商業模式的底層邏輯精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業模式的底層邏輯范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

編者按：商業電影《小時代》豪取電影票房，引爆輿論爭議，《大西洋月刊》義憤填膺，怒斥這部電影空洞矯情，物化女性，而節節攀升的票房收入造成了批判話語與商業現實的巨大落差。風起于青萍之末，在市場的精巧操縱下，種種隱匿的亞文化和被忽視的青年群落，突兀地躍現在我們面前，并憑借其消費能力，正切割、消解乃至試圖重塑我們的文化和精神生活；尤其是借助互聯網新媒介的特質——去中心化和再圈層化，商業與文化的交變已經成為新經濟的重要面向。有鑒于此，本期筆談希望能從“動靜內外”的立體角度去切入探討這一大時代之中的新現象。

周安安的文章非常有力量地分析了郭敬明的成功史與商業模式，動態地把握其商業成功的每一步所隱含的內在張力，例如郭敬明精準地切中當代青年的情感邏輯，敏銳發現情感邏輯背后所隱匿的物質焦慮，然后很小心地掩蓋殘酷的現實，而以青春文學有的理想、純潔來重新包裝。通過這一包裝，等級制之上的虛榮繁華，被蒙蔽了等級制，叢林競爭之上的個人成就，被蒙蔽了叢林競爭，責任義務之上的個人欲望，被蒙蔽了責任義務，一句話，凡是不能簡化的，都蒙蔽掉。

從靜態電影文本的分析切入，蔡騏細致地解讀這一電影文本與社會變遷之間的內在關聯，并分析該影片的受眾解讀和參與行為，指出消費主義文化與青春期文化的時代性碰撞吹響了新的亞文化族群崛起的號角，消費與文化合流的新經濟，即體現為粉絲經濟。

篇(2)

2003年的哀牢山上，王石嘗試用這句話詮釋褚時健的一生；2016年“野蠻人”入侵，王石正試圖用它定義自己的未來。

反彈力的探討，也是商人對商業現實的追問。正如兩年來，我們想要創業環境更溫暖如春，所以追問資本寒冬何日融冰；我們想要實體經濟、供給側車如流水馬如龍，所以追問馬云的“新零售、新制造、新金融、新技術、新能源”怎樣沖擊各個行業。

回望這兩年，經濟壓力與創業鏈條熔斷雙向、雙側施壓，無數企業與企業家敗走麥城，我們期待他們擁有巴頓式的反彈力，卷土重來未可知。

壓力越大，預示反彈空間越足。而這個索引與變化的時代，信息迭代和流動無限加快，已經改寫了幾乎所有產業的結構。結構的改變，同時又引發了產業與企業里，社會關系和交易的空間結構轉型。這又為反彈縮小了阻尼系數。

所以，人口紅利消失、消費升級、產業重心轉移，這些變量疊加到以互聯網+、大數據、供應鏈整合等為主的企業商業模式、組織結構變化上，我們面對挑戰，更嗅到機遇――老工業開始追逐年輕態，快速反應的小眾品牌開始蘇醒，快消、餐飲等業態由買賣關系的單一向量，向集合消費、娛樂、休閑等復合型微生態迭代。

回望這一年，挑戰與機遇為這個時代注入了更多的腎上腺素，變化為這個時代的商業拓展了無限的邊界。新模式、新技術的涌現，打破了商業的邏輯空間和結構，邊際效應、時間成本等基礎經濟學概念正被一遍遍刷新和改寫。

我們應該感謝這場商業的探底，這是數千年商業歷史不曾遇到的孤本，恐慌不是這個時代的形容詞。因為我們發現，實體產業正在開辟時間戰場，萬達茂、Line等，用場景革命、體驗經濟延長消費者時間，連接讓線上回歸線下。更有大疆、獵豹等一批企業，從誕生起便以全球性資源和視角創業、創新，成為新一代“天生全球企業”。

篇(3)

顯然，游戲、電商應用（包括O2O類應用）、兒童應用和壟斷性質的重應用App都有明確的商業模式。而在這四個群體之外，還存在著大量的大眾工具類應用。粗略劃分，這些工具類應用大體上可歸為網絡與終端工具、生活信息、生活記錄、社交與多媒體等類別。它們顯然具有用戶價值，但在商業化的道路上往往被其他應用甩在后面。

對于這些起步并不算晚的工具App 來說，時至2013年仍然存在的它們顯然可能面臨著相同的困境――比如盈利時間尚不可測；卻也會迎來不同的機遇――比如相同定位的新競爭者出現的概率已經很小。工具類應用正處在一個十字路口。

然而，這究竟是長跑的最后一公里，還是永無止境的不歸路？通過對這些應用的觀察與分析，也許能夠彰顯出移動互聯網更本質的一些東西。 門檻

工具類App應用所面臨的共同局面是：開發門檻相對較低和競爭對手眾多兩個不利局面。然而，這些應用能夠留存到現在，已經說明了其具備可觀的用戶價值。

以Camera360應用為例，這款2010年6月誕生的App，是比Instagram還要早的拍照類app 之一，并且在2012年初就擁有了3000萬用戶。Camera360的用戶數量在很長時間內都與Instagram的用戶數量相當。截止到2012年上半年，Camera360已經拿到了三輪融資，這在當時拿到第二輪融資都屈指可數的中國開發者團隊里面，的確是鳳毛麟角。

然而，Instagram在去年被Facebook收購，可謂是給了Camera360以及同類App一個有喜有憂的暗示。喜的是Instagram的被收購價格在一定程度上證明了自己的價值；憂的是Instagram放棄了獨立探索盈利之路，這對它們這些曾經目標遠大、現在用戶仍舊可觀的拍照App無疑是一種與理想漸行漸遠的暗示。

3G門戶總裁張向東對《商業價值》表示，在他看來，一款大眾工具類App若想實現商業模式，必須經歷幾個門檻：第一道是擁有大量用戶；第二道是擁有良好的產品體驗；第三道是滿足用戶個性化需求；第四道是能使用戶長時間停留。

按照這個邏輯，顯然，Camera360已經邁過了前兩道檻，第三道也基本邁過，但在第四道前面被卡住了――拍照類應用沒有長時間留住用戶的基因。

在這方面，似乎3G門戶的Go桌面系列比Camera360更前進了一步。Go桌面App一直是3G門戶在海外廣受好評的產品，2009年將Go桌面剝離出產品群獨立運營，并于去年12月在Google Play上線了價格為15.99美元的高端3D桌面App――Next Launcher系列。僅用兩周，Next Launcher就登上Google Play應用商店個性化分類“創收最高”榜首位置，銷售收入突破100萬元人民幣。這應該說是Go桌面應用商業化的里程碑。

對于Go桌面為何能跨越最后一道門檻，張向東的解釋是，桌面應用是相對比較底層的應用，容易長時間吸引住用戶。

然而，像Next Launcher這樣能夠直接下載收費的app必然是少數，并且收費前提還是在海外市場。對于大部分大眾工具App來說，不能直接邁過第四個門檻，靠流量變現的模式探索盈利可能仍是一個必選動作。 出路

流量變現這條路按照PC互聯網的視角，看上去很美，然而卻充滿艱辛。眾所周知，在移動互聯網爆發之后，移動廣告卻沒有跟上整個行業的步伐。流量變現這一種原本應該是互聯網最基本的商業模式，竟然在移動互聯網上失靈了。

于是，從充滿期待到失望悲觀，諸多開發者都在等待PC上面那些揮金似土的廣告主的給養，以擺脫僅靠手游廣告和巨頭應用廣告慘淡經營的局面。這就必然要求這些大眾工具類app在保證邁過前三個門檻的同時，還要等待姍姍來遲的廣告主。

在塞班時代就開始創業的墨跡天氣，是國內創業最早也是最知名的天氣類App。其目前已經擁有了1.2億用戶，日活躍用戶在千萬級別。2012年年末，墨跡天氣開始試水品牌廣告。比如其專門設置了紫外線指數，并給出該指數下的飲料推薦；又在iOS 2.8版本中由身著品牌服裝的姚晨、阮經天等明星給出用戶穿衣提示。

雖然已經取得了些商業收入，但墨跡天氣的創始人金犁對《商業價值》表示，要想繼續生存下去，在產品在駐留時間方面有短板的前提下，必須通過社交功能加強用戶粘性，進而曲線實現張向東說的長時間停留。比如，墨跡天氣正在通過“時景拍照功能”打造攝影師社區，并且與微信對接，增加了朋友圈分享功能。

既然沒有盈利，金犁并沒有允許墨跡天氣在市場推廣方面進行大量支出，而是吸收了1月份登陸湖南衛視《天天向上》后用戶激增的經驗，采取品牌化推廣的路子。其在不久前剛剛與青海電視臺合拍了一個公益節目。

與墨跡天氣一同登陸《天天向上》的還有Camera360應用。實際上，Camera360的境遇與墨跡天氣十分相像。兩者采取的都是通過加強社交功能曲線延長用戶駐留時間的辦法，也都打算通過品牌運作減少渠道推廣的支出。

與Camera360、墨跡天氣和Go桌面都不同，知名記賬App隨手記采取的是另外一套生存策略。隨手記上線也很早，但擁有5000多萬用戶的它同樣因商業模式問題苦苦探索了好一陣子。

2012年，隨手網旗下的第二款產品――卡牛上線，這款信用卡消費實時通知App，與隨手記形成了搭配關系，并且可以整合雙方數據來記賬。隨手網創始人谷風向《商業價值》介紹，由于記賬類應用無法社交化，那么隨手記等產品只能選擇面向企業去運作，以增加黏性。例如，成為銀行理財產品的推薦渠道或者與銀行聯合發卡。這是隨手記系列產品今后的基本商業模式。當然，隨后記也沒有放棄改善產品體驗，例如隨手記9中就開辟了旅游、裝修與結婚事宜垂直記賬表格。

2011年隨手記的市場推廣費用只用了18萬元，現在則因找到了商業模式，每個月的推廣費用都超過了這個數。

值得一提的是，這些擁有大量用戶的大眾工具類App ，絕不會被歸零。像Instagram被收購那樣實現與巨頭的耦合價值成為了它們保底的選擇。實際上Camera360、美圖秀秀、陌陌等知名大眾工具App都已經與巨頭聯姻。

總之，由于門檻低卻想象空間大，加之流量變現有待時日，致使大眾工具類App仍舊處在一個前途不太清晰的探索階段。

但因為它們有著巨大的用戶價值，所以各開發者已經有了比較明確的產品定位和方法論。只不過，它們各自的成長道路卻往往相差很大。

篇(4)

6月8日，蘇寧線下門店和線上易購正式實現同款同價。各門店內到處可見“雙線同價、全網比價”的標牌，PC、PAD等設備開啟供顧客實時比價。同價，標志著蘇寧“云商模式”進入實質性的“落地”階段，蘇寧將線上線下融合為“一個公司，兩個窗口”，共享存貨、物流、信息和服務等后臺資源。

施行近一月，蘇寧成果初現，以北京蘇寧為例，端午小長假期間，線下同比增長32%，線上增長達162%。但是，欲實現云商模式下購物的“無縫體驗”，“雙線同價”僅僅只是開了個局。

社區店“過剩”

云商模式下，占據蘇寧常規店面50%的“社區店”將大量裁撤。

一年多以前，蘇寧已在信息架構等方面為線上、線下融合進行準備。今年2月，宣布了內部組織架構的調整，形成了三大經營事業群、28個事業部和60個大區組成的新架構。

云商的邏輯并不復雜，難的是如何能讓云商轉型不僅僅流于外表。蘇寧副董事長孫為民不諱言，在“雙軌制”運行期間，由于不同價導致“左右手互搏”。為促進同價融合，蘇寧從考核激勵機制上提升門店對線上銷售的積極性。

首先，門店的考核不再局限于店內，但凡在輻射區域內，蘇寧易購實現的所有線上銷售都將被計入門店業績。

其次，蘇寧財務總部推行新的考核方法，以激勵每一個門店員工充分與互聯網融合。蘇寧云商連鎖平臺經營總部執行副總裁田睿透露，蘇寧將采用“人海戰術”，將實體店現有的十幾萬名銷售員，轉變為互聯網上的銷售，充分利用實體店的平臺，驅動其開發注冊會員。未來，每一名銷售員發展的會員，信息系統將記錄其在蘇寧任何一個平臺上的交易軌跡，會員達成的所有交易都將為相應的開發者帶來提成。

“雙線同價”推出前，蘇寧借著空調節能補貼即將到期的機會試驗了一把，結果令管理層意外，有些門店銷售員通過微信、微博等工具，將傳播范圍延伸到400—500人。

但是，蘇寧的線下網絡資源的調整絕不是“無痛”的。

據孫為民表示，未來，蘇寧在實體店布局將重點改造超級店、旗艦店模式的改造，那些輻射范圍較窄的門店將被關閉。截至今年一季度，蘇寧的線下門店達到1604家，其中常規店1500家，占據常規店面50%的751家社區店將大量裁撤。

據孫為民稱，蘇寧線下旗艦店和超級店充分與互聯網、移動互聯網的終端結合，進行虛擬化出樣，豐富經營品類，實現“超電器化”，同時借助互聯網采取更加多元化的促銷方式。

埃森哲對美國排名前29家零售商的分析顯示，2005至2010年間，營業面積和運營店鋪數量分別增長38%和21%，每平方英尺的銷售額減少5%，效率降低的店鋪正在觸及其盈虧底線。在互聯網時代，大量傳統零售商已經面臨店鋪過剩的局面。蘇寧的行動表明，實體店曾經的輝煌已經一去不復返。

“無縫”之難

在“經銷差價”之外能否構建新的商業模式，將是云商模式可持續的關鍵。

實際上，致力雙線融合的傳統企業不止蘇寧一家，只是蘇寧的轉型風暴似乎來得更快、更猛烈一些，甚至有點“壯士斷腕”的味道。

蘇寧線上、線下同價之際，長城證券、國泰君安等券商紛紛調低蘇寧的盈利預期。目前，線上價格競爭激烈，從中短期看，雙線同價無疑將壓縮蘇寧實體門店的毛利空間，影響利潤水平。自今年一季度蘇寧加大融合力度以來，公司綜合毛利率下降了3個百分點，一季度實現歸屬于上市公司股東的凈利潤9.51億元，同比下滑15.3%，公司預計1-6月，凈利潤將同比下滑40%-60%。

根據埃森哲有關消費者多渠道購物偏好的調研，價格仍然是中國客戶購買決策的最大因素。蘇寧云商模式是否可持續，在“經銷差價”之外能否構建新的商業模式至關重要。

孫為民的回應是，蘇寧將從三方面增強盈利能力：1.展示服務，蘇寧線下渠道一直是供應商品牌提供展示的平臺，未來，依托優勢店面資源，品牌商形象展示、新品等方面可形成獨立的收入來源；2.物流服務，蘇寧已在全國構建了相對完整的物流倉儲體系，物流能力會向供應商全面開放；3.供應鏈金融服務，隨著其開放平臺的建設，大量中小供應商將需要金融服務，供應鏈融資有望成為重要的利潤來源，蘇寧已經斥資3億元成立小貸公司。

所有商業模式的可能性，相當程度上依托于蘇寧的“無縫銜接”的能力。

在埃森哲大中華區零售業董事總經理許佑宏看來，產生線上線下的協同效益，必須真正構建與個體購物者之間的關系，提供“無縫銜接”的購物體驗，應具備獲取充分的客戶數據、整合不同數據源、分析數據、化客戶洞察為決策依據的能力。

篇(5)

同樣是手機，摩托羅拉關注的是通訊功能，諾基亞關注的是時尚和服務，蘋果關注的是服務平臺入口。2015年一季度，蘋果以在智能手機市場不到20%的銷量份額攫取了92%的利潤，秘密之一就是手機定位于開放式服務平臺入口。另一則牽動電商界神經的消息是電商巨頭亞馬遜的市值超過了零售巨頭沃爾瑪，這標志著開放的互聯網新興業態戰勝了傳統封閉業態。在“互聯網+”時代，Bank與Banking交相呼應，銀行與互聯網金融的競爭發展將進入嶄新階段。

競爭：模塊化蠶食到平臺級競爭

上世紀90年代，以美國安全第一網上銀行為代表的網絡銀行沖擊銀行柜面業務，其低成本和高效率使很多人認為網絡銀行將顛覆銀行，受到沖擊的各家銀行紛紛引入網絡信息技術改進服務，不僅化解危機還利用網絡技術增強了自身服務能力。

2014年銀行感受到的來自互聯網的沖擊與20多年前網絡銀行利用互聯網渠道沖擊主流銀行網點業務有著本質的不同，表面上是互聯網技術在金融領域的衍生應用，實質上是工業經濟向互聯網經濟挺進時兩種不同思維方式和業務模式之間的沖擊。這一次互聯網公司依托服務平臺從用戶端將服務延伸至銀行的支付、融資等核心業務；通過互聯網商業和服務模式掌握了個人消費、商戶經營等核心信息資源，對商業銀行的中介地位形成深層的沖擊。

工業時代，銀行將各產品線按照業務流程緊密整合在一起，但是在互聯網技術面前，在數字化進程中，互聯網金融新貴們從外部以模塊化形式對每一部分發起攻擊和蠶食，形成了互聯網金融沖擊1.0版。比如從2013年余額寶一戰成名開始，互聯網金融以門外“野蠻人”的姿態不斷挑戰著銀行人的神經：國內有支付寶、余額寶、京東白條，國際上有Fidor、Moven、Zopa、Prosper、Lending Club，紛紛從支付到貸款、從信用卡到存款業務，從存貸款到中間業務，以單點突破的形式滲透至銀行業的各個業務板塊。

近期《關于促進互聯網金融健康發展的指導意見》、《非銀行支付機構網絡支付業務管理辦法（征求意見稿）》陸續，讓互聯網金融在一番“野蠻生長”后，回歸金融本質，銀行賬戶體系仍將是互聯網金融體系建設的主流。監管政策對互聯網金融的規定，意在鼓勵互聯網企業在持有金融牌照的前提下開展大規模、專業化的金融創新與服務。

多項政策的出臺，使得2015年會成為互聯網金融的理性回歸年，持牌的網絡銀行競爭也將升級到2.0版本：原來互聯網金融企業以模塊化單點突破切入的市場業務逐步重新組合起來；以云計算為基礎，以金融平臺為形態，聚合多種金融服務和產品，成為一站式客戶服務的金融生態平臺。

例如在人臉識別開戶難以短期內實現的情況下，萬眾矚目的微眾銀行和網商銀行都繼承了網絡平臺的基因，試圖做金融同業與市場客戶的連接器和綜合金融服務的平臺供應商，在資產和負債端與金融機構廣泛合作，優勢互補。同時騰訊、阿里等互聯網巨頭也紛紛進行金融全牌照布局，其中阿里已有支付、征信、小額貸款、理財、銀行；通過控股方式獲取證券（瑞東集團）、基金（天弘基金）、保險（眾安在線）牌照，布局最為全面。

原先被拆解成各種模塊的互聯網金融正在用新的商業模式和架構被組合鏈接起來，生態級的金融平臺競爭初露崢嶸。

應對：戰略與思維的轉型

近年來，主流銀行面臨利率市場化，信貸利差縮小，泛資管業務沖擊，重資產發展模式進入瓶頸期。同時，移動互聯網技術持續發展與云計算、大數據等信息科技一起顯著降低了互聯網金融的成本和門檻；隨著80后、90后逐步成為社會新興力量以及“網生代”的到來，均使得主流銀行再造一個網絡銀行成為一種戰略選擇。

信息經濟時代的到來，讓互聯網正在成為現代社會新的基礎設施?；ヂ摼W思維也成為“互聯網+”之上商業創新的邏輯起點。面對互聯網銀行2.0版本的競爭，主流銀行業要用互聯網思維重構網絡銀行服務模式，核心在于以平臺思維整合各個渠道，打破傳統上基于渠道的金融服務鏈條，聚合各類內外部資源形成新的網絡金融服務生態體系，以適應移動互聯網時代客戶需求和消費模式的變化。

首先互聯網思維源自對互聯網本質的認識，互聯網思維是對基于互聯網技術和基礎架構所帶來的管理變革、商業和服務模式變革所產生的新規律、新特點的總結和提煉?；ヂ摼W作為一項革命性的技術的本質特征是去中心、新協議和強連接。

去中心

互聯網奠基人之一鮑勃?泰勒把去中心化的思想植入到阿帕網建設中，沒有一個節點可以控制整個網絡，于是互聯網有了共享、分布式控制的基因。現在人們談到P2P，頭腦中首先浮現的就是目前市場火熱的網絡借貸，但其實P2P最早是個互聯網用語，用來指一種去中心化網絡的對等計算技術，后來P2P這個名詞被套用到多種商業創新的語境中，以至于人們漸漸淡忘了它最初的含義。

新協議

TCP/IP構建了互聯網的底層協議，其邏輯和架構也影響著互聯網商業的底層規則。借用媒介思想家麥克?盧漢的名言“媒介即訊息”來反思互聯網，就是淘寶上賣什么東西并不重要，重要的是電商平臺形成的平臺經濟和電子商務規則，這些顯然與傳統零售規則不一樣。再比如，中本聰基于P2P協議邏輯發明了比特幣，使得每個網絡節點都可以自由加入，建立一個全網記賬的機制（BlockChain區塊鏈）。再比如，早期的Ripple項目就是一個基于互聯網分布式架構的清算網絡。

強連接

金融是一頭連接資產一頭連接負債的中介行業，互聯網金融的崛起受益于在此特性下的互聯網帶來的信息、資金和個體的連接。分享經濟的崛起則是互聯網強連接和云計算的思想的商業應用，碎片化價值通過移動互聯網技術帶來的廣泛連接得以聚合釋放，即時運算實現資源快速精準配置，比如“Uber+”模式。

其次，平臺效應是外部對主流銀行造成有力沖擊的根源?；ヂ摼W公司對銀行某些業務的明顯沖擊，根基在于背后的平臺，憑借平臺的雙邊效益和網絡外部性，搶占移動互金融制高點。比如阿里以電商平臺為基地，打造了支付寶，又以支付寶為基地，成就了余額寶；騰訊以社交平臺為基地，盤活了財付通，又以財付通為基地，捧紅了微信錢包，衍生出了理財通，平臺效應背后是社會經濟運行的底層規則產生了變化。移動互聯網從經濟、技術和社會生活層面帶來了三大效應。

經濟上的成本趨零效應。比特世界信息資源的相對無限性、分享協作改變了傳統行業的成本結構，讓免費、零成本、利潤遞延的商業現象愈加明顯。比如余額寶迅速崛起，而其獲得1億多客戶的獲客和營銷成本幾乎為零，這個奇跡的背后是基于其固有的龐大用戶基礎，打破不經濟的行業邊界，在互聯網的連接下進行的資源整合和成本結構變革。在良好的生態平臺上，無需額外成本效益就可以自我成長。

技術上的聚合涌現效益。在一個可進化、高彈性的開放生態網絡中，隨著更多用戶的廣泛加入而導致網絡倍增效果愈加明顯，進而涌現出少量個體無法具備的網絡倍增效應，比如不同的金融服務之間基于互補性組成新的系統產品，對某一種服務需求的增加會導致其互補性產品數量增加和價格降低，出現網絡外部效應。

社會學意義上出現了時空塌縮效應。移動互聯網過社交媒體、傳感器、定位系統與其他行業跨界融合，加速了生活和商業的虛擬化，顯現出時空坍縮效應――允許人們擺脫時間鉗制，重設時間坐標；地理位置不再是距離標尺，以入口、場景為體現的空間影響力逐漸增強。越來越多的傳統商業交易向網絡虛擬空間轉移，商業場景化讓用戶可以在多個網絡平行宇宙中穿梭。比如筆者在北京晚上11點的地鐵上參加了美國梅西百貨黑色星期五的搶貨熱潮，移動互聯網讓平臺從一個信息窗口變成了生活的引擎。

未來：網絡銀行重構之路

主流銀行的網絡銀行重構之路，關鍵不是互聯網技術的內部化，而是互聯網思維的內部化，在發揮銀行傳統優勢的同時，超越思維定勢的局限，打破對常規路徑的依賴，重構服務和商業模式：從追求表內資產規模轉向輕資本，從流程驅動轉向數據驅動，從做產品轉向做客戶，從做功能轉向做場景，從做渠道轉向做平臺。

打造開放式網絡銀行，建立生態級金融平臺。開放式網銀是主流銀行進行互聯網銀行建設轉型里程碑和新起點。基于2億戶網銀用戶和1.6億戶手機銀行用戶的堅實基礎，工行正在以三大開放策略構建開放的金融平臺：產品開放，平臺將聚合工行內外各類金融服務資源，解構傳統的功能列表服務模式，實施產品的電商化部署展現，打破“先注冊再登錄使用”的服務流程，為客戶提供“所見即所得”的開放化金融消費體驗。用戶開放，依靠電子賬戶向行外客戶開放登陸，不是工行的客戶也可以使用工行網絡銀行服務。業務開放，即開放API接口把網絡銀行平臺向金融同業開放，包括基金公司、保險公司、證券公司，甚至其他的銀行都可以在這個平臺上提供服務。

打造信息交互服務平臺，實現即時客服營銷模式。這是一個技術與網絡效應疊加的時代?；ヂ摼W金融不改變金融本身的運行規律，但對于業務開展模式會進行顛覆。基于互聯網新技術與新模式的大膽思考；面對“Uber+”模式滲入各個傳統產業的刺激；在商業銀行利潤增速放緩，人力成本上升的背景下，網絡銀行的客服服務和營銷應該是依托移動應用終端，以全員、即時、移動、按需的機制建設，解決服務規模與效率的問題。

目前工行個人客戶理財資產與儲蓄資產的比值由三年前的1∶9演變到現在的3∶7，預計三年內將提升到5∶5，財富管理市場將成為網絡銀行的盈利藍海。同時伴隨著互聯網金融的崛起，財富擁有者掌握更加豐富的信息，擁有更多產品選擇權，這要求財富管理服務更快捷、更便利、更有針對性地匹配性投融資雙方需求。工行推出的“融e聯”即時客服平臺，具有針對性的營銷推廣以及專業的金融交流圈等功能，搭建起客戶與客戶經理、在線客服之間的交互平臺，使得大規模、個性化、全天候服務將顛覆傳統客服中心被動應答的服務模式。

圍繞衣食住行，打造場景化金融平臺。金融服務場景化，讓銀行就在你手邊。企業電子商務快速發展和個人網絡化生存的趨勢下，搭建銀行自己的電商平臺，是營造業務場景的最好選擇之一，是實現從融資中介、支付中介向信息中介轉型的便捷通道。電商平臺作為資金流、物流、信息流的跨界服務入口，搭建“金融+消費”的服務生態，可以實現客戶的消費行為、銷售數據、采購信息的統一匯集，將為商業銀行的大數據應用提供豐富的信息來源和儲備。以工行的“融e購”商城為例，作為銀行系電商，商品種類、價格和購物體驗向成熟電商平臺看齊的同時，以“購物可貸款，積分能抵現，品質有保障，跨行可支付”的特色吸引用戶購買，以免費服務吸引商戶入駐。以B2C業務為先導，工行還試圖發揮銀行便捷線上融資優勢和信息優勢，通過解決B2B交易的信任和融資問題而大量拓展B2B業務。

建設數據云平臺，實現數據驅動的經營管理。信息隔離意味著信息變得沒有意義，無法縱覽全局，開放網絡銀行、即時客服平臺、場景式金融服務均需要統一的云平臺開展數據的整合、集中、共享、挖掘與應用，未來數據將成為新的利潤增長點和業務創新之源。大數據之父維克托預測，數據列入企業資產負債表只是時間問題；對于未來銀行來說，應把數據看成一種新的戰略資產，銀行將從資金管理者變成資金與數據的管理者；因此正在崛起的網絡銀行的安全也從單純的入口密碼控制，變成云數據支持的事前、事中和事后全流程數據風控，云平臺成為網絡銀行的重要基礎支柱。

隨著互聯網技術的加速發展，大型商業機構的競爭是產品和服務的競爭，更是業務平臺的競爭。平臺的單邊效應、雙邊效應和網絡外部性，使平臺在商業競爭中的地位日益凸顯。在最近社會熱議的科幻小說《三體》中，地球世界的“面壁者”均被三體世界輕松破壁，原因就是他們還在用舊時代的思維思考戰略。

向正在生成的未來學習，超越慣性思維定勢的局限，打造開放式網絡銀行平臺，融入開放平等協作共享的互聯網精神，是大型銀行應對時代變化的業務重構之路。

篇(6)

隨著打車軟件Uber和旅行房屋租賃社區Airbnb等國外互聯網企業的迅速成長，以及國內眾多的打車拼車、眾籌、P2P平臺的崛起，共享經濟就在這些更分散的完成過程和更碎片化的體驗中被公眾所感知。

與工業化時代中心化、規?；⒘鞒袒癁橹鞯慕洕Ｐ汀藴驶w驗形成強烈反差，共享經濟時代，人們開始用自己的閑置資源創造價值。

一方面，共享經濟從底層經濟關系上瓦解原有的經濟秩序和商業邏輯，直擊傳統企業供需不對稱等的死穴，另一方面，使人們從消費者變成供應者，社會生產關系受到沖擊。

共享經濟撲面而來，更以迅雷不及掩耳之勢席卷各個行業，CDN行業剛剛被撕開了一個口子。6月25日，迅雷攜手小米正式宣布進軍CDN市場，推出全新品牌“星域”。

不同于傳統CDN，星域CDN在帶寬的采集上不是批量采購，而是通過智能硬件“迅雷賺錢寶”向迅雷用戶眾籌他們沒有使用的帶寬和計算資源，并通過大數據的算法重新配置和調度沒有用起來的帶寬和資源。原理就是利用家用智能硬件來拓展邊緣節點，跟用戶一起構建一個無限節點的龐大的CDN網絡。

共享經濟下的CDN

“把 Uber 的商業模式應用到 CDN 上?！崩总姷倪@一句話就可以概括出星域 CDN 的商業模式。將智能硬件終端作為分發節點，把用戶貢獻出來的閑置帶寬資源集中起來，然后打包提供給有需求的企業用戶，用于視頻點播、移動應用、游戲等服務。

其實，星域采用的還是P2P的概念，類似當年BT下載的原理，即在每個人的路由器和PC上占用一小塊地方，然后利用每個人的閑散帶寬來為周圍人服務。把這些閑散的百萬個節點資源調度起來，星域CDN就可以幫助客戶觸達任意區域的用戶。這一點，傳統廠商的確很難做到。

“通過散布于無數家庭的迅雷賺錢寶建立起指向百萬數量級的無限節點，讓信息傳輸距離近至1000米。弱網環境下，星域CDN在對周邊個人節點進行充分調動使用的同時，結合其業內領先的雙邊加速、單邊加速技術，倍數級提升傳輸效率與傳輸質量。”迅雷CTO陳磊說，“實測數據顯示，在下載速度低于50KB的弱網環境中，使用星域CDN可將下載速度提升10倍。星域CDN獨創的無限節點布局技術突破了傳統CDN節點有限且不均勻的瓶頸?！?/p>

弱網環境下，小米應用商店及游戲商城面臨的最大問題就是大容量文件的傳輸速度慢且下載完成率不高。使用星域CDN加速后，實測數據顯示，小米應用商店下載速度最高提升了52.2%，完成率提升最高達37.3%；單款游戲下載速度最高提升2倍，下載完成率提升最高達42.9%。

在共享經濟模式下，對于這個生態環境中的每一個參與者而言，都能享受到由閑置資源再利用和技術進步帶來的好處。用戶通過智能硬件分享自家閑置的帶寬，來獲取收益；迅雷和小米則通過貢獻星域CDN技術、終端智能生態鏈整合利用資源以謀取長足發展；第三方企業通過使用星域CDN，可以大幅降低流量成本，獲得更快速流暢的網絡傳輸，通過眾多互聯網產品和服務將更好的用戶體驗返還到用戶處。

還是為了生態圈

截至2015年6月30日，小米上半年手機銷售量為3470萬臺，連續5個季度穩居國內手機銷量第一。在硬件銷量距離天花板越來越近的時候，小米需要在技術創新和產品體驗方面尋找新的賣點，內容增長和智能家居兩方面是其支撐業績的新變量。

作為一家“用戶參與的分布式云計算公司”，迅雷不僅擁有強大的云加速、云存儲、云處理等云計算實力，而且，迅雷借助之前積累的用戶數量，已經為星域CDN部署下10萬臺以上的賺錢寶。據迅雷給出的數據，賺錢寶用戶在京東的預約人數已經超過了 60 萬，而前期淘寶眾籌時賺錢寶的發貨數量超過 2 萬臺。

作為迅雷最重要的合作伙伴，小米手機、小米電視、小米盒子等小米的終端產品都將成為星域CDN的“端”。

這意味著，迅雷和小米將通過星域CDN，部署起一個涵蓋云、移動設備、智能家居的大生態體系。這一體系將聯通迅雷云資源、4億迅雷用戶、1億小米用戶、百萬數量級賺錢寶和小米智能家庭生態鏈，星域CDN應用場景藉此延伸開。

目前，小米、愛奇藝、戰旗、完美世界、陌陌等國內的互聯網公司都是星域CDN的客戶，主要集中在游戲下載、移動應用、視頻、智能硬件和在線直播五大行業，這些都是迅雷多年深耕的領域。

早在2014年，雷軍便在內容行業高舉高打，10億美元投資內容產業，相繼投資愛奇藝和優酷土豆。視頻內容對CDN服務要求很高。所以，此后雷軍系2.2億美元入股世紀互聯成為其大股東，以及最近聯手迅雷推出“星域”CDN品牌也是順理成章的事了。

篇(7)

管理咨詢業的現狀

正略鈞策是國內咨詢公司學跨國管理咨詢公司學得最像的一個。有著正規的合伙人晉升渠道，整個公司統一標準化的客戶拜訪機制，做單機制，有國內咨詢公司最好的知識庫管理。能做到這些的基礎是合伙人不是靠提成，而是公司發的工資，報銷各項費用（11個合伙人因這些離職，有點諷刺。），公司投入大筆資金在百度上做排名，基本不需要合伙人自己開發客戶。

其它規模大于正略鈞策的管理咨詢公司基本上都是合伙人承包制，只要給公司上繳部分提成就可以使用公司品牌。合伙人自己開發客戶（這成了合伙人主要核心競爭力，而不是做單能力。），養顧問，帶項目。這種公司上規模很快，就像只用磚塊，不用水泥蓋房子，蓋起來很快。原因在于管理咨詢行業是一個信息不對稱行業，知名度比美譽度重要，客戶只認知名的大公司，而難以判斷咨詢公司內部的運營機制。當然，這種咨詢公司由于采用高提成機制，最高達95%，可以吸引最好的合伙人，這也是讓正略鈞策的合伙人耐不住寂寞離開的主要原因。

中小型規模的管理咨詢公司正在左突右殺試圖在管理咨詢市場沖出一席之地。其中有的試圖在管理理論上創新，但依客戶目前的水平難以分辨；有的祭出專業化的咨詢，尤其以市場份額最大的人力資源咨詢為典型，成功者寥寥。

從培訓行業切入管理咨詢，占有先天優勢，經年的培訓已經積累了大量的客戶資源，突出的有錫恩，錫恩的管理比正略鈞策更標準化，能做到的原因同樣是公司擁有大量的客戶咨詢。聚成也攜企業培訓大佬的余威殺入管理咨詢業。外資除了原有的跨國咨詢公司，IT、會計行業收購咨詢公司攜原有的客戶資源也卷入這塊競爭。

總結，咨詢公司有客戶資源，對內管理有能力按標準化運行。咨詢公司缺乏足夠的客戶資源，合伙人高提成，先做大，做出知名度。知名度越高，對合伙人的凝聚力越高。

中國企業對國內管理咨詢的需求

寫到這里，會有很多人羨慕有市場資源能夠在內部實施標準化操作的公司。其實不然，如果關注到正略鈞策在市場上的報價越來越低，以至于合伙人由于工資費用難以到位出走。說明了市場上客戶的需求在發生變化。以往客戶的需求集中在制度設計方面，跨國咨詢公司和國內標準化運作公司的作業重點也在于此，這種以提供標準化方案為主的操作模式實現了內部運作低成本，外部依賴品牌高報價的咨詢公司標準化商業模式。然而，隨著客戶的學習能力越來越強，受過專業管理培訓和具有外資管理背景的職業經理人占據企業高管位置愈來愈多，客戶對咨詢的需求發生了變化。制度設計和書面方案不再是需求的重點，轉而對方案的落地提出了更高的要求。這就對咨詢項目負責人的水平提出了更高的要求，要求他們具有大量的企業管理經驗和藝術性處理落地障礙的能力。

實際上，企業對賽車手的要求是超過了對賽車的要求，項目負責人比咨詢公司更關鍵。雖然高提成制的咨詢公司有著這樣那樣的弊端，所謂看起來千軍萬馬，干起來單槍匹馬。但瑕不掩玉，少數高水平的合伙人確實能給客戶帶來更好的執行效果。雖然客戶也很難判斷這千軍萬馬中哪些是真正的高手。他們的領導－咨詢公司也不會主動去判斷了告訴客戶。

管理理論創新：底層設計

客戶董事長：你看我們董事會還需要哪些組成？

咨詢顧問：審計委員會和薪酬委員會還缺，這些是公司治理必須的。

客戶董事長：集團公司架構真的要把營銷也集中上來嗎？

咨詢顧問：行業標桿企業XXX也是這么做的。

客戶董事長：那財務呢？

咨詢顧問：成立集團內部銀行好了，統收統支。

客戶董事長：那怎么監控子公司的運作？

咨詢顧問：我們設計了幾條線：職能線、監控線和預警線。

客戶董事長：子公司信息怎么上來？

咨詢顧問：我們有匯報機制，重點體現在會議體系和績效管理體系。

這種類似的對話在咨詢項目中常見，年輕的咨詢顧問應對董事長顯得游刃有余，因為他手里有行業標桿，有最佳實踐做后盾。但他不知道的是，他所說的標桿企業的集團組織架構是先設計好了才發展起來的？還是根據業務的需要一點一點優化起來的？

美國麻省理工學院移動機器人研究項目負責人羅德尼－布魯克斯開展了一個雄心勃勃的研究生課題項目，研發更接近昆蟲而非恐龍的機器人。第一個誕生的是“阿倫”。他的頭腦保存在旁邊的臺式電腦里，因為當時的機器人研發者都是這么做的，以獲得值得保存的大腦。阿倫的身體具有視覺、聽覺和觸覺，它所感知到的信號通過幾股線纜傳送到那個盛大腦的盒子里。在這些線纜上會產生太多的電子背景干擾，使布魯克斯和他的團隊倍受困擾，挫折不斷。為解決這一問題，布魯克斯換了一個又一個學生。他們查遍了各種已知的傳播介質，甚至嘗試了業余無線電、警用對講機、手機等多種替代方案，但無論哪種方案，都無法建立不受靜電干擾又能傳輸豐富多樣信號的連接。最后布魯克斯和學生們都發誓，不管必須把大腦設計得多么小，下一個項目非把大腦中樞整合到機器人體內不可——－這樣就再也用不著那些惹麻煩的線纜了。因此，在制作后兩個機器人的時候，他們被迫使用非常簡單的邏輯不走以及短且簡單的連接。出乎意料的是，在完成簡單任務時，這種簡陋的自帶神經電路居然比大腦表現得更好。這個不大不小的收獲促使布魯克斯重新審視棄兒“阿倫”。他后來回憶，“事實證明”，阿倫的頭腦真沒起什么作用。

無需借助高級的中央控制器，控制會從底層逐漸匯聚起來。布魯克斯稱之為“自底向上的控制”。自底向上的行走，自底向上的機敏。如果折斷蟑螂的一肢，它會馬上調整步態用余下的五肢爬行，一步不亂。這樣的轉換不是斷肢后重新學習來的；這是即時的自我重組。如果你弄廢了機器人的一條腿，還能走的其余五條腿會重新編組走路，就如同蟑螂一樣，輕易地找到新的步態。

現代管理過多關注公司頂層設計，尤其是以管理咨詢為導向的文案、工具基本都停留在對高中層的組織和流程設計上。隨著賦予集團公司更多的管控職能，各種匯報流程、審批流程充斥在厚厚的文案中。就像有大腦控制的機器人身上那密密麻麻的電纜，看起來很科學，很邏輯，實際上充滿了錯誤的反饋信息和有意誤導的可能。曾看到有的客戶反復做過三遍母子管控咨詢仍然管控不到位。

機器人的底層設計原理讓我猛醒，只有從底層優化設計為基礎向上發展的設計才是真正站得住腳的設計，才是真正符合客戶現狀而又能夠操作的設計。這也解釋來為什么有那么多合乎最佳實踐，卻難以讓客戶做到的空中樓閣方案。

那么管理咨詢為什么少有從底層設計開始呢？企業管理中的底層包括：一線銷售，采購、物流、生產操作崗。對外的崗位主要是銷售和采購，這兩個崗位相當于企業對外的感應器和操作手臂，既能反饋信息，又是企業運作的執行手臂。但這兩個崗位的咨詢又是最難的，難在這兩個崗位的員工是最實操的，任何不具執行效果的方案會立即被他們揭穿，同時方案的落地涉及到他們利益時會遇到極大的阻力，公司領導同樣忌憚這兩個崗位的動蕩。做一線銷售和采購的咨詢靠年輕的MBA是難以勝任的，需要有著豐富企業相關管理經驗的咨詢師才能勝任。而雇傭擁有資深經驗的員工及管理這些員工對咨詢公司來說都意味著高成本和難管理，從而嚴重不符合咨詢公司的最優商業模式。為保障咨詢公司的商業模式有效運行，從1957年麥肯錫開始咨詢公司的主要路數就是有公司品牌，沒個人品牌。目前國內很少因咨詢師的個人品牌而報高價的，公司老板自己除外。

2004年與韓國某咨詢公司總裁座談，他介紹說2000年之前的韓國企業還是做戰略、人力資源類比較多，之后企業做管理咨詢都要求做那些能夠計算出效果的咨詢：精益生產、采購、銷售、供應鏈等等。

底層設計的管理理論要求管理咨詢公司從功能、運行方式上發生變革，否則難以滿足中國企業客戶不斷變化的需求。

維基理論與組織創新

在“維基經濟學”中，唐－泰普斯科特和安東尼－威廉姆斯對企業家當頭棒喝。中他們看來，目前最具顛覆性的技術就是大規模協作。在維基經濟中，“失敗者創建的是有墻的花園，而勝利者創建的則是一個公共的場所。失敗者精心守護他們的數據和軟件界面以防被盜，而勝利者則將資源與每個人共享?！薄澳切┩ㄟ^企業外部來獲得思想和人力資源的企業要比單單依靠內部資源的企業經營得更好。”

管理咨詢已經到了個體崛起的年代，底層設計咨詢對咨詢師個人經驗和藝術處理能力更高。這些個人資源是隨著個人而漂移的。任何一個管理咨詢公司都不可能充足供應這樣能夠幫助方案落地的咨詢師，而按照不同的行業和職能，這些咨詢師又各有所長，就像挖掘機和吊車，各具不同的功能。咨詢公司有沒有可能共享人力資源，甚至共享知識庫呢？這聽起來有點像天方夜譚，管理咨詢招標會上可都是競爭對手。不要說是不同的公司，即使在一個以高提成為機制的管理咨詢公司內部，合伙人之間的合作也是困難的，因為存在著利益沖突。客戶資源只能有償轉讓，讓其他合伙人協作自己的項目就會面臨客戶轉手的可能，所以寧可做砸了，也不能請人幫忙。本人曾嘗試做一個別人都不做的咨詢：采購咨詢，看看能否取得其他人在客戶資源上的共享，結果也是徒然，因為其他人知道我也懂其它咨詢模塊，擔心客戶丟失是必然的。

“維基經濟學”：“每個企業都必須不斷調整它們的邊界以適應不斷變化的需求和機會。這意味著邊界決策是商業戰略的核心之一?！蹦敲垂芾碜稍児镜氖裁垂δ軕摲旁趦炔浚裁磻摲旁谕獠磕?？如果管理咨詢公司實現了跨公司合作，這個平臺應該怎樣做才能保證各個公司都能從價值分享中獲益？

管理咨詢業務鏈按北大縱橫的描述包括了：尋、談、做，即項目信息尋找，談單和做單。本來要求是每個合伙人都能做到尋、談、做。我在和創始人王璞先生討論的過程中提出不同看法。我認為不可以把尋、談、做的要求放到一個人身上，它應該是一個組織行為。尤其是尋，包括了市場開發、品牌建立等需要長久投入的內容，而這些和一個合伙人本身需要具有的談單、做單素質沒什么必然聯系。對于客戶來說，當然對項目負責人談和做的能力要求高，而對于項目負責人是否善于包裝自己開發其它客戶是沒有什么興趣的，甚至是反感的。

我們可以得出這樣一種劃分咨詢公司功能邊界的可能，未來管理咨詢公司在“尋”的方面是公司必須做的工作，因為這涉及到咨詢公司的品牌。“談”和“做”的部分只要強調是自己公司牽頭的，是有可能做部分外包的，因為任何一個公司都不可能強到無所不能。這時候需要一個第三方的租賃公司，像租機械設備一樣，生產工程公司不可能自己都配齊這些只在少部分時間運用的專業設備，需要大型挖掘機就租一臺，需要大型吊車也可以租一臺，刨去租金，有利潤，同時也給客戶展現了自己的實力。管理咨詢也需要一個這樣的租賃公司，可以按日付租金。為避免沖突，租賃公司也必須公開聲明不牽頭做管理咨詢項目，只提供U盤式的協助咨詢服務：自帶信息，不裝系統（不屬于所服務的項目公司），隨時拔插，自由協作。

從客戶一方來說，要做管理咨詢首先是有需求，但由于很少有客戶了解管理咨詢公司的各種咨詢產品，使得自己的咨詢需求和管理咨詢公司提供的模塊往往存在差異。需求界定是客戶的第一步，這一步以前是由老板自己和下屬通過搜尋提出來的，或由管理咨詢公司談單人員給予界定。但實際上直到標書做出來，大多數需求還是存在不明確的問題。同時，作為投標者的咨詢師明知標書有問題也不敢提出大的改動，道理大家都明白。即使中標后，能否大幅更改客戶的最初不成熟的需求也要看咨詢師自身的能力，據估計80%是以順從客戶為導向，畢竟這是生意，不是學術。