項目管理的流程精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目管理的流程范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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【關鍵詞】 通信工程 項目管理 部門協調

項目管理即利用現有的管理職能機構，管理資源和各種管理工具、技巧來對項目進行管理，在管理的過程中，不但不會打亂公司的正常運行，而且還會促進公司的高效運行。本文主要簡要闡述企業在通信工程中的項目化管理的流程，并提出切實有效的協調策略。

一、管理階段的劃分

1.1 啟動階段

啟動階段一般包括知曉客戶需求，研究可行方案，初步設定行動步驟等內容。因而需要對項目組織運作，項目責任界面，項目的管理范圍做出清晰的規定，并強調我們需要從管理中獲得效益。

（1）項目責任分明。一個項目的成功往往需要多方面的合作，不同領域人員的積極參與?？蛻粼谵k項目時更多地依賴承辦方的實戰，他們對承辦方有一種依賴心理，只有達到相同的預期，才能更好的合作，繼而完成項目。項目責任分明，明確每一方應履行的責任和應承擔的風險，并標明截止日期，避免影響項目的發展進度。

（2）明確項目范圍。我們經常看到一些項目說竣工卻遲遲不能完工，說開工卻總是一拖再拖。排除資金方面的原因，人員方面的原因外，真正參與其中的工作人員會發現是因為在實際的操作過程中，各種問題頻發，且都不在項目預期里面，造成了項目發展與預期不相符。因此，我們在設定項目范圍時，一定要多方考察，明晰可能出現的各種原因，并將其與項目發展進度相結合，使得項目按預期發展，避免不必要的人員浪費和經費問題。

（3）高效管理。通信行業項目實施時，工作人員都是高素質人才，材料也是高新材料，要將其同高效施工相結合，就必須要有高效的人員管理機制。項目開始，就必須做好預算。另外，在實際的施工過程中，各項目的實際開支一定要記錄在案，并且每日核算，并將數據進行科學分析。

1.2 計劃階段

計劃階段是通過制定企業的目標和發展方向，業務計劃等。保持多變的環境和企業資源之間的協調是管理行動的關鍵。計劃階段既有項目的整體管理，時間管理，成本管理，質量管理和風險管理等硬性因素管理，也包括人力資源管理和溝通管理等軟實力的管理。

（1）將員工與項目結合。讓項目組成員參與項目的規劃，以及密切跟蹤項目發展，可以提高員工的參與積極性和工作熱情。聰明的項目領導在組織項目的同時，一定不會忘記鼓勵員工的參與，眾人拾柴火焰高，積聚所有人的力量，得到所有人的肯定，將他們的項目，轉變為我們自己的項目，無形之中給員工主人翁的感覺，一定會然項目完美謝幕。

（2）用戶至上。用戶需求是我們項目發展的指向標，只有真誠的對待用戶，才能朝著正確的方向發展。但是，我們也必須擺正客戶與用戶之間的關系，我們面對用戶的意見，一定要學會辨別，知道什么是對的，什么是錯的。我們將用戶看成是朋友，君子之交，是合作關系，求的是雙贏。用我們的真誠服務，高質量品質贏得用戶的長期信賴。

1.3 執行階段

執行階段是樞紐，它需要協調人力資源和其他資源，對項目是最直接的開始。由于通信行業涉及面廣，單一的合同和約定很難搞定所有問題，因而需要反復的協調，需要不斷的完善文件的管理制度，以便更好的對多變的環境做出最合適的反應，更好的促進項目的成功。

（1）工作及時匯報。在實際的實施工作中，總會出現各種突發事件，只有將所有員工的工作做及時的記錄和整理，才能保證每一個員工的每一分努力都能得到回報，讓員工沒有抱怨的工作。同時，整理的工作匯報也為后續的工作整理做處理提供了最真實的數據和最全面地匯報。

（2）建檔管理。文檔管理是項目得以高效進行的關鍵。資料齊全，檔案豐富會讓一切意外不在意外，建立文檔，在進行數據處理和績效整理時也是極為方便的。文檔的長期保存，可以讓用戶覺得可靠，踏實，及時更新的數據也會讓項目更加規范。

1.4 控制和結束階段

項目結束階段需要將所有的成績匯總，對所有的文件進行有效整理，對員工的表現進行評估，以及做客戶滿意度的調查，完美的結束項目。

績效評估是對所有參與者公平獎賞的關鍵，同時，也能讓員工在此項目中總結經驗，獲得成長，不斷的完善項目管理，更好的激勵員工工作熱情，更好的做出公平決策。

二、結語

根據通信行業的發展特點和競爭現狀，電信運營商只有對項目管理的各個流程實行科學管理，才能保證項目的成功。

參考文獻

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［關鍵詞］項目管理 業務流程再造 裝備制造

裝備制造企業是國家的工業基礎，它體現了一個國家的工業發展水平，其制造模式具有多品種小批量、單件小批或按單訂制的特點，產品與服務的設計、生產和交付具有典型的臨時性和獨特性特點，創新性活動普遍存在。然而，由于新商業環境下變化與不確定性不斷加劇，傳統的項目管理流程已無法適應企業發展的需要，流程不能支持面向客戶的管理，導致流程人為割裂、效率低下，不僅大量的消耗相關部門與人員的溝通成本，而且由于相關部門相互之間對工作的理解不一致，最終造成大量資源與成本浪費的現象。

因而，迫切需要對現有項目管理的業務流程進行再造，運用更加成熟的項目管理理念、體系、流程以及方法對國內裝備制造企業進行管理模式再造，以滿足企業企對產品線越來越長、產品技術水平越來越高、訂單提前期越來越短、質量控制越來越嚴格變化需求。

一、業務流程再造

20世紀90年代，作為最早倡導BPR理論的學者之一，美國麻省理工學院邁克爾.哈默（Michael Hammer）教授，在《企業再造》一書中對“業務流程再造”進行了這樣的定義：“從根本上重新思考并徹底重新設計業務流程，以實現在關鍵業績上，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展?！盵1] BPR思想是以流程管理為重心，實現組織為流程服務的思想，使企業真正以客戶為中心，以高質量的產品、服務為乎段，建立快速響應的體系，提高企業整個流程的效率，更好地滿足客戶的需要，在新的環境中獲取新的競爭優勢。

二、裝備制造型企業項目管理流程現狀

1.傳統項目管理業務流程

“直線職能制”是我國裝備制造業的典型組織結構，高層經過層層授權，形成金字塔形的管理體系。直線職能型的組織結構決定了項目管理流程由各個職能部門按照順序依次進行，各個部門在整個過程中各自獨立完成工作，彼此問很少有溝通。當產品設計完成進入以后的各個程序后，如果出現任何問題將導致工作需要重新回到產品設計階段進行改進，這樣使產品的交付時間延長，進一步影響到產品的客戶服務和公司的市場影響力。

2.項目管理面臨的主要問題

目前我國裝備制造企業項目管理面臨的問題體現在以下幾個方面：

(1)對市場和客戶需求信息反應遲緩，缺乏基于項目的關鍵信息的快速分享機制。

(2)項目管理流程跨部門溝通不暢。由于長期職能條塊化的管理模式，組織里的每個職能部門只關心自己的業績，使整個組織具有一個狹隘性。

(3)等級結構多，解決問題及制定決策進展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴。

(4)項目范圍從一個部門移到另一個部門，故很難進行整體綜合管理，沒有建立針對項目的質量、成本、計劃等的全流程管控機制，也無法對項目進行總結和項目成果進行分享。

三、裝備制造型企業項目管理流程再造方案

通過引入現代項目管理的理念和方法，圍繞項目管理的質量、成本、計劃三大核心工作，對直線職能型組織架構進行設計，并重新設計項目管理業務流程，通過項目管理部橫向的組織和協調，使職能部門變成項目管理的一個流程片段。裝備制造型企業項目管理流程再造方案要遵循以下基本原則：

(1)適合公司項目管理的特點，保證方案的適合性和可執行性；

(2)體現實現預防為主、項目運行全過程和全面管理，體現方案的先進性。

1. 項目管理組織架構設計

公司組織機構設置作為一種管理手段，其根本目的在于確保項目目標的實現，要實現項目管理流程再造，必然要進行組織架構設計，即通過成立項目管理部，構建混合矩陣式（即平衡矩陣）管理組織，由常設的項目管理部在企業最高決策層的直接領導下，負責企業項目的總體規劃與監控，制定和維護企業項目管理的標準和流程，并從項目管理全流程的角度對職能部門工作績效的進行考核；適當削弱原有職能部門的監控權，增強原有職能部門的服務與支撐職能，使整個企業在一定的產品與技術平臺上按產品項目配置資源。

通過項目管理部在項目管理全流程的參與、支持、溝通和協調工作，建立“按項目管理”的工作模式，將項目管理的觀念滲透到公司所有的業務領域和流程，不斷提高流程效率，以裝備制造企業為例，其平衡性組織架構設計如下圖所示：

2.項目管理業務流程再造

企業組織架構的設計是根據公司目標和項目目標而設置，因責而授權，因此，恰當重新定義項目管理部和原有各部門在項目管理流程中的責任和權力，是項目管理業務流程再造成功的關鍵。

（1）再造后的項目管理流程

設計之后的項目管理業務流程具有兩個特點：一是項目不同流程階段之間的信息由原來的單向為主變成現在的以雙向為主；二是引入項目管理關鍵節點的評審機制，確保項目質量、成本、計劃等的計劃值的合理性和目標偏差可控。以某中型裝備制造企業為例，其設計后的項目管理業務流程如下圖所示：

（2）原有職能部門之間業務協作關系梳理

通過項目管理跨部門業務支持矩陣來描述在項目全生命周期的各個階段相關部門之間的業務支持關系，即描述出其它部門對某一部門的業務支持活動，包括提交物、技術支持等，通過明確定義各個業務支持活動，進一步明確在項目管理全生命周期的各個階段相關部門之間的業務關系。

（3）項目管理部職責定位

項目管理部在整個項目中的職責主要包括：一是項目整體管理，涉及項目范圍、項目質量、項目成本、項目計劃、項目風險管理等；二是項目溝通管理，即各職能部門業務協作關系的監控和管理，確保項目管理責任的落實。通過對項目管理部的職責進行明確定義，確保項目管理部以協助者和監督者的角色參與到企業項目管理的主流程之中。

四、結論

由于外部競爭環境和內部發展的需要，與企業的生存與發展密切相關的一次性獨特任務成為裝備制造企業中普遍存在的現象，項目管理在裝備制造企業中的作用和地位不斷提高[2]。我國裝備制造業由于受到現有企業組織管理模式、生產周期、人力資源等方面的制約，項目管理的技術和方法在制造型項目管理中的成功應用的案例還不多見，本文提出了裝備制造企業項目管理業務流程再造方案，從項目管理的組織架構設計和業務流程再造兩個方面深入剖析，并以某中型裝備制造企業為例，給出了項目管理業務流程再造的方法和步驟，為我國的裝備制造業導入現代項目管理理念和方法、優化現有項目管理流程提供了一種可供選擇的有效解決思路。

參考文獻：

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【關鍵詞】：水利工程；項目管理

2003年，建設部和水利部分別頒布建筑施工企業項目經理資質管理辦法和水利工程建設項目管理規定，明確指出項目管理是施工企業走向市場，深化內部改革，轉換經營機制，提高管理水平的一種科學的管理方式。

一 、水利工程項目管理復雜性及重要性

（一）水利工程項目管理的復雜性。水利工程施工的復雜性決定了其項目管理的復雜性。水利工程施工經常是在河流上進行，受地形、地質、水文、氣象等自然條件的影響很大；水利工程多處于交通不便的偏遠山谷地區，遠離后方基地，建筑材料的采購運輸，機械設備的進出場，成本費用高、價格波動大；水利工程工程量大，技術工種多，施工強度高，環境干擾嚴重；水利工程施工過程中，石方爆破，隧洞開挖，水上、水下和高空作業多。水利工程項目除了具有一般工程項目管理所具有系統性、綜合性、復雜性外，尚具有強制性的特點。國家水利行業行政管理部門專門針對水利工程項目的管理頒布了一系列的規定，水利工程項目管理工作必須在此規定的框架內開展?！端こ探ㄔO項目管理規定》(試行)(水利部水建[1995]128號)規定：水利工程建設項目管理實行統一管理、分級管理和目標管理。由此可見，水利工程施工對項目管理提出了更高的要求。

（二）水利工程項目管理的重要性。水利工程項目管理是指管理人員按照水利法規、規范和合同要求，在規定時間、預算和質量目標范圍內，把與水利工程建設相關的各種系統、方法和人員、機械設備有效的整合在一起，使其能夠按照工程設計的目的和要求運轉，最終達到使水利工程保質保量完工的過程。在水利工程建設當中，工程項目管理是保證水利工程按照設計要求施工、保證施工進度和質量、保證施工資金投入與有效成本控制的重要舉措。

二 、現階段我國水利工程建設管理的現狀及存在的問題

目前我國水利工程管理，已經從粗放型向集約型轉化，在管理體系上，實行從中央到地方分級負責的管理體制，并分為水行政主管部門及業務管理部門兩個體系，在法規建設方面，先后頒布了幾十種法規和技術標準，在這些法規的規范和指導下，使水利工程管理逐步走上法制化、規范化、科學化及現代化的軌道。在項目管理內容上從傳統的工期、質量和成本三個專項管理到集成、范圍、成本、時間、質量、溝通、采購和人力資源九個專項管理，擬定了適應于水利工程全過程項目管理的人力資源管理流程、合同管理流程、財資管理流程、質量保證體系、安全保證體系、信息及檔案制度、效能監察制度。逐步形成了適應于多項目全過程管理的組織機構、管理體系和評價模型。

在取得上面這些成就的同時，也表現出一些問題。比如：在現在水利工程施工建設當中由于缺乏相應的制度設計，監督機制嚴重缺乏，施工過程中的權錢交易層出不窮，一些不具備建設資質的施工隊伍進入到水工程共建設領域，施工過程中偷工減料，施工人員操作不規范，盲目追求工程進度忽視工程質量的事件是屢見不鮮。而有些水利工程在一些新技術尚未成熟的情況，盲目追求高技術的運用，而相關的施工隊伍卻沒有類似的施工經驗，但是實際工程無法達到設計的標準。這些弊端的存在不但給工程質量帶來巨大的隱患，還容易引起投資方和承包方的糾紛，給國家帶來巨大的經濟損失。

三 、加強水利工程項目管理的措施研究

（一）確立合理的項目管理組織結構。對于水庫樞紐除險加固、水電站等工程，一個項目往往同時包含導流、圍堰、土石方開挖、壩體填筑碾壓、灌漿、鋼筋混凝土閘室、深基礎廠房等眾多類型水工建筑物，技術復雜，工種工序交叉，工期緊，必須采用矩陣式項目組織形式，以充分發揮水利水電專業施工隊伍的技術優勢。而對渠道工程、管道安裝等采用直線職能式項目組織形式，組織精干的小團隊，快捷靈活地進行項目管理。

（二）強化流程管理。項目管理流程和單項目管理流程相比存在較大差異，流程的系統性、合理性和有效性代表企業管理的水平的高低。沒有有效的流程管理，項目要想取得成功只能憑運氣。要實現項目目標，單位根據水利水電工程全過程項目管理特點，依靠流程管理資源和工序，制定了人力資源管理流程、物資管理流程、財務管理流程和合同管理流程。通過強化宣貫、學習和效能監察等措施來保證這些流程得到有效運用。流程一旦定下，不得隨意修改，由于業務范圍的拓展等客觀原因導致流程必須更改時，要通過單位各部門的會審，由單位領導批準。

（三）加強項目管理的信息化建設。水利工程項目管理信息化是根據實際需要而設計的信息化管理系統．可以為水利工程項目管理的各個部門提供一個相互協同工作的軟件平臺，實現對水利工程項目的成本、進度、質量、信息、安全的目標控制，加速水利工程項目管理從傳統的粗放型管理向集約化管理轉變。建立電子地圖工程信息查詢系統，對于每個標段和工程整體施工情況，項目管理人員隨時可以通過Internet 在施工現場采集相應數據，通過電子地圖查詢系統上傳最新數據。各項目經理部定時通過網絡將項目信息在單位信息庫，單位員工通過規定的權限可以隨時了解項目執行情況。單位領導隨時都可以查看上傳的數碼圖像、影音圖像、工程圖紙等信息，可以得到工程最為直觀和真實的工程情況，借助信息平臺隨時指導和安排工程現場工作。

（四）加強各參與單位之間的溝通、協調。水利工程項目環境開放，利益相關者多，面臨的對外溝通與協調任務重。受我國社會轉型期利益格局劇烈調整的影響，項目管理面臨著各種復雜的社會問題和矛盾，給項目溝通管理提出了更高的要求。有效的溝通與協調是目前處理項目管理中各種矛盾、應對項目管理環境的不確定性、創建和諧項目管理的最重要的手段。例如，常見的設計與施工之間的矛盾，要解決這一問題，項目管理者就需要制定相應的規章制度，確保施工建設與規劃設計要求相協調。主要包括招投標管理規定、施工質量管理規定，要明確施工單位不能將主體工程外包，如將非主體工程施工任務外包要經過項目管理委員會的同意方能轉包，堅決避免不具備水利工程施工能力的施工單位進入工程建設當中，確保施工活動嚴格按照施工計劃要求進行，保證水利工程建設的進度、質量。

四 、結束語

水利事業隨著社會生產力的發展而不斷發展，已成為人類社會文明和經濟發展的重要支柱?，F今，隨著我國的經濟發展和人口增長，水利事業在國民經濟中的地位更加突出。在本文中，筆者首先闡述了水利工程項目管理的特殊性及重要性，然后通過分析我國水利工程項目管理的不足之處，提出了幾點建議，希望能給同行工作者提供一點借鑒。

參考文獻：

[1]劉蜀岷.關于水利工程項目管理的探討[J].東北水利水電,2010,28(5)

[2]淺談水利工程的項目管理[J].魅力中國,2009,(19)

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2.1企業項目化管理新趨勢

項目管理是面向目標的，是面向客戶的，項目管理關注資源整合、強調團隊合作，每次的項目計劃都成為針對具體項目目標的流程設計。項目管理的這種特點，對于面臨內外壓力的傳統企業來說，無疑是一種突破舊有體制流程，直接面對客戶個性化需求，重新整合企業內部資源和流程的有效手段。特別是當企業在進行流程再造時，整個企業將以流程為中心重新設計，流程中各個階段工作的實現，都能夠以項目管理的方式來組織，項目的組織過程成為企業中基本的行為方式，這就是項目化管理。

我們可以看到，目前項目管理應用最多的行業——航天工業、工程建筑業和IT產業，他們都有同樣的特點，就是其中的各項產品和工作任務都是具有很強的獨特性和臨時性。那么，在其他傳統行業中，如果其產品和工作過程也具有這些項目所具有的特點，那么也就適合采用項目管理的方法。例如在傳統的制造企業中，產品生產線的生產過程好像是一個連續的、重復的運行管理過程，好像不需要項目管理。但是，在今天激烈的市場競爭中，產品個性化要求越來越高，實現訂單的時間要求越來越緊，成本壓力越來越大，這種情況下，制造企業也不得不開始引入項目管理方法，針對每個產品的個性化需求、每個訂單的具體要求，結合企業當時的具體環境情況，制定計劃、協調資源、組織生產、對生產過程進行監控，最終向客戶交付產品。這種獨特性、臨時性的要求，正是項目的特點，正是項目管理的用武之地，而傳統的連續、重復的生產管理，是難以應付這種需求的。

以手機制造業為例，近幾年手機行業可以說是飛速發展，從奢侈品已經變成普通人的消費品，融入了時尚元素后更加是個性飛揚，這些都使得手機產品的生命周期變短，單批生產量變小，手機的設計、制造周期越來越短，使得手機的生產過程越來越像項目，每一批次的生產都具有臨時性和獨特性的特點。因此，許多手機加工企業的生產過程，已經具有典型的按訂單生產的項目式管理，需要針對每個訂單組織不同資源進行生產和交付，甚至在有的企業中已經將流水線式的生產過程變成了單元式的生產組織方式，一組工人圍聚在一起，完成手機全部的加工、組裝過程。對于經常處于變動當中的生產企業來說，以較高的成本建立流水線是不合算的，這種單元式的組織方式具有更大的靈活性，這種生產單元就可以看作是制造業中的“項目組”。

另外，企業中有許多任務通常都不是作為項目來管理的，但是由于其獨特性的特點，也可以運用項目管理的方法進行管理。例如企業的售后服務部門，對于客戶的服務請求進行處理，可能要安排支持人員在現場和非現場協助解決問題，并要得到客戶的認可。這樣一個一次性的任務，其實也可以采用項目管理的方式。那么企業中對于這類具有獨特性的任務，也可以采取類似項目的方式進行管理。

因此，我們不必從形式上評價某個企業是否重視項目管理，特別是當企業內部的各種工作過程差別比較大的情況下，只要是企業中具有獨特性、臨時性的工作產品和工作過程，這部分就應該考慮采用項目管理的方法，而對于其他連續、批量重復的產品生產過程，也不一定非要當作項目來進行管理。而且，這種情況會隨著市場的變化而變化。例如當產品供不應求時，產品的生產過程就只需要按照傳統的生產過程進行管理，不用擔心訂單、庫存，但是當產品供大于求時，為了降低成本，就可能轉為按訂單組織生產，那么這時也許就需要考慮采用項目管理方法。

實行項目化管理的企業，并不意味著其組織結構就是項目化的組織結構，企業仍可以采用不同的組織方式，只是在企業的各種行為當中，完成各種任務的過程當中，隨處滲透著項目管理的方法和過程。當企業希望進一步將項目管理的方法作為企業級的一種基本管理方法時，企業就會逐漸建立起企業級的項目管理體系，提供企業內一致的項目管理流程和標準。

2.2企業管理各領域與項目管理的關系

在項目過程中，企業為項目設定目標，為項目提供資源，監控項目的過程，并獲取項目的成果。因此，項目管理始終不能脫離外部環境的影響，特別是在企業中的項目，極大的依賴于企業環境。我們在第一章中已經介紹了項目管理方法體系的主要內容，在進一步討論企業級項目管理之前，我們也有必要先回顧一下傳統的企業管理的內容。

2.2.1經典的企業管理框架

前面已經提到，在傳統的企業管理體系中，企業所需要的各項基本管理職能都必須首先是完備的：

1，企業的戰略必須是清晰的，企業要非常清楚自己的目標，包括自身在市場中的定位，自己的優勢、劣勢，知道自己想要什么。例如在一定發展階段中，有的企業主要追求市場份額，有的追求營業額，有的追求利潤率，企業的戰略將直接影響著對項目的選擇和項目目標的設定，影響著企業中的各種行為方式。

2，市場營銷、新產品開發和日常運營，這是企業的三項重要職能，都屬于企業的過程管理，所以企業中的項目也往往會貫穿這三項職能，至少與三項職能是密切相關、相互影響的。企業的存在，必然需要對外提品（或服務），這三項職能都將圍繞著企業的產品而工作，產品管理是企業的一條主線。不同產品由于其自身特點的不同，所要求的產品開發方法不同、生產工藝不同、市場策略不同，導致不同企業的產品管理體系會存在很多不同之處。例如軟件開發項目，項目的交付成果是軟件，那么針對軟件產品的軟件工程方法，就直接決定了項目需要經過需求分析、設計、開發、測試等必要的過程，不同企業還會根據自己的實際情況，在軟件過程中提出不同的管理要求。項目管理方法是一種通用的管理方法，凡是面向具體目標對過程進行管理的企業活動，都可以采用項目管理方法。

3，人力資源管理和財務管理，直接管理著企業的核心資源，為企業的各項活動提供支持。項目作為企業的一種活動方式，必然需要企業提供資源的支持，人力資源和資金，都是項目所需要的基本資源，當企業不具備項目所需要的某些資源時，就需要從外部采購。在許多企業中，將項目視為一種投資行為是非常恰當的，項目所需要的資金和人員，是開展項目的重要前提。因此，企業中的人力資源管理和財務管理，必須也是完備的，能夠有效的支持和引導企業的各項活動。

4，信息技術已經成為當今企業生產、管理的必要手段，在企業中一般都會有一定的信息技術基礎設施，提供相應的管理信息系統，這也應該是企業具備的條件之一。在項目管理當中，也需要項目管理信息系統（在后面章節會詳細介紹），借助企業的信息技術基礎環境，與企業的管理信息系統相結合，采集項目所需的生產信息、溝通項目管理信息、為企業管理提供信息，使項目的管理信息與企業的管理信息相互配合，促進項目管理與企業管理的相互協調。

2.2.2新產品開發與項目的關系

新產品開發職能，是企業的創新行為，非常適合使用項目管理方式，很多企業也正是這樣做的，新產品的研發、產品的升級換代，都是以項目的方式進行管理的。從前面圖中可以看出，新產品開發與市場營銷、運營管理和資源管理等幾項職能都有著密切的聯系，需要與市場營銷和運營管理相互配合，需要資源管理職能的支持。項目的組織方式，正好可以跨越不同職能開展工作，在不同職能之間協調資源，完成一個臨時的、獨特的創新產品，并且利用項目集成管理的思路，將項目成果與企業的其它各項管理職能有機的結合起來。項目，是新產品開發的最佳組織方式。另一方面，新產品開發中的項目，對企業的眾多職能都會產生影響，不能企圖依靠具體項目中的協調工作來代替這些職能部門之間本來應有的協作關系，企業必須首先協調好這些職能之間的基本關系，明確職責分工，項目管理方法才能夠在企業中發揮作用。

2.2.3運營管理與項目管理的關系

在企業中，一般都會包括兩種類型的工作——運營（Operation）和項目(Project)，它們之間有時存在一定的重疊，有一些共同之處，例如他們都是由人來完成的、都受到有限資源的限制、都需要按照計劃被執行并受到控制。但是運營和項目之間從本質上存在著巨大的差別。運營是一種持續的、重復的工作，而項目則具有臨時性、獨特性的特征，項目一定有明確的開始和結束，并且最終提供的產品或服務總是在某些方面與所有其他的產品或服務具有顯著的差別。由于項目具有的臨時性和獨特性，它在實現其產品或服務的過程中可以是一個不斷變化的過程，但是在運營中，由于是持續的、重復的，所以過程必須是穩定的。

由于運營和項目這兩種類型的工作之間的顯著差別，他們往往被應用于不同的目地。對于已經納入正軌的企業日常運作，一般都是采用運營管理的方式，例如流水線上的產品加工制造、常規的銷售和售后服務、信息系統的日常維護等，而項目往往被用來完成那些在常規的運營的限制下無法完成的工作，因此項目對于企業實現其戰略目標具有極其關鍵的作用，是企業創新所不可或缺的利器，例如企業中的新產品開發、企業結構的改變、實施一項新的工藝流程、開發或修改一個信息系統等等。因此，對于一個企業來說，運營和項目兩種方式往往是相互配合的，根據不同工作的特點采用不同的方法。例如在一個完整的產品生命周期中，前期的新產品開發、市場進入階段，需要創新、摸索的過程，采用項目的方式就比較適合，在產品進入成熟期后，其正常的生產、銷售、服務等過程需要建立在規范的工作秩序的基礎上，所以更具有運營方式的特點。無論是項目還是運營，他們最終都是要服務于企業的戰略目標，在實現戰略目標的過程中，正確區分項目和運營這兩種類型的工作，合理運用項目管理和運營管理的方法，并使他們緊密銜接、相互配合，才能使企業同時具有不斷創新和穩定經營的能力。如果只重項目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運營，則企業難以適應新的變化，缺乏生存能力。

現在也有許多企業是以項目方式提供服務的，例如搬家公司、旅行社、裝修公司、系統集成企業、體育賽事組織單位、投資公司、婚慶公司，等等，這種類型的企業的收入都是通過完成項目實現的，項目已經成為企業的主要工作方式。企業不斷的承接同類項目，按照類似的過程組織項目，通過項目交付類似的產品。每個項目交付一個成果，一系列的項目交付一系列的產品，這其實就與制造業的生產線非常近似，這種企業中的不斷重復的項目管理過程，也就成了企業運營管理的基本方式，企業中的項目管理體系，包括各種制度、流程、方法、工具等，就成為了企業的生產線，企業項目管理體系的效率如何，直接決定著項目的生產效率，也就決定著企業的競爭能力。

隨著市場的不斷發展，一些原來以運營管理方式為主的企業，也開始在運營管理中引入項目管理方法。例如制造加工企業，在市場供不應求的情況下，會開足全部生產能力，這時就是運營管理的方式。但是現在許多企業為了減少庫存積壓，開始按訂單生產，為了實現一個訂單而組織的生產過程，其實就是一個項目，針對訂單的要求組織資源、安排工期、協調各方商業利益，最終保證完成訂單的生產，交付產品。以前運營管理模式下的生產調度指揮，在按訂單生產的項目中變成了項目經理。

2.2.4戰略決策職能與項目管理的關系

在一些企業的高層領導者看來，項目管理只不過是企業中的一種中層管理者使用的工具或技術，并沒有把項目管理看作是企業增加效益的一種方法，沒有看到項目管理給企業管理帶來的巨大挑戰，其原因就在于企業的高層領導者們對于項目管理的真正內涵還沒有足夠的認識。事實上，在企業的不同層次中都需要項目管理，特別是在決策層，以一種有組織的過程和方法作出正確的決策，這正是項目管理的優勢所在。項目管理中的五大管理過程、九大知識領域，其中涉及到的方法和技能，例如組織設計、資源調配、風險管理、績效考察等等，這些都是對企業決策過程和對決策執行的有力支持，是企業改革、創新所不可缺少的管理方法。今天的企業面臨著迅速變化的市場環境，需要根據外界的變化而不斷對自身進行調整，重新組織企業的資源、工作流程等，加強風險管理。因此，變革管理（Change management）已經成為企業適應變化而生存的基本出路，而項目管理正是這樣一種被實踐證明行之有效的管理方法。從前面所介紹的制定項目計劃的過程就可以看出，項目計劃類似于企業的戰略規劃，項目計劃過程中的步驟、方法，也是企業科學決策所需要的，這一過程中涉及到的各個具體分析內容，也是企業決策中所需要考慮到的。因此，企業的戰略決策過程，就可以看作是一個大項目的計劃過程，項目管理方法具有很好的指導作用。只有正確的過程，才有可能得出正確的結果。

項目管理不僅對于企業規劃、決策的過程有直接幫助，而且對于企業決策者來說，更應該看到項目管理這種方法的價值，在企業中大力推廣項目管理方法的使用，這對于提高企業整體的執行力是有巨大幫助的。

項目管理，不只是幫助企業獲得成功，而且是企業獲得成功的關鍵。

2.2.5組織結構舉例

上圖是某企業的組織結構圖，從中可以看出，企業管理所需各項職能，在該企業中都有了很好的對應。

2.3什么是企業級項目管理

在企業中的項目管理，根據其管理的重點不同，可以分成單項目管理、多項目管理、項目組合管理和企業級項目管理等不同層次的管理內容。

2.3.1單項目管理

美國項目管理學會（PMI）對項目（Project）做出了定義，即“項目是為完成某一特定的產品或服務所做的一次努力”。根據這個定義，我們可以看出，只要企業具有提品或服務的具體目標，并要努力實現這個目標，那么這個實現的過程，就可以被認為是一個項目。因此可以說，企業中的任何行動，都可以成為項目，都可以運用項目管理的方法進行管理。美國項目管理學會對項目管理（Project Management）也做出了定義，即“為了達到項目目標的需要，知識、技能、工具、技術在項目活動中的綜合運用”。由此也可以看出，項目管理是組織的執行能力的重要內容。

在單項目管理中，管理者是項目經理，管理對象是單個項目，管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本和質量等，管理的目標，就是努力在規定的條件下完成項目任務，從而實現預定的項目目標。

我們前面所提到的項目管理的九大知識領域和五大管理過程，都是單項目管理的重要內容。

在企業中，單項目管理是企業級項目管理體系的基本單元，企業級的管理體系的建立，最終還是為了把每一個實際的項目做好。

2.3.2多項目管理

多項目管理（Program Management）則是在單項目管理的基礎上，從更高的管理層次上，對同時運行的多個相關聯的項目進行管理，管理者主要是部門經理、大型項目的主管等類似角色，它的管理對象是同時存在的多個項目，主要的管理內容是在多個項目之間，就范圍、時間、成本、資源等方面進行協調，追求的目標是實現多個相關聯的項目相互協調配合，完成共同的目標。這種多項目管理方法，是一個企業中的管理層所不可缺少的管理工具。

如果將單項目與多項目的關系，看作是子項目和項目的關系，那么多項目管理的內容和方法，與管理單項目沒有本質的差別，只是項目的規模更大，管理的復雜度更高。

2.3.3項目組合管理

項目組合管理（Project Portfolio Management）是項目管理方法中一個較新的領域，它把所有的各個項目都看作是一項投資，同時結合項目管理擴展了投資組合的概念，形成了項目組合管理的定義，即“項目組合管理是對企業所擁有的項目組合，在企業所擁有的資源約束條件下，按照企業的戰略目標進行項目確定、評價、選擇和管理的動態決策過程”。從這一定義可以看出，項目組合管理能夠幫助企業正確的選擇項目，使企業的效益最大化。同時，由于它綜合考慮了各個項目資源的約束條件，所以這樣選擇出來的項目，比單純考慮投資回報所做出的選擇，具有更高的可行性。因此，項目組合管理不是簡單的將多個項目放在一起進行管理，而是更多的從企業戰略的角度出發，對項目進行評價和選擇，從而做出決策。項目組合管理是自上而下的，這是項目組合管理與多項目管理的最大區別。特別是當企業面臨眾多的項目機會，并且項目所需要的資源已經超出企業本身的承受能力時，這就需要企業對項目機會作出選擇，使用有限的資源為企業創造最大的價值，這就是項目組合管理的目標。企業可以根據當前運行中的項目的現狀和潛在的項目機會，基于企業資源庫信息，通過項目組合管理，排出項目的優先級，為項目定義資源需求，對項目進行多方面的分析、預測，使資源首先保證優先級高的項目，并充分挖掘資源的潛力，指導企業正確的選擇項目，合理安排資源的使用。

要實現項目組合管理，一般需要做好三項工作：戰略研究、個體項目評價、項目組合選擇。通過戰略研究，明確企業的戰略目標，為項目評價提供標準，然后使用這樣的標準對各個項目進行評價，審查其對企業戰略的符合程度，在此基礎上對項目的組合進行選擇。項目組合選擇的基本原則包括：項目組合與企業戰略的一致性，滿足企業資源條件的限制，能滿足企業各方面綜合價值的最大化（不單是財務價值）。

2.3.4企業級項目管理與“項目生產線”

企業為項目設定目標，為項目提供資源，監控項目的執行，獲取項目的成果。項目就是企業的生產過程，企業中只要存在著項目，就必定存在著如何管理項目的問題，就或簡或繁的需要企業級項目管理體系。

企業級項目管理體系的目標，就是要在企業中引入項目管理方法，補充和完善企業已有的管理制度，使企業的各項管理職能能夠更好的支持項目管理方法在企業中的運用，最終增強企業的競爭力。

企業級項目管理，是本書的重點，雖然項目組合管理，已經是從企業角度來看項目了，重點解決的是如何使企業內的項目組合的價值最大化。但企業級項目管理則不僅要考慮項目選擇的問題，更要全面的建立起企業級的項目管理體系，從規劃到執行，從管理高層到具體執行層，從一線的項目執行部門到后臺的人、財、物的支撐部門，涉及到企業的方方面面。

企業中的項目管理體系，描繪了具體項目在企業中的生態環境。如果環境好，總是能夠有效的指導、支持各個具體項目，為項目提供便利條件，那么項目就更有機會獲得成功，如果項目的外部環境不好，不僅得不到企業的有效支持，有時反而還會受到來自企業內部的各種阻礙，使項目難以高效的運行，這就給項目增添了更多的困難。

在以項目管理方式為主的企業中，企業的項目管理流程可以被視為企業的生產線，每個項目的過程可以被視為在生產線上的單件產品的生產過程，每個項目的成果則可以被視為生產線上生產出來的單件產品，本書稱為“項目生產線”。企業要設計這樣一條生產線，必須首先知曉這種產品本身的特性，明確產品生產工藝的每一個細節，才能建立一條自動化的生產線。同時，還要按照生產線的要求組織各項資源，為生產過程準備好原材料和熟練工人。當企業接到訂單的時候，就可以立即啟動生產線，生產出所要求的產品。訂單增加時，生產線的生產能力也應能夠滿足企業生產量的要求。如果企業中存在著多種不同類型的項目，不同類型的項目產出的成果存在較大差異，那么就需要多種不同的生產線來生產，也就意味著需要不同的項目管理流程。

管理制度是管理者的工具。對于以項目為主要生產方式的企業來說，項目生產線的說明書就是企業級項目管理體系，同時包括了體系建立的過程和體系運行的過程。

通過建立企業級的項目管理體系，在企業內建立起科學、規范的項目管理過程，明確項目過程中各方面的職責分工和工作流程，使企業的項目管理要求更加具體、明確，具有很好的可操作性，也使企業的項目管理過程更加穩定，從項目的外部環境方面大大降低對項目的不確定性的影響，降低項目風險，有助于企業對項目進行跟蹤、控制，便于對項目的績效管理。

在企業項目管理體系建設過程中，為了能夠設計出適合特定企業環境、滿足項目需求的項目管理體系，就必須站在企業管理的角度，首先對項目產出的產品或服務的成果進行分析，研究出產品自身的工藝特點，以此為基礎對企業中的項目過程本身的特點進行深入研究，找出他們內在的共同規律，然后就要根據企業內部的管理現狀和管理要求，主要從資源、財務等角度來考慮項目過程組織的經濟性，選擇最合理的項目過程，制定出項目管理流程，建立各種具體的規范和模版，描述在項目進入這一流程后各方面如何協調配合，包括范圍定義、提供資源、生產加工、質量控制等全部過程，直至項目結束時產出項目成果，指導項目的具體執行，減少項目發生缺陷的可能，為企業的項目管理者提供一個較高的起點。項目管理制度的可執行性，是企業項目管理體系建設過程中，必須給以高度關注的。

在建立了基本的企業項目管理制度體系的同時，還要訓練出能夠熟練操作這一生產線的各種類型的人員，項目總監、項目經理、項目中各種角色的成員等，還要為項目具體執行過程中普遍存在的問題提供指導，分析總結項目中的各種經驗教訓，并借鑒其他企業的經驗，不斷補充和完善。

企業項目管理體系的建設和完善的過程，同時也是在做企業級知識管理的過程。隨著項目的經驗教訓的不斷總結和積累，就可以對企業的項目管理體系不斷進行優化調整，使企業的項目管理體系能夠更好的指導后來的項目，盡可能降低項目經理個人因素造成的項目管理水平的差異，使企業的項目管理水平能夠保持在一個相當的基本水平上。

因此，企業級項目管理，已經不是普通意義上的項目管理，其側重點是企業管理。從企業管理的角度出發，結合項目管理方法的特點要求，對企業的各項管理職能進行優化、調整，從整體上使企業具有一個良好的項目工作環境，使項目管理方法能夠在企業中得到更好的應用。

2.4企業的項目管理能力對于企業的重要意義

2.4.1項目管理是企業流程化管理的重要方法

當企業的經營逐步走上正軌，組織結構趨于穩定，管理者的權力趨于固定，人們的日常工作開始變成例行公事后，企業很容易在每個人的惰性之中不知不覺的變成一個官僚機構，使得企業的規模變成了巨大的包袱，管理效率低下，運營成本增加。另一方面，市場空間的不斷擴大、市場中競爭的壓力和由于客戶掌握更為充分的信息導致賣方市場轉為買方市場，都對企業形成了巨大的外部壓力。這種情況下，企業流程再造就在所難免，在企業流程再造的過程中，需要將以職能為核心的傳統企業改造成以流程為核心的新型企業。目前一些企業為了加強整體競爭實力，通過重組、并購等方式，走向集約化、多樣化，是整個企業的業務鏈條更加緊密，降低內部交易成本。這種情況下，大型集團企業中的業務就更加需要內部眾多的相對獨立的企業能夠密切配合，以流程為中心，提高內部的運作效率。目前許多大型制造企業正在運用項目化管理方法，加強自身的供應鏈管理，就是這種趨勢的具體表現。

在流程再造的實施過程中有三個重要的操作原則：

圍繞目標結果而不是現有工序進行組織，現有工序不再是新流程的依據。

在新流程中，讓那些利用生產結果的人參與這些工作，使責任和利益相統一。

在真正產生信息的實際工作中收集和處理信息，從信息源一次性獲取信息。

項目管理體現的是在企業中跨越職能部門的橫向的組織方式，項目過程高度的依賴于企業的流程，充分體現了以流程為核心的特點，企業中項目效率的高低，直接反映著企業流程的效率。通過分析企業中典型的項目過程，可以促進企業對流程的認識，通過加強對項目過程的支持和控制，可以使企業流程得到優化，當企業以項目管理作為主要的管理方式，并且企業級的項目管理流程得到足夠的強化，將可能導致企業的職能按照流程的要求重新組織，在流程的不同環節中形成對應的職能部門來充當該環節所需的角色，這時的職能部門不是負責某種產品，而是負責產品生產中的某個過程環節。有時這兩種作用的職能部門在企業中并存，會形成真正的矩陣式組織結構。

在企業流程定義中，更加強調對角色的定義，強調各種角色在流程中的職責，不是直接基于現有職能部門的職責進行定義，而是根據流程中對角色的需要來定義，再將角色的職責分配到具體職能部門。這種角色定義，使得職能部門與流程角色有了清晰的對應，更加明確了職能部門在企業內各種具體流程中的職責，使企業的職能更加符合流程的需要，使得整個流程更加清晰和高效。

項目過程必須與企業的流程相結合，在企業某項任務的整個流程中，也許其中的每個階段、每個主要的步驟，都可以采用具體的項目組織形式，有時甚至可以將一個完整的流程作為單一項目來實現。因此，企業流程的實現，主要就是通過項目的組織形式，企業中定義的項目生命周期，可以對應某個完整的流程，也可以對應流程中的某一部分。項目是企業流程實現的具體方式。

特別是當企業采用項目管理方式時，由于項目組的存在是動態的，它不是企業中穩定的職能部門，所以在流程化管理中，同時要充分考慮到這種動態的組織對整個企業的影響。

在企業流程再造過程中，其面向目標、以流程為核心等一系列指導原則，都在項目管理方法中有著充分的體現，在企業管理中引入項目管理方法，將會為企業流程化管理提供強有力的支持。

2.4.2項目管理能力是企業執行力的具體體現

決策能力和執行能力，是企業發展不可或缺的兩種基本能力。以往人們普遍關注企業的決策能力，但是在加速發展、不斷變化的內部和外部壓力下，企業的執行能力越來越受到人們的重視。如果每一次機會都能把握好，每一次努力都能達到預期的目標，也就是企業具有極強的執行能力，這時企業的生存和發展，一定能夠得到有效的保障。

項目管理就是企業執行能力的具體體現。項目管理，就是為了達到特定的目標而綜合運用各種方法、技術、技巧等，對項目的范圍、時間、成本和質量進行有效的管理。項目管理在面向目標的同時更加關注過程，使項目過程能夠緊緊圍繞目標開展。企業無論是已經確定了戰略目標，還是為了生存而疲于奔命，它的每一次行動，其實都是一個項目，通過每一個具體項目的執行，達到一個個具體的目標，通過完成這些具體的目標，實現企業的生存和發展，進而實現企業的戰略目標。因此，對項目的管理能力，直接反映出企業的執行能力。

從微觀來看，項目管理的方法從本質上是面向目標的，同時也關注對項目過程的控制，以保證目標的實現。企業中每一管理層都可以面向目標進行管理，企業目標被層層分解，對于同一個管理對象，利用平衡記分卡這類方法，將多個目標進行綜合平衡。在項目管理當中，正是需要協調不同的項目干系人的需要和期望，綜合考慮到各種限制條件，所有的項目活動、項目資源都是為項目目標服務的，所形成的項目計劃，就是對項目目標的綜合反映。對項目過程的控制，也是將項目的實際進展與項目計劃不斷進行比較，目地是力求項目能夠最終達成項目的目標。同時面向目標和關注過程，是企業執行能力的核心內容。

2.4.3項目管理能力是企業創新能力的重要基礎

在快速發展的市場當中，企業需要不斷創新，制度創新、市場創新、產品創新等等，創新就意味著打破舊有的傳統習慣，就面臨著不穩定因素和風險，就可能對原有的管理體系造成沖擊，這就再次與項目的獨特性和臨時性的特點相匹配。因此，企業的創新，往往都是以項目的方式組織的，在原有的組織結構之外建立一個新的臨時組織，重新組織企業內外的資源，面對一個新的未知領域，逐步將其明確、細化和實現，并在創新過程中有效的控制風險。在這樣一個過程中，項目是最佳的組織方式，項目管理能力就直接影響到企業的創新能力。

從前面章節中對項目管理知識體系的介紹，大家可以看出項目管理所涉及到的九大知識領域，其實完全可以擴展對應到一個公司、部門的管理，也涉及組織結構、人力資源、績效、財務、溝通等各個方面。因此，在一些公司中也會看到這樣的情況，由于某個項目的成功而基于該項目組成立了新的部門，這個新部門中的組織結構、崗位設置、工作流程等，基本上都是由項目中演變而來的。這種情況下，企業中項目管理的水平，直接就對等到企業中部門管理的能力，對于企業的管理水平有直接的影響。

2.4.4項目管理能力是企業盈利能力的重要因素

無論是企業內部項目還是外部項目，都可以視為企業的一種投資行為，都是為了通過一定的成本投入獲得預期的收益。項目管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本、質量這四大方面，當企業的投入成本一定時，項目管理能力就直接影響到另外三個因素，影響到項目的產出，從而影響到項目的預期收益。更為常見的是，企業通過承接外部項目，在項目合同總價一定的前提下，如果項目管理效率越高，項目內部成本越低，項目風險越小，那么項目的利潤空間也就越大，項目為企業帶來的利潤也就越大。因此，項目管理能力直接影響到企業的獲利能力。

即使是在通常意義上的運營管理中，也可以使用項目管理方法。我國著名科學家華羅庚教授所倡導的統籌法，其實就是一種非常實用的項目管理方法，不僅在我國重大工程中發揮了重要的作用，在企業日常生產過程的優化改進中，也起到了非常積極的促進作用，大大降低了企業的生產成本?，F在許多產業鏈中，項目管理中的許多方法都被廣泛應用，利用項目化的管理方式和方法，優化產業鏈中的各個環節，降低交易成本。例如目前在制造業中的許多企業，開始按訂單生產，降低庫存甚至達到零庫存，那么就要求整個供應鏈的各個環節都能夠密切的配合，控制得越精確，成本就會越低，現在大型零售企業的供應鏈管理也是如此。而這種管理方法本身就是項目管理的基本內容。

因此，無論是否是項目化的管理方式，在企業中都可以運用項目管理的理念和方法，優化生產組織的過程，降低成本。

通過加強項目管理來降低項目成本，提高企業生產率，這是企業加強項目管理的主要動力。

2.4.5項目管理能力是企業提供服務的保障

在如今的市場競爭中，產品分為有形產品和無形產品。對于無形產品來說，其產品和過程是密不可分的，對過程管理直接決定著能否交付合格的產品。這在服務領域中是非常明顯的，項目管理能力的高低，直接決定著服務過程的優劣，也就決定著服務成果——無形產品的優劣，決定著客戶的體驗?，F在大量的服務性質的企業，都迫切需要改善項目管理能力，在企業中運用項目管理方法，有效的組織企業的服務過程，保證企業提供服務的效果。對于采購“服務”的買方來說，這一點更為重要，簽定合同只是確定了供應商，但是還沒有得到服務成果（這一點與采購產品有很大的不同），采購的風險是很大的，買方只有通過加強項目過程的管理，監督供應商提供服務的全部過程，才能保證獲得滿意的服務。

對于有形產品來說，其生產、交付過程的組織，也是一個項目過程，特別是采用了“按訂單生產”的管理方法的企業，其生產、交付過程更是一個典型的項目過程，根據訂單安排生產計劃、組織資源、跟蹤生產進度，控制產品質量，所以企業的項目管理能力，是產品生產和交付的重要保障。

2.4.6項目管理是對企業常規管理方法的補充

在傳統的企業管理理論中，已經對于企業的戰略決策、市場營銷、新產品開發、企業運營、人力資源管理、財務管理等基本職能，進行了深入、細致的研究和總結，已經形成了一套成熟的管理方法體系，近年來又在信息技術管理、知識管理等方面得到不斷的補充。應該說，從傳統企業的各個職能角度，相關的理論已經是比較成熟的，企業中的職能部門，往往也是按照專業特點設置的。但是，在市場不斷發展、變化，特別是外部競爭的不斷加劇的壓力下，這種傳統的職能式組織結構的弊端就逐步暴露了出來。為了使得企業能夠具備高效的響應能力，當出現任何新的機會時，能夠及時、有效的協調內部和外部資源，通過必要的項目過程，達成企業的具體目標。這種項目的組織，一般都需要不同的專業技能相互配合，所以往往會跨越企業的各種職能部門，跨越組織內部不同的機構。從另一方面，項目是為了完成具體目標的，當目標尚未確定，或者目標已經達成，則針對具體目標的項目也就不復存在，這也就是項目的臨時性的特點，導致企業中對項目的動態管理，與日常相對穩定的部門管理有很大不同。第三，也是更重要的一個方面，就是在具體項目中，項目經理具有很大的權力，但項目經理這個頭銜是由于項目的存在而存在的，是臨時的，不屬于傳統組織中的權力體系中，但有時卻又會超越傳統的權力體系，得到很大的授權，這就使得企業可以在已有的管理體系之外，有針對性的建立臨時性組織，解決具體問題，以彌補企業管理體系的不足。因此，在現代企業中，職能化管理和項目管理，兩者不可偏廢，需要根據各自的特點，有機的結合在一起，相得益彰，才能使企業健康的發展。

2.4.7項目管理對于企業文化的影響

項目是面向目標的，項目管理必須能夠實際解決問題，項目經理是項目全部問題的第一責任人。因此，在項目管理過程當中，必須以積極的、科學的態度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項目管理當中需要這種求真務實的文化，對項目有直接影響的企業環境中，也就需要具有同樣的企業文化，在對于項目的決策、資源的支持、項目中各類風險和問題的處理等，都需要企業具有同樣的求真務實的態度，否則一定會對項目產生阻力。如果企業的文化做不到實事求是，那么項目與企業就必然會存在著文化方面的直接沖突，這種沖突的結果，如果項目獲勝了，那么項目經理就很有可能在企業中無處安身，如果企業獲勝了，那么項目就很可能最后以失敗告終。

項目管理需要科學的方法來指導，只有科學的管理，才能保證項目的成功。但是項目在方方面面都會受到企業的影響，特別是企業對項目目標的決策，往往直接就決定了項目最終的成敗。因此，項目過程當中需要科學的管理，同樣也就要求企業更是必須做到科學的管理。如果企業在管理中沒有科學的態度和方法，那么企業中的項目管理過程也就難以做到科學化管理。有可能即使項目本身成功了，未必能夠支持企業達到預期的目標，這是企業管理者所要關注的。

項目當中非常強調合作，所以在項目管理當中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。項目過程需要企業職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。如果在企業文化中，主要充斥的是相互推諉，或者是爭名奪利，那么這種文化對于企業中的每個人都會產生直接的影響，在項目當中也會有所表現，直接影響到項目團隊的內部合作和項目與企業各相關方面的工作協調，直接影響到項目的工作效率。

在項目當中，項目中的各個角色之間的關系，都是分工合作的關系，大家同舟共濟，沒有高低貴賤之分。但是在企業中，往往會存在很強的等級觀念和明顯的等級差別。這兩種不同的觀念，在項目中就會產生撞擊。在項目中，項目經理是主要的負責人，項目中的其他資源都要配合項目經理的工作，聽從項目經理的指揮，但往往項目經理在企業中的職務級別并不高，特別是在那些對項目還沒有足夠重視或充分理解的企業中，項目經理往往是中、低層的管理人員，而項目中的成員，卻很有可能在企業中具有很高的職務級別，這時的項目經理都夢想得到一塊“御賜金牌”，這就會對企業的權力體系、等級觀念等方面，產生比較大的沖擊和挑戰，這在矩陣式的項目組織體系中表現得更加突出?！肮芾砗米约旱睦习濉?，已經被列入職業教育的課程中。

不同的觀念將給項目帶來不同的影響。在企業的薪酬體系中，就有等級工資和崗位工資之分，許多的企業中都在采用等級工資的體系，但是在項目當中，實際上更需要崗位工資，報酬的多少主要取決于貢獻的大小。這方面的沖突也是非常明顯的，如果在項目當中不能做到按勞分配，將會造成項目中的不公平，直接影響項目成員的工作積極性。

傳統企業中往往是層級式的信息結構，上下級之間、橫向不同部門之間，信息是不對稱的。但是橫跨企業各個部門的項目，則需要扁平式的信息結構。只有扁平式的信息結構，才能盡量避免企業中的信息不對稱，使得項目經理有能力及時掌握項目相關各種信息，對項目中的問題迅速作出正確的決策，能及時與相應的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業的決策層進行交流。在扁平式的信息結構中，要求企業中信息高度共享，使得企業中原有的各級管理者在信息不對稱中所擁有的優勢受到削弱，各個部門的工作情況將通過項目直接暴露在企業之中，“本位主義”將感受到巨大的壓力。

企業在運用項目管理方法時，通常都會遇到各種文化方面的沖突，特別是在那些傳統企業、政治色彩過于濃厚的企業、管理混亂的企業當中，這種文化的沖突更加激烈。

2.5建立企業級項目管理體系要避免矯枉過正

2.5.1要避免過度項目思維

項目管理知識的普及，項目管理者資格認證，項目管理方法被企業的普遍認知，都使得項目管理方法的應用需求迅速高漲。項目管理作為一種新型的管理方法，給傳統企業注入了新的活力，確實為幫助企業解決諸多的管理問題，提供了新的思路和手段。引入項目管理方法給企業所帶來的益處，是毋庸置疑的。

但是，我們同時也看到一種潛在的危險，就是企業在引入項目管理方法的過程當中，存在著矯枉過正的現象，有的企業中存在著“過度項目思維”。所謂項目思維，就是把所有的工作任務都視為項目，按照項目管理的思路來組織實現目標，用項目管理的方法來處理過程中的各種問題，重點關注每一個具體項目目標的實現。項目管理對于解決具體問題確實能夠起到非常有效的作用。但是，項目并不是孤立存在的，它直接受到其外部環境的影響，主要是受到其所處的企業環境的影響，如果過度項目思維，就可能會導致項目與企業之間產生沖突。這一點需要引起大家的警覺。

企業需要長期的生存和發展，不僅要考慮眼前的利益，還要兼顧長遠利益。企業作為一個整體，關注全局利益的最大化，為此可能犧牲局部的利益。企業為了降低成本，一定希望生產過程具有高度的可重復性，使企業具有穩定性。企業希望每次的生產過程都能夠為以后積累經驗和財富，使企業能夠持續成長。而項目則具有高度的動態性，項目的目標、過程、組織等都是臨時的、獨特的，項目目標的針對性很強，這方面就可能會與企業的期望產生沖突。這就需要處理好企業與項目的關系，使項目目標與企業目標取得一致。

企業中的項目，是為了實現企業的特定目標而存在的，是為企業服務的，這是企業中項目管理的基本原則。在這一前提下，企業在項目過程中，往往不僅要解決直接面臨的具體問題，并且還要為后續的生產、管理提供支持，就需要在企業與項目之間取得平衡，例如單項目利潤與長期客戶關系之間的平衡，項目中技術實現難度與長期技術轉型要求之間的平衡，項目技術方案的復雜度與產品生命周期要求的平衡，項目中文檔編寫的工作量與以后的服務支持及產品升級之間的平衡，等等。項目的臨時性的特點與企業的持續運行之間，經常存在著各種各樣的沖突，要解決這一沖突，只能站在企業的角度進行權衡，而不能站在項目的角度進行取舍。所謂的“過度項目思維”，就是當企業長期、全局的目標與項目短期、局部的目標出現沖突時，沒有從企業的角度出發，而是站在項目的角度進行思維，選擇的結果往往是滿足了項目的目標，卻給企業帶來了損失或留下了隱患。這在一些項目中表現得比較明顯，例如，有的項目為了完成特定的業務需求，希望采用最直接的技術方案來實現，但這可能不符合系統整體架構的要求，會影響將來系統長期發展和支持未來新需求的能力；有的項目為了趕工期，裁減項目過程中的步驟，結果就可能會帶來產品質量的缺陷，帶來后續更大的維護成本，有的項目由于資源支持不足，就選擇了降低文檔質量，結果給后續的維護和升級都帶來很大的困難。過度項目思維，就可能給企業造成過度強調局部、短期利益的傾向，這對于企業管理來說是非常不利的。

過度項目思維對企業的整體資源管理也會帶來危害。項目具有臨時性，項目對資源的需求也同樣具有臨時性，但是對于提供資源的企業來說，資源往往是穩定的，屬于企業的固定成本，企業當然希望提高資源的利用率，而不希望資源被閑置。因此，企業購入資源就要考慮資源的長期利用，不會為臨時性的項目購置資源，而更多的是采用租賃的方式來解決臨時的資源需求。在過度項目思維的情況下，就可能會出現企業為了具體項目而購入長期資源，當項目對該項資源的需求下降或消失后，就可能會造成資源的浪費。項目與企業在資源的需求與供給方面，多少都會存在一定的沖突，這種現象是正常的。例如新的勞動合同法，進一步推動了人力資源的穩定性，增加了企業動態利用人力資源的管理難度。

如果把項目的獨特性和臨時性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一個，那么就需要由企業來負責收集每次得到的“棒子”。過度項目思維給企業造成的一種危害，就是企業在完成一個個項目之后，沒有形成積累，沒有實現企業自身的成長。因此，企業通常都會要求項目在完成具體目標的同時，要為企業提供積累，使項目成果為企業成長提供支持，例如企業盈利的增長、企業產品的不斷發展、企業中的管理改進、企業人力資源技能的提升等等。

為了避免過度項目思維的出現，首先要全面理解項目管理方法本身，充分認識到企業環境對項目的制約作用，這在項目管理知識體系（PMBOK）中是明確提到的。認識到企業成長的要求，把企業作為項目中的一個重要干系人（Stakeholder），把企業通過項目獲得成長的需求也作為對項目目標的要求之一，項目管理者則要關注項目中由此帶來的各項限制條件和假設前提，使項目目標與企業目標保持一致（而非沖突）。這種受到（企業）環境限制的項目管理模式，有時被稱為受控環境中的項目。

過度項目思維還會給企業造成另一種危害，就是把項目管理作為解決企業各種管理問題的靈丹妙藥。項目管理不僅受到企業環境的限制，同時也需要企業環境的支持。我們經常聽到這樣的說法，國外的一些管理理念和方法，雖然先進但不適合中國國情，到了中國就水土不服。那么問題到底出在哪里？通過仔細分析可以發現，國外先進的管理理論和方法，通常都是基于他們當時的管理水平、針對普遍存在的問題而提出的。但國內企業的管理水平與國外相比普遍存在差距，這時如果要想把國外先進的理念和方法直接嫁接過來，就必須首先使我們的企業也達到相應的管理水平，具備同樣的基礎。用軟件開發打比方，就好像要在投產新功能之前，必須先做差異分析，然后再把以前的版本升級、滿足基準版本要求之后，才能投產新功能。市場營銷、工程技術管理、產品管理、合同管理、人力資源管理、財務管理等方面的管理問題，都是屬于傳統企業管理應該解決好的問題，都是做好項目管理的基礎。因此，項目管理改進的過程，很可能會實際演變成企業管理的整體改進，而不是局限在項目管理當中。此時的過度項目思維，很可能會導致“一葉障目，不見泰山”，項目管理的改進就可能會舉步維艱。

過度項目思維的另一種潛在危害，就是可能會造成重過程輕內涵的情況。沒有內涵的工作是沒有價值的，在軟件項目中，軟件工程的技術方法是內涵，項目管理本身也有九大領域、五大過程的內涵，這都不是傳統的行政管理所能涵蓋的。在一些企業中，由于強調項目管理，非常關注項目過程的規范性。但是必須清楚，項目的管理過程是為保證工程過程的，而工程過程才是真正產品的形成過程。在工程過程中，不僅有步驟，更要有方法，不僅需要明確做什么，更需要清楚怎么做。如果過度強調項目過程，就有可能過于偏重過程、形式，相比之下輕視了工程過程中的生產工藝和方法，結果就可能出現“文檔一大摞，錯誤一大堆”的現象。在管理層當中也會存在這種危害，其表現就是過于關注事務性工作的處理，把任務布置給下屬，而對于任務本身缺少必要的分析和設計，沒有形成解決問題的思路，自然對下屬也就缺少應有的要求和指導。特別是如果過份強調管理者與領域專家的分工，那么這種情況就更容易出現，管理者有時會誤以為自己真的不需要考慮專業領域的內涵，怎么做都是專家的事情。有個別的項目經理，對項目中的技術方案就不夠清楚，以為按照企業中既定的流程就可以管理好項目。因此，項目思維中需要始終堅持目標導向，要關注項目的實質內容，通過運用項目管理方法，來保證項目目標的最終實現。當然，這并不等于可以不重視項目過程的管理，而是強調要正確、適度的運用。

舉例：人力資源需求申請表

上圖是某企業的人力資源用人需求表，經批準后可以以此為依據進行人員招聘。從中可以看到，在需求表中既有常設的部門、崗位，也有項目組，各部門都可以以項目的名義提出用人需求。這就是過度項目思維的現象，為臨時性的項目招聘人員增加了企業的固定成本。

2.5.2要避免以項目經理為主設計企業級項目管理體系

要避免在建立企業級項目管理體系中的矯枉過正，在負責此項工作的人選上也需要加以客觀評價，選擇出最適合的人選。

隨著對項目管理認識的不斷深入，目前許多企業都在努力建立和優化企業級的項目管理體系。此時，熟悉項目管理的PMP就自然而然的成為企業中項目管理體系建設的重要力量，甚至在一些企業的領導看來，依靠PMP來建立企業級的項目管理體系，算是找對人了。

隨著項目管理在國內的迅速普及，具有PMP資格的人數在迅速增長，許多企業中都或多或少有了一些PMP。這些PMP在推動項目管理水平提高方面，確實起到了非常積極的作用。但是，從實踐經驗來看，PMP本身存在著局限性，未必能夠勝任企業級項目管理體系的建設工作。

我們首先看一看獲得PMP資質的條件要求：基礎教育、項目管理基礎知識、項目管理實踐經驗、對項目管理知識體系的掌握，這四項條件中前三項體現在PMP考試報名要求中，第四項則通過考試進行檢驗。在項目管理知識體系大綱（PMBOK）中，主要有十二章內容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一說明九大知識領域的內容，前三章則說明基本理念、組織結構、五大過程等內容。在PMP的考試題目中，也主要都是針對五大過程、九大領域中的項目管理技術的檢查，這些技術項目經理在管理具體項目中可能會用到。從這個內容來看，掌握PMBOK內容并通過PMP考試的人，可以說已經具備了管理具體項目所需的知識，有條件成為一個優秀的項目經理。

而企業級項目管理體系的建設，本人一向認為是要站在企業管理的角度看項目管理，通過引入項目管理的方法，補充和完善企業管理體系，屬于企業管理的范疇。因此要建立企業級項目管理體系，必須首先懂得企業管理，然后再加上項目管理的知識。如果只懂得項目管理，不懂得企業管理的要求，往往會在項目管理過程與企業經營管理要求的匹配方面出現問題。雖然有些優秀的PMP同時具備企業管理的能力，但這并不是PMP的資質本身所包含的。

單個項目具有獨特性和臨時性，而企業則需要重復性和持續性。因此，PMP人員在思維方式上往往也與企業管理存在著一定差異。特別是一些非常優秀的項目經理，能夠“不擇手段”的完成項目目標要求，但往往會忽視項目過程及成果對于企業成長過程中的知識和能力積累的作用。這種思維方式在PMP中大有人在，這是不適合企業級管理體系需要的，除非企業不需要長期積累，完全都是獨立的、臨時的項目。這種情況下，完全依賴PMP建立企業級項目管理體系反而可能會給企業帶來更大的風險。

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【關鍵詞】項目管理；移動通信；工程；

0.引言

當前，我國通信行業正處于一個激烈競爭的狀態，不論是國家對整個行業進行調整還是市場競爭加大，都對移動通信有著巨大的影響。因此，移動通信公司不斷的對技術進行改造完善，加大通信網絡工程的建設，通過這樣的方式來爭搶市場占有率與不同顧客的需求。在有限的資源下，合理的利用系統的理論、方法以及觀點對項目所涉及的所有工作進行有效的管理，就是所謂的項目管理。從項目開始投資到項目結束，對整個過程實行全方面的計劃、指導、組織、控制等，也達到預期的項目標準。

1.項目管理在移動通信工程項目中的現狀

1.1移動通信工程中的標準環境

移動通信工程項目是極為復雜的一項系統工程，其工程量大點多，所以周期短、有創新性并且要求成本低、風險小是移動通信工程的首要注重點[1]。然而，也正是因為這些要求以及工作環境帶來的制約因素與影響，使得移動通信工程項目對外協商貫穿了整個施工過程。另一方面，移動通信工程的自身本就有著一定的連貫性，對外協商也就成為了項目管理的著重點。因此，在移動通信工程項目施工中一定要先做好協商工作，以此來為現場施工建立一個標準的環境。合理運用擁有的物質資源，來大力的發展移動通信業務，以滿足人們越來越高的通信要求。

1.2移動通信工程項目內在的要求

由于通信工程的快速發展，移動通信工程中工程項目的難度也越來越大，對應的對項目計劃、項目實施和項目考核的要求也就更加的嚴格，同時內部的工作服務質量也急需提升，從而提高員工自身的積極性[2]。要想有效的提升移動通信工程的內部工作服務質量，就一定要對其內部服務管理的控制體系足夠的了解，從而經過內部服務組織和流程分析來進行優化提高，創造出合適的內部服務體系。在此同時與有關部門進行協商，對相關的項目管理進行相應的評估與考核。

2.項目管理中易出現的問題

2.1交流上的問題

任何一個項目都是需要團隊之間共同協作努力才能夠完成，所以項目管理上的成功與否主要體現在溝通有無障礙[3]。而目前許多的移動項目中都有著不少的異地管理項目，也就造成了大部分項目溝通低下與有效溝通差的問題。在工程建設中，無法進行良好的溝通，將會導致團隊的凝聚力不足，團隊效率差等情況。因人力資源的大量缺乏，在很多的人力資源分配上都存在著問題，不少工程連進度都需要通過電話來了解與掌握，每個工序之間的協商與銜接也都依靠電話進行，從而處于一種無據可查的局面。

2.2進度上的管理問題

進度上的管理問題主要體現在相關項目人員不能及時到位、缺少相對應的組織結構這兩個方面。由于工程項目的計劃編制不合理，且缺少相應的項目計劃變更制度，從而使得項目的范圍不能明確指示，項目方案上制定不完善以及軟硬件設備的到貨控制不合理，將會沿中影響到項目工程的正常進度。此外，在項目管理工程中，工作上不能流暢的銜接與不能完整的分解都將造成管理上無法有效的控制工程進度，從而影響到整個項目管理的正常運行以及工程的順利施工[4]。

3.項目管理在移動通信工程中的應用方法

3.1項目管理在基站建設中的應用

基站建設是移動通信工程中最為復雜的項目，其中包括了建設審批、選址合同、現場勘查、初步設計、開始建設（引電、鐵塔、土建、無線基站這四個單項的協同）、啟動運輸工程等[5]。整個基站建設的業務流程都需要信息系統來進行驅動，而在整個項目流程的運轉之中都需要有良好的管理，以進行信息管理、支付管理、固定資產管理等。所以，在基站建設中項目管理貫穿著整個建設過程，有著非常重要的作用，可以使得移動通信公司過程、結果都有著更加清晰的了解。

3.2項目管理在完善制度體系的應用

一個企業要想快速的發展強大，就必須要有一套完整有效的項目管理制度體系，以此來輔助企業的發展，從而讓項目在管理與實施中都有一個明確的參考依據以及良好的管理秩序。由項目的計劃指導項目實施完成，都使用科學的管理體系，從而最大程度上減少施工中沒有意義的變動，進而保證工程的質量、進度、資金等的統一性。移動通信工程項目是屬于一個開放性的項目管理，因此，在項目開始實施階段就要注意不同部門之間的相互合作，不同企業之間的互相協調以及支持，擁有規范的制度體系能夠最大程度的提高彼此之間的合作，從而能夠更加輕松、順利的完成項目要求。

3.3項目管理在建設流程上的應用

在移動通信工程項目建設過程中，有啟動階段、設計階段、施工階段、驗收階段以及收尾階段這五個必要的建設流程。在每一個階段都需要有專業的項目管理制度來安排許多工作的子流程，而且每個子流程中還有著不少的輔助流程，各類琉球都可以根據項目管理的要求進行動態調整。在業務的流轉過程中，還可以對項目的控制流、信息流進行數據的傳遞，運用項目管理可以使得工作流程信息系統管理靈活化、工單派發自動化、流程驅動自動化，從而提高項目管理在建設流程中的有效性。

4.結束語

綜上所述，由于通信技術的高速發展，項目管理也逐漸向著全球化管理方向靠近，我國是移動通信工程也不斷的在于世界通信結合，從而也使得移動通信項目管理在全球管理之中都占據了非常重的比例，也很大程度上推進了我國項目管理通信行業向專業化轉變的速度，有效的提高了項目工程中管理者的水平與能力。

參考文獻：

[1]孟力，張宏宇.工程項目全生命周期管理組織模式研究[J].項目管理技術，2012，13（01）：135-136.

[2]蔣衛平，喻可，楊正勇.淺議我國工程項目管理發展[J].項目管理技，2011，23（11）：87-88.

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關鍵詞 項目管理機制 出版管理 出版社 流程再造

中圖分類號：G231 文獻標識碼：A

Strategy Research of Publishing Project Management Mechanism

BAI Lihua， CAI Wei， QU Shengwei

（Wuhan University Press， Wuhan， Hubei 430072）

Abstract The implementation of the project management mechanism in the publisher， involving the organization structure change working process reengineering， it is a complicated system engineering based on the theory of project management， the author put forward the strategy of the publishing house to implement project management and steps， and the relationship between project management and daily operation management is discussed in this paper， to help project management mechanism in the implementation of a publishing house.

Key words project management mechanism； published press management； process reengineering

落實出版項目管理機制，就要涉及組織結構的變革、工作階段的劃分、工作流程的再造，這是一項牽涉面廣、工作量大、敏感性強的復雜的系統工程，必須進行全面的規劃與設計，然后在此基礎上科學地、有步驟地進行。要制定科學的程序，再按照這一程序一步一步地實施變革。冒然進行變革往往不但達不到變革的目的，反而容易造成管理工作的混亂。

出版單位從原來的計劃性的事業單位轉變為企業，繼而建立現代企業制度，這中間有很長的路要走，下面討論一些在出版單位推行項目管理機制的策略。①

1 加強項目管理的系統認識

首先要加強出版單位項目管理的系統認識。在相同的條件下，不同的觀念導向的行動會帶來截然不同的商業結果。隨著文化產業的發展，出版單位面臨的市場競爭日趨激烈，出版單位能否在殘酷的市場競爭中立于不敗之地，首先要改造觀念，在觀念上進行革新。觀念支配行為，思維決定出路。先進的觀念總會導向先進的行動。只有當出版單位的領導層及員工們把項目管理看成是一種科學，一種先進的管理方式，而不是看成花拳繡腿或僅改變管理方式的行政手段，那就會主動地學習，并努力參與出版項目管理的創新，建立健全的出版項目管理服務體系，依據專業化、科學化、市場化的標準，按照市場機制的要求來運作出版項目，用市場的手段來經營管理出版項目。②不管在出版項目的資源配置，還是在項目負責人的選擇上，都要按照市場化運作，依據出版項目管理的運行機制開展出版活動。

世界上最難辦的事情之一就是推動變革。依據出版單位行政管理的方式來看，其實出版單位的高、中層領導，尤以高層領導的是變革的最大阻力。在目前出版單位普遍采用直線職能型結構的情況下，想改變面向職能、過程的條塊管理模式，推行出版項目管理，應從社長、總編這一層入手，在管理團隊中進行有效的宣貫，達成推行現代出版項目管理的共識。并且充分討論，認真調研，擬定推行出版項目管理的目標、時間進度、資源配置方案、過程管控、反饋、評估等關鍵環節。③只有領導層下決心從企業的發展長遠考慮，推行出版項目管理制，并且在員工的配合下，真正推行項目管理，出版項目管理制才會在出版單位落實，并且生根發芽、茁壯成長。

因此，首要問題是抓好出版項目管理制變革的宣貫，開展出版項目組織理論和項目組織設計的培訓，結合本單位的實際，明確出版項目管理的意義、目標、原則及方法；積極宣傳項目管理制變革的必然性、重要性、長期性和艱巨性；要明確變革的目的是實現企業發展戰略、完成企業任務目標。不能將項目管理制的實施理解為單純的機構調整和人事安排。其次，項目管理制實施方案要經過認真調研和精心組織，多次醞釀，力求方案完備且具備可操作性。而且出版項目管理方案的實施，要有時間表和路線圖。有條件的先進行試點，然后根據條件逐步推廣。最后，在變革的全過程中，要深入細致地做好思想政治工作，消除阻力，保證穩定，力求不發生重大的曲折和反復。

2 科學推進項目管理

對于落實出版項目管理制的程序，按照科學的管理方法，應包括四個階段：診斷階段、計劃階段、執行階段以及評價階段。大致可分為以下程序：

2.1 提出愿景

首先要做的是提出需求，提出推行出版項目管理制需要變革的目標和問題。設計清晰的推行現代項目管理的長遠規劃，讓出版單位員工聽明白、感興趣，繼而產生推行項目管理機制的企盼和行動。

2.2 診斷分析

2.2.1 調查

調查的目的是為了系統掌握出版單位的現狀，包括三種方法：

（1）系統收集現有資料。這些資料包括職位說明書、組織圖和組織手冊、出版業務流程圖、人員編制、部門及項目組人員的績效評估制度等。借助這些資料，可以系統地評估出版單位的當前狀況和某些缺陷。④

（2）組織問卷調查。問卷調查方法屬于抽樣調查的一種，其主要對象是出版單位的全體員工，以及出版單位相關機構，如印刷廠、圖文制作公司、中間商等。問卷調查方法通過用較短的時間和比較科學的方法，具體了解企業員工及相關合作者對出版單位狀況、問題的意見。

（3）面談及小型圓桌會議。借助問卷調查當然可以獲得比較系統的認識，可以作出定量的統計分析。但靠問卷調查是難以回答一些深層次的問題，無法了解問題的原因，以及這些問題之間的內在聯系和問題的主次關系。這就需要借助個別當面溝通，或者小型圓桌會議，作進一步的定性調查，直接了解員工的想法，也可進行機制變革的宣貫。

2.2.2 企業分析

通過調查掌握了出版單位真實的資料和情況后，下一步的重要工作是進行系統分析。通過系統分析，可以明確出版單位現行運行機制中存在的問題，為提出變革方案打下基礎。從總體上說，大致可以歸納為以下五個方面：

（1）部門及職能分析。機制的變革最直接的體現就是組織職能的變革。所以，針對出版企業，該分析的主要內容包括：隨著出版單位內外部環境的變化而導致出版單位經營戰略的改變，需要增加哪些新組織？比如當前的數字出版就需要增加新的組織。需要增加哪些職能？哪些職能需要加強？哪些傳統出版業務已經弱化的部門及職能可以取消或合并？哪些職能是對實現出版單位戰略起關鍵性作用？要仔細分析職能的性質和類別，從它對企業作出的貢獻進行評估。哪些是產生成果的職能（如市場營銷、產品開發和制造）？哪些是可以增加其他部門收益和成果的保證性職能（如各種標準和規章制度、質量和財務等監督業務、教育培訓業務）？哪些是附屬性職能（如出版單位中的圖文制作）等。⑤

（2）決策評估。要想確定各個管理層次、各管理部門職責與權力，那就要進行決策評估，因為決策過程貫穿于整個出版單位經營管理過程的始終。決策評估的主要內容包括：為了實現出版單位的戰略，應當有哪些決策？這些決策各應由出版單位中的哪些部門來制定？決策制定將涉及或影響到哪些相關的業務？決策制定應當由哪些部門的管理人員參與？決策制定后應通知哪些部門的管理人員？變革的決策對出版單位的影響如何？

（3）組織關系分析。關系分析就是對出版單位各組織層次之間、各組織之間相互關系的分析，主要包括：出版單位某一部門應當包括多少職能和哪些職能？有哪些部門之間的職能重復過多或銜接不夠？出版單位業務部門與職能部門是否存在矛盾？哪些部門應當擔負直接指揮還是輔助服務？該部門的業務工作應當與哪些組織和人員發生關系？要求什么人對該部門提供配合？各部門間的協調配合工作組織得如何？有何效果？

（4）工作流程分析。工作流程分析的關鍵在于確定出版單位業務流程或系統流程中存在的工作步驟之間或子系統之間的銜接問題、影響因素以及產生原因等。主要包括：確定出版流程；確定銜接問題；分析問題的原因；提出解決方案。

（5）負荷分析。以出版項目為中心，將它們所涉及到的各項出版業務流程的工作任務逐一列出，評估每項任務的工作量，了解各部門的工作能力，清理工作量不足或者忙閑不均的現象。

2.3 計劃執行

出版單位在推行項目管理時不能操之過急，要循序漸進，首先進行全員出版項目管理培訓和教育，促使全體員工了解出版項目管理，可以用通用的項目管理術語進行溝通，了解出版項目管理的九大知識體系，掌握有效的出版項目管理工具；利用每一次出版項目的運行，使出版單位從上到下由過去“滿足部門的要求”轉變到“滿足項目的要求”。在出版單位形成一種支持出版項目管理行為的文化氛圍，使出版項目管理得到企業全體員工的認同，使管理團隊及員工意識到出版項目管理的意義；出版單位要用成功執行的出版項目示范，把所有相關的過程（出版項目管理、質量管理、效益管理、風險管控等）綜合為一個以出版項目管理為核心的單一方法，更好地實現協同效應和過程控制，構建科學的項目管理體系。

2.4 效果評估及反饋

檢查、分析、評價改革的效果和存在的問題。確立評估體系時，將新的出版項目管理體系與舊有的管理體系相比、與橫向的同行業相比，得出有效的評估指標。確?？茖W性、公開性、公正性和可接受性。同時要及時將評價結果進行反饋，對原定改革方案和計劃做出修正。

3 結語

項目管理機制是在出版社推行的一項牽涉面廣、工作量大、敏感性強的復雜的系統工程，必須進行全面的規劃與設計，然后在此基礎上科學地、有步驟地進行。要制定科學的程序，再按照這一程序一步一步地實施變革，并且要厘清項目管理與企業日常運作管理的關系，這樣才能順利在出版社推行項目管理機制。

注釋

① 楊平.基于圖書出版的項目管理方法應用研究[D].武漢：武漢大學，2005.

② 李新妞.圖書出版項目管理研究[D].北京：北京印刷學院，2006.

③ 劉堅.出版項目制——中小出版社持續發展的新思路[J].科技與出版，2007（9）：15-17.

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【關鍵詞】 項目管理；策劃；目標；分解

【中圖分類號】 TU721.4【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2013）02-008-02

1前言

建設工程的項目管理體系雖已起步，但目前尚處在探索階段，不像工程監理那樣已具成熟。項目管理企業只有通過某些不同類別的項目管理的管理實踐，在總結中不斷完善，在探索中不斷提升，方可從中尋找到項目管理的捷徑，贏得效益。萬事開頭難，當一個項目管理的任務剛剛承接后，走好第一步，便奠定了這個項目的管理方向，為今后實施管理中減少走彎路，順利實施完成而有個指導性文件。這個第一步就是項目管理的策劃和目標分解。

2項目管理策劃分析

項目管理的內涵是“自項目管理開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，以達到項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現”。這三大目標即是項目管理的主線（也可將安全文明施工目標劃入主線）。圍繞這三大目標的實現，在項目管理正式啟動前，項目管理部經理（管理部總負責人）就應圍繞此三大目標的實現進行策劃，牽頭各部門負責人制定合理切實可行的策劃方案。項目管理過程中，往往前期策劃不充分，不周密，而在管理中出現組織重疊、職責分工不明、計劃制定針對性不強、工作內容不具體、信息不暢通、工程進度拖延等問題，杜絕此類矛盾的產生，最有效的辦法就是組織實施前進行細統策劃，制定項目管理策劃大綱，并作為項目管理實施過程中的指導文件。

3項目管理策劃工作內容

項目管理策劃內容并無序可循，建設項目實施策劃內容涉及的范圍和深度，在理論實踐中并沒有統一規定，應視項目的特點而制定，常見內容見下圖：

圖一：項目管理策劃內容

3.1組織機構策劃組成人員及部門。項目組織機構即項目管理部的組成機構及人員劃分，由本單位人員組成的管理部門，如前期服務部、招標采購部、工程管理部等，組成一個項目管理機構，其總指揮即項目管理部經理，下設部門經理。

圖二：項目管理部組織機構

3.2任務及職能分工策劃。任務分工就是對項目組織機構的說明和補充，將組織機構中各單位、部門或個人的職責進行細化擴展，也是項目管理組織策劃的重要內容。此策劃應細化每個部門，再由每個部門細化到每位管理成員。管理職能的分工即是工作的分工，其管理工作可分為“策劃”、“決策”、“執行”、“檢查”這四種基本職能。其任務和職能的分工即制定分工表，其表即記錄對于一項工作任務、組織中各任務承擔著之間這四種職能分配的形象工具。它以工作任務為中心，規定任務相關部門對此任務承擔何種管理職能。

3.3工作流程策劃。工作流程是指導項目管理實施過程中規范化、程序化管理的重要依據。眾所周知，項目管理涉及眾多工作，其中就必然產生數量龐大的工作流程，依據建設項目管理的任務，項目管理流程可分為投資控制、進度控制、質量控制、合同招標管理工作流程等，每一個流程又可隨工程實際情況化成眾多子流程。其工作流程不僅僅涉及到本單位部門，還有可能設計到參與工程建設的其它單位和部門，如施工總承包、設計、勘察、監理……。

下圖以工程造價流程中的子流程——工程款支付流程為例進行說明。

圖三：子目標分解流程圖

4目標分解分析

完成了整個項目管理實施前的所有策劃工作，即明確了該項目所要達到的預期目標，目標一明確，就得將其進行系統消化，即分解，通俗點講，就是落實到每個部門，直至每個參加管理的人員。分解的目的就是落實職責，分工協作，部門經理圍繞總目標開展工作，部門成員圍繞總目標分解到部門的子目標開展工作。項目目標分解是現場項目管理機構的核心內容，其內容應包括主控項目中的工期、投資、質量、安全等相關內容。其目標中工期應排到第一大目標，不能按期交付，不能按期投入生產和入住則是整個項目管理的敗筆，再圍繞工期總目標開展質量管理、投資管理、安全生產管理工作，最終按時交出一幅精美的作品，即該項目管理宣告成功。

4.1目標分解應遵循的原則。目標分解應遵循以下要求：①目標分解應按整分并合原則進行，也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的均要體現總體目標，并保證總體目標的實現；②子目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證總體目標的實現；③目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協作條件、技術保障等；④各子目標在內容與時間上要協調、平衡，并同步的發展，不影響總體目標的實現；⑤各子目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。

4.2目標分解的方法。目標分解常用的有指令式分解和協商式分解。

4.2.1指令式分解。所謂指令式分解指分解前不與下級商量，由該項目管理經理（PM經理）確定分解方案下達到各部門，各部門經理再以指令式下達到各部門參與管理的成員。其好處有利于統一管理，有利于推行PM經理負責制，容易使目標形成一個完整的體系，但也有缺陷，對下級承擔目標實施過程中的困難、意見不了解，容易造成某些目標難以落實下去，讓下級察覺到這項目標是上級制定的，因而不利于下級積極的激勵和能力的發揮。

4.2.2協商式分解。協商式分解指項目管理部經理召集各部門經理對目標的分解和層次、深度進行商談和討論，最終將目標的計劃、任務、勞力、財力、指標形成分解表進行分攤下達。部門經理再將項目管理部下達的目標分解表的內容分解到部門成員。這就形成了每個部門、每個成員有計劃、有目標、有職責，項目管理部的運行就形成一根不脫節的循環鏈。其好處是意見統一，但往往在商談過程中形成意見不一、見解不一，其商談過程比較長，但有利于今后實施過程中不會產生太多的意見分歧。

4.3目標分解標準。確定了目標分解方法那就應制定分解標準，將總目標（又稱一級目標）分解，就是將實現一級目標的手段作為二級目標、三級目標……以此類推，一級一級的分解下去，從而形成一個“目標……手段”鏈。同時，自上而下又是逐級保證的過程，不但構成了目標體系，且各級目標的實現也落到實處。

圖四：目標分解標準網絡

5目標分解后的運行

目標分解后，形成一個整體的目標分解表，這個分解表掌握在項目管理經理手中，其目的是統籌掌握目標運行的情況，檢查落實目標運行力度，監督目標運行過程中的速度，對不能按期完成的子目標進行匯總，如有影響總目標的因素應及時組織相關操作人員進行分析，提出糾偏，重新進行目標分解，但總目標不宜糾偏。項目目標運行時可采用以下方式輔助目標的正常有序開展。

5.1簽訂目標運行責任書。首先是項目管理經理對企業簽訂“項目目標完成責任書”，部門經理對項目管理經理簽訂，小組負責人對部門經理簽訂，部門成員對小組負責人簽訂，做到在總目標的框架下，每個參與項目管理的成員均有職責，均有壓束力。目標責任書要形成“軍令狀”的嚴肅性，在責任書里應體現獎罰等績效考核機制，用經濟杠桿促進目標的實現。

5.2定期進行目標運行分析。目標運行分析應自下而上進行。小組長匯總員工分析目標運行情況，提交部門經理；部門經理組織小組負責人進行分析，將分析數據提交項目管理部經理；項目管理部經理組織編制每月的運行評估報告，提交企業高層。目標運行分析可采用會議的形式進行匯總，可視其項目的性質、外部環境、目標壓力、參與管理的人員素質等眾多因素進行考慮和制定。如：小組分析會可每周一次、部門分析會半月一次、項目管理部分析會一個月一次等。

5.3糾偏、調整。目標運行過程中可能因諸多因素的影響，而制約目標運行軌道的正常通行，常見的有：工作量的增加、方案的局部和整體調整、資金鏈的斷裂、執行過程中的力度疲軟等。項目管理部監督到分析目標運行狀況出現偏離軌道時，應組織部門經理分析原因癥結，提出糾偏措施。糾偏的原則是控制總目標不變，如因大幅度的偏移已不能確?？偰繕说膶崿F，如：工期延期、造價增加等，則應由項目管理部與項目業主達成共識，形成備忘，重新編制總體目標。如不是主線上的偏移，則可采用局部調整的方法來進行糾偏扶正，如壓縮子目標，子子目標的運行周期（進度）、投入（資金）等。項目管理合同簽定時，更應明確項目總目標的偏移百分比，因為有些不利因素不是在實施之前能預估的（如：造價控制在±？%之內，工期控制在±？天之內等）。項目總目標的變更必須征得投資方的書面認可。

6項目實例

2010年我公司承接了某大型拆遷安置房工程的項目管理，工作范圍起于項目立項，終于項目保修期結束。在工程實施前，項目管理部經理組織擬定的部門經理，邀請公司專家組成員，共同參與編制了《XXXXX項目管理策劃書》，包括內容有：項目概況、項目部門建設管理、項目前期協調與管理、項目計劃管理、項目采購管理、供方管理、項目質量目標及管理、項目工期目標及管理、項目投資目標及管理、項目風險管理、文件管理、會議制度、環境管理、現場安全文明目標及管理、緊急文件處理程序、項目管理部計劃、項目目標分解及運行、定期考核制度、工物移交程序及管理、工程維保程序及管理等。并根據策劃書《策劃書》中的四大主線目標進行了細致全面的目標分解，形成項目管理總體目標1份，部門目標4份，小組目標8份，個人目標37份（37名參管人員）。4個總體目標中（工期、質量、造價、交付）中分解成139個子目標，518個子子目標值，形成了上下貫通、左右銜接、部門分工協作、化整為零的目標網絡。由于有如此目標的周密分解，這個項目經過一年半的項目管理實施，其總體目標圓滿完成，四大主線目標均在控制范圍之內：造價控制在投資規劃中，實現按期交付，質量目標達到市優，9個標段均創下省文明工地。