人力資源人員優化精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源人員優化范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：護理人員；法律觀念；人力資源

【中圖分類號】R962【文獻標識碼】A【文章編號】1672-3783（2012）10-0487-02

1加強護理人員的法律觀念的重要性

護理人員在平時護理工作中必須增強法律意識，規范護理行為，同時也要學會用法律維護患者的利益和保障自己的合法權益，以確保護理的安全性。法律常識和思想觀念的創新是護理人員新時代的需求。

篇(2)

企業發展人力資源培訓管理十分重要性，以下從優化企業組織結構、增加企業持續發展能力、合理控制企業人力成本等方面出發，對企業發展人力資源培訓管理重要性進行分析。

1.優化企業組織結構。

企業發展人力資源培訓管理首先可有效優化企業組織結構。眾所周知，人力資源是企業發展過程中最為寶貴的資源之一，因此，這也意味著科學合理的人力資源計劃能夠進一步優化崗位配置及組織設置。在這一過程中，企業人力資源管理人員應當明確企業發展各階段的人力資源管理目標，并且以此為基礎制定出高效的管理措施，最終使人力資源與企業戰略發展目標相符合，達到促進企業的穩健發展的效果。

2.增強企業持續發展能力。

企業發展人力資源培訓管理還能起到增強企業持續發展能力的作用。通常來說，人力資源計劃管理的重要性也與這一工作能夠增強企業長期發展的潛力有著極其重要的聯系。由于企業的外部環境時刻處于不斷變化的狀態，而外部環境中的政治因素、經濟因素及技術因素等都在不斷變化，這就要求電力企業隨之作出相應改變，而改變的途徑就是調整人員數量及結構。與此同時，人力資源計劃管理有助于企業進一步的優化自身的人員配置，最終能夠有效提高企業未來很長一段時間內的可持續發展能力。

3.合理控制企業人力成本。

企業發展人力資源培訓管理可以合理控制企業人力成本。由于許多企業在自身的發展過程中都會受到各種內部因素和外部因素的影響，并且在我國市場經濟條件下，各類資源都必須結合市場機制的作用來進行合理配置。隨著我國勞動力市場的日益完善，加強企業人力資源計劃管理在事實上是有助于更好地滿足發展過程中對人力資源的需求，并且也有利于進一步規范人力資源管理活動，最終起到進一步控制人力資源管理成本的效果。

二、基于企業發展的人力資源培訓管理模式

基于企業發展的人力資源培訓管理模式是一項系統性的模式，以下從遵循相應管理原則、合理評估企業現有資源、科學預測人力市場現狀等方面出發，對基于企業發展的人力資源培訓管理模式進行分析。

1.遵循相應管理原則。

企業的人力資源培訓管理模式首先應當能夠遵循企業管理與發展的基本原則。企業人力資源管理人員在遵循相應管理原則的過程中首先應當認真把握人力資源計劃內容。如企業人力資源管理人員需要充分考慮電力企業內外部環境的變化，然后以此為基礎做好當前電力企業的人力資源供給。這樣才能確保人力資源計劃管理工作與實際情況相適應，并且能夠真正服務于企業的長期發展目標。

2.合理評估企業現有資源。

企業人力資源培訓管理模式的建立還需要管理人員合理評估企業現有資源。企業人力資源管理人員在合理評估企業現有資源的過程中應當精確診斷并且判定企業現有人力資源狀況，然后以此為基礎系統性地清查企業內部的人力資源潛力，這是做好企業人力資源計劃管理工作的第一步。其次，企業人力資源管理人員在合理評估企業現有資源時應當明確判斷本企業的人力資源結構是否合理，運用“評價中心”或者其他方式以及測評技術來評估重要的人才，并且對人力資源狀況進行總體統計，最終擬訂出科學合理的企業人力資源管理說明書及未來發展重點。

3.科學預測人力市場現狀。

企業的人力資源培訓管理模式的建立需要企業人力資源管理大膽地、科學地預測人力資源需求及供給的現狀。眾所周知，企業的經營目標及發展戰略將會直接的決定其未來人力資源的需求。因此，企業的人力資源管理模式制定必須要以人才市場的實際情況為基礎來進行，從而能夠在此基礎上真正實事求是地確定年度人力資源總量及人才類型、需求崗位、職務安排等重要的人力資源指標。人力資源管理人員在科學預測人力資源市場現狀時應當通過對比人員短缺崗位與人員剩余崗位的需求技能，進一步解決人員剩余與短缺問題，最終結合人力資源市場的現狀，挑選出最適合企業發展的重要人才。

三、結語

篇(3)

【關鍵詞】國網電力企業 人力資源管理 實踐研究

一、體系建設對人力資源工作的新要求

人力資源作為第一資源，在企業要素構成中具有核心支配作用。當前，電力體制改革和國資國企改革深入推進，公司發展改革任務繁重、國際化進程加快，對公司組織模式、運營機制、人工成本管控、考核激勵、隊伍結構優化、人才競爭等提出了嚴峻挑戰。記者獲悉，新的一年，公司將堅持“四個引領”帶動人力資源工作。

戰略引領。圍繞公司發展戰略和總體規劃，認真研究外部政策和市場環境，綜合考慮單位之間、專業之間、各類用工之間、內外部之間的關系，集中力量打攻堅戰、“啃硬骨頭”，解決主要矛盾，突破“瓶頸”，充分發揮人力資源在企業要素配置中的核心支配作用。

市場引領。重點圍繞“四個市場”（電力市場化改革、金融和產業單位市場化運營、國際市場開拓、內部人力資源市場運行），充分發揮市場在人力資源配置中的調節作用。根據市場需求、市場供給、市場規則，優化組織架構和業務流程，加快形成市場化勞動用工和薪酬分配機制，實現“六能”（管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減），調動員工主動性、積極性、創造性，提高組織快速響應能力、市場開拓競爭能力。

人才引領。大力實施人才強企戰略，弘揚“工匠精神”，創造人才選用育留一體化成長環境，形成系統完整的員工成長“路線圖”，確保員工“撲下身子鉆技術”“衣帶漸寬終不悔”。重點選拔培養引進一批具有國際視野、戰略思維、創新精神的高層次經營管理人才，一批全球能源互聯網、特高壓、智能電網、大數據、云計算、金融、國際化等方面的高端緊缺專業人才，一批技術高超、技藝精湛的高技能人才，打造和穩定企業核心骨干力量。

“三全”引領。根據新形勢新任務動態優化提升“三集五大”體系，拓展人力資源集約管理廣度和深度，打造縱向“串聯”與橫向“并聯”相統一的網格化人力資源管控模式。

二、國網企業建設集約化人力資源管理的具體實踐

（一）加強“制度化”建設，構建人員流動常態機制

通過建立內部人力資源市場的組織、運行及保障體系，完善人員流動的政策指引和制度保障，促進了員工的有序合理流動，優化了現有人力資源配置。

（1）建立在公司領導下的各單位為主體的分層級管理架構，公司總體組織協調內部人力資源市場工作，統籌配置人力資源。各單位根據管理要求建立健全組織管理體系，成立內部人力資源市場建設領導小組，負責建設和運營本單位人力資源市場，組織內部開展人力資源配置工作。

（2）制定出臺內部人力資源市場建設方案和暫行管理辦法，加強人員流動的政策引導和制度保障，通過規范市場運行規則，明確市場運行流程，規范人力資源配置方式，初步建立內部人力資源市場運營機制。各單位結合崗位和人員特點，制定具體實施細則和相關管理制度。

（3）建立內部人力資源市場考核機制，引入單位內部專業配置均衡度指標和跨單位（地域）人員流動貢獻度指標，全面監督管控各單位內部人力資源市場建設及運營管理狀況。將超缺員及用工結構優化、內部市場配置等情況與“三定”管理、用工計劃、畢業生招聘等工作有機結合起來。對工作成績突出的單位和個人給予表彰，對任務落實不好、存在嚴重問題的進行通報批評。

（4）完善市場建設激勵機制，對超缺員解決較好的單位進行激勵，對支援艱苦偏遠地區生產建設的人員給予補貼，對待崗人員實行上崗培訓和考試考核。組織各單位結合自身實際，研究制定激勵措施，加強內部市場人員的管理和培訓，拓展全員績效考核結果在市場配置中的應用，提高對市場的保障支撐作用。

（二）推行“多樣化”舉措，優化員工配置

通過推行崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用、掛職鍛煉、組織調配6種配置方式，豐富員工流動途徑，探索跨地區、跨單位、跨專業的人力資源協作和配置。

（1）規范人員“硬流動”方式，明確組織調配、公開競聘實施要求及流程，管理崗位、技術崗位和生產崗位補員可以通過組織調配或崗位競聘方式進行人員補充。由低層級崗位調整到高層級崗位、由基層單位調整到管理機關的，一般均應以崗位競聘方式通過考試考核擇優錄用。

（2）推行人員“軟流動”配置，實現人力資源共享。規范掛職鍛煉、勞務協作、臨時借用及人才幫扶等配置方式的適用范圍、基本要求和實施流程，明確各單位可結合實際情況選擇合適的配置方式，有效管理和配置現有人力資源，實現人力資源的充分共享，降低人力資源管理和使用成本。

（3）通過引入競爭機制、加大績效考核力度等方式，使發展意愿強、崗位能力突出、工作業績優秀的員工得到合理的待遇和更多的發展機會。對不能適應崗位工作要求或考核不合格的人員進行轉崗培訓或進入內部人才市場待崗安排，形成崗位能上能下、待遇隨崗變化的動態管理機制。

（三）加強“信息化”建設，實現全過程管理控制

篇(4)

一、醫院人力資源配置的概念

人才是一種無形的資源，而人力資源配置這項藝術就是要將人才進行分配，保證其都處在合理的崗位上，從而最大化的發揮出自己的價值。醫院的人力資源配置是由一系列活動構成的，包括人力資源規劃、人員篩選和錄用、崗位分析以及人力資源的動態配置等。在管理人力資源的時候最核心的內容是人力資源的配置，因為醫院是一個服務性的機構，所以人才的作用體現得更加明顯。醫院的人力資源管理能否最大化的發揮作用，跟醫院未來的經營發展情況有著直接的聯系，同時也決定著醫療服務的質量，所以對醫院的人力資源配置進行優化，不僅是醫院自身的提升，也是對患者和社會更加負責的表現。

二、優化人力資源對于醫院改革的重要意義

（一）醫院戰略目標的實現離不開人力資源管理的優化做保障

人才管理對于醫院戰略目標的實現，既是實現的保障，又是總體的核心。人力資源管理必須和新醫改的要求相適應，作為首位的戰略資源做到先行一步，所以在優化人力資源管理的過程中要做到早起步、高站位。在管理的過程中具體來說，首先要對人力資源進行合理的規劃，做好招聘工作，然后制定出合理的薪酬體系以及健全的績效考核制度，全面提升人力資源管理，更好的保證醫院戰略目標的實現。

（二）醫院競爭力提升離不開人力資源優化

醫院想要更好的進行跨越式發展，就需要有人才作為支撐，有組織提供保障，因此必須對現有的人力資源進行優化的同時不斷開發新的人力資源，將其資源潛能最大限度的挖掘和發揮出來，釋放出人力資源應有的能量，創建起一支高效而能干的職工隊伍來投入工作，同時將人工的成本適度降低從而起到提升勞動效率的作用。醫院在新醫改的背景下必須要對自身不斷進行調整和進步，以便更好的適應新醫改的要求，而人力資源配置的優化對于醫院來說，是改革和可持續發展的必經步驟。

三、人力資源配置的優化措施

（一）從發展觀念進行轉變，強化競爭意識

比起以往的情況來說，新醫改給醫院帶來了更大的競爭和挑戰，公立醫院收到體制的限制一直沒有國強的競爭意識，因此想要保持住自身的優勢不斷進步、發展，首先要從觀念開始轉變，做到“以人為本”。在重視患者的前提下對于醫院醫生的職業發展前景也投入足夠的注意力，營造出良好的文化環境來幫助醫生發展自身的職業水平。醫院要對人力資源的開發更加重視并且投入更多的人力物力，將醫院逐漸向學習型醫院進行轉變，通過業務水平的不斷提高來增強核心競爭力。

（二）對醫護比例進行合理的配置

醫護比例國際上認可的合理數值為1：2，但是我國遠遠沒有達到這個水平，平均下來也只有1：1而已。同時國外的護士負責的工作內容比較簡單，只需要進行基礎護理，而國內的護士還要進行一些治療工作，基礎護理則由患者家屬來幫助完成，這種情況對于護理的質量有很大的影響，自然也就影響了患者和家屬對醫院的印象。因此醫護人員的比例調整是很有必要的，這也是為了更好的滿足社會公眾的要求。首先要轉變觀念，很多醫院護士了忽視的作用，其次是針對護士工作量大但是績效水平不科學的這一情況做出調整。

（三）對行政人員進行進一步的專業素質和職業道德教育

醫院可以通過培訓的方法，來提高行政人員相關的管理專業知識，有針對性的引進和培養專業管理人才，同時對行政類崗位進行適度調整，使角色和職能定位更加符合、更加明確。例如財務人員要將理財的職能充分的發揮出來，保證資金可以合理的分配到各個部門；認識部門制定好相應的人才配置計劃，在可是職位出現空缺的時候及時填補；醫務科做好自己的協調工作，幫助各個科技室良好運行等等。

（四）建立規范的人力資源配置流程

人力資源配置的過程是一個動態過程，并且具有自己的目的性以及計劃，但是醫院在這方面由于傳統的人事管理理念的影響，存在很多不規范的問題，導致的后果就是無法做到人盡其才，限制了經濟效益。所以醫院內部要建立起一個完整并且規范的流程來對人力資源配置進行指導和制約，在人員配置的過程中中是一個目標，就是實現醫院利益和社會利益的最大化，真正從人力資源規劃，到崗位分析以及具體的人力資源配置，都做好優化和提升，實現個人和崗位的持續性匹配。

篇(5)

關鍵詞：采油廠 人力資源 優化配置 可持續發展

一、人力資源優化配置的定義

人力資源優化配置，是指一個具體的組織系統內部對人力資源的科學合理配置。優化配置涉及到許多問題，諸如組織的機構設置、管理層次、管理幅度、工作設計、運行機制、管理方式、人員素質要求等許多方面。因此，人力資源優化配置實際上就是合理用人的問題，發揮出組織內部人力資源的總能量，提高工作效率和組織效率。

人力資源優化配置應遵循能力與職位相適合、動態適時調整、使用與培養相結合、根據人事特點分類配置、發揮績效晉升杠桿等原則。目前，比較常用的定員方法主要有：效率定員法、設備定員法、崗位定員法、比例定員法、職責定員法等。

筆者在研究Z采油廠人力資源優化配置的時候，綜合考慮了各種資源因素，建立了“數學模型法”來進行人員定編，在研究方法上也是一種創新。

二、Z采油廠現狀分析

（一）人力資源整體狀況

Z采油廠共有職工2543人，正式工1270人，占職工總數的49.94%，其中女職工445人；勞務派遣人員1273人，占職工總數的50.06%，其中女職工98人。從性別結構來看，女職工543人，男職工2000人，男職工占主體地位，占總職工人數的78.65%，符合本行業的行業特性。從年齡結構來看，全廠職工的平均年齡為35.5歲，年齡分布在21―30歲之間的職工處于主導地位，占到總職工人數的30%以上。從文化結構來看，采油廠職工文化水平偏低，初中文化水平的職工占主導地位，占全部職工總數的58%。從職工的系統結構來看，操作工占主體地位，占到總職工數的82%。

（二）不同人員類別的人力資源狀況

從表1至表3的數據可以看出，在性別結構上，三類人員均以男性職工為主；在年齡結構上，管理人員和專業技術人員均以31―40歲之間的職工為主，而操作服務人員以30歲以下職工為主；在文化結構上，管理人員和專業技術人員均以?？莆幕潭葹橹?，而操作服務人員以高中以下文化程度為主。綜上，在三類人員的結構分析中仍存在職工文化結構的優化升級問題。

三、Z采油廠人力資源配置問題剖析

（一）整體配置臃腫，人員結構失衡

Z采油廠屬于原油生產企業，受資源面積影響，作業區域廣而分散，大部分處在山峰或者溝壑之中，交通非常不便，因此按照屬地區域管理設置了較多采油區隊，組織機構臃腫，層級較多，導致員工數量龐大。

員工分布不均衡，采油、注水、井下作業等一線操作人員數量大，采油大隊采油工的配置標準不統一，工作量差別較大，井下作業隊與修井隊部分業務重疊，而重疊部分人員配置標準也不統一，工作量也有較大差異。

（二）一二三線崗位人員分布不盡合理

本文中將Z采油廠所有下屬單位分為一線、二線、三線三類部門，其中，一線部門為原油生產單位，二線部門為輔助生產單位，三線部門為機關及后勤服務單位。

從表4看，Z采油廠共有職工2543人，其中一線部門用工總量為1286人，占比50.58%，二線部門用工總量659人，占比25.93%，三線部門用工總量598人，占比23.48%，顯而易見，在以原油生產為主要任務的采油廠中一線部門用工總量相對過低，而三線部門用工總量占比過高。

（三）四大類人員分布不合理

本文中將Z采油廠所有員工按職能劃分為經營管理類、技能操作類、專業技術類、后勤服務類四大類人員，四大類人員分布情況見表5。

Z采油廠2543名員工中，經營管理類人員712人，占比28%，專業技術類人員102人，占比4%，操作技能類人員1577人，占比62%，后勤服務類人員152人，占比6%，原油生產企業是技術型企業，專業技術人員是骨干力量，而Z采油廠專業技術人員占全部員工比例僅為4%，可見，專業技術類人員嚴重匱乏，而經營管理類人員比例卻有些過高。

（四）文化水平較低，人員整體素質偏低

截至目前，Z采油廠2543名職工中，大專及以上學歷人員共有209人，占職工總數的8.22%，而高中以下學歷人員共有2334人，占職工總數的76.17%，由此可見，采油廠職工總體文化結構欠佳，職工文化水平總體偏低，導致人員整體素質偏低，阻礙了企業的進一步發展。

四、Z采油廠人力資源優化配置方法

根據Z采油廠的人力資源綜合情況，筆者對該廠的人力資源進行了一個中短期規劃，時間為一年半到兩年。從人員總量、機關職能科室及后勤管理人員、生產單位關鍵性操作崗位等進行了 “數學模型”人員優化配置。

（一）人員總量測定

定員總量等于以現有人數、原油產量、生產油井口數、車輛設備數、固定站點數測算的定員總量、利潤測算的調節量分別乘以各自所占權重之和，然后乘以相關影響調節系數之和，再減去各類長期不在崗人員。

D={RQ1+YYpQ2+JJpQ3+CCpQ4+ZZpQ5+〔（L/R）/Lp〕

×R×10%×Q6}×（1+t1+t2+…+t11+X）-N

D：廠定員總量；

Q1―Q6：各自部分測算定員總量所占的權重（Q1―Q6分別為53%、17%、13%、7%、5%、5%）

R：廠現有人員總量（2584人）；

Y：廠上一年完成原油產量（27.7萬噸）；Yp：全公司每萬噸產量平均用工標準（47人/萬噸）；

J：廠現有生產油井總數（3581口）；Jp：所有采油廠每口油井平均用工標準（0.63人/井）；

C：廠各類車輛設備總數（491輛）；Cp：所有采油廠每輛車平均用工標準（6.49人/車）；

Z：廠各類固定站點總數（集輸站、注水站、變電站共23個）；Zp：所有采油廠各固定站點平均用工標準（52.4人/站）；

L：采油廠利潤總額（-21374萬元）；Lp：所有采油廠人均利潤標準（1.095萬元/人）；

t1、t2…t11：各類調節系數X綜合調節系數。

N：單位長期不在崗人員（不含協理、內退人員共7人）

根據Z采油廠的各類資源數據，應用到數學模型中測算結果為，原有用工總量2584人，定員總量2312人，壓縮用工總量272人。

（二）機關職能科室及后勤服務單位定員

按照“提高效率、激發活力、一專多能、人盡其才”的人員配置原則，根據采油廠機關職能科室及后勤服務單位機構設置和業務調整劃分意見，結合副科級及以下管理崗位必須兼崗兼職的要求，以科室平均配置人數與擬定科室數量測定各機關職能科室及后勤服務單位定員數量。

根據測算方法，原機關科室及后勤服務單位共有441人，經劃撥調整及新機構數量和平均配置人數，新的機關科室及后勤服務單位定員266人，壓縮人員175人，壓縮比例40%。

（三）生產單位關鍵崗位定員

1、采油工

（1）

式中：

M―定員數量；n―井場數（生產井井場）；m―單個井場定員標準；s―油井平均運行時間（運行時間/24）；K―出勤率。

如：采油三大隊現有生產井1477口，541個井場，其中叢式井井場215，單井井場326個，柴油機井56口，建議按照人均3個井場的標準配置采油工，油井運行時間均為24小時不間斷抽油，由公示（1）計算可得：

M=541×1/3×24/24÷100%=180

即：采油三大隊應配置采油工180人。

2、注水工

（2）

式中：

M―定員數量；m―崗位定員標準；s―班次；n―同類崗位數；K―出勤率；E―輪休系數。

在保證安全運行和操作者疲勞程度的基礎上，我們確定注水固定站內運行工班次四班三運行，每班2人，同類崗位數為9，出勤率為100%，輪休系數為1，由公式（2）計算得出：

M=2×4×9÷100%×1=72

即9個固定站配置注水運行工人數為72人。

3、收、付油工

收油工按照收油口每2口配備收油工1人，三班兩運行，同類崗位數為14個，出勤率為100%，輪休系數為1，由公式（2）計算得出：

M=1/2×3×22÷100%×1=33

即收油工崗位配置人數為33人。

付油工按照每班每2口配備付油工1人，三班兩運行，同類崗位數為7個，出勤率為100%，輪休系數為14/13，由公式（2）計算得出：

M=1/2×3×7÷100%×14/13=12

即付油工崗位配置人數為12人。

4、井下作業工

式中：

M―定員數量；n'―運行設備數；s'―單個設備定員標準；K―出勤率；E'―調整系數。

Z采油廠共有通井車23部，現運行15部，單部通井車操作工定員標準為6人，出勤率為100%，調整系數為0.9（由于部分通井車駕駛員兼職絞車操作工），由公式（3）計算得出：

M=15×6÷100%×0.9=81

即通井操作工配置人數為81人。

五、人力資源優化配置的配套機制

（一）人員退出和內部調劑機制

一是以人為本，維護穩定。二是人崗匹配，精干高效。三是競聘上崗，進退有據。四是培訓提高，轉崗安置。五是有序退出，機制保障。

（二）崗位動態管理機制

首先，在崗位設置方面，按照公司崗位歸集名錄崗位及子目錄崗位進行設崗，對Z廠部分歸集困難的崗位進行說明，并暫時歸集到關聯度較高的崗位中，實現崗位優化的初步階段。

其次，在崗位分析方面，對采油、注水、集輸等采油廠關鍵崗位，繼續完善關鍵崗位說明書，明確崗位的基本情況、崗位設置的目的、崗位職責和崗位進入標準四項內容，重點對崗位職責進行說明。

第三，崗位評價方面，按照公司對管理、技術、操作、服務系列崗位的分類，分別樹立標桿崗位，對相關崗位進行價值評估，通過科學合理的方法評估出采油廠各個崗位的相對價值，為以后的薪酬制度改革打下基礎。

（三）個人績效考核機制

主要內容包括制訂績效目標、目標調整、績效考核、績效反饋四個主要環節；考核人和被考核人需嚴格執行績效管理各環節，并在績效考核表、績效面談表等績效管理記錄上簽字確認；績效考核的結果將應用于績效工資發放、工薪調整、職務升降、評優、崗位調整等各方面。

（四）收入分配制度改革機制

通過崗位分析，獲取各個崗位的相對價值，根據崗位相對價值系數，在績效工資的分配中加以體現。一是正式工收入分配主要體現在獎金分配上，根據所在崗位、績效考核結果，獎金總額情況，由所在單位進行二次分配，重點要體現崗位之間的差別。二是勞務派遣和聘用人員以套改后的崗位工資為固定工資，按照崗位分類、績效考核情況兌現績效工資。

參考文獻：

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    一、事業單位人力資源結構存在的問題

    人力資源結構的內涵極為豐富,具體包括能力結構、年齡結構、個性結構等,觀察事業單位人力資源結構在上述方面存在很多問題,這些問題的存在導致事業單位人力資源結構不能滿足自身發展的需要,事業單位人力資源結構突出表現在以下幾個方面:

    (一)能力結構層面出現空擋

    目前事業單位人力資源在能力結構層面呈現出突出的問題,一個組織人力資源結構的搭配需要各種能力互補的人員,而觀察事業單位人員在能力結構方面存在嚴重的缺陷,目前事業單位人員能力參差不齊,尤其是存在大量的能力不高的人群,這部分人群能力方面的不足對于事業單位人力資源整體能力的構筑是一個巨大的負面沖擊。人力資源結構的是一個整體,按照系統性原理的闡述,任何一個人能力的不足都會有損事業單位人力資源的整體優勢。事業單位由于體制方面的原因,人力資源管理不太規范,一些人員不可避免的會在能力方面有所懈怠。

    (二)個性結構層面匹配性差

    團隊已經成為當今工作的主要模式,團隊結構的重要性由此更顯重要,而個性特征之間的匹配是決定團隊競爭力以及凝聚力之間的關鍵因素,事業單位在團隊建設方面存在明顯的不足。在人力資源的配置方面基本上都是依靠事業單位的管理者的主觀臆斷,根本就沒有進行相關崗位以及個人任職能力的深入分析,這就導致個性結構方面的不匹配。

    二、事業單位人力資源結構優化的策略

    事業單位人力資源結構的優化是事業單位實現自身持續發展的必然選擇,在對既有的人力資源結構所存在的問題進行總結分析的基礎之上,本文認為人力資源結構的優化需要從以下幾個方面著手:

    (一)科學制定人力資源規劃

    人力資源規劃是指事業單位根據自身職能發展的需要,對職工的需求數量以及需求結構進行分析計劃,并采取有效的措施來確保計劃得以實現的過程。人力資源規劃是事業單位人力資源優化的起點,良好的人力資源規劃將會給事業單位人力資源結構的優化起到重要的基礎性作用。事業單位人力資源規劃的實施不僅僅應著眼于當前,更應具有一定的前瞻性,根據事業單位改革發展的趨勢來進行人力資源的整體規劃。當前,在制定人力資源規劃中,應注重以下幾個方面:一是針對事業單位,特別是縣區級以下事業單位高層次創新型人才總量偏少、創新能力不足的問題,要在高層次創新型人才引進上下功夫,努力打造一支高素質創新型事業單位人才隊伍。二是健全完善人才“柔性”引進機制。建立符合科技人員和管理人員不同特點的職業發展路徑,激勵科技人員潛心研究和創新。支持和鼓勵具備條件的事業單位,采取多種形式聘任高層次人才,開展人才培養、重大課題研究和項目合作。三是在事業單位改革過程中,有針對性地延長高層次尖端人才的工作年齡,防止和杜絕人才的浪費,節約用人成本。

    (二)建立人力資源動態管理機制

    動態管理機制是人力資源優化的又一關鍵環節,通過完善的動態管理,建立起人力資源管理的快速反應機制。在注重實效的前提下,及時修正和調整人才引進策略、薪酬制度、績效考核辦法,強調競爭意識和危意識,做到各個崗位“能上能下,能進能出”,調動人員的積極性,提高單位綜合實力。這需要做好兩個方面的內容,一方面,在注重個性品質和工作技能的前提下,根據單位工作實際及時做出調整,滿足各部門用人需求,合理配置人力資源,使其達到最佳組合狀態。另一方面,建立公平合理、標準規范的績效評估機制,實g薪酬動態化浮動,使優秀人才得到獎勵,而不能勝任的人員得到懲罰。通過以上措施,使事業單位在現有人力資源結構的基礎上,最大化地得到優化,工作效率也實現了最大化。

    (三)加強人才交流和人力資源培訓

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關鍵詞：人力資源；優化；配置；效益

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力資源是企業的首要資源，一切資源都必須在人力資源的作用下才能被賦予活力，才能創造價值。因此，不解決人力資源問題，其它問題都將無從談起。創新人力資源管理模式，理順精簡管理環節、激發人力資源潛力，降低人工成本是企業發展解決人員供需矛盾的迫切要求，是應對市場壓力，降低人工成本，向管理創新要效益的必然選擇，也是實現高效、經濟性發展戰略的前提和基礎。

二、優化人力資源管理的意義

發揮好人力資源在企業管理中的作用，是企業興旺發達的重要途徑。河鋼宣鋼設備能源部“創新人力資源管理模式，實現人力資源優化配置”其意義在于：改變了原來的人力資源配置方式，打破工種、專業之間的界限，打破班組崗位之間的界限，疏通管理渠道，對崗位設置、人力資源、業務流程進行重新的整合與調配，通過崗位合并、流程再造、無人職守等措施，優化人力資源，建立系統化、專業化、區域化的人力資源管理模式。

1.區域化。以提高區域內管理的有效性為核心，將各種因素重新整合，包括管理范圍的重新布局，強化車間對所轄設備、人員的管理力度。推行并崗、無人值守，解決人員數量連年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，將弱勢轉化為優勢。

2.系統化。以理順業務管理流程為核心，將相關緊密的業務流程，按照信息反饋落實最快捷的原則對相關業務單元之間的聯系方式進行重新的規劃設計，去除多余環節，將工作流程簡約化，系統化。

3.專業化。以突出專業的綜合優勢為核心，打破并模糊不同專業之間的界限，將不同的專業整合，形成優勢互補，利用集團效應，強化專業管理，以適應動力廠設備的大型化、專業化、自動化。

三、優化崗位，強化區域管理

區域跨度大，是河鋼宣鋼設備能源部設備、崗位分布的基本特征，如何有效的加強區域管理，增強車間對區域內人、設備的配置管理，增強人力資源配置的有效性是人力資源優化的基本所在。因此，通過推行無人值守、合并班組、管理關系重新劃分等手段，對區域內的人力、設備、生產關系關系等要素進行梳理和重組，優化崗位結構、優化區域結構，解決人力資源短缺，提高人力資源效能，理順車間管理。

1.根據相距較近原則，推行無人值守崗位。將供電車間15站與5站“二站合一”，15站實施無人值守運行管理。合并后的新站共有人員14人，其余6人分流至其他人手緊缺的變電站。將一變電站、三變電站、西站合并，“三站合一”為西站，一、三變電站實施無人值守，8名供電運行工轉崗為發電工，補充到TRT發電崗位，解決了煤氣區域單人巡檢的不安全隱患。通過以上措施行動，3座變電站“無人值守”，贏出了14名職工補充人手緊缺崗位。實現了人力資源“無中生有”。

2.對設備、設施區域相同的班組進行合并。煤氣、低壓蒸汽、壓縮空氣三條管網，并列分布，管線走向、路由一致，管理區域相同，但機構管理上分屬兩個車間三個班組。在點檢維護上，各自管理，交叉重疊。為充分利用好人力資源，提高效率，將三個班組合成一組，劃歸燃氣車間統一管理，三股線擰成一股繩，集中力量，有利于合理規劃工作分配，充分發揮資源效能。

四、優化業務流程，推行系統管理

系統化管理就是依照生產工藝、業務關系的緊密程度，對人力資源進行優化配置，減少不必要的環節，提高信息反饋落實的效率，提高執行力。

在水系統的管理上，各環水泵站、制水站歸各車間管理、各化驗班組統一歸檢修車間管理，化驗項目，數據結果要反饋到別的車間后，再協調落實加藥、處理等事項，過程煩瑣，渠道不暢。我廠將化驗班組、制水、環水統一劃歸供水車間管理。保證了化驗數據能夠第一時間上報到各自管轄車間，及時落實加藥處理。

鍋爐、風機、發電是工藝聯系緊密的動力系統，三者任何一方的參數波動都影響到另兩方的操作調節，以前分屬三個車間管理，在操作調節的配合上，需要經過各自車間、廠調等多個環節，往往貽誤時機，且存在相互扯皮現象。針對于此，將鍋爐車間和熱力車間進行了重新布局，成立熱力一車間、熱力二車間，分管2500m3高爐區和8#高爐區的供風發電動力系統，優化了流程，理順了管理。

五、優勢集中，突出專業管理

1.強化管理，突出專業優勢。在人員不增的情況下，抽出部分人員成立了點檢站，整合專業技術人員優勢，強化專業管理。點檢站負責鍋爐、風機、發電機、煤氣加壓機、汽柜、變電站、自動化等系統的廠級專業點檢工作，同時對車間、班組級點檢工作進行督導，

2.優勢整合，實現集中管理。為強化維修專業力量，解決人力資源不足及工作量分布不均勻的問題，該部將發電車間電儀組劃歸檢修車間管理，檢修車間將儀表組及計算機組合并，分為1#和2#高爐、3#和4#高爐兩個區域儀控維護班。這樣在事故狀態下保證了維修人員及時到達現場，把事故損失降為最低。