全面預算與財務預算的區別精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇全面預算與財務預算的區別范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞:財務預算;預算控制;評價

一、財產保險公司財務預算及其實施意義

(一)財險公司實施財務預算的必要性

財務預算就是以貨幣形式表現,反映公司財務目標,控制公司財務活動,保障公司財務目標順利實現的各項預算的有機整體。公司在追求經營效益或者說股東權益最大化的過程中,必然要制定短期、中期及長期經營計劃,使用有效的管理手段實現經營目標。而經營計劃的核心內容或者說主要表達方式則是財務預算。完整的財產保險公司財務預算至少應包括收入預算、資本性收支預算、投資預算、費用預算、賠付預算、再保預算,最終形成現金流量預算和資產負債預算、損益預算。

(二) 財險公司財務預算的特殊性

1、財務預算據有規劃、控制、溝通、協調和業績評價的功能,而財產保險公司的經營對象與工商企業相比較,其成本具有風險性、不確定性、未來性,這些特點決定了財產保險成本控制特殊性和復雜性。

2、費用具有期間化的特性。由于保險是一種射幸合同,是先實現收費先“銷售”,后承擔責任與風險,耗費與保單責任會計年度不一致,與一般商品和與國外核算比較,不實行權責發生制,當期發生的稅金、手續費、業務管理費及保險保障基金均按保費收入確認時間全部計入會計當期成本,實行保單獲取成本的費用化核算,而保費收入超過會計期計提責任準備金實現權責任發生制核算,相應的上述費用不能資本化合理攤銷,不配比,這與國際保單獲取成本資本化,按保單會計期間分攤有很大區別,也與國內其他行業執行的權責發生制會計準則有很大區別,這一特性對預算的重大影響。

同時,保單責任與會計期間的不一致決定的責任準備金計提、由償付能力與承保責任的不對等決定的分保必然性特點,同時,財務預算又面臨環境、政策、公司發展不同階段的差異性,使財產保險公司財務預算具有動態性、不確定性和多樣性等特點,使財務預算的結果變得復雜和難以預料甚至難以實現,因此,財務預算的控制就顯得十分重要和復雜。

二、財險公司財務預算控制的方式和現狀分析

在目前的財產保險公司中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應收率、現金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協作等確定的不同指標值。在具體表現形式上,又存在著如下不容忽視的問題:

(一)對預算執行的級次控制力度不一

有的保險公司實行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。是部分控制部分放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構依靠什么手段和措施來實現財務預算或者說經營計劃,各家公司差別很大,帶來的結果和效果也大相徑庭。

(二)預算指標與考核指標不統一

由于我國保險行業與保險公司發展的特殊性,不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業主管部門監管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業績的評估與經營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監控管理這些指標,對于承保政策、險種結構和管理權限、理賠流程管理權限、員工數量和薪酬政策(除高管)、手續費和營業費用均放權很大。此外。重指標結果而不重視控制過程,容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為,更加嚴重的是指標的實現容易以與保險法、勞動法、行業監管沖突、以成本責任后延為代價,導致糾偏成本過高且滯后。

(三)預算執行力度不統一

部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實施標準,把決策、控制、執行、服務工作相分離,實行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”,機構多網點多,一個公司內部都呈“百花齊放”的態勢,只用完成的指標來評價工作。力度不一的執行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開展。

三、財產保險公司改進財務預算的舉措

(一)建立按責任中心進行財務預算控制的全面預算體系

在當前我國保險欠發達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環境有待規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。

1、業務管理部門作為保費收入、險種結構、賠付率、手續費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權,在年度預算內,由業務管理部門制定相應的分機構、分時間、分地區、分險種執行政策和標準,公正公平的動態調整控制,公司控制考核業務管理部門總預算和政策的合理性;

2、行政部門作為資產、辦公職場、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司控制考核行政部門總預算和政策的合理性;

3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司考核人力資源部門總預算和政策的合理性;

4、下級機構作為預算執行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。但跨類別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。

(二)建立全方位的考核體系與分析評價體系

首先,設立客觀考核指標,客觀公正全面的將工作效果和績效掛鉤,層層控制預算和考核工作,量化預算執行情況。

其次,公司要成立常設性預算委員會,對財務預算的編制、調整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執行情況進行分析評價,對各預算執行單位提出的調整要求進行評估審議,對環境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議,評審結果交公司決策層決策,使財務預算客觀、公正、動態管理、有序有據。

再次,還要建立全面的預算執行內控審核評價機制。公司內控部門建立內部預算審計,對預算編制修改調整程序的合規性、工作質量、執行效果進行審核評價。內部審計部門應當對預算控制的執行情況進行日常監督;對預算管理委員會委托的關于預算仲裁、預算調整中的重大問題進行調查;對各預算主體提交的預算反饋報告進行審計;對預算監控系統的質量和有效性進行評估。內部審計部門有效的行使這些權力有利于減少預算中的糾紛,防止對預算編制和結果的權利操縱等預算控制中的行為問題。

(三)拆分管理流程,實行標準化作業,保證預算執行效果

在執行方式上,本級各部門制定的標準公正公平對下級機構公開,核定權限上收,開支權限下放。對管理中非客戶和一線銷售接觸層工作權限集中,包括兩核和財務權限,對客戶和一線銷售接觸服務層工作權限下放,按級次進行控制,考核執行標準上收,考核執行過程和結果下放。為了保證預算各項目與實際實施的一致性,政策制定得到相同標準的貫徹,以制度管理而不是以權力管理,對于收入、賠款、費用、資產、資金的確認、執行,建立獨立于同級部門和下級機構的“執行計算器”來實施,也就是現代集團企業管理中倡導的“后援中心”,實施集中管理。有以下優點:

一是從中間分離政策制定者和執行者,讓政策制定者和執行者均不能直接操作,使責任區目標和結果均客觀化。

二是集中整合資產資源配置,突破區域隔離、局部利益帶來的浪費重復和不合理不均衡。

三是整合人力資源形成人才優勢,標準化操作部分工作簡單化降低人力成本。集中執行操作可將各地人才集中;可以實現部分跨省、市的人力調配統籌,節約人的數量;操作的相對標準化使操作層面勞動簡單化,可使用較大部分低成本人員,節約單位人力成本;選擇合適的地區可以隨地區經濟收入差異降低成本,這也是值得我們借鑒的跨國集團選擇工作地點的一個重要指標。

四是操作標準統一,拆分流程,個人權利變小,對個體的優秀作用的依賴變小,風險分散。

(四)財務部門在預算控制系統中的合理定位

由于預算管理委員會的成員應由企業內部相關責任中心人員組成,各個部門提供的預算草案應與相應政策一致,預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。通常這個預算控制日常機構的角色由財務部門擔任。在企業預算控制實踐中,許多企業的預算控制指定由財務部門完成并實施,這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統權威性,造成各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成預算約束軟化。企業預算控制系統中財務部門不能缺位,更不能越位,在企業集團預算控制系統的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識,明確預算是經營者的預算,經營者對預算的制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。

參考文獻:

[1]張鳴.《公司財務理論與實務》. 清華大學出版社,2005. 北京

[2]王吉鵬《集團管控》.北京中國發展出版社,2006.北京

[3]譚謙.費用預算管理[J] .中國保險報, 2003, ( 26) .

篇(2)

    一、兩學科利潤概念解釋不同的原因

    綜合上述分析可以看到,無論是管理會計還是財務管理,都采用相同的計算公式,其計算結果涉及的利潤概念應該是一致的,都是息稅前利潤。但為何中外兩學科的教材對其解釋不同?究其原因如下:1.學科定位不同無論是管理會計還是財務管理,兩學科都是站在各學科的角度界定的,從未將二者聯系起來考慮。管理會計從其產生至今一直以加強企業內部管理為目的,所涉及的活動僅僅是生產經營活動,可以忽略籌資以及對外投資等非生產經營活動對利潤的影響,也就是說,假設財務費用、投資凈損益、營業外收支等項目為零。如果不考慮所得稅,則銷售收入-變動成本-固定成本后的利潤既可以用營業利潤表示,也可以用稅前利潤,還可以用息稅前利潤表示,但考慮到學科特點,管理會計選擇了營業利潤或稅前利潤。這意味著管理會計中的營業利潤與稅前利潤可以等同看待。事實上,這一結論用到其他學科都不適用,因為從我國的利潤表可以看到,營業利潤和稅前利潤的計算及結果都不同:營業利潤(簡化式)=銷售收入-銷售成本-非生產成本+投資收益;稅前利潤=營業利潤+營業外收入-營業外支出。由于財務管理圍繞著現金流量進行管理,資本籌集及資金投放決策過程中必定考慮風險因素的作用,為了區分經營風險與財務風險,必須準確界定兩類風險各自作用的指標,這樣才能揭示風險的成因并采取合理措施進行應對,由此提出息稅前利潤概念,并明確指出,銷售收入扣除變動成本及固定成本后的余額是息稅前利潤,此利潤概念中沒有考慮財務費用,如果企業不負債籌資,就不會有財務風險。2.西方內容本土化之反映由于管理會計與財務管理源于西方,因此我國早期的管理會計與財務管理教材基本上是對西方思想的全盤繼承,發展中的管理會計與財務管理雖然內容與我國實際越來越貼近并不斷完善,但采用的兩學科基礎概念一直沒有改變,這就是中西方觀點保持一致的原因。李天民教授和余緒纓教授是我國最早編寫管理會計教材的先驅者,比較他們的早期教材,一致的地方是:損益核算中的非生產成本都指的是推銷成本(SellingCost)和管理成本(AdministrativeCost),二者合稱為推銷及管理費,將其扣除后的結果稱為稅前利潤,現行的教材將其界定為營業利潤(Operatingincome),這種說法與現行的原版英文教材用詞一致。從西方對非生產成本的界定可以看到,管理會計從沒有將財務費用納入其范疇。

    二、分析結論及建議通過分析,筆者得出以下結論和建議

    (一)結論1.相同計算下的正確界定如果用銷售收入-變動成本-固定成本,現行的管理會計與財務管理教材,無論是中方還是國外,都對其從各自學科角度進行界定,出現了不一致的解釋。比較而言,財務管理用詞正確,應將其界定為息稅前利潤。2.兩學科的共性理解管理會計與財務管理雖然分屬兩個不同學科,研究的內容不同,但其存在共同的理解:企業的生產經營活動涉及的成本只包括生產成本、銷售費用及管理費用,至于財務費用雖然財務會計將其界定為與銷售費用、管理費用的性質相同,屬于期間成本,但它與生產經營活動無關。(二)建議1.管理會計應修正解釋誤區并增加假設為了避免學習者學習中的困惑,管理會計在變動成本法損益核算中應將銷售收入-變動成本-固定成本明確界定為息稅前利潤。另外,考慮到本量利分析中的保凈利點計算需要建立在稅前利潤基礎上,因此在變動成本法中還應增加假設,即假設財務費用、對外投資損益、營業外收支等為零,如果不做特別說明,管理會計中的息稅前利潤可以等同于營業利潤或稅前利潤。此假設可以使學習者面對多樣化的利潤概念解釋而不困惑。2.全面預算應修正對財務費用預算地位的界定全面預算屬于管理會計的內容之一,雖然管理會計的其他職能可以忽視財務費用的存在,但在編制全面預算時,為了指導實踐必須考慮。西方教材一直將財務費用獨立于管理會計之外,因此全面預算中未提及財務費用預算的編制及性質,而我國有些教材按照財務費用在報表中的位置將其界定為:是與管理費用和銷售費用性質相同的業務預算內容之一。我國財政部2002年頒布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中規定,全面預算體系包括業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算四方面內容,并將財務費用預算劃歸業務預算范疇。事實上,結合全面預算的實際編制,就會發現這種界定有誤。在實務中,作為全面預算編制起點的銷售預算完成后,就可以以此為基礎編制銷售費用及管理費用預算,但不能編制財務費用預算。財務費用預算必須等到現金預算編制結束后才可以編制,因為現金缺口有多大,就需要多少資金,只有在現金預算編制過程中才能揭示此信息,并通過籌資安排解決資金的缺口,這樣就可以為財務費用預算的編制奠定基礎。因此從預算的編制順序來看,財務費用預算與管理費用和銷售費用預算的編制順序是不同的;另外從預算的性質來看,雖然財務費用被列為是與管理費用、銷售費用并行的三項期間費用之一,但它與生產經營活動無關,由于現金預算是對業務預算和資本預算結果的綜合反映,具有綜合性,因此在其之后編制的財務費用預算也具有了綜合性之特點;另外從預算的編制人員來看,財務預算必須是財務人員編制的,而銷售費用和管理費用預算的編制單位與財務人員無關。綜上,財務費用預算無論從編制順序、編制性質還是編制人員,都與管理費用和銷售費用預算相區別,既然現金預算屬于財務預算范疇,則財務費用預算也應屬于財務預算范疇,即財務費用預算是財務預算的內容之一而不是業務預算的內容之一。

篇(3)

[關鍵詞]醫院　預算管理　預算編制　預算考評

醫院預算是醫院根據事業發展計劃和任務編制的年度財務計劃，它反映了衛生事業計劃和工作任務的規模和方向，是醫院控制支出的工具，在把預算計劃變成現實的過程中，以全面編制醫院預算為核心，加強預算的執行和管理，是構建醫院全面預算管理組織體系的關鍵。

一、醫院預算管理的特征與作用

1、醫院預算管理的特征。明確醫院財務預算管理的前提是要明確醫院預算的特征。眾所周知，企業預算以盡量擴大收入減少支出為原則，目的是讓企業在競爭的市場環境中獲得持續的高速發展。醫院作為具有一定公益性質的特殊經濟組織，目的是為了滿足人民群眾的醫療需求，預算的目的也是為了以最少的投入即最低的價格提供最優質的醫療衛生服務同時我國《醫院財務制度》第8條規定了醫院的預算管理辦法，即“核定收支、定額(或定項)補助、超支不補、結余留用”。

2、醫院預算管理的作用。醫院的發展是又投資決策與日產運行工作組成的。在醫院投資決策中，財務管理是評價投資方案的可行性的重要工具；而醫院的日常運作中，要將醫院戰略細化為一定期間的經營計劃，并從資金流的角度對經營計劃加以落實。而預算就是在這兩者的基礎上，對已經選定的投資方案和日常財務計劃統一以貨幣的形式加以整合。首先預算管理可以提高醫院經營管理水平和經濟效益，可以幫助醫院改善未來的經營狀況。通過編制預算，許多潛在的困難能盡可能地事先預見，幫助醫院改善未來的經營狀況，降低醫療經營風險。其次預算管理可提醒醫院管理者考慮在變化的醫療環境中可能產生的醫療成本和效益。因此依據新的情況所做的預算作為評價管理業績的標準，更能反映醫院的經營管理水平。此外，預算管理能加強醫院內部各部門之間相互協調和溝通，使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，進而提高醫院的工作效率。

二、構建醫院預算管理體系的措施

1、提高對預算管理的認識。預算管理得到充分利用的第一步就是要提高全醫院對預算管理的認識，要使大家認識到，預算管理能使醫院的各類資源得到最優配置，提高醫院的運行質量，真正實現醫院價值最大化。醫院可定期召開全院大會，向全院職工傳達醫院當前的戰略，同時由財務部門在醫院內部網絡上進行預算相關指標和知識培訓，醫院員工能夠通過內部網絡隨時進入這些課程學習。發動每個員工積極出謀劃策，使預算指標更合理、務實、科學，執行和監督才能更有效，醫院預算的管理效果就會顯著改進。

2、建立醫院預算管理制度。一套系統完善的管理制度是科學編制和有效執行預算的基礎保證。在制度建設中，首先要建立預算管理組織機構，成立由院領導、財務部門和科室負責人組成的預算管理委員會，負責預算管理工作。制定由醫院總預算、職能部門預算、基層單位預算三級預算組成的全面預算管理體系。其次，采用科學規范的預算編制方法和程序。預算的編制，應統籌考慮國家政策、改革方向、周邊環境及醫院自身的發展情況，根據醫院的事業發展計劃，參照前兩年的執行情況，本著量入為出、收支平衡點的原則，建議采用“零基預算”的方法，自下而上進行編制。最后，應加強預算的評價監督。在預算的執行過程中，財務部門要做到適時監督控制，定期對預算的執行情況進行分析評價。

3、突出以醫療服務為中心。醫院預算管理要以醫療服務為龍頭，為醫療一線服務，這是現代醫院區別于傳統計劃時期醫院預算管理的關鍵所在。為此醫院以醫療市場為重點，必須落到實處，每年醫院預算編制前，先由醫療部門分析疾病走勢，上年度醫院各病種統計資料和本地區醫療統計資料、制定門診和住院的預算，并根據醫療預算為醫療各部門制定各病區和門診各科預算，真正使醫療服務與醫療市場相銜接、相統一；醫院以醫療市場為龍頭，制定醫療服務預算時必須從全局出發，特別在細分醫療市場的制定上要體現長遠利益與眼前利益相結合的原則，有必要拓寬服務渠道，占領醫療市場，在適當范圍內應適當降低醫療價格和藥品價格，增強市場競爭力。

4、強化預算的執行與考評。在預算管理體系中，醫藥要積極利用財務報表監控財務預算的執行情況，及時向預算執行單位提供財務預算的執行進度、執行差異及其對財務預算目標的影響等財務信息，促進其完成財務預算目標。在預算考評中，要在充分收集有關財務、業務、市場、技術政策、法律等方面的信息資料后分析差異；將結果與預算值相比較，確認差異，并對差異形成的原因進行分析。例如：消化內科未完成醫療收入預算，可從業務量、人均收費水平兩方面找差異。根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行現狀、發展趨勢及其存在的問題。根據預算執行結果，評價各責任主體的工作業績并按照獎懲制度，將其與各預算責任人的利益掛鉤。事后總結評估前期預算的執行情況?？偨Y經驗、找出不足，以指導后期預算管理工作。

篇(4)

關鍵詞：國有農場；預算管理；預算編制

在社會主義高速發展的當代，國有農場如果不在自身的管理上采取一定的措施，就會很快被時代的發展所拋棄。預算管理是當代企業中，為了提高企業的經濟效益、提升競爭力而使用的一種財務手段。因此，農場的發展壯大同樣也可以采取這樣的財務措施。我國國有農場在預算管理方面的雖然有了一定程度上的應用，但是其預算管理還沒有達到預算管理的效果。因此，我國國有農場的相關領域應該加強對預算管理的重視，同時，不斷的研究加強預算管理的具體措施，使得預算管理在國有農場的應用達到更理想、更有效的程度，從而，促進國有農場的發展和進步。

1 國有農場實施財務預算管理的重要性

1.1 有利于農場制定科學化的經營策略，改善綜合盈利能力國有農場作為一法人企業，有其自身的經營戰略目標，農場管理者需要在綜合考慮行業發展前景和未來發展動向以及企業已有的資源條件的前提下，制定符合客觀實際的經營利潤目標。而實施財務預算管理，可有助于發揮有限資源的綜合效用。挖掘其現有的潛力，制定出一套相對最優化的預算方案，從而降低決策風險程度，努力實現經營決策的科學化，使農場的經營行為符合客觀實際的需求，改善現有的盈利能力。

1.2 有利于統一協調農場各部門的經濟活動，要想實現農場預定利潤目標.需要統一協調管理相對獨立的農場基層單位。預算管理可以通過設置預算考核績效目標實現對各項經濟業務的調控，通過監管各個部門單位和各具體環節的業務活動來減少彼此之間有可能存在的利益沖突和矛盾，保證農場經營最大限度的平衡。

1.3 有利于強化農場的管理控制工作

農場的預算控制是通過編制預算、經濟活動的狀態計量、比較分析實際與預算的差異、制定采取相對應調整措施等環節來實現對財務管理工作的預算管理和控制工作。預算編制具有統籌協調作用，需要貫徹執行付諸于實踐才能實現預算效果。農場財務管理主要通過事后審核來完成。如會計審計部門審查下屬單位的費用支出，人事紀律部門對相關責任人的獎懲等。這些事后審計的影響力不足，效果佳。預算管理可以通過建立健全農場企業內部的約束控制機制，形成對財務活動的事前、事中、事后一體化的管理控制。

2 加強國有農場預算管理的具體措施

由上述可知，實施財務預算管理對于國有農場的發展起著不可忽視的作用，財務預算管理能夠在很大程度上促進國有農場科學的發展。然而，我國在國有農場中的預算管理并沒有達到理想的效果。所以，我國農場財務管理的相關領域應該加強對農村預算管理具體方法的研究。本文在此提出了幾點加強預算管理的幾點具體措施，希望能夠為國有農場的發展和進行提供一些借鑒。

2.1 建立健全農場預算管理機制，為農場的預算管理提供制度依據

農場企業預算管理工作的開展實施離不開完善的預算管理機制。其為預算管理工作提供必不可少的制度依據以保障預算工作的有章可依。避免農場企業發展軌跡的偏離。為此。要加強農場企業的預算管理以提高其經濟效益，首先農場要建立一整套完備的預算管理機制，為預算管理工作提供制度方面的堅實依靠，以保證預算管理工作軌道的正?；?。農場企業成立預算管理委員會，履行全面預算管理職責，負責擬定預算目標和政策，協調企業預算，幫助企業預算保持平衡，考核執行情況，督促完成預算目標；下設預算管理審核、評價組織結構，負責預算編制工作的基本審查和分析，評價預算工作的執行效果并做以記錄，以保證預算資金的效用，防止資源的浪費。

2.2 加強財務預算的執行力度

經過批復的財務預算一經下達，各預算單位就必須認真組織實施，將預算指標分解落實，形成全方位的財務預算執行責任體系。預算單位應加強對現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的流出。預算內的資金撥付按照授權審批權限執行；對于預算外的項目支出，應當在統一預算調整時及時上報。創業農場建立了預算單位預算報告制度，定期報告預算的執行情況。農場統一設計了“基層單位預算執行情況表”，每月末上報預算管理辦公室。通過各單位的報表，農場財務科可以及時掌握預算的執行進度、執行差異等。創業農場當前會計核算辦法采取集中核算制，農場成立會計集中核算中心統一處理會計業務。

2.3 財務預算考核與獎懲

為了保證預算管理效果，企業應建立激勵約束機制，考核與獎懲是保證財務預算管理體制發揮作用的重要手段。預算考核與獎懲的原則是：以預算為基礎，從嚴、從細、量化到人。財務預算的獎懲機制應建立在對財務預算執行情況的總結、分析、評價的基礎上，對預算指標的考評重點是指標的節支增效。在進行考核評價時，要結合實際，客觀公正，以利于充分調動有關人員的積極性。財務預算管理的考核獎懲制度應是責、權、利的統一。預算考核結果要與人力資源部門進行溝通，做出對員工的年終評價，并將考核結果與員工的獎金福利相掛鉤，這樣才能使財務預算真正發揮其作用，完善整個財務預算管理體系。

結束語

綜上所述，國有農場在我國經濟發展中占有重要的地位。所以，在激烈的社會主義市場競爭中，加強國有農場的財務管理是十分有必要的。預算管理是財務管理的重要組成部分，有效的財務管理能夠促進國有農場的發展和進步。雖然，我國在國有農場預算管理方面已經有了一定的基礎和經驗，但是為了滿足不斷發展著的需要，還需要對國有農場預算管理的具體方法進行重視，并且通過多個角度、多個方面進行研究，從而研究出更好、更有效的加強國有農場預算管理的具體方法和措施，使得國有農場的發展更上一個臺階。

參考文獻

[1]劉建麗.探析如何加強預算管理提高企業效益[J].會計師，2013（7）.

篇(5)

預算是主要用貨幣形式來表示的用于控制組織未來經濟活動的一種計劃，是企業經營決策目標的貨幣表現，同時，也是一種重要的內部控制機制。全面預算是全員的預算、全方位的預算，必須全員參加。預算指標是重要的財務分析組成部分，基于預算的財務分析也顯得越來越重要。

二、基于預算指標的財務分析模塊關聯性

(一)　編制預算指標的參與部門及依據基于預算指標的財務分析模塊首先要編制預算指標參與的部門，和這些部門參與財務分析的主要依據。

第一，編制銷售預算的參與部門和主要依據。在現在這個普遍采用以銷定產的經營成產方式的時代，銷售的預算往往是整個預算的關鍵和初始環節。

銷售預算的編制，有總企業管理者牽頭，市場營銷策劃部門和銷售部門(包括二級三級銷售部門)以及財務部門的銷售會計參與，根據企業未來一年的企業整體戰略目標和企業下一年度的銷售計劃，結合本企業的實際情況和往年的銷售狀況以及往年的預算和預算執行情況，有市場營銷策劃部門提出下一年度企業整體的銷售方案，有銷售部門評估市場營銷策劃部門銷售方案的可行性后，報財務部門銷售會計做總體平衡協調，制定本年的銷售預算。

編制銷售預算的主要依據：企業以往下達的銷售任務以及任務完成情況；近幾個月企業產品的明細銷售情況，包括區域數量、品種、平均單價等，以及銷售分部情況；未來市場預測和企業總體戰略；企業財務部門同銷售部門聯合制定的銷售政策，如返利政策、銷售折扣，現金折扣等；企業市場營銷策劃部門制定的市場營銷策略，如促銷策略、返利和價格政策、廣告投入、營銷變化等；同時還要對競爭對手和潛在競爭對手進行分析。

企業銷售部門提出如下影響因素的影響情況：企業外部環境的變化，如不同的季節、競爭對手的變化、供求關系平衡的破壞、整個行業的發展波動和趨勢都是不可忽視的重要因素；銷售部門提交銷售團隊，包括二三級銷售團隊的業績情況和成員穩定性情況以及銷售團隊今后努力方向。

其它因素：銷售預算在制定的原則上銷售量不得低于上年同期水平、不得高于月份最大生產能力。在進行銷售預算的同時應該進行價格預算，制定出企業不同規格產品的價格來。同時還要對銷售回款進行較為詳細的預算，編制出銷售回款預算表，以保證企業的財務安全。

第二，編制成本預算的參與部門和主要依據。企業的成產活動是企業經濟活動的根基和生命力所在，沒有了生產就無從談起銷售、管理、投資等。同時成本預算也是企業預算中最核心環節，各生產單位根據銷售計劃想車間下達生產任務，同時報采購部門和車間管理本門、人力資源部門進行成本預算。

各生產單位根據生產部下達的生產任務及消耗指標；采購部的投產價格、人力資源部的定員計劃和工資性支出預算，組織本部門的成本預算。

成本預算的編制的主要依據：有生產車間制定生產預算，同時協同采購本門個存貨管理部門做好采購和存貨預算；有車間和企業技術部門制定企業生產用資產的消耗指標；如需擴大生產或縮小生產，企業的車間向人力資源管理部門提出人員增加或減少計劃；企業的車間管理部門制定檢修計劃；根據設備能力平衡各生產任務；根據上年消耗實際完成情況和同行業先進水平；根據節約原則適當壓縮消耗指標；

第三，編制現金收支預算的參與部門和主要依據。現金收支是企業財務最重要的部分。本預算所稱的現金是指庫存現金、銀行存款?，F金預算應逐月、逐句編制?，F金收支預算包括收入預算，支出預算量大子預算。主要由財務本門完成。

現金收支預算的編制的主要依據：營業收入，應根據銷售預算中的可收回現款數編制；其他現金收入，包括罰款、廢舊物資收入和其他相關收入，應根據上年同期數和本年平均數及相關預測予以確定；資本支出，主要是固定資產、無形資產的購置和長期投資的發生，應根據工程預算和對外投資計劃等確定。這類預算一般由企業有關部門制定；商品采購支出，應根據存貨采購預算中的付款額編制，月度商品采購支付現金額=預算月度商品預算采購額×付款率，費用現金支出根據企業現金管理制度及費用預算必須付現金額編制；其他支出，上述費用預算不能包含的稅收支出、福利費、支出，應根據有關原始的相關資料進行預測、確定；借人的資金，應根據籌資計劃，分門別類地填列，要分清不同借款渠道，即是銀行借入，還是發行債券，員工集資或是其他籌資方式等應分別說明列示；歸還借款。根據借款期限確定；支付利息，屬財務費用，根據貸款金額和銀行收息時間確定；在收支預算的基礎上編制利潤預算。

(二)　基于預算指標的財務分析模塊之間的關聯性由預算指標編制依據可區分個體指標分析模塊和綜合指標分析模塊，二者既有聯系又有區別。具體有以下三點：

第一，個體指標分析通過對比個體指標預算和實際數，作出單項定義下的主觀分析。這個分析與分析者的經驗和素質有關，以個體預算指標為基礎，進行定量分析和定性分析的結合。

第二，綜合指標分析選擇若干項有代表性的指標，通過特定的勾稽關系構建分析模型，根據相關函數計算出的結果作定量分析。此分析模塊增加了精確性，減少了主觀隨意性，但同時存在機械性的不足。

第三，個體指標分析模塊是綜合指標分析模塊的基礎，綜合指標分析模塊構建與個體指標分析模塊之上。綜和指標分析首先要構建模型，而模型中所用的樣本指標是個體指標分析中具有代表性和可計量性的指標。

三、基于預算指標的財務分析實際運用中應注意的問題與改進措施

(一)　實際運用中應注意的問題具體包括：

(1)注意預算指標的實效性。會計信息是很具有時效性的，信息的報送和收集一定要及時準確。基層工作量較大，但一定要加強基層企業會計統計能力，以免會計預算工作效率底下，或企業做出財務預算時已過了最佳應用時間。

(2)注意預算數據的嚴謹性。企業財務預算時一個比較復雜的財務管理過程，由于其復雜性，所以各方面誤差較多，企業在進行財務預算時，應當盡可能的避免或減小誤差，以免使財務預算的結果不能有效的反應企業的上一階段的成果和對下一個經營階段有效地預測。

另外，各部門在計算預算指標的時候，考慮到自己本部門的利益，會出現不同程度的虛報數據。這也使企業的財務預算出現了很多不嚴謹的地方，作為財務預算的中樞部門，財務部門應當充分考察各方面的情況，做出嚴謹的財務預測。

(3)注意與其他財務分析方法相結合。基于預算指標的財務分析，雖然日漸成熟，為我們的工作提供眾多有價值的信息，但并不意味著它可以全面代替傳統的財務分析，基于預算指標的財務分析，只是財務分析的方法之一，我們在進行基于預算指標的財務分析的同時，還應該從各個層面宏觀的綜合的分析企業財務狀況。

(二)　針對上述問題提出改進措施主要可采取以下措施：

第一，建立嚴密的預算管理體系。企業要花大力氣建立健全預算的組織機構，從企業的高層領導到中層領導都要重視這件事情，把這件事情作為一個關系企業發展大計的事情來做。建立健全預算委員會。預算委員會職責具體如下：審議、確定預算目標、政策和程序；審定、下達正式預算；根據需要調整甚至修訂預算；分析預算執行業績報告；制定預算控制政策和獎罰制度；仲裁有關預算沖突等。

第二，把預算具體到每一個產品、每一天，全員參與，齊抓共管。企業要細化財務預算工作，分工到位落實到位。具體由財務部門牽頭做財務預算工作時，各個部門應當通力配合。

篇(6)

[關鍵詞]全自預算管理　體系　基本框架

預算管理早在20世紀初就已經出現在國外企業管理的實踐中。1920年美國通用就把預算管理作為公司“對分部責任進行集中控制”的一項重要工具，在經濟發達的國家中，大中型企業實行預算管理的比例已經達90％以上。目前我國越來越多的企業開始借鑒西方企業的做法，實行預算控制和管理，并初見成效，如寶鋼集團的“以現金流量預算為龍頭，集中一貫的資金管理”模式；杭鋼集團的“以全面預算為龍頭”的預算管理指導方針。

一、全面預算管理的相關涉及理論到目前為止

全面預算管理并沒有一個同一的定義，本文認為，全面預算管理及到全方位、全過程和全員，是以企業的發展戰略為導向，通過企業的預算管理制度來保證全面預算的實施以及對企業各項經營活動進行控制、協調和考核等活動序列，從而最大限度地運用企業內部資源，發揮最佳管理效果?？梢姡骖A算管理需要企業把總體目標逐層分解、下達到企業各個經濟單位，同時借助預算、控制、分析、執行和考核為手段，將各個單位的分指標和企業的總體生產經營目標有效聯系，從而對生產經營活動進行全過程控制，從而確保整個企業的經營活動能夠沿著預算管理的軌道科學合理地進行，是企業對內挖潛的有效工具。

學術界針對實務中存在的一系列問題，認為要把預算管理與其他管理會計工具整合，例如平衡記分卡、作業成本法以及作業基礎管理等管理會計工具，從而發揮出全面預算管理的最大效用。國內學者針對這部分的研究主要集中在基于平衡記分卡的戰略預算管理體系的建立以及在內部控制如何運用預算管理等方面。例如，在關于如何針對預算管理進行整合和提升的研究方面，我國學者較為集中地研究了基于平衡記分卡的戰略預算管理問題，同時也得出了比較一致的看法。這些學者們認為，戰略預算管理體系通過以平衡記分卡的財務和非財務指標為基礎，同時非常重視財務和非財務預算指標的重要性，通過對財務、顧客、企業內部經營以及創新與學習這四個既有區別，同時又聯系密切的要素來實現企業短期利益和長期利益以及企業整體離異和局部利益的均衡。從目前的研究情況來看，盡管國內有很多針對戰略預算管理框架的研究，但是平衡記分卡僅僅只是作為一種先進的管理工具，較多地停留在理論介紹層面，還缺少具體的落實方案。

二、全面預算管理體系的基本框架

2.1　全面預算編制的方法一般來說，全面預算的編制可以采用自上而下法、自下而上法以及上下結合法這三種方法，其中上下結合法的編制方法在企業中的應用相對較多。全面預算編制的基本流程如下：(1)企業高層根據企業發展的長期規劃來提出企業在今后一段時期內的總目標，并把總目標層層分解。(2)基層部門參照自身情況，自行編制符合實際的預算方案。(3)各個職能部門根據下級各單位的預算，同時結合部門分目標來編制本部門的預算，編制完成后，上報預算委員會。(4)預算委員會經過協商和平衡，仔細審查各分部預算草案之后，擬定出整個組織的預算方案。(5)預算方案通過與下級部門自上而下、自下而上的多次反復來形成最終預算，再上報企業最高決策層審批，通過審批后形成正式預算，并逐級下達預算方案。

2.2　全面預算編制的依據全面預算的編制的依據是根據企業對生產、銷售、籌資、投資、分配等活動形成的決策方案，并通過企業財務報表，由一整套用來反映企業計劃期內預期的經濟活動及其成果的財務報表和附表構成，從而制定出企業在一定期間對資源分配的計劃安排。

2.3　全面預算編制的內容全面預算編制的內容一般包括業務預算、財務預算、資本預算三部分。業務預算是與企業日常經營活動直接相關，并具有實質經濟活動預算；資本預算是指企業在預算期內非經常發生的、涉及長期投資性質的一次性業務預算；財務預算是指在預算期內與企業財務狀況、經營成果等有關的各種預算。

2.4　全面預算控制的方法全面預算控制是指依據企業已經制定好的行動標準或計劃對業績進行監督和評價，目的在于企業能夠在形成不利局面之前就能迅速采取有效的補救行動，從而防止巨大損失的出現。換言之，全面預算控制就是指企業在執行過程中要對編制好的預算嚴密監控，嚴格按照預算的標準來確保收入項目能夠完成預算計劃的前提下，支出項目能夠被控制在預算范圍以內。

篇(7)

財務管理是企業管理的重要環節。國有企業財務管理在企業管理中具有重要作用，能夠節約開支，避免浪費，規范國有企業的行為。但是，國有企業財務管理中存在很多問題，影響了國有企業財務管理的整體水平，急需得到解決。本文主要論述了國有企業財務管理中存在的問題，并提出了相應的對策。

關鍵詞：

國有企業;財務管理;問題;對策

隨著市場經濟的發展，國有企業之間的競爭也隨之加劇，國有企業的財務管理也就顯得尤為重要。財務管理是國有企業管理的重要環節，對于國有企業財務管理各個環節落實與執行國家的相關財經法規制度，增加企業的收入節省資金支出，防止浪費與違法違紀行為發生，以及提高企業經濟效益具有重要影響。但是，在國有企業的實際發展過程中，國有企業的財務管理存在很多問題，影響了企業財務管理的能力與水平，阻礙國有企業的持續健康發展。因此，全面分析國有企業財務管理中存在的問題，并提出相應對策勢在必行。

1國有企業財務管理中存在的問題

1.1國有企業財務管理人員的整體素質有待提高，專業能力不足

目前，由于財務專業教育注重書本知識的教授與學習，忽視財務人才綜合素質與能力的培養，國有企業財務工作人員對于企業的會計核算比較熟悉，但是對于財務管理相對較弱，特別是對于企業的現代經營管理方法與管理會計運用缺乏經驗與相應的專業知識，并且對于會計核算與財務管理的概念與范圍不能進行有效區別。國有企業缺乏具備戰略決策能力與解決復雜的財務管理問題能力的財務管理人才，阻礙了國有企業財務管理能力與水平的提高。

1.2國有企業財務管理的內部管理制度不健全

首先，國有企業缺乏內部控制機制導致財務管理的無序。財務管理制度的執行中缺乏約束作用，注重事后檢查，缺乏有效的事前控制與事中監督；國有企業的內部審計容易受后企業領導的意愿左右。其次，國有企業財務管理人員資源的開發與配置不合理。國有企業的內部組織人員職責不明，分工不清，其中會計核算與不相容的職務沒有實現有效分離，經常出現相互推諉責任的現象，影響了財務管理的效率。最后，國有企業財務管理不透明，影響了會計信息的準確性與真實性。某些國有企業的會計核算具有隨意性，導致財務報表不能傳達準確真實的會計信息，受國有企業內部人為因素的影響，國有企業的實際經營狀況被掩蓋。國有企業的會計信息不夠透明，賬目與實際經營狀況不相符，企業的盈虧不明確；并且有些國有企業的不良資產逐漸增多，導致資金運作困難，導致出現難以支付到期債務的問題。

1.3國有企業缺乏有效的預算管理，預算編制過程不科學

預算管理是企業進行財務管理的重要環節。但是，在國有企業的財務管理中財務預算經常出現編制程序不合理，編制內容不全面，預算編制的政策與依據不明確，財務預算的收支范圍狹窄等問題。在企業資金的使用上，缺乏事先規劃與統籌安排，資金的支出與使用具有盲目性，導致企業資金的使用效益不高。此外，在實際的財務管理中，企業的財務預算經常被隨意改動，對于國有企業財務預算的穩定性與整體性具有重要影響，并且對于財務預算的執行結果缺乏完善的考核體系，財務預算的執行缺乏約束力。

1.4國有企業的資金管理存在問題急需解決

國有企業資金管理問題主要表現在資金的籌集與資金的使用兩個環節。首先，國有企業普遍面臨資金不足的問題，由于資金不足嚴重阻礙企業的發展與壯大。在資金籌集方面，可能由于國有企業對外舉債規模的計劃失控，國有企業內部的資金結構與資金的融通不合理，導致國有企業財務風險加大，削弱了國有企業的整體優勢，抑制了財務管理綜合能力的發揮。其次，在資金使用上，投資結構不合理的問題在國有企業不同程度地存在著。項目資金的投放存在著重復投資、資金分散等問題，減少了國有企業的投資收益，增加了經營風險。同時，某些國有企業的資本經營是依靠契約的關系進行的，致使資金出現條塊分割的問題，資金的集中管理與統一調配非常困難，降低了企業資金的使用效益，此外，還有國有企業的資金被大量閑置，沒有真正發揮其增值的作用與效應。

2加強國有企業財務管理的對策

2.1加強教育與培訓，提高國有企業財務工作人員的綜合素質與專業技能

企業的發展要依靠高素質的人才隊伍。國有企業財務管理也需要具有良好的綜合素質與專業技能的財務工作人員隊伍。首先，要加強財務工作人員的思想道德建設。國有企業要制定財務工作人員的職業道德規范，加強工作人員的道德修養，培養工作人員良好的職業道德，積極營造依法辦事的工作氛圍。其次，建立相應的獎懲制度，鼓勵財務工作人員真誠守信、堅持準則，并給予適當的物質獎勵，積極弘揚誠信守法的精神。最后，要進行定期的教育與培訓，引導企業的財務工作人員綜合運用各種途徑與方式加強自身的學習與修養，學習專業知識與技能以及相關的網絡技術，提高自身的專業素質與專業能力。

2.2國有企業要加強企業內部的監督約束機制

國有企業要根據自身發展的實際狀況，制定科學合理的財務工作人員的行為規范，完善國有企業的內部財務監督機制，加強對企業財務管理工作的檢查與監督，以推進國有企業財務管理的制度化、規范化建設，提高國有企業的財務管理能力與水平，加強企業的內部財務管理，盡量避免企業發展中的財務風險，保證國有企業的持續健康發展。首先，要明確責任。國有企業內部監督機制的執行與落實需要包括財務管理部門在內的企業的各個部門的協作與配合，各個部門要明確自身責任，并進行落實。其次，要進行及時的檢查與監督。相關的單位于部門要對國有企業的財務管理進行及時的檢查與監督，切實執行與落實企業的財務管理制度，發現問題及時解決，避免發生違規違紀的問題。最后，必要時要追究責任。對于企業的財務管理制度執行不力，給企業造成了重大損失的行為要堅決追究責任。

2.3加強國有企業的全面預算管理

全面預算管理有利于國有企業發展戰略的規劃與落實，以完成特定時間內企業的經營目標，實現資源的優化配置，并且利用預算可以有效地控制成本的增加，對企業固定資產的投資規模進行有效控制，保證國有企業的充足的現金流量，能夠防范財務危機。首先，在國有企業內部設立財務預算管理結構。國有企業的相關職能部門組成預算管理委員會，積極動員企業的全體員工共同參與，促使國有企業的各個部門以及子公司全面了解企業的整體發展戰略，以明確各自的任務，加強交流，促進整體發展目標的實現。其次，國有企業預算編制要采用從上而下，分級編制并逐級匯報的編制程序。在財務預算編制過程中，企業的整體預算目標逐級下達到各個部門，各個部門根據自身實際發展狀況進行預算調整，制定科學的財務預算，由財務預算管理委員會下達到各個部門進行執行。最后，要加強財務預算的事前、事中以及事后的控制。國有企業各個部門要對財務預算的執行狀況進行定期匯報，對于執行過程中出現的問題要及時解決，并對企業的經營管理提出相應的策略。

2.4國有企業財務管理重視對資金的管理

首先，國有企業財務管理要加強對企業資金的內部控制，優化資金的結構，加強對資金的事前控制與事中控制。事前控制主要是指要對企業資金的籌集與使用進行事前的規劃與預測，對資金的需求量進行科學的預算與編制，并以此為基礎，綜合考慮國有企業現有的資金量，核定國有企業的最高資金儲備量與資金最低儲備量，并且還要加強管理物資的驗收、購入以及調撥等，嚴格把關，拒絕浪費。其次，國有企業要嚴格并科學地控制資金的投放量，在生產經營中要堅持依照市場確定產品，根據產品確定材料，依照材料確定資金投入，以實現生產與銷售平衡的目標，避免資金積壓，促進資金的運營，提高資金的使用效益。最后，國有企業要開源節流，增收節支，減少資金浪費，提高資金的使用效率。國有企業要科學合理地進行資金投入，不能盲目進行產品開發，加強對于生產過程與物資采購的控制。

3結語

國有企業財務管理是提高企業競爭力的重要動力，能夠保證企業利潤最大化，保證企業決策的正確性。因此，在工作實踐中，我們要全面分析國有企業財務管理中存在的問題，提高國有企業財務工作人員的綜合素質與專業技能，加強國有企業的全面預算管理和內部的監督約束機制，重視對資金的管理，以保證財務管理有效性，提高企業的財務管理水平，促進國有企業持續健康發展。

參考文獻

[1]謝麗麗.國有企業財務管理中存在的問題及改進對策[J].商,2013(2).