓績效評估體系（評估指標體系、評估標準、評估手段）、評估客體模糊和未有效利用評估結果等問題。這些問題的存在已成為制約培訓可持續發展的瓶頸。

3.2特點

培訓中心的培訓職能依據企業的定位和本身的發展戰略，不僅承擔著企業黨校、高管、科研等各類高級人才的培訓還承擔職業教育、崗位培訓等各類實用人才的培訓，因此，具有涉及面廣、評估難度大，涉及專業多、指標體系復雜，涉及客戶多、采集數據相對難度大等具體特點。

4.培訓中心培訓績效評估體系的構建設想

4.1構建原則

4.1.1定性和定量相結合的原則

培訓績效評估體系的核心要素是評估標準體系?？茖W的標準體系應以可測量為前提。但由于培訓績效評估內容具有一定的模糊性，又不能完全量化，因此，應遵循定性與定量相結合的原則。

4.1.2區別對待的針對性原則

鑒于培訓中心所承擔的培訓任務不同，培訓需求、對象、內容、時間均有差異，標準不可一概而論。因此，應根據不同層次、類別在整體評估體系框架下，建立培訓績效評估體系子框架，才能有針對性地得出可靠結論。

4.1.3全過程評估的原則

培訓績效是培訓全過程實施的結果。因此，培訓績效評估體系不僅是培訓后對培訓產出的評價，還應對培訓前需求的分析、實施的策劃、過程的控制等環節進行評估，才能一方面及時矯正不足，另一方面為培訓績效評估提供可靠依據。

4.2評估體系模型設想

依據現代培訓績效評估理論、實踐及企業人才發展戰略要求，培訓中心培訓績效評估體系應包涵需求分析評估、實施策劃評估、過程控制評估和培訓效果評估四個模塊。

4.2.1需求分析評估模塊

培訓需求分析是確定培訓目標的依據。因此，需求分析評估是保證需求分析有效性的重要手段。需求分析評估的內容主要針對需求分析形成的各項要素，包括對需求分析者資格、能力的評估，需求分析手段或方法的評估和對輸出結果有效性的評估。需求分析有效性評估的標準是滿足企業發展戰略對人才要求的需要。

4.2.2實施策劃評估模塊

培訓策劃（培訓大綱、培訓計劃）是培訓實施的腳本。因此，對培訓實施策劃的評估是保證培訓有效性的重要手段。實施策劃評估的內容主要針對策劃者和策劃內容，包括策劃者資格和能力的評估、目標制定的準確性評估、培訓時機、時限、內容和方法的有效性評估、培訓場所和設施策劃的適宜性評估、過程策劃的有效性評估和培訓預算的合理性評估。

4.2.3過程控制評估模塊

培訓實施過程的控制是培訓策劃有效性的重要保證。因此，對培訓實施過程控制的評估即能為培訓實施的有效性及時診斷，又能為培訓策劃的有效性再行提供佐證。培訓實施過程控制評估內容覆蓋實施全程，包括培訓者的有效性評估、培訓對象的適宜性評估、師資聘任過程的有效性評估、教材及教學媒介的有效性評估、培訓資源（設施、設備、環境）的有效性評估、培訓內容和進度有效性的評估等。

4.2.4培訓效果評估模塊

培訓效果即培訓產出是培訓有效性的核心指標。因此，對培訓效果的評估是檢驗培訓有效性的重要手段。依據柯氏模型和菲利普斯五級投資回報率模型，培訓效果評估內容應包括教學效果（教師教學效果、教材使用效果）評估、服務效果（教學設施和環境、生活設施和環境、管理設施和環境）評估、學員收效（學習收獲、考核成績）評估、培訓收效（上級評價、同事評價、業績表現、態度轉變等）評估、企業收效（企業或主管部門對培訓的滿意度）評估和成本―收益（培訓投入和產出的財務指標）評估。

4.3評估體系的流程設計

評估體系依賴于科學的使用，制定評估流程是保證評估科學性的重要途徑。評估體系的流程應包括分析評估需求、確定評估目標、制定評估方案、組織實施評估、分析評估信息和反饋評估結果六個環節。

4.3.1分析評估需求

分析評估需求是按照評估指標體系，針對培訓項目主管部門的需求目標而進行的活動。評估需求分析主要通過對項目主管部門的訪談、問卷等方式進行。

4.3.2確定評估目標

評估目標是評估實施的導向標，決定著評估的深度和廣度。培訓目標的確定以評估需求分析為依據，以可測定為原則。

4.3.3制定評估方案

評估方案是對評估整體過程的策劃。評估方案應包括評估目標、內容、方法、指標體系、評估過程等。

4.3.4組織實施評估

依據評估方案組織實施。在實施中應注意保存所收集的信息資料。

4.3.5分析評估信息

根據評估目標和標準，匯總分析評估過程所收集的各種數據，得出目標要求的評估結果，并形成評估報告。評估報告應包括評估目標、評估方法、評估過程、評估標準、數據分析方法、評估結果和建議等。

4.3.6反饋評估結果

評估報告應以適宜的形式反饋給培訓相關方。首先，向培訓對象反饋，以使其了解培訓的效果，增加培訓的主觀能動性；第二，向培訓實施者反饋，使其了解培訓實施的優劣，促進持續改進，增加培訓的有效性；第三，向企業人力資源部門反饋，使其了解員工受訓后的變化和提高，促其不斷為員工提供培訓機會；第四，向企業高管反饋，使其了解培訓的收益，給予培訓工作更多的支持。

5.提高培訓中心培訓績效評估質量的建議

5.1提高對培訓績效評估重要性和必要性的認識

科學的培訓績效評估是培訓良性慣性運轉的有力保障。依據戴明的PDCA循環，沒有檢查評估，就沒有實施。因此，培訓中心應在全員中強化對培訓績效評估的認識，使其深入人心，成為共識，形成培訓文化。

5.2推進培訓績效評估的法制化建設

制度是一切活動的保障。培訓中心應通過建立培訓績效評估制度，完善機制，特別是通過對培訓績效評估建立和實施的考核機制，讓培訓中心上下像關注培訓一樣關注培訓績效評估，不斷推進培訓績效評估的制度化建設，減少評估的盲目性和隨意性。

5.3不斷完善適合培訓中心的科學性評估指標體系

評估指標體系是檢測培訓績效的有效工具。工具的科學與否直接影響結果的準確性。因此，培訓實施相關部門應根據培訓需求，不斷通過調研，完善評估指標體系，以達到科學性的要求。

5.4提供科學的測評手段和平臺

科學的評估是一個系統工程，要求有科學的手段和技術支持。培訓中心應在資源上保障評估的實施，如建立培訓評估電子數據庫，研究評估數學模型等。

5.5加強培訓績效評估人才隊伍建設

人是培訓績效評估成敗的決定因素。培訓中心應通過培訓方式不斷提高員工實施培訓績效評估的能力，培訓應包括態度培訓和技術培訓。

5.6充分發揮培訓績效評估的作用

要使培訓績效評估真正服務于企業培訓，就要充分利用培訓績效評估結果。不能將評估結果束之高閣，讓評估過程流于形式。培訓中心利用評估結果矯正不足，以達到培訓的既定目標；同時將評估結果作為再策劃的依據，不斷提高培訓質量。

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關鍵字：中小企業 培訓資源開發

引言：隨著中國經濟的迅速發展，中小企業的競爭日趨激烈，企業競爭歸根到底是人才的競爭，企業對人才素質和能力的要求也日益提高。培訓作為人力資源開發的重要手段，也越來越得到企業的重視。而培訓資源開發作為培訓模塊的重要基礎，也逐漸提到人力資源開發工作的日程上來。

一、中小企業培訓資源開發的優劣勢分析

對中小企業培訓資源開發的優劣勢進行必要的分析，力爭做到揚長避短，這對培訓資源開發系統性規劃和開發工作的組織實施都具有重要的實踐意義。

1、劣勢分析

顯然，對于中小企業而言，它們在人力、物力、財力等方面都遠遜于大型企業。單就培訓資源開發來說，中小企業在培訓資源開發意識、專職開發人員素質和數量、培訓資源開發經費的投入、能夠應用于培訓資源開發的企業各方面的內部沉淀和可利用的外部培訓資源等方面都存在一定的劣勢。另外，中小企業人員流動性相對較高，這導致兩方面的問題：一是培養人才需要一定的周期，所以企業在缺乏相應的人才時，往往不采用培養而采用外聘的形式；二是中小企業高管們認為高人才流動率將會使企業培訓投入得不到相應的回報，使得培訓資源的投入大打折扣。

2、優勢分析

誠然，中小企業在培訓資源開發方面存在諸多不足，但考察中小企業的特點，它們同樣具有大企業不具備的優勢。這些優勢是基于中小企業機動靈活、善于應變、組織架構簡單、勇于創新、富于進取等企業特點而派生出來的。首先，從企業層面來看，中小企業要在嚴酷的市場里生存，必須機動靈活、善于應變，所以它們對復合型人才尤其偏愛，這也是中小企業“一人多崗”、“一職多能”等現象普遍存在的重要原因之一；其次，中小企業的人才最看重的是中小企業能夠提供充分施展自己的能量和才智的舞臺，實現人生價值；因此，企業和員工發展都有對培訓資源開發的需求驅動；再次，中小企業和人員在思想慣性、職業行為慣性和管理慣性等方面比大企業有優勢，推動管理項目所遇到的阻力較??；最后，組織架構和人員都比較精簡高效，行動力相對較強。

二、中小企業培訓資源開發體系的建立

針對中小企業的特點和中小企業在培訓資源開發存在的問題，結合筆者在企業的多年培訓管理實踐，下面就中小企業培訓資源開發體系的建設做幾點思考和建議。

1、培訓資源開發體系的總體策劃

各項企業管理工作的無效性首先體現為目標不明確，培訓資源開發作為企業培訓工作的基礎，其目標首先來源于培訓需求，而培訓需求則集中體現為中小企業人力資源素質和能力與企業業務戰略發展不匹配的矛盾。為此，培訓資源開發專職人員和培訓負責人首先要對企業業務戰略進行分析和分解，依此形成崗位任職資格體系；然后將這些任職資格與企業現有人力資源狀況進行對比分析，將兩者不匹配的要素通過梳理予以明確和細化，并按照重要性、緊迫性分門別類，配置相應的人、財、物等開發資源，選擇不同的資源開發形式，最終形成總體策劃。

2、培訓需求分析的方法和渠道

上文已經提及，培訓需求分析是培訓有效性的基礎性工作，也是培訓資源開發有效性的重要保證。根據關注方分類，培訓需求可以分為四個方面，分別是來自企業外部相關方的培訓要求、企業發展層面的培訓要求、各層級上級對下屬的培訓需求以及員工本人的培訓需求。另外，還有企業以往管控結果所揭示的培訓需求分析，這些管控結果包括安全事故、質量事故或質量問題、經營損失、工作失誤或績效不佳等。這些負面的管控結果對于中小規模企業的影響是相對明顯的，給員工的印象是深刻的，是企業付出代價所揭示出來的培訓需求，因此，在開展培訓需求時尤其應給予重視。

3、培訓資源各要素的開發

（1）培訓資源開發激勵制度的建立

對于培訓資源開發專職人員的激勵主要是通過領導參與支持、績效考核的方式進行；而對于非專職人員，培訓資源開發工作具有兼職的成分，所以要通過精神和物質激勵相結合的方式進行，比如建立培訓績效記分卡、首席專業講師、開展年度培訓課件評比、制定培訓補貼制度、開展年度最佳講師和進步最快員工評比等一系列小快靈的激勵措施，不僅能夠激勵培訓師參與培訓開發工作，還能激發員工參加培訓的積極性。有了這一系列的激勵制度，相信很多中小企業的培訓及其開發工作很快能夠打開局面。

（2）培訓資源開發專職人員的選拔和培養

筆者認為，培訓資源開發專職人員的素質和能力是開發工作最重要的資源和保證。大量中小企業在培訓資源開發方面做的差強人意，主要原因是企業內部沒有一個稱職的“操盤手”。究其原因是中小企業管理層的意識不到位或者成本意識太強，舍不得投入。俗話說“工欲善其事，必先利其器”，筆者認為開發人員的培養還是以外培的方式比較有效。同時，作為專職人員本身，也要多了解優秀企業在培訓資源開發積累的經驗，多與同行進行交流和學習。

（3）師資隊伍的建立和開發

中小企業因受人財物等條件的制約，組建師資隊伍應以內部挖潛為主、外聘為副的方式進行。事實上，中小企業也擁有這方面的人力資源，中小企業的中高層一般都是專業專家型領導，具備不僅具有精湛的業務知識、技能，同時對企業所處行業和企業情況非常熟悉；其次，中小企業的業務主管和骨干多是能夠獨當一面的員工，他們也是企業內部講師的重要來源。而內部講師的開發培養，主要側重在培訓技巧和授課能力，這需要外聘講師來授課，即TTT培訓。

（4）培訓形式的選擇

除了傳統形式的培訓，筆者認為最有效的培訓方式是在日常工作的培訓，即每個上級對下屬員工的日常業務指導，即教練式的培訓（這種培訓方式對于新員工來講就是師徒制）。這種培訓無需單獨組織，成本小，收益高，是中小企業最佳的選擇。中小企業人才相對缺乏，在教練式培訓理念的指導下，可以制定人才培養計劃，即確定培養人和培養內容，由中高層領導負責傳幫帶。

（5）培訓課程的開發

課程設計與開發是培訓資源開發中的難點，對于中小企業來講比較難以實施。筆者的建議如下：首先，中小企業需要選擇自己擅長的一個領域作為突破口，充分內部挖潛，挖掘企業內部在這方面的成績以及以往的經驗教訓，做好課程內容方面準備和策劃；其次是選擇該領域中比較優秀的內訓師，參加關于課程開發的外部專業技能培訓，掌握課程開發的一般理論和方法，為課程開發做好人員方面的準備。最后，開發的課程需要不斷征求意見，不斷予以完善。

（6）外部培訓資源的開發利用

首先，對于中小企業來講，以下幾種情況比較適合采用外部培訓：（1）管理變革和管理思想導入；（2）不需要特別針對自身企業實際的培訓（比如四新技術的培訓）；（3）TTT培訓；（4）一般管理類培訓。

其次，外部培訓具有成本高，收效低，針對性差等特點，因此筆者認為選擇引入外部培訓的時機很重要，筆者的經驗是以“用前引入”為指導原則，比如企業決定推行績效管理系統時，才引入績效考核的外部培訓。即通過外培指導企業內部實踐，通過內部實踐來強化外培效果，否則外部培訓往往是培訓投入大，但收效甚微。

最后的問題是外部培訓機構的選擇，最重要的是要搞清自己需要什么，其次是對培訓機構、培訓師和培訓大綱的考察，專注于自身企業所處行業的培訓公司是首選。

參考文獻：

1、 企業外部培訓資源的選用與管理 錢振波

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勝任力模型作為一種卓有成效的管理工具，將其引入培訓體系建設的意義主要體現在以下幾個方面：

1.提高培訓工作的針對性基于勝任力的培訓體系能為員工量身定做培訓計劃，有的放矢突出培訓的重點，科學合理的選擇培訓方法，幫助員工彌補自身勝任力的不足，并且能提高培訓需求分析的針對性、準確性和有效性，提高培訓的效用。

2.提升員工和組織的績效水平勝任力模型應用于員工培訓可以使培訓成果及時轉化為員工行為的改善，通過培訓員工不僅在較短的時間里掌握了一定的新知識、新技能，在培訓后的一段時間內能夠持續改變其價值觀﹑行為等，使績效水平不斷提升，提高員工培訓的效果。

二、基于勝任力模型的企業培訓體系建設實踐

1.基于勝任力模型的培訓需求評估培訓需求分析是開展培訓工作的源頭和出發點，應用勝任力模型進行培訓需求分析可以通過量化評價的方式確認員工現有的能力素質和應達到能力素質要求之間的差距，進而較明確的提出可量化的績效和行為方面的培訓需求。采取360度測評和關鍵事件訪談法相結合的方式對員工勝任力進行測評，在與員工周圍同事及領導進行關鍵事件訪談確定理想的工作績效之后組織進行360度測評，在完成員工自評之后，要求其直接主管和同事也對其勝任力進行評價，得出員工實際工作績效。通過以下公式：差值＝理想工作績效－實際工作績效，即可獲得員工個人的勝任力差值，通過將單個員工的實際工作績效與理想工作績效之間的差值進行匯總分析，差值項較大的即為當前員工個人需要重點培訓提高的勝任力。企業可以綜合考慮，選擇當前企業急需的能力素質進行培訓。

2.基于勝任力模型的內訓師體系建設內訓師勝任力模型是企業內部培訓師隊伍建設的基點，可以幫助企業明確內部人員擔任培訓師工作所必須具備的勝任特征和行為，為企業內訓師工作說明書的編寫、遴選與配置、考核評價、績效管理、培訓開發等提供支持。在構建內訓師勝任力模型中，可采用行為事件訪談法（BEI），對表現優秀的培訓師和一般培訓師進行訪談，對其在具體工作情境與工作任務中的某些關鍵事件進行描述，探究培訓師的勝任力要素，建立一種可上可下、動態流動的內訓師管理機制。（1）內訓師的選拔根據麥克利蘭勝任力模型和帕森斯人職匹配理論，結合企業內訓師角色定位所應具有的勝任力要素，選取背景（Background）、核心技能（Core-skill）、特質（Traits）和價值觀（Value）作為衡量內部培訓師勝任程度的四大維度，構建內部培訓師勝任力模型。（2）內訓師的培養基于勝任力的內訓師培養是對培訓師在培訓工作中所需的關鍵勝任素質進行開發。從實際狀況來看，內訓師往往對企業知識和本專業知識掌握較好，但是培訓知識、培訓技巧不足，課堂控制能力和人際溝通能力有待進一步提升。因此，對內訓師的培訓重點應該放在在職培訓技能上，幫助他們了解成人學習的特點、內訓師的職責與角色、培訓課程的開設、教學計劃的編寫、培訓工具的使用、課堂控場能力等。（3）內訓師的管理與激勵對具有內訓師勝任素質的員工給予肯定和重視，并在政策上予以傾斜，堅持物質激勵和精神激勵相結合、個人激勵和團隊激勵相結合的原則，通過頒發課酬津貼、多元化的表彰和精神獎勵、優先提供培訓機會、多通道的職業生涯發展規劃等方式，使他們感受到自己能力的價值，愿意不斷提升并在培訓中貢獻自己的力量。

3.基于勝任力模型的課程體系建設基于勝任力的培訓課程設計，就是針對員工發展過程中欠缺的能力素質有針對性的設計培訓課程，依托員工的職業生涯發展規劃，通過培訓課程的實施，逐步培育出企業目前及未來所需要的人才。（1）設計課程體系架構用概念解析、主觀過程分析、實踐過程分析等方法，對企業的客戶-員工的每一個勝任力要素進行解析，深刻挖掘該要素的內涵，提煉出其所對應的培訓需求和要點。（2）依據培訓要點，制作培訓單元培訓要點的解析過程本質上是分辨并清晰定義每個勝任力要素的核心元素。對培訓要點進行歸類組合，形成多個培訓單元，從而界定各勝任力要素的主體培訓模塊。（3）設計和定義課程內容，制作相關課程文件課程內容設計包括選擇課程內容、形成課程大綱和課程單元設計。其中選擇課程內容即依據課程目標，確定學員必須學會和掌握的知識、技能和態度。形成課程大綱是對課程內容和培訓方式的初步設想，應包括課程名稱、目標、對象、培訓時長和培訓資源等相關內容。課程單元設計是在課程大綱的基礎上，確定每一單元的授課內容、授課方法和授課準備等。以上步驟完成后，再結合年度培訓計劃，以及公司員工的職業生涯規劃發展等，真正完成一個培訓課程的設計開發工作。（4）組織課程評審，納入課程庫統一管理課程評審要素包括課程目標、課程內容、課程形式、課程邏輯和課程過程等五個維度。組織課程評審委員會，依據課程評審維度和評審內容設定評價標準，對開發完成的培訓課程進行評審。對經評審合格的課程可直接進入公司培訓課程庫，統一編碼，統一管理。

4.基于勝任力模型的培訓效果評估培訓效果評估是完整的培訓與開發活動的最后環節，重點應做好培訓后評估，培訓后評估從具體的評估模式來說，結合勝任力模型開展柯氏評估模式比較適合，具體工作開展及相關要求如下：第一層面采用問卷調查方式，全面測量培訓前后員工顯性能力素質的差異變化，為下一次培訓工作計劃的制定可供參考的依據。第二層面采用理論與實踐相結合的方式，如筆試、實作考試等對員工行為方式和績效改進的程度進行量化衡量，評估員工隱性能力的掌握程度。第三層面是評估工作行為的變化，一般可采取直接觀察、360度評價等多種方式來記錄、綜合評價參訓員工顯性能力和隱性能力的變化程度。第四層面主要是在2-3個月之后通過員工工作態度、行為、績效變化等情況來評估培訓的效果，觀察參訓員工的能力級別是否發生變化。受目前所使用的測評工具及測試對象的復雜程度等因素的影響，收集到的評估數據，一般只作為參考數據。

三、結語