一體化經營模式精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇一體化經營模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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1.新疆煤炭企業發展模式不適應生態發展的需要。國務院2013年9月也《大氣污染防治行動計劃》，進一步明確了國家煤炭消費總量目標，2017年煤炭占能源消費總量比重降低到65%以下，目前這一比例在70%左右。“控煤治污”成為影響煤炭市場的重大政策因素。同時在十報告中也明確提出要加強資源的綜合利用，建設生態文明。新疆大部分煤炭企業現行經營模式雖然從表面看符合一體化的要求，但實際上并不能實現一體化的最佳效果，專業子公司通常只根據自身的需要確定發展目標，很少從宏觀層面優化配置資源，造成優質資源低質利用，稀缺資源低效利用，在高熱值煤炭外送、黑山優質煤利用方向、有限水資源分配等方面難以形成最佳方案，不利于煤炭資源的生態開發，可持續發展。2.新疆煤炭企業專業化優勢不能體現。專業化的優勢在于形成規模效應，通常有三方面的條件：一是市場環境較為完善，二是行業發展較為成熟，盈利能力大，風險低，易于形成規模經濟，三是資源專有性較強，企業創新能力強。但從目前的情況來看，新疆煤炭實施專業化模式，條件還不完全具備：一是本地市場有限，煤炭大規模開發的市場動力嚴重不足。二是外送通道和水資源約束，短期內煤炭大規模輸出與轉化的條件不具備，開展專業化運作的手段與方式受剛性條件制約，成效不明顯。三是新疆遠離區外主要煤炭消費市場，即使輸送瓶頸解除，但由于煤炭輸送成本高昂，缺乏競爭力，不可能實施無限制的規模擴張。四是煤炭開發利用的資源專有化程度不高，極易被模仿，專業化經營的超額利潤難以形成。3.新疆煤炭企業現存經營模式不適應新疆煤炭開發的大環境。新疆是我邊疆少數民族地區，在維護民族團結，促進國家長治久安中具有特殊使命。但是新疆區域內的煤炭企業大部分都對新疆特殊的歷史、宗教等矛盾問題不能準確掌握，不能對突發事件更能夠準確預判、妥善處理，甚至可能造成負面影響。同時，新疆能源開發的基礎條件制約較為明顯，這一發展方式難以在稀缺資源爭奪上形成合力。

二、審時度勢優化經營模式促發展

2013年以來，我國煤炭經濟運行不容樂觀，煤炭企業實現利潤持續負增長。新疆煤炭企業必然也受到嚴重的影響。就此，新疆煤炭企業必須優化管理模式才能使企業得以浴火重生。面對當前的困境，新疆煤炭企業就著有利于落實企業發展戰略原則；有利于推動產業發展原則；有利于資源優化配置原則審時度勢優化經營模式，設計出一體化的經營模式，才能使企業蓄勢積能豐羽翼，強體固基再。1.強化煤炭產業在企業中基礎地位。煤炭產業是新疆煤炭企業發展的基礎，煤基產業的發展必須以煤炭資源為依托，用煤炭產業催生煤炭深加工產業，用煤炭深加工產業進一步帶動煤炭產業。根據國家對新疆能源發展的規劃，新疆將建設吐哈、準東、伊犁、庫拜、和什托洛蓋五大煤炭基地。吐哈區以疆煤外運為主；準東區以就地轉化為主，；伊犁區和和什托洛蓋區以支撐新型煤化工產業發展為主，；庫拜區以滿足周邊地區用煤需求為主。2.促進煤電、煤化工聯合發展使企業向綜合能源企業升級。隨著能源技術的創新和結構的調整，多元化、大型化、集約化的煤炭企業將是未來煤炭企業的發展趨勢。國家“十二五”規劃中已經提出在新疆主要礦區建設大型坑口煤電、煤化工基地，推動煤電、煤制氣、煤制烯烴等大規模工程項目。從而提高新疆煤炭利用效率，增加煤炭產品附加值，因此新疆將在準東、哈密和伊犁等地建設大型煤電基地，在伊犁和準東地區集中規劃建設以煤制天然氣為主的煤炭深加工綜合示范區。3.完善一體化經營的支持配套措施。企業進行經營模式的轉型升級需要完善相應的配套措施做支持。新疆煤炭企業進行一體化經營模式的轉型，相對應的對配套基礎設施也提出了更高的要求。煤炭資源轉化必須依靠調水工程，而調水工程又難以兼顧每個礦區，因此只能在靠近調水工程的某個區域集中發展高耗水的煤化工項目，礦區的煤炭必須通過鐵路運送到化工園區，通過管道輸送到國家干線管網，由此，新疆煤炭企業進行煤電、煤化聯合發展實際上是包括煤炭開采、調水工程、煤化工程、鐵路、管道等于一體的煤水化路綜合開發工程，缺少任一環節，都難以實現資源開發利用的良性循環。因此統籌參與調水工程建設，為煤化工項目規?；ㄔO提供穩定的水資源保障。以及以服務煤礦生產外運為目標，完善礦區支線鐵路，確保煤礦、煤化工項目正常生產和外運，參與準東、吐哈礦區內國家干線鐵路的建設將是新疆煤炭企業首要的任務。

三、結語

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“育、繁、推”一體化的思維習慣是蔬菜種企經營者頭上的一道緊箍咒。蔬菜種企要做大做強，必須解放思想，創新經營模式。產品同質化與一個品種多個包裝是如今做蔬菜種子市場最煩惱的事，但是否讓煩惱的事也能演變成開心的事，就看你怎么經營。產品同質化追溯源頭就是良繁基地，而一個品種多個包裝如果往更高層次推進，就是要解決渠道寬度和深度的難題?！吧a基地化，銷售公司化”的經營模式對迫切需要“轉型與升級”的蔬菜種企而言，不失為一條重要的途徑。

彈指一揮間，中國改革開放轉眼就30年了。中國經濟也實現了騰飛，讓世界矚目，已成為世界第二大經濟體，中國制造遍布世界每個角落。但從現實來看，種子行業的發展并沒有跟上中國經濟發展的節奏，應該慢了不是一拍二拍。整個種子行業，特別是蔬菜種子行業，不要說又強和又大，就是大而不強或不大而強的都極為少數。為什么蔬菜種企始終都擺脫不了“不大不強”的命運？面對如此窘遇，突破口又到底在哪？

1 “育、繁、推”一體化與種企經營

1.1 如何辯證理解“育、繁、推”一體化

思想決定命運，探究蔬菜種企不大不強的根源。不得不說種子行業內的2個不好習慣：一是行為習慣，諸如偷品種，基地套種，取相同或相近的品名，低價銷售等等；二是思維習慣，每討論種子行業的發展，業內人士都會提到“育、繁、推”一體化，種企規劃發展時，經營者也會且必須長篇大論累述“育、繁、推”一體化。前者的行為習慣，有的已到了像開車者紅燈停綠燈行的地步，不用多說，地球人都知道，評論其好壞意義不大，沒思想的生意，能做多久，全憑運氣，最終會自生自滅的。后者的思維習慣，要扣上個帽子的話，應該是固化的思想者，對種子行業及自身經營的種企照樣有害，且會隨時間的推移，毒害進一步加深。

“育、繁、推”一體化作為種子行業發展的導向，早已深入做種子人的骨髓，猶如金庸筆下對練功者的《易經經》。如要作些解析，有二點，其一是“育、繁、推”一體化，有點像我們從小所接受的愛國主義教育，歷史悠久，地大物博，礦產豐富等等，現在會思辨了，知道有的并不全對；其二是站到種子行業更高更廣的競爭層面，把“育、繁、推”一體化作些解構，結合商業特性和企業經營管理加以分析：育——育種，繁——良繁，推——推廣，簡單明白，本質上都是技術活，技術員與專家便可搞定的事，三者一體化也不過是種企實現三個部門有機協作而已，只是種企管理出效益的一個方式。問題就在這里，使得蔬菜種企經營者只知道品種、生產、銷售，而忽略其以外更深更廣層次的思考。大家知道，經營企業不是技術、專家就可做的事，必須由企業家來完成。中外無數個事例都可以證明，一流的企業都不是一流專家做成的，如李嘉誠、馬云、柳傳志、張瑞敏、喬布斯、稻盛和夫等等。

1.2 “育、繁、推”一體化與種企經營之間的本質

“育、繁、推”一體化的思維習慣是蔬菜種企經營者頭上的一道緊箍咒。就像以前，父輩們都會要小孩學門手藝，一技在身，只要勤快，養家糊口絕沒問題，但要大富大貴，僅靠手藝很難?！坝⒎?、推”一體化，對蔬菜種企而言，也是一門手藝，要做強做大還須解放思想，運用商業智慧，在經營模式上加以創新。

種子是典型賣技術的行業，品種技術的好壞直接決定了公司的出路。品種技術是基礎和關鍵。有了優良的品種，還要有優良的繁育技術以及優良推廣品種的方式。所以，“育、繁、推”是經營的基礎，蔬菜種企要實現做強做大的夢想，最終是要做品牌和服務。如家電行業，格力、海爾、長虹等是專業品牌的成功，國美、蘇寧則是經營模式的成功。種子行業既需要“格力、海爾、長虹”，更需要“國美、蘇寧”。窮則思變，蔬菜種企經營模式的創新，還要回歸到種子市場，只有對種子行業有深刻的理解和對蔬菜種子市場需求的準確把握，才能實現經營模式的創新。

2 “生產基地化，銷售公司化”經營模式探討

2.1 “生產基地化，銷售公司化”經營模式理論依據

如今，做蔬菜種子市場，大家最煩心的事，概括起來主要是產品同質化和一個品種多個包裝。最煩惱的事是否也能演變成最開心的事？編劇就是你我，產品同質化追溯源頭就是良繁基地，品種良繁受地域、氣候及技術經驗所限，基地生產需高度集中，又不能像工業產品一樣在車間進行。如果不能改變風的方向，就要想辦法調帆，如果不能改變事的結果，就需要改變自己的心態。產品同質化說明市場有需求，良繁基地則是一個巨大的倉庫，加上種子是高附加值的產品，從基地生產到倉庫加工包裝再到市場的運輸費用相對低下，蔬菜種企要改變的就是順時順勢建一個大倉庫——“生產基地化”，把以往良繁部門的成公司化運作。而一個品種多個包裝如果往更高層次推進，就是蔬菜種企要解決渠道寬度和深度的難題。即把一個品種多個包裝分銷的方式，再往上推一步，變成多公司來銷售——“銷售公司化”。

2.2 “生產基地化，銷售公司化”經營模式概要

“生產基地化，銷售公司化”經營模式的本質應該是做種子的專業化，即：一是如何做得更專業？二是如何設計組織模式？三是如何占有市場最大化及得到理想的獲利水平？第一個問題是人才的問題，“生產基地化”是育種要有專業人才，繁種需要專業隊伍；“銷售公司化”是營銷專業化的問題，包括品種技術推廣和銷售兩個內容，同樣需要專業化隊伍。第二個問題是組織的創新，沒有新的組織就沒有新的經營模式，簡單來說，純粹的“生產基地化”很容易，純粹的“銷售公司化”也很容易，但要在一個組織內，實現二者的獨立公司化運作并達到高效，組織的設計和激勵就顯得尤為重要。而第三個問題只是蔬菜種企應用“生產基地化，銷售公司化”經營模式所要的一個結果，體現的是一個經營水平的一個關鍵指標。

總之，種業“生產基地化，銷售公司化”的經營模式是：一個大品牌公司下的兩個功能性的公司?！吧a基地化”是以育種和良繁為功能的公司，以輸出品種技術和品種繁種為獲利定位，我們通常所說的賣專利和代繁應區別于種業傳統的經營理念，實現公司化運作，做到財務獨立核算。“銷售公司化”是以產品銷售為功能的公司，以市場占有率和服務為獲利定位（圖1，表1）。

“生產基地化、銷售公司化”的經營模式是基于中國蔬菜種植結構等國情及蔬菜種子行業特點下，一個比較理想且適合蔬菜種企的經營模式。

2.3 “生產基地化、銷售公司化”經營模式展望

蔬菜種企傳統的良繁生產只是一個部門，公司計劃賣什么就生產什么?！吧a基地化”要顛覆傳統，采取公司化運作，從原來的只是花錢部門變成投資。比如甘肅、新疆等地區氣候條件非常適合各種蔬菜種子繁育，已成為中國甚至世界的重要蔬菜種子良繁基地。“生產基地化”就是要基于這種條件下，育種面向市場，良繁也面向市場，從原來受多種限制中解放出來。不僅要解決本公司的良繁生產問題，還可代繁其他公司的品種，把良繁做出規模和品牌。

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關鍵詞:物流企業；經營模式；并購

一、現代物流企業的經營模式

為應對激烈的市場競爭，現代物流企業出現了許多先進的經營理念和經營方式，概括起來主要有以下三種：即專業化服務的內含發展模式、企業之間并購的擴張模式和企業戰略聯盟的共贏模式。

1．專業化服務的內含發展模式

現代物流企業專業化服務的模式具體體現在：物流功能服務、行業服務、項目服務、信息服務和管理服務專業化等方面。

2、企業之間并購的擴張模式

西方學者把企業兼并和收購簡稱為M＆A(merger and acquisition)，我國通常將其譯為并購或購并。兼并是兩家或更多的獨立公司合并組成一家公司，通常由一家占優勢的公司吸收一家或更多家公司。收購是一家公司通過購買目標公司的部分或全部股份，以控制該目標公司的法律行為。物流企業通過并購的經營模式可以有效地利用被收購企業的資源和經驗，實現快速擴大規模，占領市場的目的。

3、企業戰略聯盟的共贏模式

物流企業戰略聯盟是指由兩個或兩個以上的物流企業，在物流領域的戰略性合作中，為了實現資源共享、風險共擔，或者優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或者契約聯合，結成較為穩定的、集約化的物流合作伙伴關系，以達到共同拓展物流市場，降低物流成本，提高物流效益的目的。其經營模式主要有橫向一體化、縱向一體和混合一體化物流聯盟三種：

（1）橫向一體化物流聯盟。是由若干具備專業特色與互補特征的物流組織，通過契約關系結成的物流作業聯合體。其聯盟一般表現為：

在物流上處于平行位置的幾個物流企業結成的聯盟。該聯盟是為資源優勢的互補而建立起來的利益共同體。如專業負責倉儲、庫存、包裝的物流企業和專業負責運輸、配送的物流企業可以聯手為客戶提供一條龍物流服務，直接將貨物送達最終顧客；第三方物流企業和供應鏈管理公司、物流研究機構開展合作等。如圖1所示，

資產型物流企業與非資產型物流企業結成的聯盟。資產型物流企業大多擁有一定的物流設備資源，主要從事實物物流，但從業人員整體素質和物流信息化程度較低。非資產型物流企業是指不擁有倉庫、車輛等物流設施，而掌握較多的物流信息，專門從事物流業務中介的企業。隨著網絡技術的廣泛應用，雙方的合作，協調物流作業將更為便捷。

（2）縱向一體化物流聯盟。是根據物流供求關系建立的鏈狀合作關系，物流企業與供應商和顧客發展良好的合作關系，對從原材料采購到產品銷售的全過程實施一體化

合作，形成供應鏈戰略聯盟。如圖2所示。

（3）混合一體化物流聯盟。是在物流上處于平行位置的物流企業和處于上下游位置的非物流企業進行聯合，形成以第三方物流機構為核心的聯盟形式。該物流聯盟經常發生在上游或下游，一般是幾個屬于同一行業的中小企業，它們經常存在極為相似物流需求，通過組建物流聯盟，由聯盟中的第三方物流機構進行共同采購、共同送配，構成共同的物流市場，形成相互信任，共擔風險、共享受益的集約化物流伙伴關系。

二、現代物流企業經營模式利弊分析

物流企業要成長壯大，實現規模和品牌擴張，應該從內含發展、企業并購及戰略聯盟這三種經營模式中做出正確選擇。與內含發展和企業并購相比較，戰略聯盟具有很大的優越性，

1、內含發展模式利弊分析

物流企業內含發展是通過自身物流資源的整合和核心能力的提升來發展壯大自己。具體途徑可通過功能服務、行業服務、項目服務、信息服務和管理服務專業化等方式不斷提高自己品牌和形象，逐步實現業務、品牌和規模的擴張。

2、企業并購模式利弊分析

并購可以實現物流企業的快速發展，這種方式受到了國外物流企業的歡迎。但是，我國物流業內的并購卻往往難以發揮諸如UPS收購飛馳這樣的效用。關鍵就在于：一方面國內缺乏像UPS、CDBX這樣實力強大的物流企業，中外運這樣的公司也是風毛麟角；另一方面受制于國內物流的發展水平，缺乏合適的收購對象；還有政策和體制的約束也制約了國內物流業的并購。因此，我國很少有物流企業通過并購成長為物流巨頭的成功案例。

三、結論與建議

對于經營模式的取向，現代物流企業可以按照自身的特點進行選擇。作為組織關系中的一種制度創新，物流企業戰略聯盟突破了物流企業一味追求挖掘內部競爭力的局限，轉而尋求企業外部資源的有效利用。采用戰略聯盟可以使物流企業迅速有效地獲得規模經濟，提升物流企業的競爭優勢，滿足制造業、連鎖業等行業的一次性銷售的物流服務需求。同時，聯盟的方式可以避免惡性競爭，維護市場競爭秩序，實現物流企業聯盟成員雙贏或多贏的局面。我國物流企業要根據自身的情況，針對性的組建戰略聯盟，并注重聯盟的合作與發展，采取相應的對策避免可能產生的負效應，才能成功的利用戰略聯盟實現向現代物流方向的發展。當然物流企業在確定經營模式中，既可以以動態的戰略聯盟模式實現自身的壯大發展，也可以將戰略聯盟作為實現實力強大后走內含發展道路的過度。

作者單位：鹽城工學院

參考文獻

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［關鍵詞］新市場形勢;煤電行業;經營模式

煤電市場供求關系的不均衡發展狀態，導致煤碳價格持續增長，進而導致發電所用的成本加大，由此，煤電行業應另尋他路，更換傳統的煤電經營模式，開闊新思路，解決煤電價格間的矛盾，從而實現煤炭經濟健康可持續發展。

1煤電行業的經營現狀

煤電行業一直是我國能源供給的基礎行業，我國的煤炭資源相當豐富，所包括的種類眾多，但我國的地理環境復雜，僅僅在一些地區能夠進行正常的開采工作，其他地區很難進行大規模開采工作，因開采的難度大，所消耗成本也會相應提高。我國煤電行業經營的形式不佳，基本達到連年虧損的狀態，這種持續現象到2008年沒有好轉趨勢，并且造成全行業虧損的狀態。直到在“十二五”期間，這種局面有所改善，總利潤有所提高，煤電行業的虧損率下降，這就要歸功于此時的市場環境相對較穩定，企業相應的管理模式有所改善，這些都是經濟效益提升的原因。但這種好的趨勢并沒有持續很久，在“十三五”期間，煤電行業就開始走下坡路，行業又陷入水深火熱之中，經營的模式也開始惡化。［1］

2煤電效益影響因素

2.1煤電標桿電價下調

近期，煤電行業利潤下滑，首要的影響因素是煤電標桿電價下調。因為在之前的兩次下調中，累計下調大約有5分/千瓦時。其中，2016年的下調數額有3分/千瓦時，就在這次的下降調整工作中，煤電行業就相比之前減利1020億元左右，這個數值占了2015年煤電行業總利潤的一半左右。而且，2016年煤電行業的總利潤比2015年的總利潤要減少大約1001億元，這些改變的主要原因是因為煤電標桿的電價下調。例如，華能集團等五大集團在2016年的煤電總發電量為1.78億千瓦時，占了全國總煤電發電量的47%，由于標桿電價的下調，相比于2015年這些集團盈利減少了將近541億元左右。

2.2市場化導致電價下降

市場化交易導致了電價下降，這是煤電行業利潤進一步下降的又一影響因素，隨著市場化交易的規模擴大，電價的下降幅度也有所加大。近期發改委公布的信息中，在2016年市場化交易的量突破到了一點五萬億千瓦時，這數值相比上一年增長了將近一倍左右。2016年市場交易電量占全社會總用電量的18%左右。另外，在市場化交易過程中，脫硫、除塵等方面的電價補貼始終沒有得到相應的落實，這種情況將直接導致發電企業的經濟效益受損。例如，在2016年之前，電力集團因未得到電價補償，直接盈利減少324億元，導致全年的盈利銳減356億元。

2.3燃料成本上漲

引起燃料成本上漲的主要原因是由于煤電價格的上漲，這個因素直接成為煤電利潤銳減的因素之一。雖然在2016年煤炭行業已經采取了相應的改善措施，進一步推行工作日制度，這對煤電行業的效益有一定的改善作用，從而使煤炭供給側改革進展落實更加明顯。但這也從另一面導致煤電行業的產量，在全年都有下降，下降率達到8.8%，這個數值將超過煤炭總消費量的4%，這種負面的影響將會間接影響煤電的供需的平衡。2.4煤電設備利用小時下降在煤電設備的利用小時方面，也呈現了下滑的趨勢，這將影響煤電行業的效益，由此成為煤電行業效益的影響因素之一。在煤電的利用小時方面，半年下降到4220小時，比以往要相應地下降了將近210個小時，已經開創了歷史的新低。

3新市場形勢下煤電經營模式

3.1煤電一體化經營模式

采用煤電一體化經營模式，能夠整合資源，緩解煤電行業壓力，從而能夠保證新形勢下，煤電行業能夠健康可持續地發展。［2］煤電一體化運營模式主要包括了煤電共同開發模式、煤與電分開開發的模式，投資方不同又有相應聯系煤電開發模式。(1)煤電共同開發模式中，是由投資方出資注冊一個煤電的公司，此種模式比較適用于同一區域的煤電產業項目，往往最終經營的核算，都需要一起進行核算，這樣在管理方面就減少阻礙，有利于經營。(2)在投資方相同，煤電分別進行開發的情況下，不利于在同一區域進行管理建設，更適合于在不同的地區進行投資建設工作。當煤與電分開經營時，就會出現許多的問題，例如，在煤電的價格的制定中會產生分歧，由于地域的不同相應的煤電的價格不能達到統一，這就會在企業的經營管理中出現價格的分歧，不利于利益的分配。另外，在績效考核方面也會出現問題，地域不同對相應部門的要求就不盡相同，由此會影響煤電企業的經營。(3)當投資方不同的情況下，煤電經營聯系會出現不緊密現象，由此相應地經營方式會多樣化。例如，一些煤電的企業想要發展，會讓公司的產業鏈相應地向下移動，進一步地參加到相應的電力公司中。除此之外，一些電力公司會將公司的產業鏈向下進行調整，目的是為了確保燃料的穩定供應，進一步參加到煤礦的投資開發中去。

3.2煤電多元化經營模式

煤電企業進行多元化的經營模式是為了將企業的利益最大化，能夠合理地利用企業的資源，進一步地分散煤電企業的風險，從而分散了傳統單一化的經營模式帶來的風險。首先，煤電多元化的經營模式，能夠在保持核心競爭力的同時，可以充分地發展主營業務。煤電產業通常有自身的產品與技術，以及企業特有的營銷手段與相應的管理系統，這些都屬于企業的核心競爭力。煤電企業的核心競爭力的不斷進步創新，將在同行中占有優勢。煤電企業的多元化的經營模式，就是在保持這些核心競爭力的同時，也要發展企業的主營業務，這樣才不會造成主營業務的發展停滯，影響煤電企業涉足新領域。其次，煤電企業多元化的經營模式，能夠確保產業的相互關聯性，促進多元化的發展。電力企業的發展過程中，這種多元化的經營模式應在一定程度上，具有科學性、合理性，這樣才能保持煤電相關企業具有關聯性，才能節約煤電產業的資源。例如，煤電企業應從資源的開發開始，進行有利于公司發展的合作，從而擴大企業的多元化的產業鏈，可以構建在煤電、化工、水利等形式的產業鏈。在進行產業鏈的構建時，一定要符合實際的市場要求，選取有效的多元化策略，從而緩解企業內部發展的沖突。

3.3煤電循環經濟經營模式

煤電循環經濟經營模式主要是以煤炭的開采為根本，進一步地進行煤炭的精加工，同時需要伴生相關的資源利用的一種模式。煤炭是不可再生的能源，在大力開采的情況下，總有資源枯竭的一天。另外，在傳統煤電的行業沒有進行能源的二次開發，沒有使能源得到充分的利用，從而造成資源的浪費，影響煤電企業的進一步發展。由此可知，企業應用煤電循環經濟的經營模式的必要性，煤電企業應使黑色煤炭綠色發展，并且將資源高度利用，以新技術創新為支撐，以此促進煤電企業的健康可持續發展。首先，應做到煤炭的綠色開采，可以提高煤炭的開采技術，同時在煤炭的裝備水平上也應相應地提高。例如使用輕型綜合開采設備，這種設備能夠減少薄層煤的開采損失，并且可以對邊角煤和可回收的煤柱進行開采，從而提高煤炭的回采率。其次，煤電公司可以在廢棄物方面進行綜合利用。例如，可以將一些中煤、煤泥運用到低熱值的電廠進行應用。同時還可以利用集裝箱式的瓦斯發電設備，建設瓦斯站，來應用瓦斯發電，提高瓦斯的綜合利用能力。

4結論

綜上所述，應用新市場形勢下煤電經營模式，使煤電企業得到健康持續發展。在此基礎上，煤電經營模式的運用，能夠使煤電企業的經營方式會多樣化、分散經營風險、使能源得到充分的利用。因此，新市場形勢下煤電經營模式可以作為煤電企業的經營模式，從而促進煤電企業的發展。

參考文獻:

［1］曹文晉.煤電產業一體化研究［D］．天津:天津大學，2007.

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摘要 國家宏觀調控政策下，我國市場經濟取得了顯著的發展成就，多種產業經營面臨著新一輪的調整。經濟一體化是企業經營發展的主流趨勢，其對外適應經濟全球化變革趨勢，對內符合市場經濟體制改革的要求，總體上推動著本國產業結構的優化經營。本次分析了區域經濟一體化發展趨勢對企業經營造成的影響，以實際營運狀況提出了科學的對策。

關鍵詞 區域經濟 企業經營 影響 對策

經濟全球化時期，中國社會經濟營運方式也接受了新的調整，地方與地方之間經濟的關聯性越來越強，在此基礎上提出了區域經濟一體化模式的概念。經濟一體化是跟隨我國市場經濟實況擬定的方案，與本國基本國情及經濟體制要求相互一致。企業應立足于區域經濟一體化，重新調整現有的經營方案。

一、區域經濟一體化的內涵

區域經濟一體化是指區域內兩個或兩個以上的國家或地區之間，通過建立共同的協調機構，制定統一的經濟貿易政策，消除相互之間的貿易壁壘，逐步實現區域內共同的協調發展和資源的優化配置。區域經濟一體化發展至今，中國與周邊國家進出口貿易額有了明顯的提升，呈現出來的經濟發展價值顯著。例如，2012年1-6月份，中國進出口總額18398.4億美元，累計同比增長7.97%，其中出口額9543.76億美元，累計同比增長9.19%，進口額8854.64億美元，累計同比增長6.68%[1]。

二、區域經濟發展對企業經營的影響

分析區域經濟一體化對國內企業經營的影響，應當堅持統籌性原則展開對比，既要考慮國際經濟體制對本國經濟的沖擊，也要顧及國內市場變動的營運要求。筆者從國內外市場、優缺點等方面綜合探討。

1.國內市場的影響

（1）優勢。經濟一體化趨勢對本國經濟創造了良好的發展機遇，使國內也開始將一體化模式縮小，轉移到國內地區的經濟合作中，成功的復制了國與國之間的經濟戰略模式。例如，國內創建經濟一體化模式，不同省、市、區等地方企業可以共同合作發展，開辟出更多的投資項目，提高了日常經營的收益水平。

（2）弊端。區域經濟最早出現于國家與國家之間的經濟合作，將其應用于本國市場調控，對經營者是一種很大的挑戰，尤其是管理經驗的缺乏，往往會導致經濟模式的失敗[2]。例如，國內地區市場建立經濟合作圈時，往往因市場利益分配制度不均衡而產生矛盾，阻礙了經濟一體化模式的持續推廣。

2.國外市場的影響

（1）優勢。中國經濟融入世界經濟是必然的決策，從區域經濟發展開始走向經濟全球化，這是一個必然的過程。經濟一體化使國內經營者熟悉了國外市場的營運狀況，以靈活地調整經營模式而維持預期的收益。此外，吸引了大批外國商家參與本國投資，逐漸擴大了我國現有的市場范圍。

（2）弊端。表面上，經濟一體化加強了中國與周邊國家的經濟關聯，為各國經濟貿易提供了廣闊的平臺。但實際經營期間產生的影響比較復雜，當本國企業與國外企業發生利益沖突時，國際上對于經濟違規行為的制裁力度不足，嚴重侵犯了國內企業的正當利益。例如，“傾銷事件”等。

三、企業應對區域經濟一體化的策略

自改革開放之后，我國逐漸加強了與周邊國家的貿易合作，亞太地區經濟體制也得到了進一步完善，這是區域經濟一體化的應用表現。針對區域經濟發展對企業參與國內外市場經營造成的影響，企業必須要從宏觀上掌握經濟趨勢，擬定切實可行的應對策略。

1.戰略方面。企業所面對的經營環境是一個非常復雜的環境，在這樣一個環境里，企業欲求長期穩定的生存與發展，就必須高瞻遠矚，審時度勢，隨機應變。首先要深入了解區域經濟發展趨勢的深刻內涵，在此基礎上靈活地調整經營方式，以創造經營收益為標準，開辟新的經營方案，發揮出市場戰略應有的價值。

2.決策方面。企業日常經營的中心內容是決策，企業經營的優劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業的優勢能夠得到充分的發揮，揚長避短，在風險經營環境中以獨特的經營方式取得壓倒的優勢[3]。因此，經營者要多方收集市場信息，及時地調整現有經營模式，通過提高市場決策的科學性，帶動產業經營水平的提高。

3.開發方面。注重新型項目的開發，開發不僅僅限于人、財、物，經營管理的開發職能的重點在于產品的開發、市場的開發、技術的開發，以及能力的開發。財務部門要做好成本資金的調控管理，發揮出財務部門應于的調控職能，集中表現為資金籌措職能、資金運用職能、增殖價值分配職能以及經營分析職能。

4.市場方面。市場是企業參與經濟活動的主要平臺，維持市場穩定性對企業營運模式具有保障作用。鑒于區域經濟發展的必然趨勢，經營者要懂得科學地調配市場方案，降低國內外市場局勢變動造成的風險。企業同它賴以存在的社會經濟系統的諸環節保持協調，這種同外部環境保持協調的職能，被稱為社會關系職能或公共關系職能。

結論：總之，基于科學發展觀指導下，我國市場經濟體制呈現了良好的發展趨勢，各個行業在政府宏觀調控中實現了收益的增長。為了適應區域經濟發展的要求，企業要深入分析新經濟體制對國內外市場的影響，提出切實可行的工作方案。

參考文獻：

[1]趙平.區域經濟一體化概念的基本內涵.南京財經大學學報.2011.33（12）：19-21.

篇(6)

【關鍵詞】中國姜蒜之鄉 生姜產業化 供給側改革

“安丘大姜”在2006年被認定為國家地理標志產品，安丘也是農業部命名的“中國姜蒜之鄉”，每年的生姜種植面積20余萬畝。生姜是安丘市重要的農業品牌，也是當地農民主要的經濟來源，現就其產業化發展存在問題加以分析并提出相應對策。

一、安丘生姜產業化存在問題分析

（一）生姜總產量雖高，但是有機食品和綠色食品認證率偏低

安丘生姜種植面積每年達20萬畝，總產量超過8億公斤，是全國最大的生產基地，同時又建有全國最大的姜蒜批發市場，是名副其實的“中國姜蒜之鄉”。由于生姜種植過程中病蟲害比較嚴重，有些農戶種植過程中會使用農藥，可能會導致藥物殘留超標。安丘生姜有機食品和綠色食品認證率不到生姜產量的四分之一，綠色認證率還有待提高。

（二）沒有合理使用“安丘大姜”的這個國家地理品牌

“安丘大姜”雖然是國家地理標志產品，安丘也是農業部命名的“中國姜蒜之鄉”，但是由于缺乏對地理標志價值的認識，在生姜生產、流通、加工、銷售、推廣、物流服務等環節，很少有企業或者個人合理使用“安丘大姜”這個國家地理標志，就造成了“安丘大姜”這個國家地理品牌的使用和推廣的局限性，缺少應有的品牌效應。

（三）生姜產品大部分停留在初加工階段，深加工程度不夠

安丘生姜目前大部分處于初加工階段，也就是作為初級農產品的保鮮姜簡單加工，產品附加值低，農民獲利較低。而作為深加工的調味姜片、姜油、壽司姜片、脫水姜、腌漬姜等科技含量高和附加值高的生姜產品加工企業相對較少，也限制了安丘生姜產業向更高層次的發展。

（四）生姜產品供應鏈耦合度差

生姜需要經過育種、種植、儲存、產品加工、銷售、物流等各個供應鏈環節，安丘生姜產業化的經營模式以生產農產品的單一農戶為基礎，生姜一體化經營程度低，供應鏈各個環節耦合度差。生姜產業的種植、生產加工、銷售等各個階段或者各個部門之間聯系松散，不能真正實供應鏈一體化的農業生產經營集約化模式。

（五）生產、儲存及流通加工的標準有待規范和提高

生姜的種植環節有還是以單一農戶的生產技術為基礎，缺少統一的生產技術規范，導致產品的質量參差不齊。在儲存環節，各個農戶還是處于最原始的采用地窖的方式，缺少現代化、標準化、集約化的儲存方式，經常會出現生姜腐爛等問題。在生姜的流通加工環節，要去除生姜表面的泥沙，還要不破壞生姜表皮，由于清洗技術不規范、不統一，大部分加工企業都是比較簡易的洗姜作坊，符合標準的生姜產成品率相對較低。

二、加強生姜供給側改革，提升安丘生姜產業化水平的對策

（一）加強生姜的生態化種植，科技化改造

在種植環節采用生物技術，盡量減少化肥、農藥的使用，使用有機肥料，加大有機生態化種植，打造循環農業，進一步提升生姜的品質，實現生態效益和經濟效益雙豐收。

（二）進一步提升農場規模，采用集約化經營模式

農業合作社、農場模式是提高生產率、降低生產成本的有效手段。減少單一農戶的小規模生產數量，以現代農業科技進步為支撐，優化組合各種生產要素，提升農場規模，采用集約化的生產經營模式，打造優勢生姜產品。對生姜產業實行區域化布局、專業化生產、一體化經營、社會化服務、企業化管理，形成以市場牽龍頭、龍頭帶基地、基地連農戶，集種植、產供銷、內外貿、農科教為一體的集約化生產經營模式。

（三）進一步提升“安丘大姜”的品牌效應

品牌在產業的發展中有重要作用，生姜生產、加工企業要充分、合理利用好“安丘大姜”這個國家地理標志的品牌，生姜生產加工龍頭企業要做好品牌的合理使用，提升品牌效應，帶動整個生姜產業的品牌效應，提高經濟效益。政府做好引導宣傳，為農戶提供資金、技術、設備等各方面的支持，充分發揮龍頭企業的帶動和示范作用。

（四）做好生姜供應鏈優化工作

最近幾年的生姜市場波動較大，極大的損害了農民的生產積極性，為了保證農民的生產積極性和生姜產量的穩定性，要做好生姜供應鏈優化工作。生姜生產龍頭企業要積極拓展市場，采用訂單生產、契約生產、農產品深加工等各個方面，穩定產品價格和產量，優化生姜供應鏈，保證農民生姜生產的經濟效益。

（五）做好生姜產業的物流優化工作

生姜產業物流環節主要包括儲存、流通加工、運輸等環節。要進一步完善物流基礎設施，大力發展第三方物流。生姜的儲存環節應采用科學的標準化的冷藏模式，保證產品的質量。在流通加工環節，要引入標準化的加工流程，制定加工標準，提升產品品質。

三、結束語

安丘生姜產業化水平目前雖然還不是很高，隨之科技進步和農業生產產業化的提升，安丘生姜產業充分發揮自身優勢，不斷進行供給側改革，必將帶動安丘生姜產業的大發展，增加農民收入，提升安丘的農業競爭力。

參考文獻：

[1]付明釗.山東平度“仁禾”大姜經營模式經驗啟示[J].經濟研究導刊，2015.

篇(7)

【關鍵詞】新環境 鋼貿企業 經營模式 創新探討

我國的鋼貿企業發展到現在，經營方式已經有一定的模式，達到多種形式并存的局面，為其發展奠定了良好的基礎。市場的變化帶來了新的模式，所以要進行創新經驗模式的變化，跟上時代的步伐，提高自身企業的競爭力。本文就鋼貿企業進一步發展的創新經營模式進行了研究，提出目前經營模式的欠缺，并針對問題提出了解決策略。

一、鋼貿企業目前的經營模式

目前我國鋼貿企業的發展正處于由初級向中級轉變的時期，這一過渡的階段是非常重要的，意味著企業利潤的增長，行業的競爭力不斷加強，這就要求企業的經營管理模式要不斷進步和創新。這一階段的導向主要是以客戶和服務為主，極大程度的服務客戶，將加工和配送作為重點環節，積極使用新型的交易工具，不斷嘗試新的經營模式，以適應競爭不斷激烈的市場。由于目前鋼材過多，而需求不大，導致市場的格局有所變化。制造業逐漸與其他行業相互結合，行業的界限逐漸被打破。鋼鐵與貿易相結合，向流通領域逐漸發展，提高了資源的穩定性。鋼鐵市場的環境發生變化，更加的信息化和網絡化，信息更加快速的被傳播，價格更加透明，利潤被壓縮。鋼貿企業的盈利變少，與其規模不匹配，所以鋼鐵市場逐漸被金融化，成為了一個融資的平臺。

二、鋼貿企業經營模式中的問題

（1）成本增加資金不足。鋼貿企業是需要大量的資金的，但目前普遍存在資金不足的現象，成本的增加更是加劇了這一問題。鋼貿企業的資金一般依靠銀行融資獲得，但一些中小型的企業難以得到銀行融資，其他途徑得到的資金又不穩定，風險較大，融資成本高。這一問題也是中小型鋼貿企業的關鍵問題，制約了其發展，導致其收益減少，利潤空間不大。

（2）營銷手段及服務不完善。鋼貿企業的經營手段和服務還很欠缺，沒有較強的客戶服務意識，沒有建立起良好的客戶關系以及產業鏈，缺乏增值服務，沒有意識到服務的重要性。無法從提高服務中實現差異化的競爭力。營銷手段過于單一，長此以往，隨著市場的信息化以及網絡話，價格越來越透明，鋼貿企業的利潤將會被壓縮的更低，企業收益狀況堪憂，風險系數將會逐步上升。

（3）缺乏規章制度以及自律性。鋼貿行業在發展與經驗的過程中，缺乏一定的規章制度以及行業的自律性，經驗與發展缺乏科學的指導和規劃，導致行業內部秩序紊亂，經常會出現無序競爭等情況的發生。很多鋼貿企業之間沒有合作共贏的思想，一味的進行惡性競爭，壓低價格，這種情況只會導致雙方都虧損的局面。還有很多商貿企業質量不過關，沒有誠信和標準，用次品進行銷售，損壞消費者的利益，這樣的行為只會導致自尋死路。鋼貿企業之間應該相互合作，用共贏的思想來抱團，嚴格自律，做好服務和產品，這樣才能在市場上站穩腳跟。不盲目的建設交易市場和產業園，先對市場進行規范，分清楚輕重，這樣才能得到更加長遠的發展。

三、鋼貿企業經營模式創新對策

（1）有全新的經營理念。鋼貿企業要想進行創新經營，必須要進行轉型和升級，將銷售的渠道打開，做好服務和客戶的維系，將產業的鏈條打造好，將生產和銷售線做的更加強大。對目前的經驗策略進行從新的定位，改變傳統的經驗模式，跟隨市場的變化，抓緊機遇和商機，準確的判斷形勢。將經營變成動態的模式，隨時進行調整，保持緊迫感和危機感，更加靈活多變的進行經營。根據自身的情況，將客戶服務方面做的更加細致，讓客戶更加滿意。將企業轉變成生產服務型，適應未來服務至上的變化，擴寬銷售渠道，更好的面對客戶。鋼貿企業要由生產貿易商向服務商進行轉變，以不變的價格尋求其他業務的擴展，提供有效的增值服務，并且在業務上下游一體化，形成自身的盈利模式。

（2）打造創新的盈利模式。鋼貿企業應該積極的增加增值服務，提高企業的競爭力。服務是企業的目標和發展的方向，所以為客戶提供更好的服務，是鋼貿企業未來經營和發展的最好的模式，也是一種趨勢。鋼貿企業應該轉變以往的買賣模式，將上游的供應商與下游的用戶相結合，與中間貿易進行結合，以為客戶創造價值為最高目標，利用上下游一體化的創新盈利模式，實現共贏的目標和策略。不斷的完善和充實自己，與供應商和客戶之間建立起友好的關系，在渠道以及網絡方面加入自身的特色，利用全新的經驗模式，為客戶提供更加細致的服務，完成傳統鋼貿行業無法提供的尊貴服務，根據客戶的需求制定個性化服務，滿足客戶的不同需求，從而提高競爭力。

（3）創建與客戶共贏的關系。鋼貿企業應該與客戶建立起共贏的關系，主動去關心客戶的需求。對待規模比較小，實力較弱的終端企業時，應該集中資源的渠道，并且與他們建立起合作共贏的機制，達到價格和品質的匹配。在進行招標的過程中，要有長遠的目標，不能局限于眼前的一旦，不能只靠價格贏得短暫的合作，而是要代入完整的服務體系，走入客戶，讓客戶看中鋼貿企業的服務能力，以及后續一系列業務的綜合能力。站在客戶的角度上考慮問題，將工程的節點把握好，及時的幫客戶做出判斷，發現并解決問題。在對生產原材料用戶進行銷售時，要根據客戶的消費能力提供一定的融資服務，以鋼材物流基地作為依托，開設增值服務，將金融物流的概念引入，打造融資平臺，更好的實現信息化，穩定客戶資源并且發展潛在客戶。

四、結束語

新環境下鋼貿企業的經驗模式還存在很多的問題，如果沒有創新經營的意識，提升自己的服務，利用上下游一體化的經驗理念，看清楚市場發展的趨勢和方向，將會被市場淘汰。鋼貿企業應該打造全新的經驗模式，創建良好的客戶關系，注重人才的培養和品牌的建設，才能提高自身競爭力，實現企業的發展和進步。

參考文獻：

[1]張曉東，路寧.鋼貿企業創新經營模式之求索[J].現代物流報，2010.