管理會計的歷史沿革精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇管理會計的歷史沿革范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：財務會計；管理會計；成本會計；財務管理

一、引言

隨著社會的進步與不斷發展，理論知識也不斷更新與創新，體現在財會學科方面，表現為財會學科核心課程的分解與整合。財會學科核心課程分別是：財務會計、管理會計、成本會計與財務管理。在財務課程的不斷改革創新過程中，每門學科的專業性變弱，取之的是綜合性，其外延不斷的擴大，使得四門學科之間的交叉部分越來越多，其內涵不斷被調整。 實踐而言，財會工作也在其學科分解整合的大背景下走向趨同。因此，研究財會學科核心課程之間的分解與整合，不僅對研究財會學科的發展有重要的理論意義，而且對財會實踐工作也有相當重要的指導意義。鑒于此，本文淺析財務會計、成本會計、管理會計和財務管理四門會計專業的核心課程的關系和實踐整合。

二、財會學科發展的歷史沿革

從產生與發展歷程分析，財會理論與學科的發展受到市場經濟、現代企業制度下的委托理論的直接影響。比如理論經濟學與信息經濟學理論影響著財務會計的發展，各種數學模型、組織理論與計算機技術則對管理會計和成本會計造成影響。 財務管理則與數理經濟學和應用數學關系密切。

三、財會學科核心課程之間的區別及聯系

（一）財會學科核心課程的獨立性

財會學科核心課程相互聯系，但從定義及各學科側重點而言，四者之間是有所區別的：

從定義而論，財務會計作為現代企業一項重要的基礎性工作，側重于企業的資金運動的核算與監督，通過一系列的會計程序，為與企業有經濟利害關系的相關人士，如投資人、債權人和政府有關部門提供決策有用的信息，包括企業的財務狀況與盈利能力。財務會計側重于會計的核算方面，通過基礎的會計工作來服務于市場經濟的健康有序發展。

管理會計成為“內部報告會計”，

管理會計的演進是隨著現代經濟的不斷發展而不斷進行的，與財務會計不同，管理會計是以企業現在和未來的資金運動為對象，以提高經濟效益為目的，側重于管理決策這一方面。相比財務會計，其內涵進一步被擴大。

成本會計是管理會計的一部分，筆者認為，成本會計應該是管理會計中側重于財務會計的一部分，是比較微觀的學科，側重點十分明細，專指企業經營成本的核算，成本會計人員的工作責任目標是幫助建立有利的成本控制方法，能夠估算、降低成本與改良品質，跟蹤和控制產品和服務成本。

我國會計學科設置中，會計學與財務管理學是并列在管理學中的工商管理學科下，可以理解為財務管理學與會計學并列在同一學科層次。會計學是一門經濟信息的計量、確認和報告的學科，會計所從事的是會計確認、計量、記錄、匯總報告，它的目的是向各方利益相關者提供據以作出投資決策的信息；財務管理學是以企業價值最大化為目標，直接對企業價值運動及其所體現的財務關系所行使管理，主要涉及投資預算、資本結構、股利政策的決策管理，兩者息息相關，不可分離。

四、四門課程的有效整合

鑒于上述關于會計課程四門核心課程的關系，四門課程的有效整合勢在必行。筆者認為當前對成本會計、財務會計、管理會計與財務管理的關系協調關鍵之處在于理清四者之間的邏輯關系。從系統的角度強調四門課程的區別及互補性。

首先是關于成本會計與管理會計的有效整合。成本會計應該是側重于成本的計算方法，至于關于成本控制與分析應該由管理會計課程來完成。筆者認為，成本會計應該與管理會計相分離， 明確兩者之間的區別。其次，管理會計與財務會計之間的區別也是明顯的，但是管理會計與財務會計不管是從內容、標準還是功能方面都應該以成本會計為基礎。因此，關于成本的計算或者說是成本構成的核算方法，應該通過成本會計課程去學習，而關于企業的成本控制和未來成本的預算應該通過管理會計和財務會計來學習。標準成本制度作為成本控制的重要方法，同時也是預算管理的必要手段，所以這是必要的重復，成本會計和管理會計有必要從各自不同的角度進行詳述，而財務管理對此簡單提及即可。

比如產品成本計算中品種法、分步法、分批法等主要為財務會計編制損益表，其結果也會制約資產負債表的結果。而變動成本法、標準成本法、定額成本法、作業成本法主要是作為管理會計的內部報表的基礎。當然變動成本、標準成本、作業成本最好要與財務會計的成本數據分離，同時還要關注它們的銜接。在同一資料庫中可以生成多種成本數據資料是成本會計的主要任務之一。

其次，在協調處理財務管理與管理會計的關系方面，應該考慮兩者的性質， 財務管理性質在于宏觀決策，重在對會計技術方法的應用，而管理會計側重于對會計技術方法和基本原則的介紹。 比如貨幣時間價值原理、資本預算的方法（如凈現值法、內涵報酬率法）、 本量利分析基本原理和存貨控制模型這類知識應該屬于管理會計的范疇，財務管理會計應該是在這些管理和方法基礎上，主要闡述證券股價、價值分析、資本預算的具體決策、財務風險分析和存貨管理的基本要求，也就是說財務管理課程主要講授這些方法在財務上的應用。

在具體協調方面，協調管理會計與財務管理的交叉內容是完全可以做到的，具體劃分如下：經濟批量、短期決策、銷售預測、利潤預測、經營預算、經營杠桿、預計利潤表劃歸管理會計。而將資金時間價值、投資決策、現金預算、預計資產負債表、預計現金流量表、專門決策預算、經營杠桿以及資金需要量的預測劃歸財務管理。

再次，在協調處理成本會計與財務會計方面，筆者認為，財務管理應將重點放在對這種方法的講解上，成本會計則應把重點放在如何使用這種方法對成本進行分析上。成本分析屬于成本會計與財務管理的一個重復點，比如因素分析法。生產成本的計算及會計處理在財務會計與成本會計中都有講述，筆者認為財務會計應將重點放在會計處理上，而成本會計則應將重點放在成本的歸集與分配等計算工作上。

五、結論

最后，關于會計學科四門核心學科的有效整合切忌創造一個新系統，用這個新系統來囊括這各門課程的全部內容。在考慮成本會計與其他課程的關系時，不能只以靜態的眼光看待問題，還應從動態的角度加以考慮。各門學科都處于不斷發展之中，教W內容也應不斷更新， 將成本會計課程簡單合并無法使學科適應未來社會發展的需要。從教學的角度而言，在教學過程中要注意內容的銜接，要貫徹成本會計與其他課程整合的思想。

參考文獻：

[1]牛彥秀.管理會計、成本會計、財務管理內容交叉問題的探討.會計研究，2016.

篇(2)

對標中央建筑企業上市公司經營結構；

對標中央建筑企業發展戰略。

基本情況與經營結構對比分析

通過對標中央建筑企業基本情況（見表1）與上市公司經營結構(見表2)分析，可以得出以下結論。

一是企業歷史沿革是影響企業發展現狀的重要“基因”，各家中央建筑企業的傳統業務、組織架構都與歷史沿革有關。

二是各家中央建筑企業都在各自傳統領域向產業鏈上下游延伸，都在從傳統領域向“大建筑業”拓展。

三是隨著國家“走出去”戰略的不斷深入，各家中央建筑企業都提出了“國際化”戰略，加快進入國際市場。

結合經營結構對比及對標中央建筑企業2013～2014年的運行狀況（見表3~表7）分析，可以得出以下結論。

一是加快業務結構調整。各中央建筑企業已經從傳統的施工領域向產業鏈上下游延伸，逐步成為具有綜合服務能力的工程承包商，但工程承包仍然是各中央建筑企業最主要的業務，收入平均占比為83.8%0建筑業是一個與固定資產投資規模密切相關的行業，只有把“雞蛋放在不同的籃子里”，才能避免因某一領域投資規模劇烈變化而給企業帶來的巨大沖擊。

二是大力拓展非傳統領域。各中央建筑企業開拓非傳統細分市場主要有兩條路徑：通過融投資帶動，從投資源頭、市場高端進入；調動二級企業積極性，全面進入非傳統細分市場。在進入初期，可以通過設立事業部／專業公司，集中優勢資源進行重點突破，但要實現全面突破，還是要推動二級單位成為市場競爭的主體。

三是建立“大海外”的經營格局。雖然中國的建筑企業已經成為全球最大的承包商，但國際化程度亟待提高。從國際業務營業收入總額看，最高的是中國交建的564億元，最低的是葛洲壩的112億元，平均收入284億元。從各中央建筑企業的實踐看，加快海外業務發展，需要在全集團范圍內配置資源，既要發揮海外專業公司／事業部在信息、公共關系、商務、合約等方面的優勢，更要發揮二級企業在人才、管理、資金、隊伍、設備等方面的優勢，形成“大海外”的經營局面。

中央建筑企業發展戰略對標

中國建筑。中國建筑的戰略目標是：一最兩跨、科學發展。“一最”——成為最具國際競爭力的建筑地產綜合企業集團?！皟煽纭薄?015年跨入世界500強前100強，跨入全球建筑地產集團前3強。

中國建筑堅持“五化”策略，以優化升級為重點，鞏固并擴大“專業化、區域化、標準化、信息化、國際化”的階段性成果，持續將“五化”策略向縱深推進。

專業化：打造一批支撐公司效益和品牌的專業公司。

區域化，保證資源在區域層面實現效益最大化和可持續發展。

標準化：提高管理效率，降低機構成本，統一企業管理內涵。

信息化：提升企業生產方式、經營方式、業務流程、管理方式和組織方式，獲取最佳效益。

國際化；在全球范圍內配置資源，開拓市場、學習先進經驗，不斷提升集團的國際化程度。

中國建筑已在2012年實現了“兩跨”目標，公司將繼續保持世界500強前100強和全球建筑企業前3強的地位。2014年，中國建筑行業利潤最高的“中國建筑”前三季財報強勁增長，營業收入5660億元，接近2013年全年，利潤達到169億元。

中國中鐵。中國中鐵“十二五”期間，即2011至2015年企業發展的總體戰略目標是：推進兩大轉變（從做大到做強、做優的轉變，從中國的大企業向具有國際競爭力的大公司大企業集團的轉變）、實現二次創業，努力把中國中鐵建設成為國內領先、國際一流、主業突出、多元并舉、具有中國特色的特大型現代國有企業，進入國家重點培育的30~50家擁有自主知識產權和知名品牌、具有較強國際競爭力的大公司、大企業集團。

中國中鐵“十二五”期間總體發展思路：堅持以發展戰略為統領，全面提高企業戰略管理水平。堅持以深化改革為動力，加快企業結構調整。堅持以項目管理為重點，全面提高企業管理水平。堅持以資金管理為中心，為實現發展目標提供資金保障。堅持以科技為先導，提高企業的自主創新能力。堅持以內部控制為保障，提高企業全面風險管理能力。堅持以信息化建設為手段，提高企業現代化管理水平。堅持以“六支隊伍建設”為載體，大力實施人才強企戰略。堅持以領導班子建設為龍頭，促進企業和諧穩定發展。

2014年前三季度，中國中鐵業務穩步增長。上半年新簽合同額達到4110.2億元，同比增長11.8%前三季度共實現營業收入4295億元，同比增長12.38%；實現利潤104億元，同比增長19.24%，綜合效益有所提升。

中國鐵建。中國鐵建的國際業務戰略規劃要點包括：樹立“大海外”經營理念；形成全球主要市場的海外經營布局：進一步加強海外項目管理；創新海外經營方式；加強海外經營風險防范。

2014年上半年，中國鐵建新簽合同額3898億元，同比增長13.29%，其中傳統核心優勢板塊工程承包業務新簽合同額3221億元，占新簽合同總額的82.62%，同比增長21.39%。前三季度共實現營業收入4117億元，同比增長5.15%；實現利潤96億元，同比增長6.21%。

中國交建。中國交建提出全面推進“五商中交”的戰略部署，加快適應性組織建設，增強抗風險能力，使經營業績保持穩固。具體分為以下幾點。

一是圍繞“五商中交”的戰略定位，進一步細化頂層設計，明晰實現路徑，將公司發展的壓力轉變為改革創新的動力，全面實現由“工”向“商”的轉變。

二是著力激發企業活力，全面推進金融創新、科技創新、文化創新，構建新型管理會計體系，建立健全價值管理體系，將各項戰略決策落到實處，實現企業新的發展。

三是著力提升主業競爭優勢，發揮設計、施工、裝備制造全產業整合的傳統業務優勢，密切跟蹤投資規模大、技術含量高、經營效益好的大型基礎設施項目，積極進入新市場、新業務，推動主業延伸發展，在市場潛力大的重點市；場尋求業務增量。

四是客觀分析企業現實問題，迎難而上，加快業務結構調整，努力提高盈利水平，不斷提高管理效率、效益和效能。

2014年前三季度，中國交建實現營業收入2524億元，同比增長10.83%；實現利潤124億元，同比增長20.61%；資產總額達到4857億元。截至2014年上半年，新簽合同額達到2796.31億元，同比增長10.56%。

中國中冶。中國中）臺戰略規劃概括為“聚焦主業、做優做強、適度多元、穩健發展”。中國中冶以全球最大）臺金建設承包商和）臺金企業運營服務商為戰略發展目標，以卓越的冶金科研、勘察、設計、建設能力為依托，以工程承包、裝備制造、資源開發、房地產開發為核心主業，努力發展集科研、咨詢規劃、勘察測繪、設計監理、建筑施工、房地產綜合開發、設備制造與成套、資源開發、技術服務與進出口貿易于一體，業務板塊關聯互補、協同效應顯著的綜合性業務體系。

2014年上半年，中國中冶新簽合同額達到1782.8億元，同比增長62.1%，經營成果大幅改善。2014年前三季度，共實現營業收入1446億元，同比增長5.37%；實現利潤43億元，同比增長25.62%，綜合效益顯著提升。

中國電建。中國電建的戰略目標是成為清潔可再生能源和水利（水務）電力工程建設行業國際領先，提供集成式、全產業鏈、綜合性基礎設施建設服務，擁有核心技術和國際知名品牌，具有較強國際競爭力的質量效益型世界一流綜合性建設集團。

為此，集團決定實施轉型升級、國際化發展、創新驅動、人才強企、和諧發展五大戰略舉措。

2013年，中國電建集，團在《財富》世界500強企業中排名第354位，較上年上升36位；新簽合同金額、合同存量均實現25%左右的增長；在國務院國資委組織的2012年和2010~2012年任期考核中獲得兩個A級考核評價，并獲得“業績優秀企業獎”。2014年前三季度，上市公司實現營業收入1162億元，同比增長10.60%。

中國能建。中國能建以轉型升級、國際化、多元化、資源優化、和諧發展五大戰略統領全局，以實施調結構、促轉型、強能力、提效益為主要任務。

轉型升級戰略：推進企業產業布局轉型升級，推進企業增長方式轉型升級，推進企業服務模式轉型升級。

國際化戰略：優化國際經營網絡布局，加快提高獨立“走出去”的經營能力，提升對外工程承包業務質量效益，有序開展對外投資經營，逐步實現向跨國公司的轉變。

多元化戰略：產業相關多元化，產權多元化，經營模式多元化。

資源優化戰略：圍繞完善總部整體功能推進支撐跨國競爭的核心平臺建設，圍繞構建主業突出、競爭力強的優勢企業群加強內部資源整合，圍繞彌補短板、扶持優勢產業開展對外兼并重組，加強與外部優勢單位的聯盟合作。

篇(3)

調查煉化企業的班組成本管理工作，形成形象化印象，便于學習和工作的結合。

調查單位概況：

撫順石油化工公司是中國石油天然氣集團公司下屬的子公司。為國有獨資公司，享有法人財產權。受集團公司委托對所屬企業的有關國有資產進行經營管理和監督，依法行使出資者權利，承擔國有資產保值增值責任。

地理位置

撫順石油化工公司地處遼寧省撫順市。公司機關位于市中心，直屬企業分布在撫順市四個區，東西相距30公里?；A設施完善，通訊設施先進，交通便利，距大連港430公里，距營口鲅魚圈港260公里，距沈陽桃仙機場50公里。

歷史沿革

公司于**年經國家經委批準成立，原隸屬于中國石油化工總公司。**年石油、石化兩大集團重組后，劃歸中國石油天然氣集團公司。**年11月，根據中油集團重組改制的戰略部署，撫順石化劃分為上市和未上市兩部分，上市部分為中國石油撫順石化公司，未上市部分為中國石油撫順石油化工公司。**年1月，兩大公司正式分立運行。

資產及人員狀況

截止**年底，公司資產總額60億元。下轄8家生產企業、8家專業公司、1家職工醫院及1家集體企業集團。有全民職工18174人，集體企業職工12000人。

業務范圍

公司主營業務包括制造加工、生產服務、工程技術服務和生活后勤服務四大板塊。主要從事煉化產品延伸加工、精細化工、非油化工產品生產、供水、供汽、供電、工程施工、檢維修、通訊及生活后勤服務等業務。

裝置及產能情況

有主要生產裝置40余套，其中：腈綸5.5萬噸/年、丙烯腈8萬噸/年、甲乙酮5.5萬噸/年、催化劑4700噸／年、BOPP（聚丙烯雙向拉伸塑料薄膜）2.3萬噸/年、蠟制品2.5萬噸/年，醇醚系列產品5.2萬噸/年，等等。

主要產品

有催化劑、腈綸、丙烯腈、甲乙酮、軍用特種油和脂、白土、白油、塑料制品、洗滌用品、蠟制品及水、電、汽動力產品共計十幾個系列、百余種。

主要業績

重組七年來，公司堅持以發展為第一要務，以做強主營業務為核心，在產業結構調整、技術管理創新、企業文化建設、人才隊伍建設等方面都取得了豐碩成果。先后建設完成了甲乙酮、UOP催化劑、BOPP、煤代油二期改造、腈綸丙烯腈擴能、蠟制品二期改造、并購醇醚資產等一大批重點項目。到**年底，公司煉化產品總量由重組初期的8.4萬噸增長到42萬噸。主營業務收入由11.6億元增長到68億元，。企業的產業實力、經濟總量和抗風險能力顯著增強，形成了持續發展、穩定和諧的良好局面。先后獲得了全國精神文明建設先進單位、全國“五一”勞動獎狀、中央企業先進集體、全國企業文化建設先進單位等榮譽稱號。

調查時間：

**年8月30日

調查主題內容

激烈的市場競爭，需要企業不斷提升管理水平，也促使企業管理越來越精細。撫順石化公司以班組成本核算推動企業精細化管理，實現了直接生產過程中成本的動態控制，為保證建設中的“百萬噸乙烯、千萬噸煉油”規模經濟效益奠定了管理基礎。

班組成本核算，應對煉化市場成本競爭的挑戰

在撫順石化公司調研中，我們向各管理層和基層操作工人反復提出這個問題：在煉化裝置自動化程度越來越高的今天，煉化企業在直接生產過程中實行班組成本控制是否還有意義？大家認為，目前實行班組成本控制降低成本的空間已經不大，但是，班組成本控制仍然有其必要性和作用。因為不同裝置、不同班組成本控制水平仍然存在差異，不實行班組成本控制將會拉大差距，從而降低成本控制的總體水平。

當前,現代成本管理已經向設計、采購、銷售、使用環節延伸擴展，企業戰略成本管理已成為成本管理理論與實踐發展水平的標志。但是，直接生產過程中成本費用的動態控制仍然是成本管理的重要環節。中國煉化產業與盈利水平、資產規模、營業收入相近的西方國家石油化工公司相比，資產回報率相差近5倍，銷售凈利率、凈資產收益率相差10多倍，而煉油加工成本與西方國家石油化工公司相差3倍左右。在“入世”后的今天，我國有近40%的石化產品面臨比自己成本低1/3的國外同類產品的沖擊，這不能不引起企業管理者對成本管理問題的高度關注。

班組成本核算在撫順石化不斷完善發展

撫順石化班組成本核算的經驗是什么？我們以撫順石油三廠作為重點對象，以該廠分子篩車間、芳烴車間為樣本，對撫順石化班組成本核算體系進行了調研。

從**年3月份開始，石油三廠在6個車間8套裝置全面開展新一輪班組經濟核算工作。按照“干什么、管什么、算什么”的原則，這個廠對班組能夠“看得見、摸得著、算得了”的投入產出進行核算，對那些確實能影響安全平穩生產、確實能影響生產成本、確實能影響班組成本的各種因素納入到班組成本核算中考核。各車間根據“定性管理的指標定量化，定量管理的指標精細化”的原則，將預算指標分解，將工藝操作、生產管理等技術指標轉化成班組可操作指標，將定量指標又轉化成考核分數,提高了班組參與成本核算的積極性。

通過調研，我們發現撫順石化公司已形成了較為完善的班組成本管理體系。

一是建立了生產現場成本管理系統，即車間、裝置、班組三級管理機制。車間核算員負責具體組織指導車間班組成本核算工作，將車間目標成本指標分解到裝置和班組，并負責各個裝置和班組的成本費用消耗數據匯總和成本分析報告；裝置工藝員負責裝置操作成本總體動態控制，對各個班組的成本控制情況進行跟蹤指導監督，使裝置運行質量、產品加工質量和操作成本水平均得到保證；班組核算員負責動力、燃料和輔助材料消耗原始數據的記錄；運營工程師負責班組成本核算軟件的操作，錄入原始數據自動生成生產臺賬、明細賬；班長負責組織實施班組成本核算工作，指導操作工人對直接生產過程中成本費用消耗的動態控制；車間管理層負責制定執行班組成本核算各項制度，應用計劃指標和價格指標實行總體調控。三級成本管理，使企業成本實現了分口分級管理和考核，使班組成本核算工作從管理組織和管理機制上得到保證。

二是建立了班組成本核算管理制度。如撫順石油三廠制定了《班組經濟核算的實施辦法》和《班組經濟核算（二級）評價方案》。各個車間也結合實際制定了《班組經濟核算管理制度》、《班組經濟核算（三級）評價細則》和《班組經濟活動分析例會制度》3項制度。通過制度規定了班組成本核算過程中各個環節、各個崗位、各項工作的行為規范，形成了制約與激勵機制，為實行班組成本核算奠定了制度基礎。

三是班組成本核算實現了計算機軟件管理。車間設置運營工程師負責班組成本核算計算機軟件操作管理，動態地反映班組操作成本耗費控制情況，為班組成本管理提供了時間序列數據資料。該軟件功能主要包括：系統維護、數據錄入、數據處理、數據查詢和報表分析。應用該軟件可根據上述指標圖表進行直觀生動的比較分析。

四是結合生產特點和管理要求創新了班組核算方法。撫順石化公司新一輪班組核算具有幾個顯著特點。第一個特點是班組實行“日清日結”動態跟蹤管理法?！叭涨濉笔侵笇Π嘟M每天的投入、產出、消耗要當日計算清楚，包括班組當日生產的產量要計算清楚，當日投入的原料要計算清楚、當日消耗的成本費用要計算清楚。“日結”是指班組要當日結算成本費用消耗及控制的結果、當日得出班組成本差異分析結論、當日提出解決問題的措施，需要報告的要盡早報告盡早解決。

第二個特點是明確了班組成本核算的流程。班組成本核算按照以下流程進行：先是分解指標。即按一定百分比提高分廠的成本考核指標，對加工量、產量、收率、動力、燃料等指標，車間則以略高于分廠的考核指標下發給班組，促使班組加大成本控制力度保證考核指標的完成。然后依次是數據采集、數據登記、數據復查、核算分析和核算考核。環環相扣，使各個班組及時了解本班成本控制水平及存在的差距。

實現了直接生產過程中成本費用的動態控制，這是新一輪班組核算最顯著特點。在班組成本核算中,公司形成了以班長、操作工、工藝員和運營工程師三位一體管理模式，對直接生產過程中成本費用的動態控制的三大指標，成本指標、平穩率指標、合格率指標等影響成本的過程實行控制，通過獎金分配與目標成本、單耗指標、管理制度掛鉤，起到了很好的激勵作用。

班組成本核算開“金花”

在調研中，我們發現，通過班組成本核算工作的開展，調動了員工工作的積極性，為企業節能降耗作出了貢獻。

催生了諸如王海班“四勤”操作法的先進工作方法。作為生產一線先進班組，在班組成本核算軟件應用過程中，為使其各項功能充分發揮，在王海的帶動下，“王海班”積極探索“四勤”操作法（勤觀察生產工藝變化、勤思考生產過程中的各種工藝條件、勤調整操作中工藝參數、勤總結裝置生產中具有的規律性），使之與班組核算平臺軟件有機結合，取得了非常明顯的效果。“王海班”每周都利用平臺上的柱型分析圖對班組在各項指標的優勢與差距進行對比和分析，從中總結出下周班組在工藝操作、工藝參數調整方面的努力方向，并積極汲取其他班組在各個方面好的經驗和作法，為自己班所用。

撫順石化公司以班組經濟核算制度為依托，使“節資創效”意識深入員工心中，成為自覺行為，通過員工獻計獻策為企業爭創豐厚效益。

這個公司從強化班組核算入手，在成本管理中引入競爭機制。公司以班組為單位，成立了5個成本管理競賽小組，每個小組由班長帶頭進行班組經濟核算。車間對每個班組的蒸汽、循環水、瓦斯、脫鹽水、氮氣、儀表風等消耗量進行細化考核，每十天由成本員進行一次分析核算，核算結果與獎金掛鉤，能耗低于平均值的給予嘉獎；高于平均值的進行扣罰，這樣一來，極大調動了員工的生產積極性，使他們不約而同地深入研究如何降低能耗，提高產量等問題，形成了“我為裝置獻計策，裝置為我帶效益”的崗位理念。

今年上半年，撫順石化公司累計加工原油475萬噸，銷售收入同比增加9.93億元。

班組核算后的節能效果十分明顯：在新的班組經濟核算軟件運行后的3個月，撫順石化分子篩車間兩套裝置二套能耗由**年同期每噸91.32千克標油下降到至今的87.126千克標油，下降了4.194千克標油，同比節約燃料400多噸。

站在理論高度看班組成本核算

班組成本管理是成本管理理論與班組成本核算實踐二者結合的產物。如果說財務會計學、成本會計學、管理會計學為可控成本管理提供了理論方法，屬于一種事前和事后成本控制管理方法的話，班組成本管理則實現了對產品直接生產過程中各種耗費直接的、事中的、動態的成本控制。

那么，在生產實踐中，能否以班組成本核算代替成本管理理論？這個問題十分復雜，因為成本管理是一個生產工藝技術方法與成本控制管理方法相結合的過程。由于行業生產性質的差別、企業技術工藝的差異，現在的班組成本核算還只是一種具體的成本管理經驗，還不能普遍性地用于指導班組直接生產過程中動態成本的控制過程。如何使班組成本核算真正成為一種具有普遍指導性的理論體系，還需要理論工作者的努力。