商業模式要素分析精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業模式要素分析范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

論文摘要：橫店影視城被譽為“東方好萊塢”，它是我國影視拍攝基地和影視旅游經營單位中的一朵奇葩，其商業模式對影視城行業的發展有著重要的借鑒作用。本文以哈默爾的商業模式組成要素理論為基礎，從核心戰略、價值網絡、戰略資源、客戶界面四個方面分析了橫店影視城的商業模式，并以此為基礎，提出了改進橫店影視城商業模式的措施。

一、哈默爾商業模式組成要素理論

學者們普遍認為商業模式是一個系統，一個企業通過對產品、價格、信息、資金等生產要素的合理安排，為客戶、股東、員工創造價值。在商業模式研究領域較有影響力的學者蓋伊·哈默爾認為商業模式是一種應用于實踐的、簡單的商業觀念。他識別了四種主要的商業模式，包括客戶界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡四大要素。而這些因素兩兩之間都形成一個界面，這些界面將四個要素緊密地連成一個協調運作的整體。此外，模式還要達到效率、獨特性、一致性，并在利潤助推因素的作用下才能充分發揮效力。

二、橫店影視城商業模式分析

自1996年以來，經過了十多年發展的橫店影視集團，主要形成了旅游休閑、旅游開發、酒店服務、影視管理服務這幾個業務。從哈默爾商業模式的組成要素理論角度來分析，橫店影視城的商業模式組成要素主要有以下特點：①核心戰略，2001年，在對影視城的資源特色、優勢劣勢分析之后，經營者提出了“影視為表、旅游為里、文化為魂”的經營理念，明確了影視是基礎性資源，要利用影視宣傳企業，利用影視為旅游產品開發提供題材、手段等元素，使影視、旅游、文化三位一體，互相融合。②價值網絡，政府的支持是橫店影視城得到快速發展強有力的保障。浙江省委領導明確表態，要舉全省之力，把浙江橫店影視產業實驗區建好，使之成為中國影視產業的要素平臺。橫店發展影視產業，不僅能夠享受國務院支持文化產業發展的有關優惠政策，還有浙江省人民政府和東陽市人民政府的多項優惠措施。旅游商是橫店影視城擴大市場的利器。橫店影視城始終堅持“三贏理念”，讓商、公司及游客三者共贏的市場開發思路，通過反利大會及活動獎勵，達成與各商的誠信合作。橫店影視城還在人才儲備、培訓和教育上狠下功夫，主動與高校合作，如浙江傳媒學院、浙江大學、金華職業技術學院等省內外高校，共同創辦了橫店影視科技學院，培養影視表演、影視工程技術及影視制作現場管理等應用人才。③戰略資源，橫店影視城以市場需求為導向，以影視資源為基礎，開發與影視結合的夢幻、快樂的旅游產品，形成了具有“中國的、影視的、原創的、高科技的、充滿魅力的、輕松愉悅的”產品特色。清明上河圖，一派繁華媚俗的大宋市井圖；秦王宮，氣勢恢弘；廣州街·香港街，可讓游客感受粵港風情；明清宮苑，再現堂皇的京都風貌。夢幻谷，堪稱國內規模第一的大型夜間影視體驗主題公園，其中有《暴雨山洪》、火山實景演出《夢幻太極》。為了維護影視基地良好的環境和旅游秩序，橫店影視城制訂了詳細的《影視拍攝管理規定》，針對影視拍攝的各個環節，從制度上規范了管理和服務行為，健全了事前審批、事中監督、事后控制制度，使橫店的影視拍攝與旅游走上了規范、良性循環的發展之路。④客戶界面，橫店影視城的客戶有兩大類，一類是影視攝制組，另一類是大眾游客。為了更好地維護客戶，橫店影視城在客戶界面主要有以下亮點：拍攝免場租。從2000年開始對所有前來拍攝的劇組免收場租。這一政策降低了影視劇組的成本，提高了他們前來橫店影視城拍攝的積極性?！耙怀且徊摺?。“一城一策”就是要分析不同的市場客源地的人的經濟水平、旅游意識、旅游習慣和適時發展，結合橫店影視城的資源特點，提出不同的旅游概念，進行不同的旅游策劃，組合不同的線路，制訂不同的旅游價格，提高客源地對橫店影視城的認知，激起人們的旅游興趣。 　三、橫店影視城商業模式提升對策

①實現橫店影視城的國際化，要有全球化的意識，把握經濟和政治的宏觀形勢，在影視發展上準確把握全球最新的影視文化動向、影視技術發展方向。主動與全球上先進的影視城合作，借鑒他人的先進管理經驗。尋求國際合作，與國際上影視巨頭合作，為他們來橫店影視城拍攝提供優惠條件，通過更多國際化影片的制作，達到讓國外影視界認識橫店的宣傳效果。加強海外營銷，吸引更多海外游客來橫店旅游，體驗中國特有的影視文化。②延長產業鏈，增加創收點，“影視+旅游+文化”依然作為橫店影視城的核心戰略，但為了增加創收點，使橫店影視產業集聚效應加強，實現影視城的良性循環和可持續發展，要在延長產業鏈上狠下功夫，將多個產業鏈環節當中的交易費用轉化公司的利潤。在產業鏈的上游，集中影視策劃與創作的優秀人才，編寫高質量的影視作品；完善影視制作的統籌安排服務。在產業鏈的下游，加強影視后期制作和發行宣傳，與更多的網上在線影院和大中小城市的電影院加強合作，在新電影作品的發行上分享到利潤?？v向一體化不僅增加創收點，也使影視城擁有更多的影視核心技術，減少對產業中其他合作伙伴的依賴，提升影視城的競爭力。③持續不斷地進行影視旅游產品創新，任何一項旅游產品都有其生命周期，從生產，成長，成熟再到衰退，短則一個月之內，長則數十年。橫店影視城的小型影視旅游產品基本依托于經典的影視片段，如的《英雄比劍》、《秦軍劍雨》，但隨著觀眾對電影熱情的消退，此類影視旅游產品難以再引起他們的興趣。橫店旅游產品開發部門要根據最新的、火爆的電影，開發出經典的影視旅游產品，不斷對影視旅游產品進行創新。④豐富旅游產品文化內涵，橫店影視店所展現的中華歷史文化，如秦王宮的秦文化，明清宮苑的明清文化，清明上河圖的宋文化以及大智禪寺的佛教文化、屏巖洞府的道家文化，但大都以建筑為依托，少有重現歷史生活原態，更是缺少浙江當地文化、越文化的挖掘與開發。因此有必要深入挖掘浙江的古越文化，以“建筑+演藝”的形式表達出來，使游客不僅在橫店可以感受影視文化，還可以感受浙江本土文化。⑤提高旅游產品的游客參與度，橫店的影視旅游產品都以靜態為主，游客只能從視覺和聽覺來感受節目的精彩，身心上的共鳴有限，有必要開發一些能讓群眾充當主角的影視片段表演節目；在影視旅游中運用高科技的聲、光、電手段，充分調動游客的感觀；將表演中使用的道具以記念品的形式送給游客等等。⑥注重網絡營銷。網絡營銷就是以國際互聯網絡為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式。隨著國家信息建設的發展，網民已成數量級增長，運用信息化技術，加強網絡營銷將是營銷的利器。網上營銷還要借助其它網絡平臺，如攜程、驢媽媽、途牛網等，與它們合作，利用它們的渠道向更大的受眾提供橫店的信息，共享營銷收益。

參考文獻：

[1]HamelG.Leading the revolution.Boston，Harvard Business School Press，2000.

[2]胡盛強.商業模式的結構探索與創新研究[D].碩士學位論文，東南大學，2007.

[3]曾毓琳.橫店傳奇——橫店影視城發展的探索[M].北京：北京大學出版社，2008.

[4]許永安.打造橫店影視產業鏈的成功嘗試[J].中國廣播電視學刊，2005，（3）：24-25.

篇(2)

關鍵詞：媒體；商業模式；述評

商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等?；贛orris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。

第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。

第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。

第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規?；嘣l展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任?。?012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。

從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。

基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。

參考文獻：

[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.

[2]方琦.論我國報業數字化商業模式創新[J].新聞前哨，2007，（5）.

[3]劉學義.“廣告中心”還是“用戶中心”？--美英報紙網站商業模式轉型分析[J].新聞與傳播研究，2010，（3）.

[4]李洪洋.互聯網思維下的紙媒商業模式[J].新聞戰線，2015，（1）.

[5]張金海，林翔.網絡媒體商業模式的構建[J].現代傳播，2012，（8）.

[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧賢，童蔚聞.探析我國立體電視頻道商業運營模式[J].現代傳播，2014，（12）.

[7]鄭豪杰.傳統出版的商業模式創新研究[J].中國出版，2011年3月上.

[8]劉冰，游蘇寧.國際科技出版集團商業模式對我國科技期刊發展的啟示[J].中國科技期刊研究，2011，22（4）.

[9]任健.從“三次售賣”到信息服務多業態平臺化集成提供--對期刊商業模式創新中支撐因素的探析[J].新聞大學，2012（1）.

[10]肖玉琴.基于價值主張多元轉向的戶外媒體商業模式分析[J].編輯之友，2014，（9）.

篇(3)

[關鍵詞]商業模式；構成要素；框架

一、引言

對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮?；ヂ摼W興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。

人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。

本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。

二、商業模式的定義

商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。

1.財務角度的定義

Hawkins(2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot(2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。

Rappa(2001)則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式,認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。

2.系統角度的定義

PaulTimmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。

Amit和Zott(2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和Ticoll(2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。

3.戰略角度的定義

Magretta(2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。

清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。

4.總結

從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：

商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。

三、商業模式的構成要素

與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。

1.以價值創造為研究重點的商業模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。

Afuah和Tucci(2003)的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。Mahadevan(2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。

2.以網絡為中心的商業模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項——定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力——面對市場機遇公司如何利用資源。

Alt和Zimmermann(2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。

3.以市場為基點的商業模式框架

Hamel(2000)認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。

Linder和Cantrell(2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。

4.總結

不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。

可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍。

四、結束語

篇(4)

隨著互聯網經濟與高技術產業的發展，商業模式的概念在20世紀90年代中期被提出，并迅速在新興市場中發展起來。隨著經濟的發展，企業之間的競爭已經從產品競爭轉移到商業模式競爭，大量實證研究證明，選擇正確合理的商業模式能夠有效推動企業的發展。 

然而，從我國新興產業的發展現狀來看，商業模式發展滯后導致新興產業重大技術創新和技術突破缺乏有效的商業模式推向市場，企業不斷做大產業生產制造規模，但卻無法為企業和消費者創造價值，甚至導致產能過剩，嚴重阻礙了產業的發展。實際上，我國目前在某些高端產業不乏一些擁有先進技術和自主知識產權的企業，在汽車鋰電池、LED、風力渦輪機、超級計算機、干細胞研究和3D打印鈦合金等領域取得了較大的技術創新與突破，甚至在局部環節已經達到甚至超過世界平均水平，位居世界前列。但由于商業模式的滯后，這些企業缺乏將新技術推向市場的渠道，技術創新無法轉化為經濟價值，直接導致科技成果的轉化率低和產學研脫節等問題。因此，如何選擇有效的創新路徑實現商業模式創新，從而推動新興產業的市場化和產業化，是破解新興產業發展困局的可行途徑。 

二、網絡視角的商業模式創新理論 

從商業模式的概念來看，Linder和cantrell指出，學者們盡管都采用了“商業模式”這一概念，但所研究的問題并不相同。當前關于商業模式的界定主要有盈利模式、價值創造模式和系統整合模式三種。隨著對商業模式認識的不斷深化，學者們大多傾向于支持后兩種模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式僅僅是商業模式的一個構成要素，從盈利模式視角界定商業模式會導致企業片面追求收入和利潤，忽略了企業間價值傳遞與合作等重要因素，模糊了商業模式的本質和作用機理。而價值創造模式明確了商業模式的訴求，系統整合模式明確了商業模式系統運行的本質，雖然研究視角不同，但在內在邏輯上存在互補之處。因此，Teece、王曉明等以及張敬偉和王迎軍。在以往研究的基礎上，提出將價值模式和系統模式相結合的界定方式，將商業模式定義為以價值創造和價值獲取為目標而進行的一系列整體性、結構性和功能性的設計、安排和選擇。 

商業模式創新路徑主要包括靜態和動態兩種視角。靜態視角的研究更關注商業模式的構成要素，認為商業模式創新是在其構成要素模型的基礎上，通過某個或某些構成要素的更改實現的商業模式創新。Baden-Fuller和Morgan在此基礎上提出，商業模式創新不僅僅指構成要素的創新，還應包含各要素之間的規則及作用關系。由于技術進步、市場需求變化和競爭加劇等外部環境劇烈變動，商業模式的構成要素及其關系也呈現多樣化和復雜化變化，學者們逐漸開始從動態視角關注商業模式創新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心邏輯改變程度的創新，Knecht和Bronner-Fraser等提出應根據外部環境和組織結構的變化對商業模式進行分析和設計的戰略規劃式創新，Morris等提出的在原有商業模式基礎上不斷完善和改進的遞進升級式創新等。隨著網絡理論的引入，學者們開始從網絡視角對商業模式創新進行分析，主要包括基于波特價值鏈理論擴展的價值重構式創新以及Weill和Vitale以及原磊提出的價值模塊化創新等。 

1 價值重構式創新 

價值網絡理論主要起源于波特提出的價值鏈理論，即將企業的價值增值過程分解成一系列的價值活動。價值鏈理論不僅揭示了價值創造的過程，同時強調了企業之間競爭的存在。隨著企業間合作行為的日益普遍化，在波特價值鏈理論的基礎上。學者們對傳統的價值鏈理論進行擴展，提出價值星系、價值矩陣、價值流和價值網絡等理論，價值結構日益復雜化，逐漸從傳統的點結構演化為線結構和面結構，最終形成價值網絡結構。價值網絡理論是以顧客需求為中心，通過媒體通訊技術，將合作成員連接在一起的價值創造模式。與傳統的價值鏈理論相比，價值網絡理論既注重客戶需求，又強調合作成員之間的優勢互補，將關注重心從企業利益轉向價值網絡的整體利益。 

價值鏈理論與價值網絡理論為商業模式創新研究提供了新思路，即通過價值鏈或價值網絡的重構實現商業模式創新?；趦r值鏈重構的商業模式創新，如Timmers、Magretta以及高闖和關鑫基于價值鏈理論提出企業可通過價值鏈的分解和重構實施商業模式創新。Rappa提出商業模式明確了企業在價值鏈中的位置，企業可通過其位置和上下游伙伴的選取等方式進行商業模式創新。隨著價值網絡理論的提出，商業模式創新路徑也隨之擴充，Dieng和Corby提出商業模式創新的V3價值模型，并指出企業商業模式創新的過程就是自身價值模型重構的過程，王琴和紀慧生等從價值網絡重構視角對商業模式創新路徑進行分析。 

篇(5)

本文提出了一個冰山動態反饋模型用于研究商業模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環境對“羅輯思維”的商業模式進行了迭代創新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發都需要相當的資金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業模式探索，這一時期團隊穩定，資金充裕，商業社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。

“羅輯思維”商業模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素?！傲_輯思維”商業模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:

2、管理啟示

(1)內外部環境是企業商業模式變革的隱性知識以及內推動力。環境變革催生新的商業模式，新的商業模式導致定位、業務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業設計和規劃。變革的頻次則取決于內外環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業模式發展階段，每個階段的內外部環境截然不同。每一個階段商業模式的變革，實際都是在內外環境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、

(2)未來商業社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業社會的邏輯是擴大規模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力?！傲_輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規模邏輯。

(3)企業家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業社群的成熟。企業家的個人魅力往往是企業興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業更加明顯。過去電視臺這樣的傳統媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現清晰的人格贏得粉絲。但企業家人格魅力的作用會隨著企業的不斷成熟逐漸被組織管理和商業社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發群員的自主參與度、傳播力和創造力，通過有創意的運營，形成可持續性的情感價值和商業價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態圈。

篇(6)

【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢

隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。

一、文獻回顧與總結

（一）商業模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。

本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。

（二）戰略的概念

希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。

（三）商業模式與戰略的關系

研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。

1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。

2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。

二、商業模式與戰略的關系研究

很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。

（一）案例說明與模型構建

本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。

從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。

圖1商業模式形成過程

在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動?？梢詫徱曇幌聡赖膽鹇灾贫ㄟ^程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。

因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。

圖2 商業模式與戰略的關系模型

（二）商業模式與戰略的聯

1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。

“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢?？梢?，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。

2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。

（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。

（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲?。ㄊ杖雭碓础⑵髽I經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式?？梢钥闯觯虡I模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。

3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。

（三）商業模式與戰略的區別

1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。

2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。

3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。

4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。

本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。

參考 文 獻

[1]李東，王翔，張曉玲，周晨．基于規則的商業模式研究――功能、結構與構建方法[J]．中國工業經濟．2010（9）：101～111

[2]G. M. Mansfield and L.C.H.Fourie．Strategy and business model-strange bedfellows？A case for convergence and its evolution into strategic architecture[J]．South African Journal of Business Management，2003，35（1）：35～44

[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735

[4]邁克爾 A. 希特，R. 杜安?愛爾蘭，羅伯特 E. 霍斯基森．戰略管理――競爭與全球化.呂巍譯[J]．北京：機械工業出版社，2009

[5]梁曉雅，陸雄文．中國民營企業的商業模式創新：基于權變資源觀的理論框架與案例分析[J]．市場營銷導刊.2009（3）：67～73

[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215

[7]張新．國美電器發展戰略研究[D]．中國優秀碩士學位論文全文數據庫.2008

[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002

[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8

[10]Chesbrough H．Business model innovation：opportunities and barriers[J]．Long Range Planing，2010（43）：354～363

[11]原磊．國外商業模式理論研究評介[J]．外國經濟與管理.2007（10）：17～25

篇(7)

[關鍵詞] 云出版 數字出版 商業模式

[中圖分類號] G237 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853（2012） 06-0074-04

[Abstract] Based on the concepts of cloud publishing and cloud publishing business model， the paper analyzes three business models of cloud publishing， namely a selling model， a leasing model， a hybrid model and their essential elements to clarify the features of the models.

[Key words] Cloud publishing Digital publishing Business model

出版業與技術的關系一直以來都十分密切。從紙張發明到信息革命，技術進步無不極大地推動了出版業快速發展。如今，隨著云計算業務的高速增長，這一新興技術已被視為數字出版產業發展的助推器。它將深刻地影響數字出版的前進方向，給出版產業的商業模式、生產方式帶來革命性變化[1]。然而，出版業在面對“云出版”這一難得的歷史機遇時，也正遭遇“如何做云出版”等諸多成長中的煩惱。因此，有必要梳理國內外較為成熟的云出版活動及其發展趨勢，厘清并準確地界定當前各種云出版商業模式，以便為后續的云出版實踐和研究提供必要的認識基礎和工具。

1 云出版與云出版商業模式

1.1 云出版概念

對于“云出版”概念的界定目前主要包括以下幾種。有學者認為“出版云”是以虛擬化技術為基礎、以按需付費為商業模式，具備彈性擴展、動態分配和資源共享等特點的數字內容出版、交易及管理模式[2]。還有學者認為“云出版”是云計算技術應用于出版產業而產生的新的應用與服務，包括聚合出版內容云、借助出版技術云、面向出版渠道云、提供出版服務云四層含義，共同形成完整的“云出版”概念[3]。也就是說，云出版是一個完整產業鏈實現方案，是一項工程[4]。

誠然，從整體性層面來界定“云出版”概念并無不妥之處，但從當前實踐來看，諸多事實上的云出版實踐活動因無法用整體性概念加以解釋而未能被界定為云出版。因此，本文擬界定云出版概念為在編輯加工、復制生產、發行推廣、閱讀存儲等出版環節使用云計算技術的數字出版活動。進一步來說：首先，云出版屬于數字出版，應具備數字出版所具有的共性特點；其次，在技術應用方面，云出版以使用云計算技術為主要特征，它使出版機構從獨自建設、開發和利用數字出版基礎設施的壓力下解放出來，可以共用和分享分布式的計算資源；最后，云出版資源雖然在物理存儲上可能是分布式的，但是對于出版交易中的資源所有者和使用者而言仍然呈現一種虛擬的整體形態。

1.2 云出版商業模式界定

關于商業模式，許多學者從不同角度對其進行研究和分析，并給出了相應解釋。R.阿密特（R.Amit）等人認為所謂商業模式是企業利用商業機會創造價值的交易內容、結構和治理架構[5]。程三國認為商業模式是企業的價值主張，是企業創造價值的核心邏輯[6]。A.奧斯特瓦德（A.Osterwalder）等人認為商業模式是用來說明企業如何創造顧客價值、建立內部結構以及形成伙伴關系的概念性工具[7]。原磊認為商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯，并構建了商業模式的概念框架[8]。上述關于商業模式的闡釋或解釋，都沒有脫離“價值”這一核心概念或主張。因此本文認為所謂云出版商業模式，是由相互依存、相互作用的價值定位模塊、價值實現模塊、管理控制模塊以及模塊構成要素共同構成的云出版整體解決方案，用以實現企業價值創造的總體目標（參見圖1）。

其中，價值定位模塊用以描述云出版商業模式實現的價值目標，即能夠為顧客、合作伙伴以及企業創造和實現的價值。價值定位模塊回答商業模式“為誰創造何種價值”的問題，包括“顧客價值”“伙伴價值”“企業價值”三個構成要素。價值實現模塊用以描述云出版商業模式實現價值的方式，回答“如何創造價值”的問題，主要包括“業務模式”“收入模式”“成本結構”三個構成要素。管理控制模塊用以描述云出版商業模式應該利用哪些戰略資源、采取哪些管理措施和手段以保證價值目標實現，主要包括“優勢資源”“伙伴關系”“管控模式”三個構成要素（各要素的簡要描述參見表1）。

2 云出版商業模式類型

作為一種新興的出版模式，云出版還處在不斷的發展和變化之中，如果強行按照嚴格的分類標準來劃分云出版商業模式，可能會產生這樣或那樣的沖突，造成這樣或那樣的誤解。從目前業已存在的云出版實踐來看，不同模式的差異主要體現為將數字內容產品和服務交付用戶的方式不同，因此本文據此將其劃分為售賣模式、租賃模式和混合模式三種類型。

2.1 售賣模式

所謂售賣模式是指將產品或服務以一定價格，通過某種渠道出售給顧客的云出版模式。目前，Safari Books Online、盛大文學的云中書城、亞馬遜、中國知網等均采用售賣模式提供云出版服務。作為該模式的典型代表，亞馬遜云出版模式取得了巨大成功，并獲得了業界認可。因此，以下將以亞馬遜為個案，詳細剖析售賣模式的主要構成要素以及模式運行特點。

在售賣模式中，典型要素包括顧客價值、伙伴價值、業務模式和優勢資源等。顧客價值要素用以描述商業模式能夠為顧客提供的各種利益組合。通常，為顧客提供的利益組合越多，顧客的滿意程度也會越高。亞馬遜云出版模式主要通過兩種方式提高顧客滿意程度。一方面，以較低價格向顧客出售數字出版產品。顧客是出版企業最重要的資源，出版企業要想贏得和留住顧客，在激烈的市場競爭中獲得勝利，唯一的途徑就是讓顧客滿意甚至于忠誠。亞馬遜的首要做法是利用低價讓顧客滿意，從而贏得顧客忠誠。另一方面，亞馬遜還為顧客提供更為完善、便捷的銷售服務。在為顧客提供“一鍵購買”專利服務的同時，為提高顧客使用電子書的便利性，亞馬遜還通過Kindle for the Web計劃向顧客提供Kindle Cloud Reader服務，允許顧客通過萬維網瀏覽器閱讀所購買的Kindle電子圖書，而且即使在網絡連接斷開的情況下也可以通過瀏覽器繼續閱讀[9]。

伙伴價值要素用以描述商業模式能夠提供給合作伙伴的各種利益組合。在亞馬遜看來，作者、出版社、經紀人等各種合作伙伴固然都很重要，但其中作為內容資源源頭的作者才是重中之重。通常，亞馬遜將電子書銷售額的70%返還給出版商、經紀人和作者等合作伙伴，以維持良好的伙伴關系。但它發現在扣除出版商和經紀人等中間費用后，作者僅能得到大約15%的收益[10]。為此，亞馬遜成立了直接出版部門（Kindle Direct Publishing）向作者提供自助出版（Self-publish）服務。這種做法繞過出版社等中間環節直接與作者簽約出版，可為作者提供最高達70%的銷售版稅[11]。這無疑提高了作者的滿意度和積極性，吸引了大量作者，從而促使其直接出版部門迅速發展壯大。

業務模式要素主要用以描述商業模式通過哪些渠道、以何種定價向目標顧客提供哪些產品或服務。在數字產品尤其是電子書的出版和發行過程中，內容、價格、渠道和終端始終是繞不開的話題。亞馬遜不僅在內容和價格方面具有獨特的競爭優勢，在渠道和終端尤其是云終端的布局方面也獨樹一幟。為了加速云服務終端的普及，亞馬遜除了不遺余力地推廣電子書閱讀器Kindle和平板電腦Kindle Fire外，還推出了云盤（Cloud Drive）和云播放器（Cloud Player）等多種服務，顧客只需擁有手持設備便可接入云端享受亞馬遜提供的各種數字內容。另外，在云端音樂服務方面，亞馬遜除了以低價銷售音樂產品外，還允許顧客將自己的音樂文件上傳到云端，并通過多種設備訪問上傳音樂。這些創新業務模式的出現無疑提高了亞馬遜在云出版領域的競爭力。

優勢資源要素主要用以描述商業模式的競爭優勢以及核心資源等。亞馬遜云出版模式的優勢主要體現在以下幾個方面：首先，基于云計算的亞馬遜萬維網服務（Amazon Web Services，AWS），為亞馬遜參與云出版提供了獨具競爭力的資源優勢；其次，其一貫堅持的低價策略為亞馬遜決勝數字出版領域奠定了戰略基礎；再次，良好的伙伴關系為亞馬遜提供了大量獨具競爭力的數字內容資源；最后，Kindle等云終端的普及以及推薦引擎（Recommendations Engine）等創新服務模式的采用，使消費者與亞馬遜緊密地結合在一起，為亞馬遜云出版構建了良好的生態系統。

2.2 租賃模式

所謂云出版租賃模式是指采用租賃方式向顧客提供云出版服務的出版模式。目前，天津國家數字出版基地云計算中心、方正云出版服務平臺、科學云（Scientific Cloud）平臺等均采用該模式向客戶提供云出版服務。其中，作為新聞出版總署批準的國家數字出版基地配套項目，定位于云出版服務提供商的天津國家數字出版基地云計算中心具有一定代表性。本部分將以其為個案，詳細分析租賃模式的主要構成要素和模式特點。

在顧客價值方面，如何為顧客創造更多價值，并進而吸引更多顧客接受其提供的租賃服務是天津國家數字出版基地云計算中心首要考慮的問題。其中，所提供的硬件和軟件租賃產品的性價比是關鍵。如在硬件租賃方面，天津國家數字出版基地云計算中心向顧客提供年服務費介于360—1300元之間的多種云虛擬主機服務[12]，極大地降低了數字出版機構在硬件設備方面的投入，因此極具市場競爭力。

在業務模式方面，天津國家數字出版基地云計算中心的產品和服務創新能力將極大地影響其租賃業務模式的發展前景。為此，中心在向出版機構等客戶提供硬件等基礎設施租賃服務的同時，還不斷創新其軟件服務（Software as a Service， SaaS）和平臺服務（Platform as a Service， PaaS）能力，推出云桌面、啟云辦公室、云協同、數字出版云、企業ERP等一系列服務，以提高其業務模式的競爭力。

收入模式用以描述商業模式采用何種方式實現收入。目前，天津國家數字出版基地云計算中心的收入來源渠道主要包括兩個方面：一是通過向客戶提供IaaS、SaaS、PaaS等租賃服務，獲得租賃收入；二是利用相關政策，獲得政府相關機構的補貼性收入。例如，天津空港經濟區管委會就明確提出對于使用天津國家數字出版基地云計算中心產品或服務的企業，管委會將提供80%的資金補貼[13]。這種做法在機構培育階段尚可采用，但是長久來看，經營主體必須形成足以支持其持續經營的收入模式。這一點是毋庸置疑的。

2.3 混合模式

所謂云出版混合模式是指同時采用售賣和租賃模式的云出版商業模式。目前，蘋果的iCloud、Internet Archive的BookServer項目、番薯網、Google Play等均采用混合模式參與云出版實踐。如BookServer允許顧客向圖書館租賃或借閱圖書[14]，番薯網采用包月包館、在線付費閱讀、全本購買等多種方式向顧客提供電子書消費服務[15]。Google Play利用其強大的搜索引擎功能為客戶提供基于云計算技術的電子書、音樂、電影整體解決方案，是采用混合模式的典范。本文將以其為個案，詳細分析混合模式的構成要素和模式特點。

在顧客價值創造方面，Google Play利用多種方式為顧客創造價值，其中具有代表性的主要包括以下三個方面：一是為電子書、音樂、電影等資源提供云存儲服務以便顧客使用。如谷歌將電子書存儲在谷歌云平臺中，顧客一旦完成對電子書的購買，該電子書將一直保存在用戶的在線書架中，用戶無論什么時候用什么設備上網都可以直接閱讀電子書。有評論認為“Google不但提供了一個云書店，還提供了一個云書架”，利用谷歌電子書云服務，顧客從此可以“站在云端閱讀”[16]。二是全面提高數字內容產品的兼容性。兼容問題一直困擾電子書的發展，谷歌為此推出了支持多種閱讀方式和閱讀終端的電子書。在閱讀方式上，谷歌向顧客提供在線閱讀、離線閱讀等多種閱讀方式；在閱讀終端支持方面，谷歌電子書可用于任一帶網絡瀏覽器的閱讀器設備（競爭對手Kindle除外）。三是提供大量免費資源供顧客使用。如Google Play中儲存了數以百萬計的免費電子書、音樂、應用軟件和電影等數字內容供顧客免費使用。

在伙伴價值創造方面，Google Play主要采取兩種方式為合作伙伴創造價值。一是允許合作伙伴在Google Play平臺上開設分店銷售其出版的電子書。為了保證自身利益，谷歌將按照一定比例從這些機構的銷售額中提成。目前，已有包括Alibris以及美國書商協會（American Booksellers Association）會員等在內的眾多機構在Google Play上開設分店銷售電子書。二是為合作伙伴提供高額提成。對由谷歌銷售的電子書，它將為出版機構提供最高達70%的銷售提成，以吸引更多出版社參與谷歌電子書云服務計劃。在應用軟件銷售方面，軟件開發者將獲得來自應用程序（APPS）售價的70%收入，剩下的30%將支付給信用卡公司等合作伙伴，以為合作伙伴創造更多價值。

在業務模式方面，Google Play主要通過以下幾種模式為顧客提供服務。一是提供電子書銷售服務，顧客在購買電子書后，可以采用在線閱讀或下載到閱讀終端方式加以使用。二是提供數字音樂銷售服務，顧客購買音樂產品后除了自己使用外，還可以利用“谷歌+ ”服務（Google+）實現社交分享。三是提供電影租賃服務，目前谷歌主要與派拉蒙影業（Paramount Pictures）等電影公司合作，為顧客提供電影租賃收看業務。派拉蒙影業的租金介于2.99—3.99美元之間，顧客有30天的電影觀看權，開始觀看后必須在48小時之內看完[17]。四是提供應用軟件銷售服務，顧客可以通過云平臺檢索和購買所需要的應用軟件。五是提供訂閱服務，該服務允許顧客付費訂閱任何數字內容。另外，Google Play還提供可在其中購買所有商品的禮品卡銷售服務。

在收入模式方面，Google Play的收入來源主要包括以下幾種：一是廣告收入，作為免費模式的始作俑者，谷歌在廣告收入方面一直雄踞行業之首。二是銷售收入，通過電子書、音樂、應用軟件等數字產品的銷售獲得收入。三是租金收入，通過電影的租賃服務獲得租金收入。四是訂閱收入，通過Google Play提供的應用內訂閱服務（In-app subscriptions）向顧客收取訂閱服務費?？梢灶A見，Google Play會不斷地創新和采用其他收入模式以增加經營收入。

3 小 結

正如前文所述，本文關于云出版商業模式的分析是為了對目前業已存在的、具有典型代表意義的云出版商業模式進行歸納和總結，進而提煉出這些模式的特點以供其他云出版實踐者在選擇商業模式時參考之用。隨著云計算技術的進一步推廣和使用，云出版商業模式還將不斷變化和演進，云出版規模也將不斷發展和壯大，從而使出版產業真正步入云出版時代。

注 釋

[1]黃倩. 云計算對數字出版模式的影響[J]. 中國出版，2012（13）：37-39

[2]劉永堅，劉擁軍. “云”建設助力出版產業升級[N]. 中國新聞出版報，2012-03-26

[3]劉成勇. 關注“云出版”[J]. 出版參考，2010（14）：1

[4]彭紹明. 云出版：數字出版發展的整體方案[J]. 出版發行研究，2012（2）：10-13

[5]R. Amit， C. Zott. Value Creation in e-Business[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22（6/7）： 493-520

[6]程三國. 期刊經營的商業模式[N]. 中國圖書商報，2001-11-13

[7]A. Osterwalder， Y. Pigneur， Chirstopher L. Tucci. Clarifying Business Models： Origins， Present and Future of the Concept[J]. Communications of the Information System， 2005，15（5）： 1-25

[8]原磊. 商業模式體系重構[J]. 中國工業經濟，2007（6）：70-79

[9]Kindle Cloud Reader[OL].[2012-07-28].

[11]

[14]http：///bookserver.php

[15]番薯網推出云閱讀書店，走文學網站收費模式[OL]. [2012-07-29].http：///a/20100722/000281.htm

[16]徐濤.Google云書店：不用Kindle和iPad也讀電子書[OL]. [2012-07-30].http：///a/20101213/000361.htm