價值創造與商業模式精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇價值創造與商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：商業模式 含義 功能 構成要素

著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。但對于商業模式的理論研究尚不夠系統、完善，本文對商業模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續研究有所幫助。

商業模式的含義

關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：

盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。

價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。

體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。

三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。

商業模式的功能

在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？

Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。

阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。

JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?

Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。

商業模式的構成要素

既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。

Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。

阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。

客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。

范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。

定價(Pricing strategy)：價格策略。

收入來源(Revenue sources)：收入的來源。

關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。

實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。

能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。

持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。

Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。

價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。

市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。

價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。

收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。

價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。

競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。

Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。

以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。

商業模式的特點

雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：

有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。

差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。

適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。

可持續性。企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。

篇(2)

【關鍵詞】商業模式 商業模式創新 文獻綜述

一、商業模式的概念界定

商業模式一詞雖然早在1957年就出現了，但其作為一個獨立的研究領域卻是90年代以后的事了，隨著互聯網行業的興起，商業模式備受廣大研究者的關注。在理論研究中，各個研究者從自己的視角對商業模式提出定義，雖然這一詞的出現頻率極高，但到目前為止，關于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權威版本。

（一）國外學者對商業模式概念的界定

Timmers（1998）認為，商業模式是由產品、服務與信息流構成的一個系統流程，能對企業商業活動參與者的利益與企業的利潤來源進行描述。Stewart（2000）認為，商業模式是描述企業獲得并且保持其持續收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認為，商業模式是企業與相關利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認為，商業模式是存在于經營者頭腦中關于如何經營、如何滿足顧客需求的并且已經付諸實踐的概念。Amit和Zott（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點，是企業為自己和利益相關者創造價值的決定性來源。Afuah等（2001）認為，商業模式是企業獲取并利用資源，為顧客創造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay（2001）認為，商業模式是企業為了對價值進行創造、營銷和提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，是產生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關系資本的描述。Applegate（2001）認為，商業模式是對復雜商業現實的簡化，通過這種簡化，商業模式可用來分析商業活動的結構、結構元素之間的關系以及商業活動響應現實世界的方式。Petrovic（2001）認為，商業模式是企業價值創造的邏輯，其目的在于為顧客創造價值，它存在于真實商業活動的背后，是企業戰略在抽象層面的一個概念化描述，在企業商業執行過程中起基礎性作用。Weill等（2001）認為，商業模式是對企業的顧客、合作伙伴與供應商等利益相關者關系與角色的描述，目的在于辨認主要產品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認為，商業模式從根本上來說就是關于企業如何運作的解釋。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Osterwalder等（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對商業模式進行定義，商業模式客觀上體現企業與客戶、供應商、互補者、合作者及其他股東之間結構性的且相互依存的業務關系，同時也反映了企業內部單元或部門之間的關系；主觀上體現企業如何理解所處環境并展示企業與環境之間的關系的機制。

（二）國內學者對商業模式概念的界定

王波和彭亞利（2002） 提出了對商業模式的兩種理解： 一是經營性商業模式，即企業的運營機制；二是戰略性商業模式，指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。羅珉等（ 2005） 認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。馬君（2007）認為，商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認為，商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外要素整合起來，形成一個完整的、內部化的，或者利益相關的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認為，商業模式是本質上就是利益相關者的交易結構。

本文認為，商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收人的條件。

二、商業模式的要素

由于商業模式概念的多樣性及研究者對商業模式認識的側重點不同，商業模式構成要素的劃分也呈現出高度的差異性。

各個研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業模式構成要素的數量差別較大，但有些要素是被重復提到的，如價值主張、經濟模式、顧客界面/關系、伙伴網絡/角色、內部結構/關聯行為和目標市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發，將商業模式劃分為四個板塊：價值主張、價值創造、價值傳遞和價值維護，每個版塊包括一些要素，如圖1所示。

圖1 商業模式的四大板塊

表1 商業模式構成板塊和要素

構成模塊 構成要素

價值 目標客戶定位

主張 客戶需求定位

價值 確定業務范圍

創造 設計盈利模式

價 品牌模式

值 渠道模式

傳 服務模式

遞 客戶關系管理

價值 整合產業鏈

維護 建立利潤壁壘

篇(3)

關鍵詞IT服務外包 商業模式 分析框架

文章編號1008-5807（2011）02-001-02

20世紀70年代中期，Konczal和Dottore在討論數據和流程的建模時，開始使用商業模式（Business model）這一術語；20世紀80年代，商業模式的概念開始出現在反映IT行業動態的文獻中；1999年以后，商業模式才正式作為一個獨立研究領域引起研究者廣泛關注。

一、 商業模式的研究視角

商業模式具有概括性和整合性的特點，而研究者從各自的專業領域出發來開展對商業模式的研究，呈現出見仁見智的現狀，仍可以將現有研究按照其核心邏輯將分為以下4類：

（一）財務邏輯的視角

Stewart and Zhao （2000）認為，商業模式就是說明一個企業是如何賺錢并隨著時間的推移持續地維持其利潤來源。Rappa（2004）認為商業模式是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，能夠為企業帶來收益的一種模式。

（二）組織運營的視角

Amit and Zott（2001）描述商業模式是一種事務組成要素的體系結構，用來設計并利用商業機會，用來描述了由公司、供應商、候補者和客戶所組成的網絡運作事務的方式。

（三）戰略選擇的視角

Michael Morris（2005）認為商業模式是一種簡單化的描述，描述企業在戰略方向、運營結構和經濟邏輯相關領域的決策變量，以及他們如何定位和配置這些變量并在確定的市場上創造持續的競爭優勢。Scott M.Shafer等(2005)認為商業模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報，他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。

（四）價值系統的視角

周輝和劉紅纓（2007）認為商業模式是企業以在網絡價值中的定位為基礎，設計出價值創造和價值實現的內在邏輯關系，并通過內部管理的整合謀求自身價值鏈的協調一致性，以確保企業獲得持續利潤的企業戰略實現的一整套具體范式。

綜上，不同視角的研究側重點均有所不同。財務邏輯的視角從企業的收入和成本等核心財務要素方面來研究商業模式，使商業模式的研究易于聚焦并容易理解，但是僅僅從財務要素進行研究視角過于狹窄，對如何引起財務要素變化及變化過程重視不足；組織運營的視角從企業的產品、服務、流程等運營方面來研究商業模式，開始重視財務和價值創造的載體和過程，但是其對市場環境和價值主張的選擇不甚明了；戰略選擇的視角從企業的戰略要素方面來研究商業模式，能較好的反映企業價值創造的邏輯體系，但是對價值的收割和獲取重視不足；從價值系統的視角來研究商業模式，通過追蹤價值流的思路來進行分析和研究，能較好地揭示和反映整個價值過程。這四類研究呈現出研究范圍不斷延伸擴展，整合性不斷提高并各有交叉的特點，因此本文將從價值系統的角度來開展商業模式分析框架的構建。

二、 商業模式要素結構

商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動（羅珉等，2005）。因此，對商業模式要素的研究經歷了3個階段。

（1）橫向羅列式階段。研究者對商業模式要素進行橫向羅列的方式開展研究，對商業模式構成要素的重要性不加區分，屬于商業模式研究的初級階段。

（2）分層細分式階段。研究者對商業模式要素進行分層細化的方式來推進研究：首先分為幾大主要素，進而細分為子要素，體現出要素結構上的細分層次性，如原磊（2007）的3-4-8體系；這一階段的研究更加深入，為企業管理者提供了思考和分析的框架，為理論研究者進行網絡建模提供了要素理論基礎。

（3）網絡建模階段。重點研究商業模式要素的價值地位，要素間的影響關系，通過模擬建模的方式分析商業模式中價值要素間的關系，并研究要素與企業績效之間的影響關系，如Gordijn（2003）基于-value、Osterwalder A.（2004）基于BMO（business model ontology）的商業模式研究。

基于上述分析，本文認為；商業模式一種建立在價值構成要素及其聯系結構之上的，用來概括性描述企業價值邏輯的理論工具，以反映企業如何進行價值選擇，并通過價值網絡實現價值創造過程，最終實現價值傳遞和獲取。

三、 IT服務外包

IT服務外包就是把企業的信息化建設工作交給外部專業化服務公司來做，從企業內部剝離，通過簽訂服務水平協議交由專業服務商完成的一種管理模式。IT服務外包企業是指向提供IT外包服務的供應商，根據其與客戶簽訂的中長期服務合同，基于已詳細定義和可測量的方法來執行。IT服務外包企業具有區別于一般企業的特點：（1）服務導向型，非產品導向型；（2）客戶來自不同的地域和行業領域；（3）處于并行、協同創造價值的網絡中。

IT服務外包企業在提供服務的過程中，與后端的互補商、前端的客戶企業協同、并行進行價值創造，嵌入了外包方的原有價值創造系統，或履行著客戶某一職能板塊的功能，或者互補實現某一流程的順利運營，服務的網絡協作直接影響到客戶企業的業務運營。因此，IT服務外包企業的價值網絡能力（包括嵌入和構建）和整合能力將對其價值實現尤為重要；具有較強的網絡擴展性，才能覆蓋更多的價值域。

四、 IT服務外包企業商業模式分析框架

IT服務外包企業更多的體現出價值網絡特性。Shafer的商業模式要素體系以價值為中心，提出商業模式要素包括戰略選擇、價值網絡、創造價值、獲取價值等主要要素，并將企業進行價值創造的平臺--價值網絡置于同價值創造同等的地位。Morris et al.的商業模式要素層次框架具有較強的整合性，通過將要素在不同層的具體表現來研究商業模式，從基礎層向規則層的演進能闡述商業模式的動力演進機制，能更好的對企業商業模式的要素、組合、執行進行分析研究。因此，本文基于Shafer和Morris et al.的商業模式理論基礎，并結IT服務外包企業特點，構建其商業模式分析框架，見表1：

縱向上，包括IT服務外包企業商業模式的主要要素及細分要素，而橫向上表示各要素在不同層次的不同表現。其中細分要素有：

（1）目標市場：是指選擇服務的目標企業客戶；（2）價值主張：是指對客戶企業的價值承諾，與目標市場密切相關；（3）資產/資源：是指自身所擁有的資產，以及在價值創造過程中其可以調用的資源，IT服務外包企業中人力資源和創新技術是其重要資源；（4）流程/活動：是指基于資產/資源，進行價值創造的流程及流程中的價值活動，是否有對資產資源的獨特性利用；（5）價值主體：是指價值網絡中，與IT服務外包企業協作的個人或機構主體，可以反映IT服務外包企業的價值整合能力；（6）治理機制：是指價值網絡中價值主體的協同、運行機制，如股權控制、技術協議等；（7）收入模式：是指實現價值獲取的方式，包括收入來源、收入結構、收入時限等；（8）成本管理：是指在價值創造過程中對成本的管理控制，如成本要素、成本結構、成本管控等。

五、 小結

IT服務外包企業可以基于此分析框架，進行要素獨特組合的創新探索，進而創新商業模式；也可以基于此框架，建立企業的商業模式評估體系，以進行歷史和橫向的對比；也可以基于此框架提高商業模式的執行力和成熟度，完成從特有層到規則層的構建和完善。

參考文獻：

[1]Amit,R. and C, Zott. Value creation in e-business. Strategic ManagementJournal,2001,22(6/7):493-520.

[2]Jaap Gordijn, J.M.Akkermans. Value-based requirements engineering: exploring innovative e-commerce ideas. Requirements Eng(2003)8:114-134.

[3]Michael Morris et al. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective.Journal of Business Reaserch,58 (2005) 726-735.

[4]Rappa, M. Managing the digital enterprise-business models on the web[EB/OL].省略/models/models.html,2004.

[5]Scott M. Shafer, H.Jeff Smith, Jane C. Linder. The power of business models business horizon.(2005)48,199-207.

[6]Stewart, D W, and Ghao,Q. Internet marketing, business models, public policy.Journal of Public Policy Marketing, 2000, 19( 3):287- 296.

[7]羅珉,曾濤,周思偉. 企業商業模式創新:基于租金理論的解釋. 中國工業經濟，2005(7).

篇(4)

[關鍵詞]商業模式 國內研究現狀 國外研究現狀

隨著全球經濟信息化及市場全球化程度的加深，企業之間的競爭從產品、品牌、服務等逐漸轉向商業模式的競爭。商業模式的重要性日益受到社會各界的高度重視，著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。本文將對國內外學者關于商業模式的研究進行綜述。

一、商業模式發展概述

商業模式作為專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在20世紀70年代中期?？浊袪柡投嗤欣祝↘onczal&Dottore）在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Medels一詞。在此后的信息管理領域，商業模式被應用于信息系統的總體規劃中。20世紀80年代，商業模式的概念開始出現在反映IT行業的文獻中。直到20世紀90年代中期互聯網成為企業的電子商務平臺之后，使得構想企業如何運作這一新“理論”在技術上有了可能性。此時商業模式的內涵也正在悄然發生變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊空間。近十年來，商業模式逐漸成為國內外實務界和企業關注的熱點話題，相關研究成果已相當豐富，國內外學術界在商業模式的概念定義、體系構成及評價方法等方面也取得了一些較有價值的成果。

據詳細統計，在1929年～1999年期間涉及商業模式的文獻共計207篇；商業模式作為一個獨立領域被研究者關注之后，從國外商業模式研究狀況走勢來看，國外商業模式研究呈現一種逐步上升的趨勢。2000年至2010年，商業模式全文索引篇數已達到5438篇，僅僅2011年全文檢索篇數就已達到856篇。由此可見商業模式已經成為時下學術期刊、報紙，甚至人們日常談話中出現頻率最高的熱門術語之一。

二、國外研究現狀

在有關模式的分類研究方面，國外學者主要集中在分析互聯網企業的商業模式上。美國密歇根大學教授阿蘭?阿福亞赫博士和瑞士洛桑聯邦科技學院科技管理學助理教授克里斯多夫?圖西博士(Afuah&Tucci,2000)在《互聯網商業模式與戰略：理論和案例》中，提出了商業模式的分類：應當將商業模式看作公司運作的秩序，公司依據其使用公司資源、超越競爭者和向客戶提供更多的價值，從而獲利。因此，應當把商業模式看成是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。美國賓州大學沃頓商學院拉菲爾?阿米特教授和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit&Zott,2000)認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)則認為，商業模式是對企業致關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。

加里?哈默爾(Hamel,2000)在商業模式的研究中提出，商業模式應分為四大要素：核心戰略、戰略性資源、顧客界面和價值網絡。在要素之間，由于彼此相互配合的不同，產生三種不同的連接：連接核心戰略與戰略性資源的配置方式；構成核心戰略與顧客界面之間橋梁的顧客利益；構成公司的戰略性資源與價值網絡之間的公司疆界，這些連接的重點是企業如何賺得應有的利潤。

國外學者對商業模式的研究在近幾年得到了較大的發展，主要研究有：羅素?托馬斯(Thomas,2001)對商業模式的定義，它認為商業模式是展開一項有利可圖的業務，涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。麥肯錫公司管理咨詢顧問貝因霍克和卡普蘭(Beinhocker&Kaplan,2003)強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。美國北卡羅萊納州立大學邁克爾?拉帕教授(Rappa,2004)認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。”并進一步指出，商業模式明確了一個公司需要開展的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上下游伙伴的位置，以及與客戶達成產生收益的類型。奧斯特瓦德等(Osterwalder，2005)認為,商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用以說明特定企業商業邏輯的概念性的工具。弗蘭克?代爾夫特 (Frank van Delft，2008)認為社會創業組織的商業模式對其價值創造的影響是明顯的，商業模式的四個主要構成（客戶互動、核心戰略、資源戰略和價值網絡）不同程度地影響著社會創業組織的價值創造過程，其價值創造的過程在很大程度上決定了組織的成功和可持續發展能力。

總體來看，國外已經有不少學者對商業模式這一領域進行了許多研究，也取得了很多成果。但客觀地講，這些研究并不很成熟。有許多不足之處需要補充，這也為后續研究者提供了廣闊的空間。

三、國內研究現狀

我國近年來也有越來越多的學者關注到商業模式這一領域，以下對國內專家學者的一些研究成果予以表述。

埃森哲咨詢公司的研究者王波和彭亞利2002年在《經濟觀察報》上發表的“何謂商業模式？”一文認為，人們對商業模式的理解有三種不同的表述：商業模式的組成部分、企業的運營機制、對運營機制的擴展與利用。他們認為，只有后兩者才算得上是真正的商業模式。企業的運營機制也就是經營性商業模式；運營機制的擴張與利用，即戰略性商業模式，是指一個企業如何在動態的環境中改變自身以達到持續盈利的目的。王波和彭亞利研究屬于應用性研究，缺乏理論色彩和深度，也沒能構成一個完整的理論體系。

西南財經大學羅珉教授在2003年出版的專著《組織管理學》中，研究了“商業模式”的理論架構。羅珉教授認為：企業的商業模式是一個企業建立及運作的，那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。從研究的思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?德魯克(Drucker,1994)的公司經營理論的路線，試圖對德魯克的思想進行更進一步地演繹。但不足之處在于沒有能夠提出分析商業模式的理論維度和結構體系。

廈門大學管理學院翁君奕教授在2004年出版的著作《商務模式創新》中，通過對企業內外經營環境及平臺環境的細分，把商業模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。他將商業模式定義為核心界面要素形態有意義的組合。廈門大學程愚博士(2004)認為，企業的全部活動不但是系列價值活動，也是有序的“交易”活動，企業活動可以用“交易――價值”范式做出更一般性的解構，并以此為基礎認識商業模式的構成，有望獲得更高的理論效率。程愚的研究不足之處在于其研究局限于“交易――價值”層面，對構成商業模式的要素和理論維度涉及甚微。

國內其他專家學者關于對于商業模式的研究也取得了一定的成績。南開大學商學院王偉毅博士與南開大學創業管理研究中心核心研究員李乾文(2005)對商業模式的要素結構組成進行分析，結果顯示商業模式要素的組成結構可以分為橫向列舉式和網狀式兩種基本類型，但是不論哪種類型，要素之間都需具有較強的邏輯關系，這體現了商業模式的整體性和系統性。東南大學李慶華教授(2007)從技術創新方法和客戶導向理念兩個維度來考察,認為現實中存在著四種代表性的經營模式,即技術驅動型、需求滿足型、市場創造型、模仿競爭型。這種方式是通過邏輯推理構建商業模式框架,再根據框架要素差異區分類別。

學者原磊及其合作者通過對國外商業模式研究方法的對比分析，提出“3-4-8”構成體系的商業模式分類方法,如中國社會科學院工業經濟研究所的原磊(2006，2007，2008)、蘭州大學經濟學院張婷婷與原磊(2008)等，其中“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔機制、收入模式、成本管理。

相比較國外對同領域的研究而言，國內研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業模式研究遠落后于國外，在這一領域還需要多借鑒國外現有的理論，并探討出適合我國企業發展的商業模式。

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關鍵詞： 商業模式；結構體系；設計；優化

Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain

WANG Sheng-zhou1，2

（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；

2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）

Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.

Keywords: business model; structure system; design; optimization

一、引 言

依據原磊(2007)的分析，商業模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《運營管理》（Operations Research）上發表的《論多階段、多局中人商業博弈的構建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。隨后，越來越多的學者和研究人員對商業模式進行了多視角、多層面的研究，，商業模式的本質是企業的價值創造邏輯得到了較為普遍的認可。許多學者在分析商業模式時，或多或少地提到了價值鏈，雖然有些說法表述方式不同，但指代的內容相同或相似，在此將其歸并到一起 。依據邁克爾?波特的“價值鏈分析法（Value Chain Analysis）”，企業的經營活動被描述為順序關聯的價值活動構成的價值鏈并體現在更為廣泛的供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈、買方價值鏈等一連串的價值鏈體系中。由此，商業模式是在外部環境及內部資源條件約束下，以價值鏈分析為基礎，進行價值活動分解及有效組合，實現價值創造并獲取盈利的整體運營方案及活動的總和。

二、構建商業模式結構體系

從實踐操作層面來講，波特的價值鏈體系可以分為上游價值鏈、企業價值鏈、下游價值鏈三部分，而在三個部分之間通過兩個界面來聯系，一是上游價值鏈和企業價值鏈之間的資源界面，二是企業價值鏈和下游價值鏈之間的客戶界面。據此，對應地構建了商業模式的資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個二級子模式。同時依據價值創造來源于運營過程中進行的相互分離且聯系的活動或要素的思想，運用模塊化分析，構建了商業模式的三級子模塊 ，形成完整的商業模式結構體系。如圖1所示。

假如我們將資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個子模式的價值活動集合分別用A、B、C表示，同時用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分別代表對應資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式的子模塊，商業模式則是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一個子集（不包括空集），即：

BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝

且BM ≠ ?

同時，也可以直接得到商業模式的方程：

BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）

其中，BM代表商業模式（Business Model）。

由此，可以認為，商業模式是子模式、子模塊及其價值活動的函數。這樣一來，企業就可以通過改變價值活動及其組合來設計和改變商業模式，而且當任何子模式、子模塊或價值活動及其組成發生變化，商業模式都會因此而改變。由于企業的價值活動眾多，其組合則更是復雜，商業模式就變得紛繁復雜且形式多樣，然而，在所有的商業模式當中，并非全部有效。在商業模式設計時，我們所關注的是能夠創造價值，有效且促使企業成功的商業模式。

三、商業模式的設計

商業模式設計是一個復雜的系統工程，是企業內部資源能力與外部市場機會耦合的過程，也是商業模式研究的根本目的。

1．商業模式設計的基本思路分析

從常規性的理解出發，按照“謀定而后動”的原則，商業模式設計主要包括三個基本步驟：商業模式調研、商業模式設計和商業模式實施。

上述商業模式的設計步驟在許多情況下是適用的，企業可以照此去運作。然而，當環境變化加快，競爭加劇，市場不確定性因素很多時，這種設計思路將不再適用。因為盡管可以進行周密調研，但也很難準確預測，無法為商業模式設計提供可靠依據；同時，在這種情況下，企業也不能等到設計出完全滿意的商業模式后再加以實施，而只能是有一個大致的框架或方向就去實踐，邊干邊學，邊總結邊改進，進而形成具體的商業模式；另外，在商業模式的設計上，雖然強調理性分析，但在上述情況下，我們也不能忽視直覺的作用，應該將二者結合起來。這就形成了主動適應性商業模式設計過程。兩種商業模式設計過程比較見圖3。

2.商業模式的三維設計方法研究

商業模式設計是從客戶需求出發，通過對企業外部環境和內部資源分析，明確企業的資源優勢，形成核心能力，確定企業與市場的契合點。具體的商業模式設計方法可依托商業模式結構體系，將資源關系模式、企業運營模式和收益實現模式中的各種價值活動進行有效組合，并按一定的編號規則在三個維度上進行排列，不同的編號在三個維度坐標軸上的組合便構成了一個三維空間，如圖4所示，圖中A、B、C便代表不同的商業模式，以此類推，便得到多種不同的商業模式，企業可根據自身實際運營狀況進行篩選。

四、商業模式的優化

商業模式是資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式共同構成的整體，商業模式的優化自然也應從這三個方面出發。

1.整合資源關系，形成企業能力，提高企業資源管理水平

市場經濟條件下，企業可以通過市場交易來獲取和占有資源。因而，從一定意義上來講，同一行業中，企業之間的真正差別并不在資源，而是在于對資源的協調和運用能力。如何明確企業內外部資源，判斷和運用企業資源優勢，形成企業自身核心競爭力，并使之市場化和商業化，已經成為現代企業競爭的焦點，更是企業商業模式優化的關鍵。市場導向并非機會導向，而是機會與能力的匹配，機會只是給了企業成功的可能性，而且這種可能性對于同行業當中的所有企業都是相同的，唯有能夠整合資源，形成自身能力的企業才可脫穎而出，獲得成功。

在整合資源關系方面，企業可重點從資源供應者的選擇、資源成本的降低、資源渠道的開拓與評價以及資源種類和組合效應的提升等方面進行優化。

2.改進運營過程，降低運營成本，提升企業整體運營效率

運營過程是企業運營效率和運營成本的直接體現，運營成本又是企業獲利能力的直接因素。企業在優化運營過程時，可從運營流程再造、運營規則及制度設計、運營機制改進和運營結果評價等方面入手，通過運用現代管理理論及技術，如業務流程重組（BPR）、物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃(MRPⅡ)、企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、關鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術（PERT）、決策支持系統（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生產（LP）、準時制生產（JIT）等方法和工具，提高企業運營能力和水平，進而優化企業商業模式。

3.創新收益實現，改善客戶效用，拓展企業價值創造能力

商業模式的設計是從客戶需求開始到滿足客戶需求結束的，創新收益實現是改善客戶效用，拓展企業價值創造能力，滿足客戶需求的根本，也是企業獲取利潤，實現增長的根基。進行商業模式優化，企業必須要對收益對象、收益價格、收益方式和收益渠道進行細致分析、選擇、評價和組合，通過收益對象和渠道的拓展，收益價格和組合的變化，收益方式的重新設計與評價，革新收益實現，優化商業模式。

五、研究不足與展望

本文的研究雖然從價值鏈視角定義了商業模式，構建了商業模式結構體系，并探討了商業模式設計的基本過程和方法，但缺少了定量研究與分析，使結論的可靠性有待進一步論證。主要表現在以下兩個方面：一是商業模式結構體系的構建在三級模塊和價值活動的選擇上，只有定性描述，而缺乏嚴密論證；二是商業模式設計方法的三維空間只給出了一種設計思路，而并未形成可操作的具體模式。

雖然如此，本文的思考仍然具有很強的理論意義和現實指導意義，首先，從價值鏈的視角構筑了資源界面和客戶界面，為商業模式的研究提供了新角度；其次，構建商業模式結構體系的方法，為商業模式的系統研究和定義展示了新思路；再次，商業模式設計的方法雖然只給出了框架體系，但卻為今后商業模式的研究、設計和優化提供了新思維。研究者可根據自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思維的框架下進行完善、補充和改進，提出不同的商業模式定義、結構和設計方法。

此外，今后對商業模式的研究可以從以下幾個方面展開：一是商業模式構成體系及要素的研究。本文雖提出了一個商業模式結構體系，但并未對其進行定量論證，研究者可在此基礎上，進行更為全面、系統、科學的探討和分析；二是商業模式選擇的評價方法。本文探討了商業模式設計方法，但對商業模式如何選擇評價尚未涉及；三是商業模式評估問題，主要涉及評估指標建立和評估指標量化問題；四是商業模式的應用性研究和可操作性研究，這也正是商業模式研究的最根本性問題。

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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：商業模式是企業獲取持續競爭優勢的關鍵，商業模式創新日益成為企業競爭優勢獲取的主要途徑和企業運轉的核心。本文通過對企業商業模式創新路徑和其路徑實施研究成果的深入分析，對企業商業模式創新未來研究趨勢進行了展望。

關鍵詞：商業模式創新 路徑 實施

企業商業模式創新是企業的不二選擇，企業商業模式創新理論也呈現“點-線-面-過程”這種進階式的發展趨勢。不僅如此，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，包括企業商業模式創新的路徑、實施與趨勢。

企業商業模式創新的路徑研究

（一）基于企業創新程度視角的企業商業模式創新途徑

有學者研究發現不同類型的企業實施商業模式創新的程度大相徑庭，這也決定了企業實施創新的途徑有所區別。Linder 和Cantrell（2000）把企業商業模式創新分為四種類型：一是挖掘型，即在不改變商業模式本質的前提下挖掘企業現有商業模式的潛力；二是調整型，即通過改變產品/服務平臺、品牌、成本結構和技術基礎來調整企業的核心技能，提升企業在價格/價值曲線上的位置；三是擴展型，即把企業的現有商業邏輯擴展到新的領域；四是全新型，即為企業引入全新的商業邏輯。Osterwalder （2004；2007）把商業模式創新分為存量型創新、增量型創新和全新型創新三類。他認為對于能夠獲得新資源、核心能力或分銷渠道的企業，可以采用存量型創新方式來供給與過去相似的產品或服務。對于在某些方面滯后的企業，可以采用增量型創新方式，在現行商業模式中增加新要素以加強競爭優勢。而對于擁有新技術并能把握機會的企業，可以在新市場形成過程中進行商業模式的全面創新。由此可見，不同的類型的企業，其實施的商業模式創新途徑也各不相同。此外，Mahadevan（2004）還考察了商業模式創新的可持續性問題。根據商業模式創新的程度和可持續性，Mahadevan 把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者，并著重討論了前三者的創新策略。Mahadevan認為，當前行業領導者應該力圖進行“妨礙性”商業模式創新，即通過實現范圍經濟、掌握壟斷資源和控制供應鏈等方式來提高現有客戶的轉換成本。趨勢創造者應該突出自己的商業模式的創新性，尋求可持續收益模式，并彌補在新領域缺乏的知識和能力。新進入者應該進行“戰爭式”商業模式創新，即降低現有客戶的轉換成本、提高交易效率，并向新客戶宣傳特殊的價值主張。

（二）基于商業模式構成要素視角的企業商業模式創新途徑

對于商業模式創新，很多學者都從商業模式構成要素展開入手，他們主張通過改變商業模式構成要素及其之間的關系，實現企業商業模式創新。Weill 等（2001）強調了改變要素之間關系的重要性，他們提出了“原子商業模式”的概念，并指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式就可構建新的商業模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。Davila等（2005）在其著作中較詳細地闡述了如何從價值主張、供應鏈和目標顧客三方面進行商業模式創新，他們認為可通過開發新產品或延伸現有產品的價值來改變價值主張，即改變送達市場的產品的價值；供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現。Johnson等（2008）認為，商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。這四個要素涵蓋了企業經營的方方面面，企業商業模式創新可以圍繞這四個要素的創新來實現的。Lindgardt等（2009）也認為商業模式創新可以通過商業模式組成要素的創新來實現。他們指出，商業模式包括價值命題和運營模式兩個要素，每個要素又分別包含若干個子要素。

（三）基于企業價值鏈視角的企業商業模式創新途徑

Magretta（2002）認為：新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，價值鏈有兩個部分組成：一部分包括所有與生產有關的活動，另一部分包括所有與銷售有關的活動。進而，他得出結論：一個新的商業模式或者起始于一個產品的創新，或者起始于一項流程的創新。RaPPa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確他們將通過開展何種活動來創造價值，以及如何在價值鏈上來選取上、下游伙伴中的位置，最終能夠與客戶產生收益。Miles等（2006）從企業組織形式的角度出發，認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的的動力和方向，這也是基于價值網絡內協作關系的創新。

（四）基于企業系統視角的企業商業模式創新途徑

Voelpel等（2004）認為商業模式創新要從客戶、技術、組織基礎設施和盈利四個方面進行系統考慮，同時還強調了商業模式創新思維的系統性和與外部環境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。

企業商業模式創新的實施研究

（一）面向戰略規劃的商業模式創新實施研究

對于商業模式創新實施，德勤咨詢公司（2002）構建了一個類似的三階段（即機會分析、模式設計和計劃實施）商業模式創新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建了一個基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。在這個框架中，客戶測試主要考慮企業新的價值主張能否顯著提高客戶的滿意程度或創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張等問題；技術測試主要解決企業是否擁有實現新價值主張的技術，以及是否能夠開發更新、更能滿足企業需求的技術等問題；企業基礎設施測試旨在回答企業內部組織和外部合作伙伴能否實現和傳遞新的價值主張等問題；而財務測試則旨在測試企業利潤的可持續性以及競爭對手模仿可能對企業造成的沖擊。不僅如此，Osterwalder（2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。環境分析階段的任務主要是使規劃團隊成員就商業模式的社會、法律、競爭、技術等問題達成共識，然后規劃商業模式的框架。設計階段的主要任務是根據商業模式的構成要素來描述新的商業模式。在組織規劃階段，企業根據商業模式的構成要素將商業模式分解為業務單元和具體的流程，同時規劃支持商業模式執行的基礎信息系統。最后階段就是將設計好的商業模式付諸實施。由此可見，這些學者都是基于戰略規劃的角度而展開商業模式創新實施研究的。

（二）面向個人和組織學習的商業模式創新實施研究

有些學者，包括Sosna、McGrath等，認為企業的商業模式創新實施過程是一個個人和組織不斷學習的過程。Sosna等（2010）提出了商業模式創新實施的四個步驟：第一步是初始商業模式的設計和測試；第二步是商業模式的發展過程；第三步是精煉和改進商業模式的過程；第四步是通過組織學習保持商業模式的成長。McGrath（2010）也持類似的觀點，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。但與Sosna等學者不同的是，McGrath認為商業模式的試驗失敗和學習過程既可能發生在組織內部，也可能跨越組織邊界發生。

（三）面向持續改進的商業模式創新實施研究

Morris、Schindehutte 和Allen（2003）認為，商業模式創新就是企業在逐步加深對自身的商業邏輯認識的基礎上，不斷完善和調整自己的商業模式。商業模式創新就是從基礎層商業模式向專有層商業模式和規則層商業模式逐步遞進的過程。Chesbrough（2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。他把商業模式分為大眾化、部分差異化、市場細分式、能獲得外部支持、能整合企業創新和能動態適應市場六種，并認為商業模式是否能夠提升取決于現有商業模式是否能夠創造足夠的利潤、企業是否有足夠的開放程度以獲得外部資源以及企業是否愿意出售自己不需要的非核心資源。為了讓商業模式的劃分和升級具有可操作性，Chesbrough 還明確提出了衡量這六種商業模式的標準，分析了每種商業模式與上一層次商業模式的關鍵區別，并認為這些關鍵區別就是提升商業模式的著眼點。與此同時，Chesbrough 還強調了開放性對于提升商業模式的作用，認為這六種商業模式的總體趨勢是促使企業不斷趨向于開放式創新和管理。

（四）面向IT變革的商業模式創新實施研究

Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等學者都談到了IT 系統在商業模式創新中的作用，并強調IT 系統建設要與商業模式創新相匹配。不僅如此，包括IBM和SAP等企業也是高度重視IT系統對商業模式創新的重要性。IBM（2006）認為，IT 變革是商業模式轉變的一個內在因素，同時也決定了商業模式轉變的可行性。在商業模式創新中，企業技術人員應該配合企業管理者從三個方面實施商業模式創新的行動，即理解商業模式的系統構成、用商業思維對企業現有的IT 模式進行創新、建設柔性化和響應化的IT 基礎設施。與此同時，SAP 公司的總裁（2007） 在其著作中強調了變革時代全球經濟的信息化特征，并認為企業應該通過建立彈性信息架構和協作業務網絡來加快轉型速度，以根據客戶需要提供一套完整的服務與解決方案，而不再是滿足于向客戶提供物美價廉的單個商品或服務。

研究展望

盡管商業模式發展至今，取得了一定的成果，但仍有一些領域不夠完善，特別是國內對此領域的研究仍需要進一步探索，如何設計出適合企業戰略目標的商業模式成為創新型企業的出路，而對于有了一定模式的企業如何在動態環境下進行商業模式創新就成為企業的當務之急。企業商業模式必須考慮企業、顧客和競爭等三大因素，并在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變量作為奮斗目標。通過以上對商業模式及其創新的研究成果的系統梳理，對其未來展望如下：

第一，商業模式創新的“合法性悖論”研究。商業模式創新，一個新的商業模式出現，尤其是破壞性創新商業模式，如何突破原模式的包圍并成長為主導模式而不中途夭折的動態研究。這是企業商業模式創新不得不面對的一大難題。目前，已經開始有很多學者意識到這一問題。

第二，企業商業模式創新的案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續的商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。如增加資料收集的渠道以增強說服力，特別是采用與企業高管直接交流的方式來收集樣本企業的數據；還可以通過多案例研究、定量方法等研究方法來豐富企業商業模式創新的研究形式。

第三，商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。

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3.王建國.中國企業商業模式創新之道[J].現代企業教育，2011（5）

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商業模式的提出最初是基于這樣的觀察：兩家企業經營著完全類似的產品，但技術、資本、人才，甚至管理水平處于弱勢的企業有時候卻能取得更好的經營業績，這究竟是為什么呢？人的思維總是習慣于從點到面，再從面到體。最初，人們以為某些方面領先的企業一定能獲得更好的業績，比如某個企業如果在技術、專利、資金、人才等某個方面或幾個方面處于絕對優勢，那么就認為這家企業就一定能獲得市場的優勢地位。但事實卻并非如此，有些在個別要素上并不具備優勢的企業卻能取得市場的領先地位，原因何在？原因在于它們具有更優秀的商業模式，即它們更善于組合市場要素。商業模式就是市場主體間的關系組合模式，為了向最終消費者提供價值，需要從事研發、設計、生產、銷售、服務、傳播等商業職能的市場主體之間的分工與協作，這些市場主體間可以形成不同的關系模式，每一種關系模式就是一種商業模式。企業間的競爭本質上不是個別企業間的一對一的直接競爭，而是企業參與的商業模式之間的競爭。

企業通過向消費者提供價值，與消費者進行價值交換實現自己的價值，每個參與商業模式的市場主體的根本目標也是獲得價值回報。因此，商業模式的本質是價值關系，也就是不同的市場主體為了共同的價值目標而結成一個系統，通過向最終消費者提供價值滿足而實現自己的價值目的。商業模式包括三大子系統，即價值目標子系統、價值載體子系統和價值創造子系統。

2.商業模式系統演化的基本邏輯

系統都是由簡單向復雜演化的，正如高等動物復雜的機體都是由單細胞演化而來的一樣，商業模式系統也不例外，下面，我們以手機產業為例說明這個演化過程。最初，某家企業率先發現了新的客戶價值，這種價值就是對“移動通話”的需求，相對于固定電話而言，“移動通話”成為市場未被滿足的“核心價值”。接著，企業需要設計產品來滿足核心價值，此時，作為“價值載體”的產品，僅僅需要基本的移動通話功能即可，不需要復雜的其他功能，因為市場僅僅處于核心價值訴求階段。接下來，為了提品，需要組織設計、供應、生產、銷售等環節去滿足客戶“移動通話”這一價值訴求，這個從設計、供應、制造到銷售的“價值創造”環節形成一個縱向的“價值鏈”。這種“核心價值—產品—價值鏈”的系統模式就是商業模式的最初形態，即鏈狀形態。

接著，客戶價值開始延伸，出現了諸如對維修、零部件、信號穩定、便于購買等消費過程中的服務性需求，這叫做“過程價值”。 企業就必須組織相關市場主體去滿足這種需求，于是維修機構、零部件生產商、配送企業、廣告商等企業也加入到了原有的價值鏈中。這樣一來，原來的縱向“價值鏈”就擴展演化成為了一個縱橫交錯的“價值網”，此時的價值載體也由原來的單純的實體產品，即手機，演化為了一個圍繞“移動通訊”的“服務”體系，“產品”演化為了“服務”。這種“過程價值—服務—價值網”的系統模式就是商業模式的第二階段形態，即網狀形態。

接下來，客戶不僅僅滿足于產品的基本功能，也不僅僅滿足于一般的服務，開始對手機的游戲、音樂、攝像、影視等功能以及其他應用提出了要求，這些價值給客戶帶來了不同的體驗，不同的品牌在客戶心目中形成了獨特的“體驗價值”。為了滿足客戶的體驗價值，企業需要整合游戲開發、音樂等媒體供應、工業設計等眾多的內容產品提供商加入到體驗價值的創造系統中來，不斷豐富客戶的體驗價值。這樣一來，原來的“價值網”又不斷擴充、生長，最后演化發展成為了一個復雜的商業“生態系統”，體驗滿足的價值載體也從“服務”演化為了一個“品牌”概念。這種“體驗價值—品牌—價值生態系統”的模式就是商業模式的最高階段，即商業價值生態系統形態。

商業模式就是這樣從簡單到復雜不斷進行著演化。開始階段的系統簡單，具有活力，但系統不穩定，所以中小企業大多靈活，但抗風險能力較差，很容易被取代。隨著系統的演化，商業模式也越來越穩定，越來越成熟，但也越來越失去了活力。最后，當新的“價值”被發現，原有的商業模式由于過于復雜，穩定性太強而不能適應變化，被新商業模式取代。從系統演化的角度看，沒有一種商業模式能夠持久具有競爭力，所以，成功的商業模式是那些能夠自我取代的模式。

參考文獻：

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[2]魏煒、朱武祥.發現商業模式[M].北京：機械工業出版社，2009

[3]薛維峰.盈利模式設計的方法與邏輯[J].管理觀察.2010，10（413）：89—90[J]

基金項目：本文為江蘇省教育廳哲學社會科學課題“產業升級背景下商業模式創新的系統機制研究”（項目編號：2012SJB630031）研究成果之一。

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