公司信息化管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司信息化管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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1團隊目標

執行公司信息化領導小組的決定，推動公司及部門信息化建設，實現歐亞公司管理全部數字化、可視化，使歐亞公司信息化管理水平全港領先。

2團隊結構

公司級SUPPERUSER團隊成為推動公司信息化建設及管理的主力軍，人員組成必須涉及每個使用部門。要求SUPPERUSER團隊中每個人員對本部門信息管理工作清楚，且對部門內信息化管理有話語權，這樣能客觀、真實反映各個部門對信息化管理的需求，同時為以后信息化實現推廣奠定基礎，團隊作用決定此人必須為部門綜合主管職務以上人員。人員組成業務部門及機務部門由于信息管理工作種類多，每個部門出2-3人，其他部門出1人，共約十名兼職人員，結合信息部專業人員，整個SUPPERUSER團隊控制在15人左右。

3團隊職責

貫徹公司信息化建設方針及政策，收集與反饋部門的信息化要求，進行信息化技術交流與研究；使公司內部門信息化管理內容和水平提高，普及與規范信息化管理系統使用技能；跟蹤與收集碼頭信息化新技術應用與發展的信息。

4團隊地位

公司應在各個部門內綜合主管崗位職責中明確部門主管有參加SUPPERUSER團隊的職責及應具有的水平，且將作為考察該員工工作能力一個方面；團隊活動經費可由公司工會或科協組織列支且可對兼職團隊人員進行每月補貼，每年終對信息化工作表現優異者進行公司級表彰獎勵。

5團隊制度

篇(2)

一、 引言

隨著物流國際化、物流高級化的發展及現代高新技術的迅速發展，物流系統各個環節的作業將會出現機械化、自動化、智能化為主的發展趨勢，信息技術、網絡技術的普及和發展，有效地解決了信息共享、信息傳輸的標準問題和成本問題，使得信息更廣泛地成為控制、決策的依據和基礎。

二、物流信息化管理的基本理論

（一）物流及物流管理的概念

物流是貫穿從原材料的采購、到產品的生產、再到產品的銷售，即貫穿著其生產銷售始終的全部過程，包括生產物流和銷售物流，通過有組織的配送來達到企業經營管理優化的目的，物流是企業生產、流通的重要組成部分。

而物流管理則是從管理的概念入手，對產品的原材料采購、產品銷售和配送進行的計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，從而提高物流的效率，降低物流的成本，提高物流的整體效應，對企業整個管理也起到一個優化作用。

（二）供應鏈管理理論

供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）――即“6R”, 并使總成本最小。

（三）物流信息化的概念

物流信息化是信息化在物流企業中的運用，即包括物流信息的采集、分類、傳遞、匯總、識別、跟蹤、查詢等，通過信息技術實現對物流過程中產生的全部或部分信息進行一系列處理活動，以協助提高物流管理的效率，促進物流管理的規范化和科學化。

三、國內外大型集團物流信息化管理經驗與借鑒

（一）美國沃爾瑪公司物流管理經驗

1．快速高效的物流配送中心

快速高效的物流配送中心是沃爾瑪減少庫存、實現供應鏈管理水平最小化的關鍵因素，沃爾瑪的物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，這樣的物流配送中心位置定位為沃爾瑪開展周邊零售店服務提供了極大的便利，運輸的半徑既比較短又比較均勻。不僅能減少本企業的庫存，還能夠提高供貨的及時性。

2．物流信息技術的應用

20世紀70年代，沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS）。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星；1983年的時候采用了POS機。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控。沃爾瑪對其供應鏈管理系統還融入了無線射頻識別技術RFID。憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

3.“無縫”供應鏈的運用

“無縫”供應即從訂單與購買的處理及運輸和配送過程都進行緊密的聯系，捆綁在一起，實現配送的及時響應，庫存的及時補充。沃爾瑪采取的“無縫點對點”的物流系統不僅保障了整個供應環境的優化，同時大大降低了物流和庫存的成本。

4．全天候的物流服務支持

沃爾瑪的物流是不間斷地進行，每天24小時，每周7天都能夠提供快速便捷的物流服務。產品和服務都能夠得到保障，從而能夠確保這些沃爾瑪的產品不斷地流向沃爾瑪的商店，供貨和銷售實現對接，提高服務的水平。

（二） 海爾物流管理經驗

海爾集團的7大生產基地，42個物流區域配送中心全部聯網在海爾物流的網絡流通平臺上運作，強大的網絡優勢構成了海爾物流公司的核心能力。

1．海爾物流的信息化應用

在企業外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。在企業內部，海爾采用了SAP公司的ERP系統和BBP系統（原材料網上采購系統），對企業進行流程改造。

2．海爾重塑了企業的業務流程，真正實現了市場化的訂單經濟

海爾把訂單作為企業運行的驅動力，從接到訂單時起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，同時，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。

3．海爾物流改變了物在企業的流通方式，基本實現了資本效率最大化的零庫存

提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，海爾的倉庫與海爾的商流、信息流、資金流及工作流聯網，進行同步數據傳輸。以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

4．打破了企業自循環的封閉體系，建立了市場快速響應體系

海爾建立了一整套包括網上訂單管理平臺、網上支付系統、網上招標競價平臺、信息交流平臺等在內的面對市場的快速響應系統，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度。

四、國內外集團物流信息化管理對我們的啟示

通過以上對沃爾瑪和海爾物流的分析研究可以發現，是他們的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統，促成沃爾瑪和海爾的成功，可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合。

五、玉柴物流信息化管理創新

（一）廣西玉柴機器股份有限公司簡介

廣西玉柴機器股份有限公司（以下簡稱“玉柴”）創建于1951年，主要從事柴油發動機和發電機組的設計、研發、生產制造和營銷服務等。玉柴到目前一直保持行業“龍頭”地位，是中國內燃機行業的領跑者，是廣西銷售收入超百億元的企業之一，被國家統計局授予“中國最大內燃機生產基地”稱號。

（二）玉柴物流管理現狀分析

1.玉柴生產基地地處偏僻的廣西玉林市，交通不是十分便利，且配套的覆蓋面廣，產品配套的下游客戶廠家較多，而本地的配套零部件產業不發達，零件及產品等物流成本相對比同行的高。

2.玉柴在2003年開始推行在柴油機、汽車、機械零配件產業領域的上、下游開展廣泛的供應鏈物流服務，在行業內率先開創出獨具特色的玉柴物流模式。

3．玉柴內部相對有些缺乏物流專業人才，缺乏對公司總體物流的規劃布局和統籌安排。玉柴現有的工廠內部物流有點缺乏總體規劃。

（三）玉柴物流信息化管理的現狀分析

1．1994年6月，玉柴公司引進MRPII軟件，閉環MRP已經完成，但未實現物流、信息流和資金流的集成，財務系統自成體系。

2．采購、生產系統的大量信息還是要依賴手工錄入，存在效率低、差錯率高、更新不及時等問題，影響后期的整個傳輸和應用。

3．玉柴公司產品種類多，每種產品的構成較復雜，因而數據量龐大，要嚴格按MRPII系統的計劃要求進行控制難度較大。

4．玉柴在2005年就開始實施ERP一期工程，玉柴啟動上線ERP系統后，與巨資投入的先進的PLC不能直接連通，沒有充分、及時地提供決策的支持。

（四）提升信息化應用，優化玉柴物流管理

2007年，玉柴在一期工程業務模塊成功的基礎上正式啟動ERP項目二期工程，開始向精細化管理應用、功能擴展應用、決策管理應用三個方向推進。

1．ERP二期項目主要實施了HJIT采購協同及供應商管理。HJIT通過準時準量的供應商計劃與送貨傳票提高采購供應鏈敏捷性，降低供應鏈的整體庫存水平。供應商門戶實現了與SAP、YCQAS、YCSS系統的集成，是一個互動的平臺，加強玉柴與供應商的信息溝通。

2．進行了BW數據倉庫的構建，把成本數據分析、財務報表、銷售統計分析、公司經營KPI指標、質量分析等各業務系統的信息緊密集成，是一個靈活的決策分析平臺。

3．銷售系統把客戶需求輸入系統，經過OA訂單評審后，客戶要求就會進入玉柴的ERP系統，自動生成生產計劃。系統根據生產計劃進行最優排序，發出物流需求指令，安排班組生產，同時物流部門已安排運輸計劃，當整機下線即可正式交貨。

4．上線MES系統，把上下的兩個系統連通起來，打通了信息孤島，提高勞動生產率。

5．縮短財務系統數據統計的時間，以實時數據為依據的生成計劃更加正確、及時地反映整個生產情況。將MES與PDM數據集成，實現設計數據源、生產數據源與ERP全線貫通。

6．優化業務流程，提高系統執行力。

目前玉柴的ERP系統業務已經覆蓋了生產、采購、銷售、財務、人力資源管理等各個領域。通過信息化建設，增強對顧客需求的快速反應，優化客戶服務并提高公司整體工作效率。

六、結束語

隨著物流信息技術、網絡技術的普及和發展，不僅可以提高企業的效率，降低企業的運營成本，提高企業的經營質量和競爭力。為解決玉柴的發展問題，不管是信息系統的提升，還是管理流程優化和業務流程變革，玉柴人需加倍努力和敢于創新，以確保企業的長治久安和可持續發展。

參考文獻

[1]鄭琳.企業供應鏈管理及其信息保障機制[J].情報科學，2003（02）.

[2]楊曉楓.引入ERP優化企業供應鏈管理[J].物流科技，2001（02）.

[3]魏東方.海爾的物流管理[J].企業改革與管理，2003（04）.

[4]戴濤.ERP在企業供應鏈管理中的應用[J].遼寧經濟，2003（10）.

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【關鍵詞】信息化管理 央企財務公司 內部控制

其實財務公司是非常的有中國特色的金融機構，在我國的經濟發展中發揮著不可替代的作用，現代化進程中央企財務公司的地位也顯得尤為重要，財務公司是企業的金融平臺、管理平臺，也是集團產融結合的起點和過程，央企財務公司的發展受到國企改革進程和金融市場完善程度兩個因素的影響非常大，在現代化進程中，兩大影響因素也在不斷地變化，所以要加強央企財務公司內部控制，有效地促進企業穩定與發展。

一、央企財務公司信息化管理下內部控制意義

由于我國社會主義市場經濟的經濟體制，央企在我國的國民經濟中占據著重要的地位，企業財務公司的管理方式是否科學也能進一步的影響到企業的發展和進步，所以加強央企財務公司的內部控制是一件非常有意義的事。雖然企業集團的金融板塊不僅僅是財務公司，但是財務公司必定是其中重要的組成部分，近幾年以來，由于企業集團金融板塊的擴張，對財務公司造成了很大的挑戰，甚至出現了財務公司被邊緣化的說法。財務公司在我國已經有了25年的發展歷史，雖然做出了很多傲人成就，但也存在很多的問題，由于財務公司的經營管理不成熟，出現過部分財務公司停業重組現象。影響到央企財務公司發展的因素是多樣的，企業的發展水平、社會的配套環境、還有財務公司的實際能力和企業集團對財務公司的定位，但是我覺得從財務公司自身的努力是解決財務公司問題，最為直接的途徑。我國是發展中的國家，不管是在經濟發展水平上還是在企業的管理制度上都有待于進一步的提高，目前情況下，在財務公司中普遍存在的問題就是，財務公司潛在的金融風險日益突出。在央企財務公司的發展中，要從申請人條件、從業人員市場準入、機構市場準入、等多個方面對財務公司進行治理，使之審慎經營，強化風險意識，加強風險防范，建立健全內部風險控制體系，即加強內部控制。

二、加強信息化管理下央企財務公司內部控制

加強央企財務公司內部控制是有效防范和管理財務公司風險的主要手段之一。在央企財務公司內進行內部控制的時候，它的參與主體應該是公司的行政領導，還有職能部門以及相關的工作人員。對于央企財務公司，我認為內部控制的內容應該包括：保證央企資產的安全和完整；保證央企財務公司會計信息的真實、準確、及時、完整；保證央企財務公司的工作人員行為符合國家法律、法規要求；保證央企財務公司的各項經營以及生產活動高效率的進行；究錯查弊，減少或避免可能的損失。央企財務公司應建立起科學的決策管理機構，完善公司治理制度。建立信貸審查委員會等決策機構，并建立有效管理制度，要確保工作決策是科學，民主和準確的，工作中爭取采用具有權威性的意見和建議。可以建立起央企財務公司的最高決策組織是第一責任人的管理制度，分管領導是第二負責人，然后依次往下類推，當內部控制遇到問題的時候能夠自上而下的找到相關負責人。這樣就能夠充分的調動起公司上下對于內部控制的重視度，也能使內部控制取得更好的效果。充分了解內部控制存在的問題并且做到及時的改進，并把內部控制取得的成績，來評價管理層工作的成效。另一方面，要建立起央企財務公司內部完健全的內部授權制度，建立規范的辦公流程和考核項目，相關檔案資料要做好保存與利用，這樣就能夠從制度上保證央企財務公司的授權經營工作落到實處。在央企財務公司中做好內部控制的具體方法，第一，加強財務公司內部控制環境建設。首先應該提高央企財務公司的人員素質，在其職業道德，工作技能、業務知識等方面都要進行提高，因為這些要素都能直接決定內部控制的科學有效。增強央企財務公司工作人員對于內部控制的風險防范意識，這樣做也有利于體高公司整體的工作效率，提高公司的整體管理水平，總之要在加強內部控制方面充分的發揮領導的帶頭作用。要建立有效的公司員工管理機制，實行淘汰機制，并制定合理的獎勵制度。第二，完善央企財務公司內部組織和內部制度。在財務公司中應該制定出嚴格的崗位分工，同時明確工作責任，加強業務操作的及時檢查。每項業務都應有一名業務主管或者專門崗位對該項業務的處理流程進行綜合把關以及全過程的檢查，發現錯誤及時糾正。第三，進一步加強央企財務公司內部控制上的設想。在央企財務公司中內部控制的主體有董事會、經理人、管理者還有廣大職工，在實際的工作中因主體的不同，工作目標上都略有差異，所以要設定合理的財務公司內部控制目標。第四，強化法人結構。建立良好的內控架構，有職責明確、報告關系清晰的特點。雖然財務公司在控股企業集團中處于從屬地位是為產業集團服務的，但是財務公司從事的是金融活動，也要堅持風險管理原則。在為了解決董事主要來自于控股企業集團不利于治理的情況，可以聘請一些專業的獨立董事。第五，完善財務公司內控體系的制度架構。結合實際制定合理的業務流程和管理流程，再就是，強化央企財務公司內部控制評價，內外部制約相結合，發揮外部制約的作用，可以針對公司的“內部性”特點，引入外部審計，以此來發現內部控制的問題然后再加以改進。

三、結語

加強央企財務公司內部控制的建設對于提升財務公司風險管理能力，和實現可持續發展均具有重要的現實意義。央企財務公司應該立足于我國的實際情，從內部的實際情況出發，把內部控制看作一個重要的發展的過程，并且學習國內外

成功財務公司以及其他金融機構的成功經驗，進而不斷修正、完善自我的內部控制，使自己成為操作上規范、管理上嚴謹、經營上穩健、服務上精良的金融機構。

參考文獻

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一、實現醫療保險檔案信息化管理面臨的挑戰

1.信息化管理的專業素質不高。

由于我國的醫療保險檔案的信息化管理還是處于起步階段，所以未能有效地引起相關部門領導的重視，所以部門對于檔案管理的工作的重視程度不高，對于醫療檔案管理的人員，基本上都是屬于兼職或者非專業的情況。所以我國醫療保險檔案實現信息化管理第一個面臨的挑戰就是信息化管理的專業素質不高。

2.未能很好地實現共享。

也正是因為我國的醫療保險檔案的信息化管理發展緩慢，從而導致我國對于檔案信息化的建設還存在許多的不足，比如各個部門之間、各個地區之間的信息共享還未能建立起來，或者是還不夠完善，未能有效地實現檔案信息的共享。

3.信息化管理未能實現規范化。

由于相關部門領導對于醫療保險檔案信息化管理的重視程度不高，所以導致相互間的信息化管理規范未能達到一致，而檔案信息化管理的規范如未能達到一致的話，將有可能導致檔案資料的丟失。所以，要實現醫療保險檔案的信息化管理，就要實現不同部門、不同地區間的一致的管理規范。

二、實現醫療保險檔案信息化管理的策略

1.培養信息化、專業化的檔案管理人才。

要實現醫療保險檔案的信息化管理，對于管理人員的要求也要不斷地提高，首先，檔案管理人員要確保其專業素質，確保其對于檔案管理的工作內容的了解，因為在開展檔案管理的過程中，我們不僅要知其然，更要知其所以然，這樣才能有效地提高檔案管理效率。其次，要實現信息化管理，就要確保管理人員的信息技術水平，只有確保管理人員的信息技術水平，才能有效地實現信息化管理。所以，相關部門領導就要加強對醫療保險檔案的管理人員關于專業化、信息化的培訓。如聘請檔案專業教授以及信息技術教授來開展講座，從而更好地提高管理人員對于檔案管理的認識以及對信息技術的認識和應用。

2.制定和完善檔案管理的信息共享化。

因為相關部門的領導對于醫療保險檔案的信息化管理的重視程度不高，所以要實現檔案管理的信息化管理，首先就要轉變相關部門對于信息化管理的認識，從而提高領導們對于信息化的重視程度。例如，我們可以將實現醫療保險檔案的信息化管理的優點都描述出來并列舉相應的例子來進行說明，然后將其遞交給領導們瀏覽，從而讓他們更好認識到信息化管理對于醫療保險檔案管理的作用。如，實現信息化管理后，我們就可以節省信息傳遞的時間，如果員工在醫院就醫后，其就醫信息就可以立刻更新在企業檔案管理系統當中，這樣就可以縮短信息傳遞的時間，而且還能有效地確保信息的真實性。所以，要實現醫療保險檔案的信息化管理，我們就要提高相關部門對其建設的重視程度，然后才能更好地制定和完善檔案管理的信息共享化。要實現檔案信息的共享化，就需要建立一個共享網絡，比如，要實現定點醫院與企業之間的就醫信息共享，那么就需要在企業和醫院之間建立一個共享網絡，從而更好地實現信息的共享。然而在進行信息共享的過程中，就會容易出現信息的保密問題，因為醫療保險檔案是屬于個人隱私，所以在進行信息共享的同時，我們也要做好相應的安全保護工作。如建立安全性高的共享平臺，限制登錄平臺查詢信息的人數等等，從而更好地確保醫療保險檔案信息在共享過程中的安全保密問題。

3.完善信息化檔案管理的規范。

要實現醫療保險檔案的信息化管理，提高管理效率，相關部門也要完善信息化檔案管理的規范，如果每間醫院、不同企業單位之間的信息化管理的標準都不一樣，那么在進行信息整合的時候就很容易出現信息的丟失或者整理難度增大，從而降低檔案管理效率。例如，A公司的醫療保險檔案信息化管理有著自己的規范，而B醫院的醫療保險檔案信息化管理又有著自己的規范，C單位的醫療保險檔案信息化管理又有著自己的規范，假設甲在A公司工作的時候，曾到B醫院就醫過，后來甲跳槽到了C單位，C單位需要對甲之前的醫療信息進行整理，那么就需要A公司提供資料，而A公司則需要B醫院提供甲的就醫信息。如果單位部門之間的信息化管理規范不一致，那么在整理資料時，就很難進行整理或者在整理的過程中可能會丟失部分資料。所以為了更好地實現醫療保險檔案的信息化管理，我們就要對各個部門、各個單位以及各間公司進行一致的規范，這樣才能提高檔案的管理效率。

三、結語

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（中航工業沈陽黎明航空發動機〈集團〉有限責任公司，遼寧 沈陽 110043）

【摘　要】本文以某航空企業信息化工作為背景，參考國內外信息化發展趨勢，即“信息化航空”，就是運用先進的信息技術和現代管理思想，實現研究、設計、制造、試驗、生產、經營、采購、維護、管理等全過程的自動化、網絡化和智能化，具體包括設計的信息化、加工制造的信息化、試驗的信息化、管理的信息化、經營的信息化和保障服務的信息化等，為了實現這些內容，促進“業務與信息化的融合”，文中以系統化的管理思路、建設模式為導向，站在企業戰略發展的高度，重新審視管理制度、組織、流程等，分析目前困擾企業信息化發展的若干問題，梳理出符合企業特定環境的信息化管理模式和建設方法。

關鍵詞 信息化管理；兩化融合；流程；企業架構

0　引言

某公司信息化建設始終以企業發展戰略為引領，緊密圍繞公司“兩融三新，五化萬億”戰略目標，強化資源有效控制與管理。2011年7月，中航工業《中國航空工業集團公司信息化“十二五”規劃和2020年中長期發展思路》，要求以科學發展觀為統領，以信息化航空為戰略愿景，加快“信息化與工業化的深度融合”進程，助推集團公司跨越發展。按照文件精神，某公司將信息化建設與戰略相融合，提升信息化管理作為企業管理的重要組成部分，全面實施信息化工程，持續完善信息系統建設與應用，搭建了“1231”的信息化總體架構，涵蓋產品協同研制、工藝和生產準備、生產制造、生產管理以及服務的全生命周期的數字化管理。同時按照科學的方法觀，修訂信息化管理原則，轉變信息化管理模式，以業務部門為主導，管理部門為督導，推進信息系統和業務的融合。堅持“業務梳理為先導，數據規范為基礎，然后導入系統實施”的信息化建設路線，加強“業務流程標準化、數據來源唯一化、各項編碼統一化、系統開發模塊化”，的規范化工作，為系統的有效運行打下堅實基礎，加強系統內部及系統間的集成與協同工作。

1　目前存在問題及分析

公司信息化建設經過幾年的高速發展，取得了長足的進步。取得成績的同時我們也在思考，未來的信息化的發展方向，以及現有信息化建設瓶頸，最突出就是信息化推進過程中的系統應用深度與廣度不夠，各系統尚未實現全面系統地集成，還沒有發揮整體的協同效益等問題。

首先從理論上分析，哈佛大學的理查德?諾蘭教授于上世紀80年代提出了企業信息化發展的階段理論，被稱為“諾蘭模型”[1]（見圖一）， 將一個組織信息化的過程分為“起步”、“擴展”、“控制”“集成”“數據管理”和“成熟”6個階段，控制階段是實現從計算機管理為主到數據管理為主的轉換關鍵，一般發展較緩慢。

目前公司處于控制到集成的過渡階段，而這個階段正是企業“信息化悖論”顯現期，所謂信息化悖論, 就是指信息化建設的投入不再產生直接的經濟效益, 甚至出現局部領域技術效率下降的現象，信息化悖論是信息化建設過程中的必然現象,是由于信息技術的發展與企業運作機制缺乏進一步的深度融合所致。

從業務角度來分析信息化建設與業務融合，目前公司的業務階段總體處在“可控的業務流”向“聚焦的業務流”邁進的過程中，業務處于 “有限業務/IT的認識、 功能層面的成本效益分析、可操作的流程”的初步階段，實現我們既定的目標，需要跨越式發展。

其次，從公司實際需求出發，我們要理解為什么要推進信息化建設，就是要提升企業經濟效益、競爭能力，這里的經濟效益不是當前的效益，要著眼于潛在的經濟效益，這需要一個積累過程 ，而且是一個痛苦的信息積累過程，最終才能提高產品的質量、降低生產成本，實現競爭力的提升。

2　公司信息化管理思路

2.1　管理思路的轉變

企業信息化建設過程是規范業務流程與管理流程，推動企業管理提升的過程，基于這樣的認識，公司信息化管理團隊以全局及全價值鏈的角度去統籌，提升信息化整體應用能力為目地，理順了信息化管理思路。出臺相關“辦法”，明確提出聚焦公司戰略、業務與信息化深度融合的信息化戰略目標，規定了業務系統的信息化建設主導地位，從企業制度上保障了有效推進信息系統應用廣度與深度的管理環境。

2.1.1　認識的轉變

提升信息化管理的站位。信息化管理是企業管理的一部分，理解信息化不單單是軟件的使用、系統的開發，它是業務管理模式變革的工程，可以理解為企業架構的搭建也不為過。要在信息化建設中體現管理思想，應用業務管理流程，開展所管理的業務，最終提升業務管理水平，使信息化與業務實現無縫連接，有效的促進公司信息化建設的發展。

2.1.2　管理職責的轉變

信息化主導角色的轉變。按照公司領導層的信息化業務主導思路，轉變了公司整體信息化管理模式，信息化管理部門提綱挈領，緊握公司戰略，統籌信息化規劃，促進信息化與各業務體系的深度融合，各業務系統需要拓展信息系統的應用，承擔起信息化建設的擔子，這與之前的信息化管理思路是不一樣的，需要各部門主導與業務相關的信息系統建設與深入應用，實現“業務主導、信息化引領”的管理原則。

2.1.3　管理過程的轉變

主要體現在信息化項目實施過程的規范化。以項目管理的全生命周期管理為思路，吸收國內外成熟應用的軟件成熟度（CMM）管理理念，從項目啟動、計劃、實施、驗收及應用維護的管控，規范項目實施過程的每一個工作節點，為公司信息化項目推進提供了詳盡的指導，具有很強的實用性。（下轉第288頁）

（上接第284頁）2.2　正確處理業務與信息化的關系

正確處理好業務與信息化的關系，是從操作層面上保證信息化與業務融合過程得以較好實現的關鍵因素。堅持“規劃引領、系統統籌、業務主導、協同融合”的原則，業務主導是“融合”效果的基礎，只有業務部門積極主動地在信息化建設和應用全過程中的主導，才有可能使信息化和業務結合得更加緊密，更能承載業務的需求，保證融合的效果。

3　信息化建設推進方法

3.1　信息化規劃與業務融合

在信息化規劃中體現出信息化與業務融合的理念與目標。信息化與業務的融合理念體現在建立起支持信息化航空的信息化戰略愿景。通過信息技術支撐和實現全產業鏈在組織、流程和技術上的整合，支持企業高效、可持續、快速、健康地發展，進而加速中航工業發展成為國際一流的航空制造企業?？偟膩碚f就是從源頭上奠定“融合”的基礎。

3.2　信息化管理模式與業務融合

在搭建信息化管理體系時，人才要素是第一位的，專職信息化管理、技術支持崗位的建設和業務部門的信息化崗位的建設同步進行，對于優秀人才給予信息化專家崗位。業務部門的信息化崗位（人員）雖然受業務部門的領導，但也可以看成是信息化部門在業務部門職能的延伸；業務部門的信息化管理崗位（人員）一方面熟悉本部門的業務，是業務需求溝通的橋梁，另一方面對信息系統的建設和應用特點比較熟悉，能夠使信息系統的建設和應用更加符合業務的需要。

3.3　信息化建設過程與業務融合

主要體現在信息化項目的組織和實施過程中的融合。通過信息化管理辦法的規定，采用均衡矩陣式組織管理和職能分工相結合的項目管理推進模式來實施業務信息化項目建設。這種模式強調業務部門對系統的需求、建設、應用全面負責，管理與創新部及數據中心從實現需求的方案、技術實現上予以全力支持。使得信息系統在建設、應用的過程中更具有生命力；同時還便于實現在系統應用架構上的融合，如業務流程融合、數據標準統一、分析口徑統一等。

3.4　信息化應用過程與業務融合

在公司應用層面上推動信息化與業務深入融合，重點是要推動信息系統與研發設計、生產制造、經營管理等方面緊密結合、融為一體，從而提升企業的可持續發展能力和自主創新能力。在信息化應用層面上進行信息化與業務的融合時，一定要考慮從專業的角度，必須使用統一的或可擴展、可集成的信息系統；真正解決業務上的需求，支持業務數據分析和生產經營決策；系統要得到業務人員的認同，才能在應用中取得較好的效果。

4　結束語

信息化和其他社會進化一樣，都是由人去做的，只有組織起來的人的活動才能實現信息化進程，而且需要科學的、強有力的系統方法保證，才能推進信息化與業務的融合，實現企業的戰略目標。

參考文獻

［1］百度百科.諾蘭模型[OL].baike.baidu.com/view/670390.htm.

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關鍵詞：項目信息化；管理研究；傳統項目管理

Abstract: the project informationization management more and more be project management into management agenda in project management, and the role of the more and more apparent. Based on the analysis of the traditional project management pattern and based on characteristics. Discusses the difficulties of the engineering information management, requirements and main influencing factors, so as to bring to the building project large economic benefits.

Key words: the project informationization; Management research; Traditional project management

中圖分類號：C93文獻標識碼：A 文章編號：

0引言

目前國家對企業信息化建設給予了高度的重視，提出了“信息化帶動工業化”的要求，可以講企業的信息化是勢在必行。同樣，項目管理的信息化已成為工程項目管理的重要的一部分，它能夠為建筑企業提供及時、有用的數據，更好地為項

目管理服務。如何做好工程項目信息化管理，探索出切實有效的適應當前新形式的項目信息化管理模式成為項目管理面臨的―個重大課題。

1傳統項目管理的模式與特點

目前我國采用的項目管理模式較為單一，就建筑承包方而言，我國建筑施工企業目前存在的項目管理模式如下所述：

（1）從管理層次上劃分

根據工程對象特點和經營管理水平，一般采用兩級或三級管理模式。兩級管理制：公司項目部工程隊。目前施工企業一般都采用此方式，由公司直接和項目部簽訂經營承包合同，它既能減少管理費開支，還能使資源配置優化。三級管理制：公司分公司項目部，工程隊。對于企業規模較大，承包工程點多，而且工期又較長時，才采用此種方式在工程集中的地區設立分公司。它不具有兩級管理的優點還消耗企業利潤。

（2）從管理體制上劃分

根據放權程度，分為以國有企業為代表的集權制和以民營企業為代表的分權制模式。前者把項目變成生產成本中心，公司總部就是利潤結算中心；后者則是比較徹底地放權給項目部，項目經理對整個工程的質量、進度、成本、上交負全部責任。

（3）從承包方式上劃分

根據項目實施過程中承包方式的不同。分為工程項目總承包、工程項目聯營承包、項目班子風險承包模式。這些傳統的建筑項目管理模式已經不能適應我國飛速發展的建筑企業的項目管理，迫切要求我們將信息化的管理思想引入到項目管理中來。

2 工程項目管理信息化

工程項目信息化管理是一個復雜的系統工程，涉及進度、質量、合同、計量、財務、物資材料、風險、圖紙文檔等諸多方面的工作，工程項目信息化管理具有較高的挑戰性，工程項目信息化管理需要在以往傳統項目管理經驗的基礎上，充分做好事前分析，管理的過程中需要以動態的眼光、定性的數據來預測分析工程實際情況；還需要重點對成本、進度、質量進行管理與控制，在三者之間作出平衡與抉擇。

項目管理信息化管理指借助于先進的計算機網絡技術和軟件技術去整合企業現有的生產、經營、管理活動，及時準確地為建筑項目的決策提供數據信息，以便對外界的變化及時準確的做出反應，其本質是提高建筑企業的管理水平，加強建筑企業的核心競爭力。信息化建設是一個系統工程，包含了人才培訓、咨詢服務、方案設計、網絡設備采購、網絡建設、應用選型等相關過程。

3 工程項目信息化管理的難點

項目信息化管理的難點突出表現如下幾點：

（1）溝通

從一般意義上講，管理人員對工程項目管理最關心的是項目的成本、效益、進度、質量和合同，其實質就是信息的溝通問題。由于工程項目信息化管理涉及的部門眾多，傳統的溝通方法如開會、發文等方式，信息的傳遞效率很低，已經很難適應建筑企業的發展，這就需要我們繼續大量的溝通交流。

（2）數據

建筑工程項目的有關進度、成本、質量和合同等的數據量大、繁雜，要獲得動態的數據，有一定的困難。另外工程項目的圖紙、竣工資料等一般以紙介質形式保存的信息，查找和保存起來也非常困難。這就迫切需要我們進行項目管理軟件的開發和項目信息化管理數據庫的建設。

（3）不確定因素

由于工程項目信息化管理中的不確定因素非常多，這些不確定因素嚴重的影響了成本、進度等因素，造成了計劃跟不上變化的情況，使管理難度加大。

4 信息化管理的要求

基于項目信息管理的難點，我們需要針對這些難點分析我們進行項目信息化管理的必然要求：

（1）業務化

計算機只是個工具，要讓它發揮作用，就必須與具體的業務整合。同時也必須與管理的模式緊密結合。

（2）電子化

信息化管理要求數據存儲在數據庫中，文件和圖紙要用相應的軟件生成，紙介質資料必須通過掃描等手段進行電子化，這樣計算機才能幫助大家進行管理。

（3）網絡化

信息化管理必須借助于網絡化環境才能實現，通過網絡才能實現方便的溝通信息、共享數據?？梢?，需要開發計算機硬件設備搭建的網絡工作平臺，以便提高更好的項目管理信息化軟件運行的載體。

（4）規范化

規范化不僅僅指工作流程的規范化，對輸入系統的信息也要規范化，計算機無法處理凌亂的數據。

5 影響工程項目信息化管理建設的主要因素

概括起來影響工程項目信息化建設的主要因素有：

（1）管理模式

工程項目信息化管理的基礎是企業的管理模式，而不是計算機技術。工程項目的管理需要處理大量的信息如：成本、質量、進度、合同、物資材料等，對于這些信息的快速處理需要項目各部門的協作，打破原來的部門堡壘。工程項目信息化管理在國內基本上沒有成功的經驗，另外由于國情的差別我們也不可能完全照搬國外企業的工程項目信息化管理模式，只能借鑒其成功的經驗和觀念。

（2）對工程項目信息化管理的認識

由于信息技術是十分專業的領域，發展又非常迅猛，新概念和技術層出不窮，非信息領域的人員往往難以把握。不同部門只是站在各自部門的角度提出模糊的需求。由于工程項目信息化管理是一個系統工程，不同部門之間有大量的數據和信息需要交換和共享，因此需要根據業務的需求，提出整體的框架，在整體的框架之下解決各部門的具體需求。如達不成對整體框架的共識，部門之問就會存在很多分歧，工程項目管理的信息化建設就很難推進。

（3）人員素質：

工程項目信息化管理是以人為本的，員工的觀念和素質，直接影響項目管理的模式。工程項目信息化管理更是如此。如果不經過對員工的培訓，員工的計算機應用水平提高起來就很困難，對很多新的管理方式和手段就難以適應。另外對于管理來講，信息只是基礎的原料，信息是為管理、為人的科學判斷和分析服務的，信息化系統的生存基礎是對知識的共享和重復使用。

6 工程項目信息化管理建設需要收集的信息資源

工程項目信息化管理是公司信息化建設的重要組成部分，它的成功實施是公司信息化建設的前提和基礎，可以對項目實施高效動態管理；準確、快速地反映工程項目部的經營、管理、進度、財務狀況；能夠建立有效的工程質量、工程技術、機械設備、合同、分包等數據庫；實現對工程項目的有效監控和考核；能夠協助實現以項目成本費用控制為主，進度和質量管理為輔層層落實項目經營目標的責任機制。要搞好工程信息化建設需要收集以下信息資源：

(1)勞資信息：主要是各種人員的基本信息；

(2)合同信息：主要是各類合同，包括分包合同、變更；

(3)物料信息：主要是生產所用的各種材料、設備等；

(4)安全信息：主要是安全培訓、事故記錄等；

(5)質量信息：主要是各種質檢記錄，質量事故及其處理等；

(6)生產信息：主要是各種計劃信息，實際進度情況記錄等；

(7)技術信息：主要是各種施工法、先進工藝使用記錄等；

(8)成本信息：主要是各種成本統計與分析數據；

(9)資金信息：主要資金計劃信息，資金到位信息。

7結語

總之，在整個工程建設過程中，我們要探討適合企業的項目信息化管理方法，實現項目信息化管理。提高建設方的責任意識，強化管理職能，健全組織機構、注重程序、節點控制，嚴格履行建筑施工合同，狠抓建筑工程質量，加強施工安全，促進工程進展。以便實現良好的社會效益和經濟效益。

參考文獻

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[2] 張會斌等．企業項目管理實踐 [M].人民郵電出版社.2008

[3] 何豐.學習項目管理[M].中國建筑工業出版社.2007

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財務管理信息化是指一個利用信息化手段對企業的財務流程重組的過程，企業的財務管理通過信息化的手段能夠更加充分地調動人力資源信息潛能，將企業的財務信息更加深入地發掘出來，更加靈活的組織財務活動與財務關系，從而實現企業的財務目標。財務管理的信息化是一種先進的財務處理手段，雖然，財務管理的信息化建設是將計算機技術引進財務管理之中，但是，財務管理信息化絕不是單單地將電腦與線路架設起來就可以的，必須要深刻的理解信息化的內涵。企業財務管理信息化手段能夠使企業的信息傳輸通暢，在進行財務分析、結算企業資金、融資、投資時，能夠讓決策者更加及時地掌握相關信息，從而做出準確的決策，會使企業的管理效率大大地提高。

二、建筑行業財務管理信息化現狀

1、信息化基礎薄弱

在實際運用中也取得了良好的效果，建筑施工單位會計核算的準確信以及會計信息的真實性有了一定程度上的提高。但是，建筑施工單位的規模大、財務工作繁重，財務管理的難度大，單靠電算化對于建筑施工單位的財務管理是遠遠不夠的。當前我國的建筑施工單位中普遍缺乏對單位整體財務運營的把控，沒有建立起完善的信息化主體的管理網絡，導致如今的財務信息化管理只能片面地反映出某個層次、某個方面的財務管理狀態，不能實現包括資金管控、會計報表信息化管理、財務預算控制等方面的系統管理。

2、財務信息的失真

我國的建筑行業尚未形成一個統一的管理模式，在公司分級多、規模大的建筑施工單位中，財務信息的失真現象依舊時有發生。在體積龐大的建筑施工單位里，即便是母公司制定出了較為系統全面的財務管理方案以及財務管理制度，但是想要順利地實施還是存在著較大得難度的。在實際運營中，各地的分公司有時會遞交不真實的財務信息來隱藏實際的利潤，將管理費用拖欠，這種現象阻礙了母公司對分公司真實運營情況的了解，會影響到建筑施工單位整體的發展方向，管理的風險加強。

3、預算控制體系不全面

雖然，當前的建筑施工單位對于預算控制在財務管理中的地位有了一定的認識，并且在實際的經營管理中也積極地制定了相關的財務預算管理制度，部分公司甚至還建立了專門的預算管理部門。但是，這些體系建立之后的實際效果還是沒有達到預想的狀態。此外，預算管理工作的實施過程中還有可能引起財務部門與業務部門的摩擦。

三、建筑行業財務管理信息化改進方向

我國的建筑施工單位在進行財務信息化改進的過程中首先應該將財務管理與單位的綜合管理工作的關系理清，要協調好單位信息化管理與財務信息化工作，將財務信息化管理系統的建立目標樹立清楚，依據現有的、符合單位實際的財務管理需求，盡可能地將單位信息管理工作的集成統一，盡可能快速的實現信息化管理，強化部門之間的交流，實現業務與財務的統一。財務管理信息化是將現代化企業資源管理的思想融為一體的，貫穿于企業日常經營管理的始終。財務的信息化管理不是將企業內部的工作交由自動化的系統管理，是指企業要充分地利用系統的基礎，建立一個快速、完整的信息化交互平臺，完成財務信息相關的所有信息的錄入分析，建立專門的資金管理系統，將企業的經營管理信息的收集融入管理體系當中，降低企業財務管理的工作量，提高整個企業的管理效率。其實，建筑單位的財務信息化管理本質上還是需要企業結合自身特點來建立的，要根據運行特點、固有管理模式來確定具有企業特殊性的財務信息化管理模式。在財務信息化管理模式當中，具有較強普遍性的方法有相對平衡、相對分權、相對集權三種模式，企業可以根據這幾個普遍性原則來選擇自身的財務信息化管理模式。四、關于建設建筑行業財務管理信息化的對策

1、建立財務管理信息化平臺

建筑單位建立財務信息化平臺要根據近年來財務管理的狀況、經營管理的狀況以及單位企業的結構模式來進行，可以借鑒國內外的財務管理信息化的優秀經驗，或者邀請相關的專家來參與財務管理信息化平臺的建設中，確定企業單位的財務管理信息化建設方向，以單位的信息化綜合管理平臺為依托，分立財務預算管理、資金管理、報表管理、核算管理等方面的財務信息管控平臺，將這些信息化手段與現有的財務管理模式結合起來，防止建設過程中的脫節問題，制定合理科學的戰略，建立起一個相對健全的財務管理信息化平臺。

2、建立資金管理的信息化

建筑單位在組織結構上有著自己的特點，對于內部資金的全面掌控對于企業單位的健康發展具有重要的意義，這就要求建筑單位應該建立起較為全面的資金管控體系，對日常管理工作中的資金進行集中的控制，將項目分配的資金納入全面監管的范圍匯總，實現對資金的統一調度分配，將賬戶管理作為資金管理整體的核心部分，兼顧資金日常管理的結算、票據等系統的建設，實現資金的直連。首先，單位資金的現金管控中，要將所有的分公司設立成為相對獨立的財務管理部門，實現分公司核算以及運營決策管理的獨立性，提高資金的集約化水平，避免分散管理造成的不必要成本，降低現金沉淀問題的發生概率。其次，子公司要牢牢跟隨母公司的管理步伐，根據母公司的要求開設指定賬戶，實現子公司獨立管理與母公司集中管控的有機結合。充分利用外部銀行以及交易系統資源，及時了解各個公司的賬戶信息，了解子公司資金使用狀況，提高母公司對突發狀況的處理能力。此外，建筑單位還可以實行限額支付，根據各部門的運行特點制定支付的權限，實現全面、直接的業務管理。

3、健全財務核算體系

建筑單位的不同部門應該在同一個數據庫中完成相關的財務工作，通過統一的系統完成賬務工作，只有這樣，總管部門才能夠在平臺上及時地了解各部門在日常管理中的財務狀況，了解部門的財務報表，深入地了解各部門的財務狀況，以便核實財務工作。在建立財務管理信息化系統之后，建筑單位就可以實現財務業務數據的集中管理，達到現代化的管理水平。

4、建立健全財務預算以及財務分析體系

建筑單位的財務預算以及財務分析體系的建立健全可以通過以下幾個辦法進行。首先可以開放部門、層級之間的財務預算管理的經驗探討，加強各部門單位之間的交流，在單位的內部實現預算以及分析體系的自我完善，提高財務預算編制的效率，使預算管理的可行性提高，最終加強財務管理。其次，要建立健全的財務分析工作，完善單位的財務評估。最后，企業單位要在現有基礎上根據數據對單位的財務管理進行客觀分析，通過分析的數據來改進財務管理。