藥廠質量部工作計劃精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇藥廠質量部工作計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

尊敬的公司領導，同事們：

大家晚上好！我是生產部的副部長XXX,很高興能在此與大家分享我在過去一年里的工作情況和明年的管理工作計劃，請各位領導、同事指正。

（一）2014年工作總結

（1）、生產管理方面：

重點是做好春節加班生產安排、強化車間班組管理、現場基礎管理，生產目標的組織落實等，現就具體工作完成情況總結如下：

1、春節假期生產的安排

春節前協調車間生產各項原輔料的到貨和做好人員加班安排，在整個春節期間，我也留守公司在崗值守，在公司里度過了一個很有意義的春節，期間重點是做好了車間生產、設備運行、廠區安全巡查和協調，整個春節假期車間生產安全、穩定、可控，保障了產品的銷售供應。

2、車間6S現場管理

3月底制定6S現場管理實施方案，重點是開展"整理"和"整頓"兩個S,并制作下發宣傳手冊。后續按計劃開展；其中4月組織培訓和現場診斷，列出整改清單和組織整改，分階段進行整理，5月份起結合衛生區域劃分和清潔管理清單實施，并制訂了相應的管理考核辦法，強化車間對現場衛生清潔的管理；6月份繼續組織車間主任方面的6S管理的培訓，此外，4月份組織生產體系人員前往QC學習交流6S現場管理，較好地促進體系人員（尤其是主任）對6S的認識和工作開展。

3、車間班組建設和管理

3月份起XXX和生產部堅持每周參與化工車間的班組例會，通過參與，逐漸強化班組人員管理意識和責任心，加強與車間班組管理聯動與交流；另外，通過建立車間"6S、班組管理看板",以看板的形式來帶動班組和6S的管理，促進管理交流；8月份以來，通過一系列的班組長培訓，進一步強化班組長的管理技能和管理意識，今年我們開始做了，明年我們還會做得更好。

4、生產目標的組織實施

今年主要抓好增產和能耗管理工作。XXX線和XXX線的增產實現，使車間產能大幅度提升，更好地與銷售匹配；能耗管理上重點是加強能耗的使用監控和跟進，通過建立能耗看板和月度對比分析小結，讓車間更直觀地了解生產狀況與能耗使用控制情況，及時糾偏來促進管理；3月份又會同財務部制定車間能耗考核標準，并組織車間落實，降低生產成本；

5、建立車間醫藥應急管理辦法和籌備藥箱、藥品

10月份各車間均籌備了藥箱和一些應急藥品物資，并制訂相應的管理辦法，應對車間人員出現傷害時的應急初步處理。

（2）部門工作管理方面：

我以"強化人員責任心，細化工作和職責"為目標，圍繞生產體系2014年管理工作計劃安排，協助部門領導開展了如下幾項工作：

1、加強體系內部建設

建立生產體系人員信息電子檔案和人員管理月報，為員工考核提供參考依據，較好地強化體系內部的管理。另外，7月份組織生產、安全體系的管理交流分享會，通過管理經驗分享、工作體會的交流，和對當下管理集中的問題進行討論，明確下一步體系管理思路和方向；

2、完善生產管理制度、細化工作分工

今年重點在車間基礎管理方面進行完善，以制度化、規范化來促進現場和班組管理提升。今年部門工作增加很多，但人員較少，尤其是在1人借調新車間籌備和1人請產假后，部門通過工作調整和細化，生產管理工作沒因此而受到影響，仍有條不紊地組織開展落實。

3、建立部門工作考核和組織生產管理例會

2月份率先建立各組工作目標建立和考核要求，有效地促進部門工作效率和激勵員工的積極性。3月份起通過定期生產管理例會，建立了更多、更好的管理工作交流平臺，很好地推動了部門的工作落實，也促使部門人員共同進步。

4、建立部門管理模式

今年在部門管理中一直思考和實踐一個問題，就是"給我一人上團隊，我應該怎樣去管？"我主要是通過"工作日志-日信息快報-周計劃和小結-月度總結"的管理模式，結合部門6S開展，快速、高效地提升部門工作管理，也較好地促進各項工作的落實。

（3）其它方面工作：

1、參與GMP檢查驗審

今年5次參與GMP檢查驗審的陪同工作，期間非常感謝XXX和XXX、XXX和XXX在過程中的指導，參與檢查的經歷，讓我對GMP管理的整個系統有了更全面地認識和實踐，對車間GMP管理中還有待加強地方也更明晰，因此，8月份起我從就物料臺賬的管理方面著手，逐漸去完善物料方面管理，明年工作計劃中也將把更多的GMP管理要求會溶入到生產管理中，尤其是現場方面的突破，去提升和促進生產和保證產品質量。

2、另外做好了溶媒庫搬遷和管路對接的協調；組織開展車間氣味源巡查和設備點檢通報；協助做好其它各項配合工作等。

（二）、2015年管理工作計劃

針對2014年的工作完成情況，明年的工作我將從以下幾個主要方面來開展：

1、繼續強化自身管理水平

2、繼續深化部門管理和建設

3、繼續抓好車間現場管理和班組管理

4、XXX噸新車間的試產和生產管理統籌

XXX噸新車間（包括動力車間）的試產和生產管理，會作為部門明年的重大工作之一，新車間的自動化程度很高，必然管理的要求就會很高，重點和難點將是管理的問題，如何去化解管理的問題？作為生產管理就更應全面統籌和創新，思考現有車間生產、人員管理如何穩步實現過渡，去做好試產的各項生產統籌等。對于設備的管理，要思考如何實現與生產的和諧、當然，還有環保、安全、節能降耗方面都需要去思考優化，需要建立嚴格規范的制度化來管理，通過可視化管理來改善現場，強化現場來促生產；同時，要把GMP管理、質量意識與生產管理結合起來。此外，最關鍵的還是需要建立一套生產、安全、設備等異常的應急處置管理機制，應對出現的各類異常。當然，一個新的車間，不僅僅是一個個設備的拼加和人員的簡單轉移，也不僅僅是一個工藝的簡單放大或新技術的使用，會涉及到很多問題，因此，面對問題時需要公司各部門之間加強協作，來共同促進新車間的投產和正常、有序的生產運作。

5、物料專項管理

篇(2)

【關鍵詞】西藥庫房管理；問題；對策

我國的醫療事業蒸蒸日上，藥品質量能否達到標準直接影響到患者的身體健康狀況。從現如今我國的西藥管理工作中可以看出，由于受到不確定因素的影響，藥品的質量受到了嚴重地影響。管理人員只有找到醫院西藥庫房管理工作的缺陷之所在，才能夠從根本上提出具體的解決措施，對我國的藥品管理工作進行改進和完善。

1.醫院西藥庫房管理中出現的問題

西藥的存儲環境和方式和西藥藥品管理工作之間存在著密切的聯系。在進行藥品存儲的過程中，工作人員需要對溫度、濕度以及各種設施的使用等進行調節。同時還需要定期對藥品的質量進行檢測，保證藥效達到最優。但是，從現如今我國的西藥藥品儲存工作中可以看出，除了一些特殊性比較突出，或者是造價相對較高的藥品之外，其他的藥品在存儲的過程中都沒有嚴格地按照標準來進行。主要是由于醫院對藥品存儲工作的重視程度不夠，在藥品應用的過程中也很少會對藥品的質量進行進一步檢測，這就為藥品應用帶來嚴重的安全隱患。藥品的采購在某種程度上也存在著一定的缺陷性，有些藥物并沒有嚴格地標明生產日期和產品的批號，但是藥品采購人員卻沒有重視這一問題，僅僅根據藥品的名稱來對藥品進行采購和存儲。另外，在西藥庫房管理工作中往往還會出現兩種或者是多種不同藥品出現混亂的現象，比如說品、等不同的藥物初選混淆的現象。

2.解決西藥庫房管理問題的措施

2.1醫院的管理人員加強對藥品存儲條件的重視

從上文中可以看出，西藥藥品在管理的過程中，選擇科學合理的存儲條件是至關重要的。因此，相關的管理人員需要對這一問題進行明確。無論是存儲條件和存儲的時間都應該按照科學的規定為主要的依據。這樣才能在滿足藥性的基礎上對藥品的管理工作進行完善。如果藥品的庫房管理方式不科學，藥品的性質就會發生明顯的變化。如果是一些毒性較強的藥品，不僅會對空氣造成嚴重的污染，還會對患者的身體健康造成嚴重的威脅。通常情況下，藥品管理工作人員要將藥品的存儲條件控制在標準的范圍內，其中溫度為10℃-20℃之內。而且藥品的存儲不能放置到低溫或者是高溫的狀態下。另外，工作人員要設置一定的冷藏設備，如果溫度或者是濕度等不符合標準就需要及時優化，保證藥品一直都處于標準的管理環境當中。

2.2做好藥品的拆零工作

所謂的藥品拆零就是將部分藥品用戶患者的診療，在拆零的過程中，可能會涉及到瓶裝的藥品、袋裝的藥品以及其他的外用形式。在拆零的過程中，需要嚴格地按照相關的規定來進行，操作人員要按照說明書來進行操作。在藥品的包裝打開時候，剩余藥品的保存也需要按照藥品存儲工作的要求。無論是哪種類型的藥品都應該標有藥品名稱、成分，批號、規格等等。這樣才能夠給藥品管理人員提供相對穩定的工作空間。如果藥品的信息不全面，研究人員就需要采用各種不同的方式對藥品的性能進行了解，然后對藥袋進行標識。

醫院也應該根據實際情況。配備拆零工具，設置拆零操作臺，“規范藥品拆零操作程序并定期對相應工具進行消毒，以保證拆零人員能在無菌、衛生環境下進行操作，以避免人為污染。此外.藥劑人員也應該對冷藏、除濕、防潮及防蟲設施進行檢查。

2.3做好藥品的有效期管理和特殊藥品管理工作

為了保證患者安全用藥使用效果，在藥房管理過程中，就應該做好有效期管理工作。在采購的時候就應該注意藥品的有效期限，采購最好實行周計劃，一周兩次。在采購的時候，應以庫存量、藥品使用量、藥品供應動態變化、季節變化及臨床需求等為依據進行合理庫存。同時也應該嚴格按照質量檢驗制度對藥品進行驗收，在驗收中應該注重對產品規格、日期、數屋、質量、規格等進行檢驗，一旦發現產品質量、數世不符合標準規定或是有效期在三個月之內的藥品拒絕入庫或將相應狀況反應給采購人員，讓采購人員和藥品供貨商聯系，查臻原因后或退貨更換，直到所有程序達到標準后，方能入庫，以避免過期，而給患者和醫院帶來一定損失，同時管理人員應該經常對庫房藥物進行檢查，一旦發現有過期藥品或是快要過期產品，就應該及時銷毀和處理，并對其進行登記：醫院應該重視特殊藥品管理，特別要加強對品稀精神類藥品進行管理。品和精神類貨到就應該立刻進行雙人開箱檢驗，不僅要清點大包裝，同時也要清點到最小包裝，驗收記錄必須是雙人簽字。在儲存過程中，必須由專人負責、專柜加鎖、專用賬冊、專冊登記。驗收過程中.一旦發現問題，就應該實行雙人清點、登記，并上報給主管領導，經其批準蓋章后，再扁供貨商進行詢問處理。醫院也應該對用剩品和精神類藥品藥品進行回收登記其數鏈并按程序報廢，以避免這些藥品流人社會，給社會造成一定危害。

2.4藥品養護

鄰近有效期的、易氧化的、高危及貴重的一些特殊藥品要定期進行養護并記錄。各醫藥倉庫均應建立養護專業組織或設立專職養護人員。藥品養護包括以下幾個方面：①指導保管人員對藥品進行科學儲存；②檢查庫存藥品的儲存條件是否符合要求，配合保管人員進行他間溫濕度管理，及時調整庫存條件；③對庫存藥品定期進行循環質量抽查，循環抽查的周期一般為一個季度，易變質藥品要縮短抽查周期；④對抽查中發現的問題，提出處理意見和改進養護措施。配合保管人員對有問題品種進行必要的整理；⑤根據季節氣候的變化，擬定藥品檢查計劃和養護工作計劃，列出重點養護品種，并予以實施；⑥建立藥品養護檔案；⑦對重點品種開展留樣觀察，考察變化的原因及規律，為指導合理庫存，提高保管水平和促進藥廠提高產品質量提供資料；⑧開展養護科研工作，逐步使倉庫保管養護科學化、現代化。

3.結束語

藥品庫房管理是藥事管理一部分。在藥品管理工作中占有重要地位。其能否正常運作，直接關系著醫院正常醫療秩序，所以藥品庫房管理也是醫院管理的一項重要工作。在藥事管理中，藥品庫房管理也是占有重要地位，其在管理中可能出現的一些問題還是需要重視的，尤其是在兩藥庫房管理中藥品質量、毒麻藥品管理等。畢竟兩藥在現代化醫院治療中有著重要作用，為了使醫院西藥庫房管理更好的發揮其作用，就應該對西藥庫房管理中出現的問題迸行分析，以便更好地尋求解決措施。

【參考文獻】

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[2]李偉忠，劉偉浩，鐘永基.淺談醫院藥庫的管理[J].基層醫學論壇，2010（16）.

[3]葉鳳英.醫院藥庫管理工作中的實踐與探討[J].今日藥學，2010（03）.

篇(3)

[關鍵詞]校企合作工學交替教學實踐

受國家產業政策的的調整，尤其是缺乏校外實訓基地的影響，玉溪工業財貿學校近年來食品、化工類專業招生情況不容樂觀，現有食品、化工類班級僅5個，在校學生人數不足300人。

但玉溪市有與食品、化工行業相近相鄰各類得天獨厚的行業。有江川、華寧、澄江的磷化工集團公司、玉溪化肥廠，有冶煉的玉鋼集團有限公司，有制糖、釀酒、造紙為一體的元江糖廠、新平糖廠、峨山糖廠、有氮肥生產的龍頭企業――峨山銀河化工有限公司，有玉溪高開區的各類生物制藥廠，有玉煙和德國合資的天宏香料有限公司，還有分布各縣、區的大小水泥廠，應該說我校食品、化工及相關拓展專業的學生就業前景是廣闊的。

從綠色學校的創建，學生食品衛生安全的監督管理第二課堂的開展，化工、分析檢測、冶金、造紙、水泥生產等工種的培訓和鑒定工作來看，也必須進行校企合作，加強食品、化工專業校外實訓基地的建設。

校企合作、工學結合的人才培養模式是在我國長期的職業教育實踐中逐步形成、發展和完善起來的，不僅有豐富的實踐基礎，而且有多學科的理論做支撐，已成為我同培養技術技能型人才的典型模式。

工學結合是培養技術技能型人才的一種教育模式。它是以培養學生的職業能力為目標．以校企合作為載體把課堂學習和工作實踐緊密結合起來的人才培養模式。

工學結合應具有如下特征：

（1）主要適合于培養應用型'技能型人才；

（2）學校和企業共同參與培養過程，教育計劃由學校和企業共同商定并實施與管理；

(3)生產工作是教育計劃的整體組成部分并占有臺理的比例，也是成績考核評定的重要部分；

(4)學生作為準職業人員參與相應的生產工作活動。

教育與生產勞動相結合理論為工學結合的人才培養模式指明了方向：情境學習理論和體驗學習理論為工學結臺人才培養模式的實施提供了學習理論依據。

玉溪技師學院通過探索與實踐，基本形成了以“相互需要互惠互利，互相參與，互相依存”為主要標志的食品、化工專業校企合作的辦學模式。

一、食品、化工專業積極開展校企合作

食品、化工專業以實施校企合作為基礎．積極改革以學校和課堂為中心的傳統人才培養模式．打造食品、化工專業品牌。

1.開展市場調研和市場拓展

根據我校專業層次特點和學生工學結合時間、要求等情況，組織人員對企業進行調研訪問．

向企業推薦學生，介紹學校開展“校企合作、工學結合”的思路與做法，截至目前共與甜馨食品有限公司、達利集團食品有限公司、沃森生物有限公司等多家企業建立合作意向。

2.編制校企合作實施方案

學校成立了校企合作部．編制了《校企合作、工學結合實施方案》。從工作計劃、方案總則、實習協議等10個部分．對開展校企合作、工學結合進行了指導。

3.加強實踐環節學生管理工作

學生下企業前開展企業崗位講評提高學生對企業實習的認識，學校選派經驗豐富的專業教師擔任實習指導老師兼班主任工作。這一套較為完善的具有人性化的崗位實習管理體系，解決了實習管理難題．

4.注重學生綜合職業能力的培養

學校積極開展以敬業和誠信為重點的職業道德教育．為參加工學結合、頂崗實習的學生提供必要、合理的勞動報酬和保險．建立健全學生實習期間的勞動保護制度和下廠前、中、后的三層次安全教育制度，杜絕了重大設備和人身事故的發生．

二、校企合作人才培養主要模式

校企合作、工學結合主要采用學校主導型這一模式，以學校為主．企業成為學校固定的實習基地，實習內容、培訓時間多少按學校教學需要協商?！肮ぁ痹谄髽I，“學”在學校，學生實行半工半讀。企業為學校提供實訓場地、設備和實訓教師，學校安排學生分段下企業進行教學頂崗實習。

三、校企合作人才培養模式的特點

1.在培養目標上，實現了學校培養與企業需求“零距離”

此模式突出實踐環節．強調動手能力的培養．人才培養計劃以企業為主制定，體現了企業對人才培養的要求。學生在實踐中學、在實踐中做．體現了以就業為導向的原則。通常學生只需經過較短時間就能適應企業的崗位，為其創造效益。

2.在教學改革上，實現了學生畢業與就業“零過渡”

學校采用與企業協商制定培訓課程的原則使學校學習與企業崗位培訓相結臺，積極發揮企業在人才培養工作中的作用．通過臺作和共建探索出一條“訂單式”人才培養新路。企業通過對學生下廠期間較長時間的觀察，也能真正做到人才的擇優錄用．

3.在學生管理上，實現了學校管理與企業管理“零對接”

我們將企業文化及經營理念滲透到學生的思想之中，使學生能更好地適應企業的崗位要求。我校為企業舉辦的冠名班，其教室的文化氛圍完全依據企業的要求設置，企業則賦予學員“準員工”身份，雙方共同管理，極大地提高了學生教育管理的有效性．

四、推行校企臺作取得的成效

1.加強了師資隊伍建設

學校制定了教師下廠實習計劃，同時聘請高級技師和專家來校傳授經驗，采取“走出去、請進來”的辦法，加強了師資隊伍建設．

2.推動了學科專業建設

按照校企合作模式開發出來的新專業具備前瞻性．它注重教和學的過程，其培訓內容及方式適應企業技術要求，學生滾受企業青睞．

3.促進了實訓基地建設

通過校企合作，利用企業資源，在校外建立實訓基地，既節約了辦學設備的資金投入，又使學生能接觸到先進的生產技術。有力地促進了學校教學質量的提升。

4.實現了多方共贏局面

通過開展校企合作，實現了學校、學生、企業的三方受益，即：

對學生：有利于學生綜合職業能力的形成．通過校企合作、工學結合，學生在企業實習期間賺取工資補貼學習和生活費用。通過“理論、實踐、再理論、再實踐”多次循環的方式不斷提高學生對知識與技能掌握的深度與廣度，促使學生職業認同度和職業能力的形成，可以增強學生的職業意識、提高學習興趣、激發學習熱情：可以促使學生轉變就業觀念，修正自我定位；提高學生的綜合素質和職業崗位技能；有利于拓寬學生就業渠道。

對學校：有利于職業學校的發展．有利于學校的專業建設和教育教學改革：有利于學校的實訓基地建設；有利于職業學?！半p師型”師資隊伍建設．

對企業：有利于提高企業自身的競爭力．企業通過參與人才培養，一方面可以建立自己的特色人才隊伍。另一方面可以依托學校專業人才集聚的智力和人才優勢，不斷進行技術改造和技術創新．

篇(4)

摘 要 成本核算是醫院經營管理的基礎工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效，有效掌握營運成本是關鍵。醫院成本核算不能停留在理論研究上，必須結合實際認真組織實施與落實。近幾年，由于政策性調整，醫院藥品和醫療收費水平盈利的空間愈加狹窄，醫院運行成本已成為制約醫院發展的重要因素。降低成本支出，在醫院樹立成本效益觀念顯得非常重要。本文著重從筆者所在醫院的實際情況出發提出幾點完善醫院成本控制體系的建議。

關鍵詞 醫院 成本費用 成本控制 成本核算

一、醫院要正確認識成本核算和控制問題

醫院應該按市場規律進行成本費用核算管理。市場經濟講究效益，醫院進行必要的成本核算管理，是常理之事?，F在認為，醫院是經濟實體，但又不完全等同企業。如果醫院要體現事業性質，進行完全的成本費用核算則勉為其難，因為工作性質決定其不能完全講究經濟意義上的成本費用，有時候需要為此付出具有社會意義的成 本費用，也就是醫院需要為政府政策買單；如果醫院作為經濟實體，要真實反映醫療活動中的實情，展現完整意義上的醫院財務管理全景確實必要。目前，筆者認為國有醫院應該建立雙向成本費用核算管理機制：一方面要建立嚴格的成本費用核算控制管理模式，走內涵式發展的道路；另一方面要對成本費用從經濟和社會兩個角度上理解與把握，既要從經濟視角看成本費用，也要從社會視角看成本費用。醫院在醫療活動中的成 本費用究竟有多少，是完全成本費用，還是非完全成本費用，長期以來一直是各級財政部門、衛生主管部門在管理國有醫院中爭論的焦點。醫院作為經濟實體應該按 照完全成本的要求進行核算與管理，同時國有醫院還兼有社會責任，承擔政府職能，在此情況下醫院的成本就可能不是完全的。所以醫院的成本范圍不能一概而論，要分清情況，設定條件，依法確認，認真執行。但是從總體上看，管理中要絕對強調醫院從嚴控制成本，按照完全成本的要求進行核算管理，不要隨意增加或減少?？墒窃诼鋵嵳咭蛩貢r，要著眼于政治前提，按非完全成本盡到應承擔的社會責任。

二、當前醫院成本管理中存在的問題

1.一些醫院未能樹立醫院經營的意識，成本控制和成本核算意識薄弱。長期以來的福利性和大鍋飯、不核算，使醫院無論從經營管理組織機構，還是人員的思想觀念都與醫療體制改革對成本核算的技術方法要求存在較大差距。這在相當程度上制約了醫院的發展。

2.一些醫院信息系統建設不完善。醫院各科室、各收費項目種類繁多，有效的成本管理必須通過完善高效的信息系統才能快速、準確的完成，但不少醫院各科 室、各費用或項目之間的代碼不統一，造成信息數據的孤島現象，形成數據流程、上報的斷裂，無法形成完整統一，可以比較和合并處理的成本信息，對成本核算和成本管理形成很大障礙。

3.一些醫院預算未真正在成本控制中發揮指導作用。目前醫院的預算管理方面存在一定問題，預算目標不是全員知曉，預算往往成了空中樓閣，全員沒有為預算目標努力的意識和方向，預算的執行情況沒有定期分析考評，對未達成或超預算情況沒有有效控制措施，沒有充分發揮預算的真正作用。

4.一些醫院成本管理方法不完善。目前基本實行的是終末成本管理，未進行動態成本管理，而且注重的是醫療服務過程的成本管理，對戰略成本、質量成本、采購成本、供應過程成本、后勤管理成 本監控力度不夠，導致結構性成本較高，隱性成本較大。另外，成本核算基礎工作不配套，核算資料的采集、傳輸、統計、核算未達到科學化、規范化。

5.醫療衛生市場混亂，使成本虛高。由于當前藥品、衛生材料、醫療器械生產流通領域的管理混亂，藥品、衛生材料及醫療器械的完全市場化運作，使醫院價值鏈的上游價格虛高，造成病人醫療費用 大幅度增長，醫院成為藥廠、衛生材料廠、醫療設備廠及經銷商的打工者，而解決“看病難、看病貴”基本上壓在了醫院的身上，使醫院有無法承受之重。

6.一些醫院機構臃腫，冗員過多。過度擴張，規模過大；內部機構設置不合理，分工過細；用人機制不完善，因人設崗，冗員過多。

7.一些醫院成本管理工作的組織機構設置不盡合理。多數醫院設置的經濟管理辦公室與財務部門的角色有分工又有合作，但部門的分離造成工作上的溝通不便。目前公立醫院基本都己遵循責任會計思想，制定了相關的成本中心、利潤中心，建立了科室兩級核算體系。但由于成本核算基礎薄弱，以及觀念不到位等原因，造成目前的醫院成本核算主要是為了獎金核 算，或者科室直接費用的簡單控制，加之管理上的種種原因，醫院成本管理離成本預測、成本目標、成本決策等階段還相距甚遠。

三、完善當前醫院成本管理中存在問題的對策

1.醫院領導要加強成本管理。領導重視是成本核算工作開展的前提，只有院、科領導重視，才能使醫院成本核算工作計劃合理、組織適宜、指揮有效、控制有力，保證成本核算工作的順利實拖和落到實處。

2.實行招標采購和定額管理，降低物資成本。在市場經濟條件下，醫療衛生行業也被推向市場。對物資成本實施全方位的控制和管理、充分利用各種物資資源，以 有效發揮有限資金的使用效率、降低醫院的物資成本。要加強對物資供應的審計、監督，控制、把握物資采購費用，堅持完善物資定額管理。

3.醫院成本管理要全員參與：由于醫院的成本核算涉及范圍廣，并且關系到每個職工的切身利益，要做好成本核算工作，離不開全院職工的配合。通過周會思想發動、外請管理專家講課、深入科室，讓職工認清成本核算對醫院的經營管理、員工的生活改善、醫院可持續發展有著極為重要的作用。

4.醫院要強化成本考核。在以醫療組和核算單位的核算體系中，強化考核是關鍵。只有加強考核的力度，不使核算流于形式，才能促進成本核算質量的提高。必須把成本核算和成本控制機制同以往的獎金核算區分開，即認為成本核算就是獎金核算。從思想上，我們必須把它提高到一個理論的高度，即不僅僅把它局限于醫院財務會計核算的一種具體方法，而必須把它認為是結合醫院自身特點及需要有一種現代管理方法。成本核算、成本控制也不僅僅是財務人員個人的事情，而必須結合醫院領導者、廣大職工。強化成本核算、成本控制觀念，使醫本管理理念深入人心，使人人認識到成本管理的重要性。為醫院應該專門成立以院長為首、財務部人員為輔，結合醫院各護理小組和醫技科室秘書、各醫療科室住院總負責人等成立成本核算小組。

5.醫院加強信息化管理是搞好成本核算的重要保證。醫院成本核算涉及到醫院的方方面面，只有實行信息化管理才能提高工作質量和效率，使核算人員從繁瑣、重復性的工作中解脫出來，集中精力到各種成本分析中去。

6.評價指標力求科學。成本核算成敗與否，關鍵是考評指標是否科學、措施是否有效。堅持將成本控制指標作為綜合業務管理主要內容，并形成一套行之有效的考評體系。

7.建立健全醫院成本費用預算管理制度。通過建立健全醫院成本費用預算管理制度，細化成本費用預算，將指標層層分解，實行誰分管誰負責，把預算控制準確的落實到各科室。定期對成本費用預算執行情況進行考核分析，及時發現醫院在成本費用預算執行中存在的問題，并提出改進措施。

8.做好全成本管理的預測和效益分析。醫院在實施全成本管理時，要在細化、深化科室成本核算的基礎上，建立成本核算指標體系、成本分析評價體系和 成本信息體系，做好成本的分析、控制以及效益的分析工作。要根據成本分析評價的結果和標準，對人員工資、各種材料消耗、水電消耗、公務費及設備購置費實現 事前控制。要通過對醫療服務質量、服務態度、病人費用水平的考核，強化成本質量的考核管理，實現對醫療服務全過程、全員、全方位的成本控制。同時，還要選 擇若干醫療服務項目或病種開展項目、病種成本核算，為公立醫院進行價格決策提供依據，為開展單病種收費管理，降低病人醫療費用提供相關數據。

參考文獻：

[1]費峰.醫院成本管理會計.上海財經大學出版社.2005.

[2]胡穎.醫院成本核算工作存在的問題及思考.衛生經濟研究.2008(5):11-12.

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[4]張丹平.醫院成本管理的現狀及對策探討.江蘇衛生事業管理.2005(5).

篇(5)

深夜，天士力公司三樓會議室還亮著燈，室內的氣氛有些壓抑，作為天士力聘請的職業經理人，我帶領著管理層正在討論公司日漸突出的問題。

分管人力資源的杜經理說：“公司業務量一直在增加，部門設置越來越多，我們現在有12個部門，從總經理到一線工人有8個層級。命令鏈過長造成員工執行力低，部門間相互推諉責任，大家的積極性都下降了?！?/p>

“是啊，閆董事長提出了戰略目標，要‘打造先進的制造平臺，成為行業內最佳實踐的標桿’，可這目標與我們的現實距離太大了，我們得有充分整合資源并快速執行任務的團隊，才能實現這個戰略目標?！?主抓生產的劉經理接著說。

一聽到“團隊”二字，負責物流的蔡經理來了精神：“現在國外的新產品訂單增多，可我們的大生產線根本忙不過來，沒能力滿足這些訂單需求。同時，生產品種增加，產生了很多一次性工作，這些工作又不能歸口到任何一個職能部門，需要用團隊合作的方式來統籌和規劃。”

大家發言越來越踴躍，會議氣氛慢慢活躍起來了。對于大家提出的這些問題，時任公司總經理的我已經思考很長一段時間了，各種解決方案在我心中交織起伏，卻總也找不到時機將它們提出來。之前，我和公司幾位部門經理參加過一次項目管理培訓，對項目管理在職能化運作組織中的應用產生了濃厚的興趣。既然企業業務在擴大，可以界定為項目的工作越來越多，那么在企業中推行規范的項目管理方法，甚至將原來日常的經營活動也轉化為一個個項目來管理會如何呢？一個大膽的想法在我腦中逐漸形成。

作為天士力聘請的職業經理人，我時刻牢記自己當時的首要任務――帶領公司用最快速度向市場推出暢銷的藥品，可如果沿襲傳統辦法，每種新藥的推出都需要三到五年，這個周期顯然過于漫長了。而如果嘗試項目化管理的方法，則周期有望縮短一半，同時新產品種類還會增加一倍。

既然管理團隊的伙伴們都意識到了企業問題，有些人還提出了改變方案，并且與我的想法不謀而合，我認為應該采取行動，放膽一試了。我對管理團隊說：“我同意大家的意見，改變現狀勢在必行！我一直試圖定義和描述我的一個想法，現在暫且稱之為‘項目化管理’吧，下面，我們來討論具體做法……”

就這樣，我們在那個晚上拉開了天士力項目化管理的序幕。時至今日，經過12年的不斷完善，這一管理模式對企業的持續成長和重大項目成功做出了巨大貢獻：公司從部隊醫院的一個制劑室發展成為高科技、創新型的現代中藥領軍企業。企業的經營規模從1億元人民幣發展到2012年的94億，員工人數從千人壯大到近萬人，產品數量從2種增加到100余種，凈利潤從2，000萬增加到10億，市值從20億上升到500億。2013年，銷售上億的品種達到10個，僅復方丹參滴丸的銷售收入就達到30億。企業立項執行的大小項目有50～120個，其中有2個重大項目：Pro-UK尿激酶元是我國近十年來批準的唯一完全自主創新的一類生物新藥；復方丹參滴丸的美國FDA二期和三期臨床，是中國第一個通過美國FDA認證的中藥制劑藥品――在此之前中成藥在美國和歐洲都只被承認為保健品或食品補充劑，不被承認為藥品。

項目化管理最早是在天士力制藥股份公司開始探索實踐的，后來在天士力集團得到推廣并全面普及，涵蓋了大健康產業的各個領域，包括酒、茶、水、保健品、醫療、養生等。如今，項目化管理的方法已經通過制度在天士力固化下來，形成了一套完整的從理論到方法工具的系統，而我本人也完成了在天士力的使命，將經營權順利交給了企業的二代經營者。

什么是項目化管理

對于項目化管理（Projectification Management），我是這樣定義的：用管理項目的工具和方法來管理組織中的一次性任務，并建立一整套相應的制度規范，在相對獨立、完整，甚至整個組織的層面實踐這種管理模式，同時形成一種項目化的管理機制和文化，使這種高效的管理模式深入人心，成為企業戰略核心競爭力之一。

拿制藥行業來說，實驗室內研發的新藥制造工藝大多不能立即在大生產中實現，由此導致很多藥廠拿到新藥批文后，還得等兩三年甚至五年才能完成產品上市。而在天士力，因為采用項目化管理，新藥產業化僅需6～12個月就能完成，平均節約成本20%。在新品研究階段，公司便會成立一支由相關部門專業技術人員組成的產業化技術評估項目小組，提前介入，熟悉和了解實驗室工藝，對將來產業化技術進行模擬實驗，通過中試摸索放大生產的可行性工藝，該小組會在短時間內識別產品的原料、工藝、提取、檢驗等環節中不適合產業化的部分，并進行科學改造。這時，另一支產業化戰略項目小組會對未來產業化所需的環境和資源進行規劃和配置，協調已有的生產格局，并對原料的種植、加工做出戰略計劃。在新品批準之時，產業化準備就緒后，市場營銷項目小組則開始接手產品定位、市場推廣和渠道定價的工作。三個小組在不同階段，由不同的專業人員擔任負責人，項目經理在每個階段同時協調三個項目小組的負責人協同工作。以這種模式開發出來的新品工藝，在產業化生產中的可重復性和穩定性都非常好，減少了研發與正式生產對接磨合的時間，使產品能夠迅速地大批量上市，使董事長推崇的“生產一代、儲備一代、研發一代”想法變為現實。

需要說明的是，上述管理方式如果只應用于企業的常規項目管理，而不是應用于占企業經營活動一半比例的“一次性”任務或活動，那么也只能算是比較規范和標準的“項目管理”，或叫“按項目管理”，而非“項目化管理”?！鞍错椖抗芾怼币灿许椖繂?、項目計劃、項目執行及控制、項目收尾幾個環節，但按項目管理還不是項目化管理。（參見副欄：“項目化管理與項目管理有何不同”）

項目化管理與項目管理有何不同？從下面兩個例子中，我們可以看到真正的項目化管理應該是這樣的：

清潔工王志在工作中發現企業展覽大廳里的男廁小便池的池壁總是留有污漬，由于展覽大廳每天接待的訪客眾多，經常來不及及時清洗，這樣有損企業形象。王志就琢磨，能不能想個辦法來解決這個問題。于是，王志在企業的TPM（Total Progressive Movement，全員績效改善活動）中提交了有關這一問題的提案。經過項目化辦公室評審，提案通過了審核，被列為三級C類項目，同時他被任命為這個項目的項目經理，公司為他配備了兩名項目成員，項目預算10萬元。經過努力，王志和他的團隊很快找到一種不會使污漬滯留的材料，成功解決了這一問題。這個項目成功后，王志和他的團隊得到了3萬元的項目獎勵。

趙純是一名銷售經理，面對激烈的市場競爭環境，企業某年年初制定了打開南方某區域銷售市場的戰略規劃。企業把這個開拓新市場的戰略目標轉化成幾個項目，任命趙純為其中一個項目的項目經理，目標是在年內使南方某省的銷售額達到500萬元。趙純受命后，即開始運用企業項目化管理的工具和方法，制訂項目計劃，分解項目任務，組建項目團隊，等等。項目進展到當年8月份，項目銷售目標已完成89%，企業產品已逐步打開南方某省的市場，銷售渠道初步建立，最重要的是銷售團隊得到了極大的鍛煉。距年底還有一個多月，趙純對超額完成項目任務，多拿項目獎勵信心十足。他在總結當年承擔的項目時說道：“如果用以前開拓新市場的辦法，這個目標恐怕需要2～3年才可能實現，而銷售項目化后，我只用了不到一年時間就完成了任務?！?/p>

總結以上兩個案例，我們可以看到項目化管理的特征是：將大量隱藏在組織經營活動中，游離于職能管理之外，沒有被明確提出來，也沒有被系統管理起來的一次性任務或活動，轉化為項目進行系統化管理，從而提高組織管理的有效性，極大地激發組織的活力和創造性。

為什么項目化管理非常適合中小企業

達利化工公司（化名）技術部經理林天很興奮，他們部門發現了一種新輔料FV。這種輔料可以替換公司主打產品A10的現用輔料，每年能為公司節約200萬元成本，而且A10產品質量不會受影響。管理層覺得這主意不錯，決定成立一個小組來做可行性研究，然后制訂計劃實施。但是由哪個部門牽頭負責呢？技術部說應由采購部牽頭，因為沒有人比他們更熟悉各種輔料的價格、品種和質量了；采購部經理邵雄不愿意，這事能不能成功很難說，即便成功了，上面也沒說給獎勵，于是他們推給了生產部，因為換輔料將直接影響到生產排產和崗位調整；生產部則堅持此事應該由質保部牽頭，因為輔料改變將影響產品質量的穩定性；而質保部呢？他們的意見似乎無懈可擊：這件事本質上屬于工藝技術創新，所以還是由技術部領銜最合適，況且這個主意是他們提出來的，他們最有發言權。皮球踢了一圈，半年后又踢回到林天的腳下。

這個故事的結尾相當有戲劇性。最后林天的部門不得已承擔了這項任務，但是當這一報告獲批后準備實施時，采購部發現生產新輔料FV的國內廠商已轉產，只能采用進口FV替代，而進口FV比現用輔料價格高出50%，最后只好暫停執行該新工藝。由于前期把大量的資源和時間投入到這項工作中，公司失去了其他有價值的工藝優化機會。后來，達利公司又因管理效率低下喪失了幾次市場機會，目前已處于停產狀態。

類似的故事每天都在許多中小型制造企業中上演。據最新統計，像達利這樣的中小企業約占中國企業總數的99%，不但近80%的就業機會是由它們提供的，而且有65%的發明專利、75%以上的技術創新、80%以上的新產品開發也是由這些中小企業完成的，它們是我國國民經濟的重要組成部分。然而，這些中小企業的前景卻不容樂觀。如果說各類媒體上鋪天蓋地的“倒閉潮”、“破產潮”等字眼有過分渲染之嫌，那么，易中創業科技有限公司的《2013年中小企業經營狀況調查》報告用確鑿的數字告訴我們：在過去一年中，超過半數中小企業未能實現利潤增長，因為它們受到雙重擠壓，不僅要應付近年突顯的經營成本上漲問題，還要面對訂單日益減少的新問題，近六成中小企業主對未來經營持悲觀態度。

如何能夠幫助這些中小企業存活下來并穩健發展呢？在回答這個問題之前，我們需要先對中小企業的優勢和劣勢做出分析。

好基因――中小企業為什么能存活？

天士力集團下屬的博科林包裝有限公司，是一家專業生產藥用塑料瓶包裝的企業，由于原料成本上漲，企業開始面臨生存壓力和發展困境。新的總經理上任以后，敏銳地察覺到很多制藥企業為了保證中成藥質量，都希望對藥品進行包衣，市場需求很大，總經理立即調整了公司發展戰略，決定迅速開拓藥用包衣材料的新業務。公司馬上從職能部門抽調最好的專業人員，同時聘請外部顧問，成立了包衣材料項目團隊，并將團隊劃分為研發項目小組、產業化項目小組以及市場推廣項目小組，通過項目將新戰略快速執行落地。經過兩年的努力，終于獲得了成功，目前博科林的藥用包衣材料業務每年增長50%，利潤增長100%，成為公司的支柱產品。

“企業的存在正是為了節約交易成本”，最近去世的經濟學家羅納德?哈利?科斯（Ronald Harry Coase）早在1937年提出的這一觀點，至今仍值得我們時刻謹記并反復思索。從博科林公司的案例我們可以看出，中小企業之所以能夠與大企業抗衡，生存下來，主要因為有以下三個“好基因”：一、有獨特的市場眼光，在某些大企業沒有注意到的領域或夾縫中找到獨特的利基市場；二、有靈活而人性化或個性化的管理，對外部變化快速反應；三、擁有優于大企業的資源調配方式和管理模式，能夠以最簡潔的方式和最快的速度整合一切可以利用的資源，以低于大企業成本的價格，以最貼近客戶需求的方式提供合格（不一定優秀）產品和服務。

壞基因――為什么中小企業會夭亡？

雖然中小企業具備上述天然的優勢，然而如果把握不好優勢――發揮過度、發揮不當或發揮不足，它們也會逐漸喪失這些優勢，讓“壞基因”占上風。

廣東一家食品公司生產部和市場部的負責人都是老板親屬，這兩個人使戰略發展部煩惱不已。原來這倆“皇親國戚”不但總擺出一副直接領導者的姿態，詢問戰略發展部工作做得如何，檢查他們是否無事可做，還時不時給戰略發展部員工安排不相關的工作，而且要求他們盡快完成。面對這一情況，戰略發展部負責人很為難。不干吧？怕影響自己在公司的發展；不聲張地干吧？又會影響部門的正常工作以及自己在下屬面前的權威。戰略發展部的員工也無所適從，不知道該聽誰的。最后，這位戰略發展部負責人離開了企業，而繼任者接替他的工作后，也接替了他的煩惱……

無論是本文開頭提到的達利化工公司，還是這家廣東食品公司，抑或其他一些中小企業，我們都能看到它們共有的一些“壞基因”，這些“壞基因”主要有以下幾種：

一、方向不明決心大。中小企業做決策大都缺乏系統論證和科學機制，一般都是老板拍板，決策雖快，但決策隨意性較強，再加上目標模糊，經常變動，更增加了經營的盲目性。

二、責任不清扯皮多。中小企業的員工往往一個人干幾個人的活，這本應是人才資源優勢，但因為沒有合理的分工與授權，導致內部管理混亂，反而增加了成本，經常造成會上扯皮、會下吵架、會后打小報告的情形，形成相互推諉和脫責的人際氛圍。

三、考核不當人才溜。因為缺乏合理的績效考核辦法，工作無法量化，評價員工往往以個人的感覺為主，在許多中小企業中，對員工的激勵不能合理地與其貢獻相聯系，所以無法留住和吸引人才。

四、制度不少空擺設。許多中小企業只是簡單地模仿大企業的管理方式，照搬大企業的條條框框，而不是根據自己的實際情況來制定管理制度，結果形式主義居多，而真正需要標準化的流程和操作卻缺乏有效的規范。

五、資源不多瞎浪費。因為沒有將戰略落地為具體可執行的項目，所以當市場機會來臨時，由于缺乏系統的項目管理知識和工具，中小企業往往不能有效地計劃、調配和管理資源，眉毛胡子一把抓，芝麻西瓜都想要，不能將有限的資源放在最可能成功的項目上，造成大量浪費。

從以上分析我們可以看出，中小企業最大的特征是靈活，最大的約束是資源短缺。由此我們可以認定，中小企業若想生存和發展，最適宜的管理模式一定不是固化的，而應該是靈活動態的，這種管理模式應該能夠激活中小企業的“好基因”，同時又能抑制那些“壞基因”，在有限的資源約束條件下，找到提升企業績效的最佳途徑。

項目化管理PK職能化管理

企業的運作方式一般分為兩種――流程運作或項目方式。流程運作的企業采用的是我們常見的傳統職能化結構，然而，隨著分工和專業越分越細，職能化結構會逐漸變成一個龐大的金字塔官僚系統，它的弊病就是大家所熟知的“大企業病”，最主要的特征就是“鐵路警察各管一段”。相比之下，按項目方式運作的企業，諸如房地產企業、軟件企業以及大型航天航空企業，它們的每一個產品就是一個項目，所有的資源都圍繞著項目來配置，項目是企業的利潤中心。這類企業的主要特征是：每個項目都由專門團隊負責，獨立核算，以結果為導向，工作內容高度計劃，分工協作明確，過程管理量化清晰，個人報酬與結果直接掛鉤。

那么中小企業是按流程運作好，還是按項目運作好呢？根據我在天士力十多年的管理實踐，我認為在企業的初創和成長時期，以項目化的管理方式比較適合，因為這個階段的企業各種資源非常有限，只能集中力量做幾件對企業生存和發展有重大意義的事情，比如產品開發和市場拓展。如果采用職能化管理――按專業和分工劃分的崗位管理――肯定會遏制中小企業的靈活和快捷優勢。只有當中小企業的業務量擴張到一定程度，專業和職能團隊逐漸形成規模后，職能化管理才會形成成本和效率的優勢。

項目化管理可以讓中小企業得到以下四樣好處：

一、客戶盯得住。用項目做平臺，可以快速抓住和滿足客戶需求。相對于采用職能化管理的大型企業，中小企業采用項目化管理，可以把企業的一次性任務――尤其是瞄準市場和客戶需求的、決定性的產品開發目標――轉化為可計劃、可實施、可監督、有資源保障的執行路徑，確保將有限的資源投入到正確的方向上，并能一次性做對，把研發、生產、市場、客戶和服務變成一個完整的鏈條，而不是像前面提到的達利公司，模仿大企業通過層級和部門把任務切割成很多條塊，造成產品開發拖延和失敗，浪費寶貴的資源，坐失市場良機。

天士力每年都會接到不同國家的大量訂單，這些訂單的共同特點是：批量小、流程長、要貨急、毛利低。在進行項目化管理之前，這些訂單生產的流程為：接到訂單后由各職能部門根據自己的工作職責來確定工作內容，按流程順序進行實施，一個部門完成后轉到下一個部門。比如，設計部門完成設計后，由技術部制定工藝規程，交給質保部確定質量標準；質保部制定檢驗方法后，交物料管理部下達采購計劃，采購部進行供應商選擇，再交生產部進行生產準備。在這一工作流程中，沒有對全部過程負責的責任人，未能形成有效的資源整合及溝通，造成了效率低下和相互等待，偏差和異常情況也不能及時解決，對外部市場需求和標準的變化反應遲鈍，導致經常不能按時交貨，完成一張訂單需要30～45天。后來，公司將這些國際訂單按項目化方式管理后，把每一張訂單轉化為一個項目，指定項目經理全程負責，制訂詳細的項目計劃，評估和測算工期及影響質量、進度、成本的因素，統一協調和安排各功能單元的資源和時間，按照任務/責任矩陣將項目任務分解到各個職能部門的每個人，這樣，許多流程工作在職能部門可以同時進行，縮短了整個訂單的完成周期。在項目執行過程中運用項目管理工具甘特圖（Gantt Chart）和網絡圖，對相關資源進行動態配置和進度評估，由項目負責人跟進從設計至交貨的全過程，對變更進行及時處理和協調，大大提高了生產效率，消除了等待和延遲，每個訂單的生產周期縮短至平均10天左右，訂單的準時交貨率一直保持在100%。

二、戰略抓得牢。通過項目來承接戰略，可以量化考核，增強執行力。許多中小企業都受到成長路徑不清晰、管理手段不規范的現實制約，如果能將戰略分解落地到一個個實實在在的具體項目上，管理者就有了量化和細化管理的落腳點，有了明確的進度和目標，就能對有限的資源進行合理規劃和配置，對任務執行過程進行監控和糾偏，減少管理的盲目性。由于能夠為員工的具體工作確定路徑和考核標準，并設置具體的階段性成果目標，使之與激勵機制相連接，公司便會通過一個一個的“小成功”走向“大成功”。

比如，天士力公司在考核項目化管理績效時，將考核分為職能工作考核和項目工作考核兩個部分，根據職級差異，給予不同的比例結構（參見副欄“工作業績考核：員工看職能，經理看項目”）。當部門經理作為項目經理時，其所管理的項目如果失敗，那么即便他出色地完成了本職工作，其年終績效分數也可能只有50分?？己说某晒苯优c年終獎金、晉升和年終評獎相聯系。

正是由于考核以項目目標為導向，在項目周期內，所有人就會以完成階段性任務為最高使命，這樣就避免了一切請示領導、看公司領導眼色行事的弊端，也避免了前面提到的廣東那家食品企業因家族、同學、戰友等有特殊背景的員工而產生的協調與溝通問題，從而將中小企業組織結構扁平化帶來的溝通直接、決策快速的優勢充分發揮出來，大大增強企業的戰略執行力。

三、人才出得來。項目化管理為人才提供了自我實現的舞臺。職能化管理固定的組織結構，把人的知識、能力和創新思想限制在一個狹窄的范圍內，不能人盡其用，導致人才流失嚴重，進而導致企業經營狀況更加惡化。在中小企業人力資源普遍匱乏的情況下，這種管理方式很可能令企業陷入惡性循環。實施項目化管理后，對員工來說，每一個項目就是一個平臺，可以激發他們的主觀能動性和創造性，從“讓我做”到“我想做”，全面提高員工的工作熱情和工作能力。員工能力的提升和豐富的實踐經驗，為企業做大做強打下了知識和智慧基礎。而且，有潛質的年輕人才在項目中找到適合自己的位置和專業領域，并據此制定各自的職業發展規劃，還會逐漸形成公司內部的人才庫和人才梯隊。

組織項目化后也給管理者搭建了一個可以充分施展領導能力的工作平臺，在這個平臺上，年輕管理者可以按自己的判斷獨立帶領跨部門團隊完成任務。表現突出者很快就能成為企業的中堅力量。

從2008年至2012年，天力士有200名專業和技術人員擔任過各級項目的項目經理，上至公司副總，下至普通一線技術工人，涵蓋了各個層級，占全部專業技術人員的40%。在獲得晉升的160名專業和技術員工中，90%都參與和管理過項目。在擔任過項目經理的200名專業和技術員工中，70%獲得了晉升，遠遠高于沒有擔任過項目經理的員工。（參見副欄“當過項目經理更易晉升”）

四、創新成本低。創新是中小企業的生命，是中小企業存在的基礎。能不能快速而有效地通過創新抓住市場機遇，推出客戶需要的產品，是中小企業生死存亡的關鍵。論資金、技術、實力，中小型企業與大型企業都無法相比，因而在創新活動中，有些中小企業表現得謹小慎微，在項目投入上害怕打水漂擔風險，以致錯失良機。而另一些則幾乎把所有資源都投入在技術和產品開發上，卻全然不知真正的市場需求到底是什么，客戶真實的消費心理又是什么。一個缺乏市場“錢”景的項目，技術再好，也不能生產出為企業創造價值的產品，只會造成庫存而增加企業的成本。所以，將產品開發通過項目化的方式進行管理，將企業中有限的資源進行精細化測算和計劃，將行業中有經驗的人才通過虛擬項目團隊的方式吸納進來，組織需求調查和客戶體驗，強調個性化定位和差異化訴求，對創新過程中的風險進行評估和管理，對開發過程中的各種變化，進行充分的準備，將每一分錢用在對公司發展關鍵的創新項目上，這樣才能夠讓產品開發和技術創新在有限的資源條件下，一次性獲得成功，可以大大避免重復投入、產品功能與消費者需求脫節的現象。

如何在中小企業實施項目化管理

中小企業的資源有限，沒必要像大企業那樣求全――建立完整的職能機構，而應該實行“小部門、大項目”的管理體制，在保留職能運營工作的基礎上，把任務按項目進行管理，其核心是把職能工作轉化為項目，形成職能和項目復合的矩陣式組織，讓職能部門來管理“規定動作”，讓項目團隊來管理“自選動作”。

為此，企業要將行政和職能部門盡量精簡和縮小，擴大項目機構和項目團隊的規模，盡量將資源轉移到業務性、任務性的項目管理體系中，提高目標經營責任人員的比例，加強一線項目人員的力量。中小企業，尤其處在高速成長期的企業，在外部業務量快速增長的情況下，可以模仿戰斗部隊和戰時管理的模式，盡量減少常務性工作，增加項目性任務的工作比例，將可以轉換為項目的工作全部轉換成項目，實行項目化管理模式。

一般而言，中小企業實施項目化管理，從開始試點探索到全面實施并且形成制度化、系統化、流程化，整個周期需要1年時間，管理基礎較差的企業需要2～3年，通常要經過五個階段。

五個階段

第一階段：理念認同。通常對新事物持反對意見和懷疑態度的人不在企業基層，而是在企業的決策層和管理高層。涉及項目化管理，企業高層反對的常常有五條：1.過去的成功模式讓他們變得自滿和保守；2.對項目化管理不了解，所以倍加謹慎，采取回避態度以降低風險；3.不認同項目化管理的分權理念，不愿意讓項目經理拿走自己手中的部分資源配置權；4.部門利益和公司政治小團體的博弈；5.擔心投入過多、成本上升、兩種管理模式混合導致不穩定，影響經營業績和經營目標的完成。

針對這些阻力，你不能指望通過一次準備充分的陳述或激動人心的演講來打動決策層和管理層，你也不能指望用一大堆數據，告訴他們IBM和GE是怎么做的來說服他們。

董事會和管理層最關心的是項目化管理究竟能夠給企業帶來什么――更高的效率還是管理更加混亂。想爭取他們的支持，用事實說話最有說服力。你可以自己上陣，也可以借助第三方力量――培訓和咨詢公司，拿一個在企業中已經成功完成的項目，與老做法產生的結果作對比，讓公司頂層自行分析和判斷，從而使他們從內心做出抉擇。你可以借用這些成果充滿自信地宣布：我們還有大量工作可以按這個方式做，并會取得類似成功，可以為公司創造成百萬上千萬的價值。只有這樣，決策層和高管層才可能讓你在企業中嘗試項目化管理。

發起人在推行項目化管理過程中的作用至關重要，是企業組織轉型的總指揮。在天士力項目化管理的導入過程中，我親自擔任過重大項目的發起人，通過各種方式培訓各級管理人員，用親身經歷說服大家共同參與討論，一起解析具體問題和矛盾，研究解決方案。

第二階段：探索試驗。改變不能急于求成，即便管理者獲得了頂層的支持，而且對變革了然于胸，計劃也已經相對成熟，也應該審時度勢，分步實施。我的建議是，管理層可以組織內部討論，針對組織運營中遇到的緊迫任務或急需解決的問題，在咨詢顧問的幫助下先把幾個主要的任務進行立項，嘗試性地組建跨職能項目小組，按項目管理的要求進行實施。通過初步嘗試，來熟悉項目化管理方式。

讓我們再回到本文開頭提到的2001年的天士力，那個晚上當我和管理團隊通過內部討論拉開項目化管理的序幕后，我們將公司可以轉化為項目的工作列了滿滿一頁紙：國際訂單交付、感冒新藥CHD上市、中藥提取新技術、D車間自動化生產線改進、QS市場調查……最后我們決定將感冒新藥CHD作為001號項目來嘗試。之所以做出這個選擇，是因為這個被公司寄予厚望的產品馬上要取得藥監局的批準文號了，上市時間緊迫，資源分散，技術難度高。而且董事長對這個產品格外關注，給出6個月的最后期限。要想實現目標，用老辦法肯定行不通，這正好給了我劍走偏鋒、奮力一搏的機會。

001號項目很快啟動了，為此我們成立了一個以總經理（也就是我）為核心的種子團隊。這支團隊熟悉企業的戰略目標和各部門業務，掌握項目管理的理念、方法和工具，有堅定的信念，能夠以身作則推動企業項目化管理的導入。種子團隊的首要任務是要讓具有進取精神的員工逐步理解項目化管理的理念，通過培訓加強員工對項目化管理的認知，推動項目化的實踐。團隊成員在成為項目管理的首批專家后，同時也變為推動企業項目化管理的中堅力量，如同一粒粒充滿活力的種子，經歷發芽、成長，最終繁衍成為茂密的森林。

在種子團隊的努力下，感冒新藥CHD上市時間縮短了50%，001號項目成功了。接下來，我用這個成功案例打消了董事長的疑慮，獲得了他的信任和支持，自此，項目化管理得以在天士力全面開始實施。

第三階段：整體啟動。在探索試驗的成功基礎上，企業便可在整個組織中實施項目化管理，在總經理辦公室設立項目化辦公室，由辦公室主任兼任項目辦主任，與高管團隊一起負責公司多個項目的立項、計劃、跟蹤、評估、協調和總結，在這個階段可以同時運行和管理十個以上的項目。

需要指出的是，項目多了以后，必須為所有項目建立一套檔案，為項目分級，按項目成熟度進行管理。這樣做，不僅利于項目的溝通和報告，而且因為不同層次的項目要求不一樣，也好協調和分配各類資源。

第四階段：制度固化。在這個階段，項目化管理的內容將與企業的發展戰略和年度計劃緊密結合，建立項目的績效考核和激勵機制，將這一管理體系全面植入企業的各項管理制度中，形成企業新的機制，這一階段最重要的任務是將前期項目化管理的成果通過制度固定下來。比如在天士力，實施項目化管理后，對考核機制的改變就給所有人一個強烈的信號――項目化管理已不再是公司提倡的新活動和推廣的新概念，而是公司制度，是經營管理的重要組成部分。一個經理哪怕職能工作做得再出色，如果不懂項目、不適應項目工作，在這里也是沒有前途的。

第五階段：深入人心。這是項目化管理在企業中成功的最高階段，項目化管理在企業成功踐行后，從高層團隊到普通員工對項目化管理的理念和實踐都高度認同，這時項目化管理理念已經滲透到企業的意識中，變成企業文化的重要組成部分，變成員工的職業工作習慣。如前面提到過的某公司清潔工王志為去除男廁污漬尋求新方法而申請立項，就折射出項目化管理的理念已經深深融入他所在的企業。

在理念導入的同時，還要培育項目化管理的文化，在企業中形成一種人人愿意參與項目工作，人人勇于承擔項目風險，人人熱心關注項目進展，事事促進項目成功的工作氛圍。在項目化管理機制下，員工可能既是自己項目的隊長，又是他人項目的隊員；通過滲透式的管理方式，讓員工在這個過程中換位思考，形成“幫助他人成功，就是幫助自己成功”的友好工作態度，從而逐漸演變為企業文化的新要素。

八個步驟

上述五個階段是項目化在一個組織中從無到有的發展歷程，它們是一個宏觀過程；而在實施時還需要具體操作的步驟。尤其是在第二和第三階段，必須通過實踐將一些重要工作轉變為項目，我們將這兩個階段的核心工作內容歸納為八個步驟（參見副欄“天士力項目化管理的八個步驟”）：

1.由董事長、高管和職能經理、項目管理專業人員（IPMP）組成項目化委員會，設立項目辦，董事長或總經理任主任。

2.每年由各部門根據該年的工作計劃提交工作任務清單，并將設計成本、時間、范圍――跨專業、跨部門的工作和任務，按項目立項，上報項目辦。

3.項目辦組織召開項目化會議，由項目化委員會從申請的項目中選出本年度立項項目，并根據項目的來源、重要性、復雜程度和涉及資源的大小來確定項目的管理級別和優先順序。

4.項目化委員會批準項目立項，并與指定的項目經理簽訂正式的項目合同，審核項目經理提交的項目計劃。項目計劃應該包括：項目描述、任務分解、團隊成員、責任矩陣、交付物、工期、資源計劃和驗收標準等。

5.由項目辦對各項目的實施進行監督和協調，并協助項目經理對各項目進行管理。

6.項目經理按照項目管理的程序和文件要求，運用技術工具按照項目計劃的目標、預算、進度、里程碑計劃、工作分解結構、人員分工、變更控制和項目報告等要求，對項目的全過程進行管理，并隨時與項目化辦公室保持聯系以獲得其支持。

7.由項目辦不定期舉行項目協調會和項目評審會，隨時對項目運行過程中出現的問題進行評估，并對各項目間的沖突進行調解，優化資源配置。根據項目環境的變化提出暫緩、加快合并或中止項目的決定，組織專家委員會對完成的項目進行驗收。

8.每年召開年度項目評獎大會，選出“十佳項目”和“十佳項目經理”，并從項目獲得的收益中提取5%～10%作為項目獎勵基金，對優秀項目團隊進行獎勵，并選派優秀員工參加專業項目管理培訓和IPMP認證。

在天士力，激勵包括物質和精神兩個層面。評選出的十佳項目經理的照片和他們的項目成果，通過精美的設計和裝裱，被懸掛在公司最顯眼的位置。重大項目如第四代滴丸全自動生產線項目則一次性獲得獎勵300萬元。項目經理可以利用這筆資金答謝團隊成員及相關支持者：有的組織團隊成員小聚慶賀，有的則給團隊成員送上一份帶有濃厚情意的小紀念品，同時附上一張設計精美的印有項目經理感謝話語的小卡片。項目化辦公室還想出了積分兌獎的方式，員工根據自己對項目的參與程度進行積分，然后根據自己的積分來兌換自己喜歡的獎品。

項目化管理的挑戰

在組織中實施項目化管理所面臨的最大挑戰是項目管理和職能工作的沖突。長期習慣于職能管理的經理們初次接觸項目時，最普遍的反應是對項目化不理解，他們認為自己過去的管理方法也能奏效，因此讓他們變身項目經理，并用陌生而復雜的項目工具去管理在他們看來很簡單的工作，自然會引起他們的抵觸。此外，在項目化管理的推行階段，部門間各自為政，信息不對稱的現象也大量存在，這會導致項目的進度、質量、成本與原定目標偏差較大。

項目化管理的方式是目標管理，追求的是工作成果；而職能管理的方式是流程管理，追求的是標準化和效率。所以當兩者發生沖突時，應該首先考慮兩者對企業不同發展階段的價值和優先順序，否則很容易發生“撿芝麻丟西瓜”的事情。

天士力質檢中心有一位主任最初對項目化也有抵觸情緒，認為項目化管理增加了自己的工作量，影響了職能工作。后來有件事徹底改變了她的觀念：她承擔的檢驗方法優化項目在結項之后，正好趕上國家標準升級，他們把優化的方法報了上去，沒想到被采納了。這個方法大大縮短了檢驗周期，不但為公司節省了成本，也減少了她所在部門的工作量。后來，她又承擔了國家實驗室認可項目，任務艱巨，工作量也很大，但進展很順利，許多糾結在項目和職能工作沖突中的經理請教她，她說：“這是因為我們項目成員把項目工作當成了自己的職能工作，認為這是一次提高和改善實驗室整體能力的機會?！?/p>

職能管理是一個基礎平臺，在這個平臺上，同時有多種性質的活動需要管理，如果職能管理粗放，那么項目管理必然漏洞百出。一方面職能管理為項目管理提供各種支持，如人力、設備、資金和場地；另一方面，職能管理又在戰略定位、業務流程、規章制度和企業文化方面對項目管理進行約束。

而項目化管理則是一個創新平臺，它為企業帶來更多的升級和發展空間。如果說，職能管理維持企業穩步運營，那么項目化管理則是快速提升企業綜合實力的有效武器。正如我們從天士力質檢中心的例子中看到的那樣，通過項目的形式，我們可以優化職能管理，提升工作效率。

沖突是一把雙刃劍。如果你消極對待它，它就會成為破壞性沖突，對企業的總體績效產生破壞；如果你積極對待它，它就會轉化為建設性沖突，反而有利于打開新局面。

項目化管理：面向未來

邁克爾?格伯（Michael Gerber）在《突破瓶頸》（The E-Myth Revisited）一書中曾說：美國每年新創立的公司至少有40%宣告破產。在中國這個數字又是多少呢？我相信不會更低。我們可以看到每天都有企業倒下去，每天也有企業站起來。我們也看到，網絡和技術超乎意料的發展正促使企業的決策越來越像賭博，信息技術提供的太多可能性使原本動蕩的市場環境變得更加莫測，越來越多的企業不再寄希望于規模擴張和市場增長，轉而開始關注內部，集中精力修煉內功，挖掘企業管理紅利，采取適合自己的變革行動，以期實現企業的穩健經營。

彼得?德魯克在談到未來企業的管理時曾指出：“一切有可能擴大的‘資源’只可能是人的資源。人，在人可以得到的一切資源中，是唯一能夠持續增長和發展的?！?/p>