制造企業成本管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇制造企業成本管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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摘要裝備制造業指出其是為國民經濟和國防建設提供生產技術裝備的行業，并且是制造業的關鍵組成部分，是國民經濟發展，特別是工業發展的基礎。國家能夠建立起強大的裝備制造業，標志著我國的工業生產水平達到了一個更高的水平，是提高我國綜合國力，實現工業化的根本保證。裝備制造企業通過成本管理手段可以降低產品的成本，可以提高企業成本核算水平，以及成本信息的準確性；可以提高企業的經營管理水平；可以提高企業的經濟效益；可以提高企業的競爭能力；可以提高企業員工的成本意識等重大意義。

關鍵詞成本成本管理

一、成本管理的重要意義

（一）成本降低

裝備制造企業降低生產成本不僅是裝備制造企業需要達到的目的，所有的企業，都想用最少的支出，獲得最大的效益。企業在生產過程中所產生的各項支出稱為生產費用。但是生產費用并不一定全部都能夠形成產品。從收支平衡的角度出發，企業生產產品所取得的銷售收入，應該補償產品生產過程中所產生的支出成本。只有達到這個平衡，企業才能維持再生產。如果產品銷售收入大于成本，則企業就能夠盈利，企業可以通過盈利擴大再生產；如果收入小于成本，則企業就虧損。企業如果發生虧損，那實際上就是減少企業的原始資本。若企業虧損總額達到了企業的原始資本總額，那么企業不但不能夠繼續經營下去，還將會面臨著破產的危險。生產產品的成本水平高低，會直接關系企業的生存。通過成本管理等手段降低生產成本，會為企業取得收支平衡，甚至于收大于支提供巨大的幫助。

（二）經營管理水平提高

裝備制造企業生產產品成本是一項綜合的經濟指標，企業經營過程中各項工作的好壞，最終都會在成本指標中體現出來。因此，通過控制裝備制造企業的生產產品成本，可以揭示出企業在經營管理工作中存在的問題，并且能夠找出產生問題的原因，為進一步提出改進的措施，提供支持。從此可以看出，成本控制工作可以促使裝備制造企業改善生產管理方式、技術管理水平、質量管理手段、勞動管理方法、物資管理方式等方面的改進與提高，能夠更好的提高裝備制造企業的經營管理水平。

（三）經濟效益提高

裝備制造企業成本費用是影響企業利潤的主要因素，在企業的損益表上，體現在以企業主營業務所產生的成本和生產期間的費用來來抵減銷售收入的。企業生產成本費用的降低，則意味著企業經營利潤的增加。因此，裝備制造企業通過成本控制工作的展開，可以從不同的角度出發，高效的降低產品成本費用，不斷提高企業整體的經濟效益。

（四）競爭能力提高

裝備制造企業生產成本水平的高低，將會對生產產品的銷售價格產生很大的影響。如果企業的生產成本較低，那么企業生產的產品價格就自然較低；如果企業生產成本較高，那么以低價格出售產品就會置企業處于不利的境地。裝備制造企業如果能夠通過有效的成本控制，就可以降低企業的生產成本，以較低的價格銷售產品，提高企業在市場中的競爭能力。

（五）成本意識提高

裝備制造企業實行成本控制除了應用科學的方法外，還要求企業內的人員有強烈的成本意識。企業內部的人員應當認為，生產成本降低的潛力還是很大的，它不休不止，更沒有到極限的問題，關鍵在于企業內的人員應提高成本控制的意識。企業生產成本控制是管理過程中的一個重要組成部分，它不僅要求系統、全面，并且要科學、合理，控制成本對于促進企業增產、加強經濟核算水平，改進企業管理方式，提高企業整體水平具有重大意義。

二、科學提高成本管理水平

（一）勞動生產率的提高

裝備制造企業勞動生產率的提高，不僅僅會使生產過程中所產生的勞動消耗得到減少，促使企業成本的降低，同時，也能夠使產品產量增加，從而促使企業產品中的固定費用不斷降低。裝備制造企業要提高勞動生產率，必須采用新技術和新設備，不斷提高生產的科學技術水平。裝備制造企業必須合理安排生產、改善勞動關系、建立崗位責任制、做到均衡生產，企業必須加強內部的精神文明建設，對企業職工進行必要的培訓，提高企業職工的素質，提高勞動生產率。

（二）材料消耗的降低

對于裝備制造企業，降低材料消耗是降低生產成本的首要途徑。因為在生產成本中，材料成本往往占最大的比重，特別市在加工行業更是如此。由于生產過程中的材料消耗量較大，所以，裝備制造企業在降低材料的消耗的潛力是很大的。裝備制造企業在技術上應不斷改進產品的設計，盡量采用新工藝，在不影響產品質量的前提下代用廉價材料，并且要材料統合利用，盡量減輕產品的重量、縮小產品的體積，從而使材料的消耗減少。裝備制造企業在管理上應采取積極有效的措施，比如：制定消耗定額、限額發料、材料數量分批核算等方法，使材料成本不斷降低。

（三）材料采購成本的降低

裝備制造企業一定要加強控制材料采購成本，這一手段是節越材料費用的另一個重要途徑。企業降低材料采購成本應該考慮多方面的因素，在材料來源有保證、規格和質量符合要求的前提下，要盡量采購材料單價、采購費用較低的企業的材料；裝備制造企業應要求供應部門按照預測價格來采購材料。而采購部門則必須對材料市場進行充分的調查，詳細掌握供應之間的情況。并且企業供應部門應該就近購買材料，以降低運費和節約運輸時間。裝備制造企業應制定運輸損耗率，對不應有的損耗和購買數量短缺，一定要查明原因，明確責任、杜絕損失。并且要編制整理費用預算，控制整理預算費用，之后確定最優的定購批量。

（四）設備利用率的提高

裝備制造企業生產設備的利用程度同生產產品產量也直接相關，它們之間存在一種正相關的關系。企業生產設備利用程度越高，就可以增加產量；企業生產設備利用程度利用率越低，就會使產品產量減少。因此，生產設備利用率的高低，可以通過產量的變動影響整個企業的生產成本的折舊費、修理費和其他一些費用。提高企業生產設備利用率的措施有一下集中比較實用的，首先，提高設備占用全部固定資產的比重，并且積極促使還未使用的固定資產能夠盡快投入生產；之后，企業管理合理組織生產、縮短不合理的停工時間、增加設備的利用時間；其次，強化生產設備的維護、保養以及維修工作；最后，應該高效的推行提高設備利用率；加強現有設備的技術改造并且要有必要的技術更新，不斷提高舊設備的性能，向高自動化、高速度、高質量、高效益發展。

參開文獻：

[1]馬麗麗.略談我國企業成本控制面臨的挑戰及對策.現代商業.2007.

篇(2)

摘 要 現代經濟環境的變化對制造企業的傳統經營模式造成了一定的沖擊。戰略成本管理與傳統成本管理相比更注重企業生產環節的全面性和目標的長期性。本文對傳統成本管理與戰略成本管理的比較來分析我國制造業在生產經營中面臨的問題及對其建立相應的戰略成本管理體系提出了建議與見解。

關鍵詞 制造企業 戰略成本管理 傳統成本管理 戰略定位分析

一、傳統成本管理與戰略成本管理的比較

（一）傳統成本管理在企業中的弊端

外部經濟環境的變化使企業的成本管理也發生了變化，傳統成本管理已遠不能滿足制造企業對成本管理的需要。主要原因如下：（1）傳統的成本管理偏重企業短期利潤目標，忽略了企業長期戰略目標。（2）傳統成本管理法產品的相關成本內容不完整，只注重對制造成本的核算，不能區分企業的增值和非增值作業。（3）傳統成本法忽視戰略成本動因，如：產品開發、市場開拓、售后服務等活動對產品成本的影響。

（二）企業戰略成本管理概述

戰略成本管理以企業提品或勞務的作業為核心，以成本動因為本，以產品研發、適時生產和質量管理等基本環節為重，強化企業“作業鏈――價值鏈”，培育和構建企業核心競爭能力，通過分析市場、自身和對手的財務與非財務信息來制定實施企業戰略，創造企業的競爭優勢，實現企業價值。

二、戰略管理成本在制造企業的實施

（一）我國制造業的主要特點

我國制造業依照生產的特征大體分：離散制造和流程制造。離散制造主要是單件、小批量的生產方式，典型行業：零件生產、汽車、服裝、醫療設備等。流程制造的特點是重復生產、流水線生產，典型行業：家電產品、化工、食品、制藥等。我國制造業日益成為工業的中堅力量，因而我國制造企業的經濟增長對我國工業的拉動作用將會加強。

企業管理方法應隨外部經濟環境的變化做出適時改變，尤其是生產加工流程較固定、工序繁多、批量生產的制造企業。企業只有通過戰略成本管理才能全面分析制造企業在產品設計、生產制造、市場營銷、質量管理、售后跟蹤等環節的現狀，才能提出具有針對性的經營手段和運營機制，才會提高企業的技術創新和經營管理能力。

（二）我國制造業經營中出現的問題

從企業營\和行業特點分析，制造企業的主要問題表現在以下幾個方面：（1）計劃管理。外部環境導致需求處在變化和浮動之中，制造業中人工、機器、原料等變化都會對生產策略的實施引起影響，所以計劃管理對資源的合理配置、未來經營的預測比較重要；（2）成本管理。 制造行業產品成本的核算涉及很多數據，這些數據的時效性、準確性對企業財務核算和生產經營顯得尤為重要；（3） 庫存管理。生產策略的不確定、缺少對庫存商品的把握，經常造成生產所需原料短缺、不匹配的情況；（4）物料供應。制造業的采購成本比重大，所以加強對原材料的采購、資金的預算使用和采購過程透程化能在一定程度上規避采購風險；（5） 銷售管理。制造企業銷售管理中突出問題是客戶、價格信息散亂，預測準確率低，信用管理風險高。6. 缺乏有用信息。企業信息分散在不同的部門，收集信息工作量大，難以共享，不能及時查詢各部門中的相關信息，無法做出正確的決策。

三、制造企業實施戰略成本管理的方法

（一）預測產品成本，制定目標成本

制造企業應把成本預測的角度放寬、注重生產的全部環節，通過市場調研、購原材料、新產品研發、生產、銷售、售后等不同環節利用科學數據制定目標成本，對不同環節的成本費用進行有針對性的控制，從而實現產品成本控制。

（二）加強與上、下游企業之間價值鏈紐帶的聯系

制造企業不僅要注重自身內部的價值鏈，區分增值作業，盡量消除非增值作業；更重要是了解企業在整個行業價值鏈中的位置，加強與上、下游價值鏈的聯系，更好地做好供應、銷售過程的成本管理。

（三）運用現代信息化管理，完善戰略成本管理

企業應對信息化、電子化進行普及應用，對業務集成和整合工作要數據化處理，強化不同地域、層級、部門之間的信息交流，實現成本控制中的信息共享，不斷降低成本管理決策的失誤。

（四）企業成本管理人員定期培訓，學習先進管理理念和方法

企業的成本管理人員不僅要熟悉生產過程，而且需要掌握全面的質量管理、作業成本管理等方法。管理人員定期進行培訓，學習最新的管理方法，與其它企業管理人員進行交流發現不足，努力探尋出降低企業成本的最優途徑。

四、結語

戰略成本管理可以克服傳統成本管理的局限性，有效區分制造企業中的增值和非增值作業，注重制造企業經營過程中的全面性。在制造行業的成本控制中，應將戰略成本思想進行合理應用，以有效降低企業成本、不斷提高企業核心競爭力。

參考文獻：

[1] 郭旭梅.制造企業戰略成本管理的思路探究[J].財經界（學術版），2015（10）.

[2] 劉志祥.戰略成本管理在我國制造企業中的應用[J].沿海企業與科技，2012（7）.

[3] 吳瑋莎.戰略成本管理在工程機械制造企業中的應用[J].中國鄉鎮企業會計，2014（11）.

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【關鍵詞】成本管理；制造企業；應用

一、引言

隨著我國國際化進程的加快，越來越多的企業走出國門，越來越多的國外企業進入到我國市場之中，制造企業作為我國傳統行業在這樣的大背景下面臨的市場競爭壓力越來越大，幾乎左右企業都面臨著生產成本、人力成本等方面的問題，而解決這一問題的關鍵就是要更為有效的執行成本管理，以更為科學有效的降低企業不必要的消耗，提高企業的競爭力。

二、當前制造企業成本管理的現狀與存在的主要問題

（1）成本管理意識尚未統一。一是觀念落后。在不少企業，特別是中小企業中對成本管理還有著誤區，將管理的范圍局限于企業內部甚至是僅放在生產領域，忽視人力、市場、客戶等相關成本的控制，造成了抓小放大的局面。二是認識偏差。相對于傳統的制造企業，新時期制造企業產品呈現出小批量、多層次、周期短的特點，這些就要求成本管理在相關數據的統計以及核算中更為具體、更為精準，但現實中不少企業人員仍存在著大而化之的問題，成本管理的精準度不高，效果并不顯著。三是觀念未統一。人員流動性強使當前企業所面臨的一個重要問題，一些企業管理層雖然也認識到成本管理的重要性，但對于一線員工而言，往往是事不關己高高掛起的思想，在工作中由于缺乏必要的監管和標準，他們對成本管理的認識還不全面。（2）成本管理手段相對落后。一是信息化程度不高。雖然不是企業也使用了計算機、局域網等相關手段來輔助管理，但這些管理往往僅放在的應用層面，如財務軟件，往往只滿足于格式的統一、內容的全面，而在成本預測、成本決策方面給予的幫助還不夠。二是管理時效性不強。受到管理層次和工作量的要求，一些成本管理數據上報、統計的時效性不強，給予企業決策的支持不夠，特別是一些中小企業，受到自身實力的影響，企業物流、資金流、信息流往往不同實現同步，不能及時給管理者提供決策、分析、預測。（3）成本管理制度還不得力。一方面，內容不全面。在制度的內容上，往往忽視供應和銷售環節成本的控制，將重點放在的生產環節，導致企業營銷費用過高，特別是一些中小企業和民營企業，往往在制度建設方面比較落后，易發生決策失誤問題。另一方面，執行不到位。一些企業雖然也建立了相關的制度，如材料消耗、物資請領等方面的內容，但在具體執行的過程中，隨意性較大，常常發生計入產品成本的消耗量與實際的消耗量不一致的問題，影響成本管理工作效果。

三、成本管理在制造企業應用應關注的重點環節

（1）樹立成本管理系統意識。一是樹立新成本管理意識。企業要擺脫傳統的成本降低就是壓縮生產成本的意識。將成本管理的作為企業的全系統工程，在銷售、采購等多個方面制定管理措施。二是統一員工思想。特別是突出一線員工的管理，通過制定標準、獎懲措施等手段，使員工感受到到成本管理與自身利益的密切聯系，將成本管理變為自覺的行動。三是構建大成本體系。將成本管理向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。（2）提高成本管理技術手段。一是構建供應鏈成本控制新模式。企業應建立供應鏈成本責任中心，樹立供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標的理念，企業在進行戰略控制時將供應鏈成本控制目標細分給各責任中心。二是突出信息化管理水平。在企業內部加強數據信息交換的實時性和準確性，從企業采購、生產、銷售一線做起，對相關數據的準確性進行統一要求和監管，提高成本信息的精確高效，為企業決策提供可靠依據。（3）確保成本管理效益質量。一是在制度層面，企業切實結合自身的特點，特別是對于制造企業而言，要針對當前產品種類多、周期短的特點，提高制度的覆蓋性，使企業處于嚴格規范的制度管理之中。重點突出成本核算數據的準確記錄、成本預測的科學性方面。二是在執行層面，要發揮企業財務監管等工作的職能，使相關制度得有有效落實，實現成本管理的優質高效。三是加強分析改進。對已經發生的成本費用，企業應該定期進行分析，將成本超支或節約的經濟責任落實到部門及至個人，并實行獎優罰劣的制度。

參 考 文 獻

[1]熊建春.制造企業質量成本管理中存在的問題及對策[J].會計之友.2011（6）

[2]徐函.我國企業成本管理問題及對策[J].企業導報.2009（10）：69

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關鍵詞：制造企業；成本管理；意義，問題；對策

一、企業成本管理的定義解析

成本管理是對企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統地進行預測、計劃、決策、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的大前提下，挖掘降低成本的途徑，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。企業成本管理工作一般包括建立成本管理的規章制度，進行成本預測，確定目標成本制訂各項消耗定額和費用預算，編制成本計劃擬定降低成本措施，實行成本控制組織成本核算，進行成本分析和編制成本報表，開展成本評比考核等。

二、強化制造企業成本管理所具有的現實意義

1.強化企業成本管理可以提高企業的經營管理水平。成本指標是一項綜合性的經濟指標，企業各項工作的好壞，最終都能在成本指標的高低上體現出來。因此，通過企業成本管理工作，能揭示企業在經營管理工作中存在的問題，找出產生問題的原因，提出進一步改進的措施。因此，成本管理工作的開展，可以促使企業改善生產管理、技術管理、質量管理、勞動管理、物資管理等方面的經營管理工作，提高企業的經營管理水平。

2.強化企業成本管理可以實現降本增效。在現實生活中，成本是抵減盈利的一個重要因素。當銷量和價格一定時，成本與盈利存在互為消長的關系，即成本提高，盈利相應減少反之成本降低，盈利就相應增加。企業盈利增加，就可以為國家提供更多的積累，同時也可以給企業、投資者帶來較好的收益，使企業有更多的財力去發展生產和改善職工福利，生產規模也可以隨之擴大，從而保證自身在競爭中立于不敗之地。

3.強化企業成本管理可以增強企業的競爭力。企業成本水平的高低，對產品的價格影響很大。若企業的成本水平較低，產品價格就可以定的較低；若成本水平較高，低價格就會使企業處于不利的境地。通過有效的成本管理活動，可以降低企業的成本水平，提高企業在市場中的競爭能力在市場經濟條件下，企業之間的競爭是非常激烈的，企業要在激烈的競爭中取勝，就必須在成本上下功夫。只有成本較低，才能在競爭中處于有利的地位。

三、當前我國制造企業成本管理工作中所存在的問題與局限性

1.成本管理意識淡薄，理念落后。制造企業由于多數是面向訂單生產，形成了重經營訂貨，重生產任務的完成，輕成本管理的思想觀念。很多管理者對成本管理的范圍，手段等方面存在認識上的偏差，缺少對先進管理理念的研究，未做到與時俱進，成本管理流于形式，不能將戰略成本管理、價值鏈成本管理的理論運用到實踐中去。企業各生產部門之間缺少內部考核機制，還有些企業將成本管理局限在企業內部，未能考慮到更大的市場范圍，導致價值鏈脫節，成本管理的效果大打折扣。有的企業將成本的管理僅看作是成本的降低。，將管理的范圍局限于生產的過程中，忽視對其他相關領域成本的控制。

2.對于成本控制較為片面與單一。長期以來，企業在成本管理中往往只注重制造成本的管理，忽視設計成本、資金使用成本、質量成本、市場成本等方面的管理，還因此常造成經營決策失誤。大部分企業認為成本管理的主要內容就是如何計量成本、分配費用、報告成本核算信息，而忽視產品經營周期全部成本發生的控制與管理，把成本管理等同于成本會計，將成本管理看作是制定和公布成本標準，計算和記錄成本的實際發生額，將其與標準進行比較，分析其差異的原因，并將與此有關的資料向經營管理者報告，以便采取措施降低成本。

3.成本控制乏力，成本管理的信息化建設較為落后。企業不斷在發展，大多數企業只使用了財務應用軟件，只針對事后成本賬務處理，缺少事前計劃，在成本發生前不能預先通過歷史資料進行分析研究，缺少事中控制，在生產過程中，不能及時將成本的實際消耗與標準消耗進行對比，不能及時揭示和分析實際成本脫離標準成本的差異，也不能迅速采取措施進行改進；財務部門一般在月初十日以前完成上月成本，對成本數據已形成滯后，對成本控制過程中的信息共享有很大的局限性，對生產及經營過程中立即發生的經濟業務不能及時反映各方面信息，對物流、資金流、信息流不能在同一時點上反映，不能及時給管理者提供決策、分析、計劃。

四、提高制造企業成本管理水平的建議與對策

1.全面重視成本管理工作，更新成本管理觀念。隨著市場競爭的日益加劇，制造業企業要想占據制高點，必須在成本管理上下功夫。企業的高層管理者應將成本管理作為一項重點工程，對成本管理的內容、方法進行分析和研究，做到與時俱進，用全面成本管理理念作為指導，加強成本的事前計劃，成本的事中控制，成本的事后分析。在管理環節方面，不僅重視生產過程的成本控制，還要對產品設計階段，產品銷售階段的成本進行預測和計劃。從參與管理的人員方面看，不僅企業高層要注重成本管理，企業的一般員工也要消除不必要的勞動和浪費。企業應將成本管理的責任分配到每個職工，讓每個職工都參與到成本管理工作中來。制造企業的環境正在由勞動密集型向技術密集型轉變，企業要制定發展戰略，用戰略成本的理念指導企業的成本管理工作，成本管理要緊隨客戶的需求和競爭對手的變化而變化，增強企業在市場中的競爭優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2.拓寬成本管理的范疇，切實提高成本管理水平。以市場成本管理為例，應分析產品的不同生命周期，并采用不同策略。如初創產品，為了打開市場。企業必須投入充足的廣告宣傳費用，以使促銷成本效益最高。又如暢銷產品，各項促銷成本可以減弱，取而代之的是加大質量成本的投入，以保暢銷態勢。再如在產品的衰退期，企業應側重新產品研制，加大設計成本、工藝選擇成本的投入。總之，必須根據企業的情況合理擴展成本管理的范疇，厲行節約，注重效益。制造型企業要做到成本全過程管理，還要充分發揮管理會計預測、決策作用，應當利用其外銷優勢，注意收集歷史數據、國內外同行業相關信息，進行產品工藝設計、定額制定的成本計算等；采用本量利分析法、最優售價法等對產品成本與市場價格信息、產品成本與市場競爭能力、全過程產品成本與企業長短期效益、企業成本與匯率利率變動預期等方面的關系進行決策評價；采用標準成本法對產品開發、研制、生產和營銷過程發生的成本進行有效控制。

3.加快成本管控的信息化建設。ERP作為現代企業的內部管理平臺，除了提供全套的物流解決方案，監控和優化企業的整個生產流程外，ERP也為企業成管理領域提供了強大的核算、分析和控制功能。ERP系統是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，將企業所有資源進行整合集成管理，能將公司的物流、資金流、信息流，進行全面一體化管理的高度集成。在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。ERP是將先進的管理思想用信息化的平臺表現出來，可以給企業帶來管理上規范化、標準化，ERP系統數據在各業務系統之間高度共享，為企業決策層提供決策運行的可靠數據。

在全球經濟一體化逐漸加強的經濟格局中，制造業企業如何在新形勢下逐步深化企業的成本管理改革已成為急需解決的問題。成本管理是一項復雜的系統工程，成本管理的內容涉及企業管理的方方面面，成本管理工作也不是一蹴而就，企業需要跟隨不斷變化的國內外環境，結合根據自身的實際，汲取先進的成本管理理念，采用科學的成本管理方法，企業各部門之間通力合作，才能很好的完成。制造企業也只有加強成本的控制，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]徐文欽：如何加強企業成本管理[J]，商業文化(學術版)，2010，(09)

[2]曹文靜：現代制造企業成本管理模式及創新[J]，現代商業，2008，(20)

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    一、制造企業物流成本管理現狀

    (一)現行財會制度與核算方法不利于物流成本管理 日本早稻田大學的西澤修教授早在1970年提出的“第三利潤源”理論指出,在制造成本降低空間不大的情況下,降低物流成本成為企業的“第三利潤源”。而現行的財務會計制度和會計核算方法對物流費用缺乏了解和細分,并不能掌握物流費用的實際情況,因而難以管理和控制物流費用。

    首先,現行的會計報表分類方法將物流成本與銷售成本混在一起。到目前為止,我國制造企業成本仍分為生產成本、銷售成本和管理費用等,物流成本是銷售成本的一部分。然而根據我國2001年制定的《物流術語標準》,制造企業物流活動貫穿從原材料采購到銷售的整個過程,物流成本不僅發生在銷售環節,還發生在供應、生產、售后等環節,物流成本的各個項目實際分散在企業成本核算的不同會計賬戶中。顯然,這樣簡單的歸并并不科學,直接導致難以了解和控制企業物流成本。

    其次,現有會計報表中所能體現的“物流成本”并不全面。在我國大多企業財務報表中,物流成本為可視成本開支,屬顯性成本。但物流環節中實際還存在很多隱形成本,如庫存積壓降價處理、庫存呆滯產品、回程空載缺貨損失等。

    綜上所述,由于制造企業財務報表都必須遵循現行會計準則的要求,直接導致物流成本的“被隱含”和“不完全”缺陷,因此難以按照其內涵完整地計算出來,使企業物流成本管理無從下手。

    (二)效益背反規律增加了物流成本管理難度 物流管理是一項系統工程。由于在物流系統中存在明顯的效益背反規律,增加了物流成本管理難度。一方面,物流活動中各個環節存在效益背反規律,各環節成本往往形成矛盾,此消彼長,某一環節成本的降低,會引起另一環節成本的增加。如運輸成本與包裝成本、包裝成本與裝卸成本、庫存管理成本與失銷成本等都構成二律背反的關系。因此,在進行物流成本管理與控制時若不全面地、綜合地、系統地考慮,必然會造成整體物流成本的增大。另一方面,物流成本與服務水平之間也是一對矛盾,存在類似的效益背反關系,必須正確處理和協調它們之間的關系。高水平、高標準的物流服務要求必須有大量的庫存、較高的費用和較多的服務內容,這勢必產生較高的物流服務成本。而較低的物流服務成本要求有少量的庫存、低廉的運費和較少的服務項目,必然會降低物流服務水平和標準。因此,在物流系統管理中,既不能片面強調服務水平而不計成本和經濟效益,也不能單純地追求低成本而忽視服務質量。企業必須在服務與成本之間取得一個平衡。

    二、制造企業物流成本管理存在的問題

    (一)企業重視不夠 目前,我國大多數企業對物流成本管理的認識不足,甚至存在誤解。重生產輕流通在我國是一種普遍現象,很多生產制造企業重視對新產品的研發、生產工藝的改進以及生產設備的更新,但對與此相關的生產物流路線優化、供應鏈的設計與優化以及商品與物料的庫存控制等方面,卻關注甚少,降低成本的視角很少落在物流環節,更不會投資建設與改進物流系統,導致生產中產生過多的車間物流費用、采購費用以及銷售物流費用,增加了企業生產成本。受輿論影響,當前雖然有一些大中型制造企業逐步建立了企業內部的物流系統,但也還處于摸索階段,從企業領導到員工對物流管理的理論和方法的認識還不十分清楚,從而也影響了物流管理對生產總成本的降低作用。

    (二)管理模式不當 物流管理模式直接影響制造企業物流成本管理的效果。根據對物流設施的所有權,物流管理模式一般分為自營物流模式、物流聯盟模式和第三方物流模式。制造企業在選擇物流管理模式時,應該以物流總成本最小化為最終目標,從企業的戰略定位、管理能力、資金實力、交易成本等四個方面進行綜合權衡,選擇合理物流模式。除此之外,還須慎重考慮不同物流模式的互補性,應用兩種或兩種以上合適的物流管理模式來提高物流管理的效益和服務水平,從而提高企業競爭力。但是,由于多種原因,我國很多制造企業對物流模式的選擇存在問題,如過于相信自營物流,或物流模式過于單一,或選擇的物流模式過于超前等,導致物流成本居高不下。

    (三)管理手段落后 我國物流各個環節勞動力和設備成本都遠遠低于發達國家,而綜合成本卻大大高于發達國家,主要原因之一就是物流各環節信息化、自動化程度低,管理手段落后,造成運力浪費、庫存大,物流費用高。長期以來,由于我國制造企業缺乏現代物流觀念,一些現代化的物流手段如計算機網絡技術、電子標簽揀貨系統、無線射頻技術、GPS、管理信息系統(MIS)等的使用還不是很廣泛。特別是與發達國家相比,我國很多中小企業物流信息化建設剛剛起步,大多企業對物流信息化建設認識不清、重視不夠,發展緩慢。雖有一些制造企業已經在了解的基礎上有了一定投入,但因為人才缺乏或沒有合適的信息管理軟件系統,使用效果欠佳。與國外大型制造企業先進的物流管理系統相比,管理手段差距很大。

    三、制造企業物流成本管理水平提升對策

    (一)建立物流成本核算體系,加強物流成本考核管理 應根據國家頒布的最新物流標準和現代會計準則,將企業物流成本核算與企業現有會計制度有機結合,確定核算物流成本應遵循的基本原則,統一物流成本核算口徑與方法,建立科學合理的現代物流成本核算體系,從會計手段上突破物流成本管理難題。首先,要統一物流成本內涵,界定物流成本的范圍,建立統一的物流成本計算標準,完善物流成本的分類。其次,要以成本會計為基礎,在企業的成本核算體系中專門設立“物流成本”的核算科目。并將物流成本內容從現行的成本會計及財務會計賬戶中分離出去,實現物流成本的單獨、全面核算。最后,要加強物流成本考核管理,通過建立物流成本數據庫,對物流成本進行系統分析,將有關費用分解到相關不同的活動、環節和部門,以正確評價物流績效,明確物流成本上升的原因與責任,發現問題并加以改進。

    (二)改進物流管理手段,提高物流成本管理效率 在傳統管理模式下,制造企業的各環節物流成本不可能實現最優控制。現代物流的特征就是信息化、自動化、網絡化、智能化,通過借助現代化的物流手段是改進物流成本管理的一個重要措施。一方面可使各種物流作業或業務處理更準確、迅速;另一方面,通過物流信息系統的數據匯總、分析與預測,可提前控制不必要的物流費用發生。例如,通過現代物流信息管理系統,可以將企業的采購、生產、銷售等環節的物流信息在網絡上進行傳輸,使相關企業或部門得以共享,從而共同、充分應對市場變化,實現物流成本的供應鏈管理。

篇(6)

問題仍存在

第一，安徽省制造企業物流成本普遍偏高。

運輸成本較高。據安徽省59家（其中工業、批發貿易企業18家，物流企業36家）重點企業申報的2010年度物流統計數據顯示，企業物流總費用為93.94億元，同比增長18.2%，高于物流業增加值4.7個百分點。從費用構成看，運輸成本增長最快，保管費用穩步增長，管理費用基本持平。

另外，物流總成本與地區生產總值的比值，可以反映一個地區物流發展水平的高低。盡管安徽省物流總成本與地區生產總值的比值2010年比2009年有所降低，但是仍高于全國水平（見表1）。其具體表現為：

包裝費用過高。據統計，安徽省制造企業很少對包裝成本引起足夠的重視，科研投入有限，包裝技術落后，包裝工業不發達，造成包裝成本過高，這樣每年帶來很大的經濟損失。同時有些包裝則過于奢華，造成物流存貨成本直接或間接地增加。

流動資金占用成本較高。目前，安徽省制造業物流成本偏高的一個重要原因就是庫存成本過高。由于存貨占用大量的流動資金，除了增加機會成本外，如果按同期的銀行存款利率計算，更是有大量的資金占用成本，致使物流隱性成本的增加。另據統計資料（見表2）顯示，安徽省大中型工業企業流動資產年周轉次數最多達不到3次，2009年比2008年周轉速度變慢。

第二，安徽省制造企業物流管理組織設置不合理。

安徽省制造企業物流管理組織設置混亂，大多數制造企業缺乏系統規劃和統一管理，組織機構設置缺乏科學性、前瞻性，與社會物流的發展與分工不協調，將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動割裂開來，沒有從整體的角度整合供應物流、生產物流和銷售物流，在職能制或直線職能制的框架下，依然是條塊分割、部門分割。難以達到物流一體化組織結構的目標，企業物流中心的構建還有很多困難，內部配送難以實現。

第三，物流運作模式的選擇比較盲目。

現在很多制造企業已經意識到物流作為“第三利潤源泉”能夠給企業帶來效益，想方設法的學習別人的先進之處，在運輸、倉儲、裝卸搬運等方面采用先進的設備，合理組織運輸，加強人員的培訓等，但是物流成本降低有限，有的不降反漲，其原因就是沒有根據企業的實際情況，事前未做好物流運作模式的選擇論證，結果是盲目跟風，收效甚微。

第四，制造企業物流外包的開放程度有限。

近年來，安徽省制造企業不斷進行物流整合，加大力度進行物流外包，但是從總體來看，制造企業“大而全”、“小而全”的企業物流運作模式比較普遍，物流外包比例較低，且物流外包層次也較低。據統計，2008年，安徽制造企業物流外包的比例為37．3％，其中運輸和配送業務外包占39％，倉儲和庫存管理外包占16％，銷售物流外包占14％。供應、生產、回收、物流信息系統和訂單處理等物流業務幾乎沒有外包。

提出相應對策

第一，樹立現代物流管理理念。

現階段，安徽省大多數的企業缺乏現代物流的觀念,對物流業的認識還僅僅局限在運輸、倉儲和搬運等單一功能成本上,未樹立總成本最低的理念，致使不能真正有效地降低物流成本。所以安徽省制造企業必須樹立現代物流管理理念，充分認識現代物流對于企業的戰略地位，意識到物流服務的重要性。

首先，企業要明確物流的地位，重視加強物流成本管理是提高企業利潤的主要途徑，改變企業以往以規模效益和降低人力成本為企業獲得經濟效益的主要途徑的思想。其次，要正確樹立物流服務的理念，協調用戶和企業物流的關系，做好兩者的溝通和協調，并可通過信息傳遞、利潤分成等手段，使兩者成為戰略合作伙伴關系，使雙方共贏。第三，企業要樹立總成本最低理念。因為物流各功能要素之間是效益背反關系，物流各功能要素個體最優不等于總體最優。所以應把運輸、裝卸搬運、包裝、倉儲、配送、流通加工、信息處理等各個功能要素的目標結合起來考慮。結合的最終目標是保證總成本最低。

第二，加強制造企業供應鏈管理。

制造企業供應鏈是由制造企業、物流企業、客戶等各種實體構成的復雜的網絡，網絡上同時流動著物流、商流、資金流和信息流。這些實體包括原材料和零部件供應商、制造企業、中轉倉庫、配送中心、物流公司、零售批發商和終端用戶。

作為供應鏈節點的制造企業而言，控制物流成本不僅僅是使本企業物流成本降低,還應該考慮整個供應鏈節點的物流總成本最低。通過實踐可以表明，制造企業如果實施供應鏈管理，可以節約10％以上的管理成本，中型企業可以縮短25％到30％的訂貨期間，提高10％以上增值生產率，提高15%的交貨率，降低3％的庫存；績效好的企業可以提高15%到20%的資產營運業績，降低15％的庫存，與一般企業相比少40到65天的現金流轉周期。所以作為供應鏈鏈條上的一個節點，制造企業應合理采用供應鏈的管理模式。

第三，改組制造企業物流管理組織結構。

要從根本上解決安徽省制造企業內部物流職能分散，物流活動難以協調的問題，必須從改組企業的組織結構入手，建立現代的企業物流組織結構，即統一的組織結構。企業可以根據作業分布，在凌駕于各作業之上形成一個統一協調調度的組織機構。該組織機構可與企業的訂單、采購、運輸裝卸、倉儲、包裝等各作業部門直接溝通，統一進行調度運作。

篇(7)

【關鍵詞】生產成本；控制

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）06-0078-1.5

一、生產階段成本控制目標

要進行生產過程的材料成本控制，主要是控制材料的用量。材料消耗定額是按現在生產條件下的平均先進水平，將材料消耗反映在定額卡片中，作為該產品領用材料的標準，領、發材料都應該嚴格按標準進行控制。企業應建立定額領料制度，通過限額憑證控制材料耗用量。實現限額領料制度時，可用限額領料單和限額領料卡片反映材料領用限額數量和實際耗用數量。首先，控制材料消耗量要以產品材料定額為依據，按計劃產量計算發料額度，嚴格執行限額發料制度，做到節約材料獎勵、浪費材料懲罰，使材料使用者在操作過程中節約材料消耗。其次，巧用邊角余料。企業在生產主要產品時會有一些不可避免的材料的剩余，企業可以利用這些材料生產輔助產品，通過對這些余料的利用來降低成本。此外，由于某個部件報廢導致整臺產品報廢產生了可用的廢料，可以對此進行改用，這樣也可有效提高材料利用率，降低材料成本。企業還要實行定期盤點制度。定期對原材料消耗進行盤點，計算出一定時期內原材料的實際耗用量，實行逐日盤點制度，及時控制材料耗用量。材料管理人員為了控制材料耗用量，每次生產前根據生產任務按限額領料，在生產過程中對材料實際耗用量和生產量進行統計，根據實際完成的產量計算其完成產量的材料消耗量，再與實際消耗量對比材料定額差異數來評價工作效果。運用成本分析法，將目標成本與實際成本進行比較，確定成本超支和節約的情況。依據成本超支和節約情況采取標準成本分析法，自上而下逐步查找產生超支和節約的原因，將原因具體到每一個責任人。

在企業進行生產階段成本控制時，還要注重提高生產效率。提高生產效率是降低產品成本的重要途徑。生產效率提高了，單位產品中的勞動消耗量就減少了，可以使單位產品成本降低。而要提高勞動生產率，就必須采用新技術、新設備，并對生產者進行必要的培訓，不斷提高職工的素質。只有這樣才能在生產產品時可以以較低的工時完成較多的產品。企業在生產中還要進行廢品率及次品率的控制。廢品率的高低對制造成本有很大的影響，生產出了廢品，那么這部分產品的成本就會變成沉沒成本，而這部分沉沒成本必然會均攤到出售產品的成本中去。而次品需要返工返修，耗費大量的人力物力。所以降低廢品、次品率是降低產品成本的一條重要途徑。對廢品、次品進行管理就可以免除用于產品檢查次品返工、廢品處置、顧客索賠等高額費用的支出。

二、直接材料和直接人工控制

材料成本在整個鋁業成本中占有約70%的份額，所以控制鋁業成本的關鍵是要控制材料成本。物料消耗部門必須根據設計資料所形成的限額清單進行領料，控制材料的消耗。限額管理以中間產品（零件、部件、分段、托盤等）為對象組織，物料消耗部門領料時通過限額領料申請單提出領料申請。物料消耗部門必須嚴格按照限額清單進行領料申請，但當限額不足需要增補時，必須通過增補限額清單并經領導審核批準后再進行限額領料申請。倉庫保管員發料時按先進先出的原則嚴格從該工程（項目）采購的物料臺賬中逐條核銷發料，如果是按通用工程號集中采購的物料，則從通用工程號的物料臺賬中核銷發料，發料時受益對象必須指定到具體的工程或中間產品。當某一工程完工后，如果該工程的庫存尚有積余，可通過庫存結轉等方式轉入另一個工程。鋁業制造生產部門要保證材料的消耗與生產計劃和實際進度相適應。在生產過程中要實時監控材料的實際成本，并與目標成本進行對比分析。直接人工成本的控制主要依靠企業內部對標準工時成本的核定。直接人工成本控制的重點是控制車間的標準工時、設備臺時等，通過統計車間實際工時和設備利用率，考核企業是否充分利用現有設備，以保證有效控制直接人工成本，而且又不浪費現有生產資源。

三、專項費用控制

對于鋁業制造企業來講，產品專項費用的數額較大，因此一般均單獨通過專項費用目標成本進行控制。專項費用控制一般是以目標成本為基礎，通過預算管理來實現的，即以每噸鋁為對象，以該單位鋁的專項費用目標成本為最高上限，按部門（責任主體）進一步細分，并根據經濟活動費用發生的時期分階段進行控制。由于責任主體一般承擔多個項目，因此實際操作時，首先預測出每噸鋁未來一定時期內經濟活動的費用發生數，將其作為每噸鋁分階段控制的標準，然后按責任主體對各個項目的費用預算進行匯總，作為該責任主體的階段控制目標，并對預算執行情況進行監督和考核，必要時根據實際情況對預算進行調整。

四、制造費用控制

作業成本法的原理是“產品消耗作業，作業消耗資源”，將制造費用通過不同的作業動因合理的分配至中間產品，使鋁業中間產品的成本核算更加準確。作業成本法的核算流程如下：

首先確認和計量各類資源耗費，將資源耗費歸集到各資源庫。鋁業制造過程中所有不能直接歸屬到鋁業產品的間接資源，包括：間接人工費用，間接材料費用，房屋與設備折舊費、燃料動力費、設備維修費、設備、場地租賃費等。

確認主要作業，建立作業中心。啟明星鋁業根據現代鋁業制造企業的生產特點，一般可將其作業中心劃分為技術作業中心、物資作業中心、分段建造作業中心、維持作業中心四大類。

確定資源動因，將資源分配到作業。根據前面確定的作業中心，其主要資源動因確定如下：技術作業中心以品種數或批次，物資作業中心以采購次數，分段建造作業中心以人工工時或機器工時。確定資源動因后，計算出資源動因費率，將其和資源耗用量相乘，即可將所耗各種資源分配至作業中心。

選擇作業成本動因，建立作業成本庫。以作業為基礎的成本計算方法首先要歸集作業的成本，建立作業成本庫，并為每個作業成本庫選擇最恰當的作業動因，然后根據每個作業成本庫的作業動因分配率和產品消耗的作業動因數量，把作業成本庫的成本分配到產品中去，從而得到產品的成本。因此，作業動因的選擇對于準確計算產品成本尤其重要。雖然作業動因越多，對成本的反映越細致深入，但這并不意味著作業動因選擇得越全面越好，而是應該有重點地選取作業動因，以保證作業成本法具有可操作性。作業動因的選擇標準有以下三方面：第一，所選作業動因變量應該是定量的，并且具有同質性；第二，所選作業動因數量的數據應是易于收集的，并且能把作業的消耗與產品聯系起來；第三，所選作業動因應與作業成本庫中的資源消耗情況高度關聯。

確定各作業成本的分配率，并計算各產品成本。當確認了各作業成本和成本動因后，就可以用各作業成本除以作業動因數，得到各作業成本的分配率。然后根據各產品所耗用的作業動因數和各該作業中心的作業成本分配率，就可求得船舶中間產品應負擔的成本。

傳統成本核算方式由于只選用單一的分配方式對制造費用進行分配，容易造成產品成本信息的不準確、不真實性，而作業成本計算方式通過多樣化的作業動因對制造費用進行合理的分配，提高了成本的可歸屬性，從而使成本核算信息更加準確性。運用作業成本法的優點如下：、提供準確的產品成本信息。傳統成本計算法下，對于產品的間接費用，一般采用單一的分配方式如機器工時、人工工時等與產量存在線性關系的分配標準來分配，容易造成產品成本信息的扭曲。作業成本計算采用多種標準分配制造費用，通過設置多樣化的成本庫，匯集各作業中心消耗的資源，再將各作業中心的成本按各自的作業動因分配制造費用到各產品。在作業成本法中分配標準由單一改成多種，每種作業選取合理的分配率將作業成本分配到產品，這樣，成本計算對象化的程度更加細化，制造費用分配準確性提高，成本信息更加客觀、真實、準確。

有利于找出降低成本的機會。作業成本法從傳統的以“產品”為中心轉移到以“作業”為中心，重點關注成本發生的前因后果。作業成本法能使企業管理者深入到作業層次，通過各作業中心詳細準確的作業成本數據，從控制導致成本發生的動因出發，找到最佳的成本控制途徑。通過提高增值作業的效率，減少并消除不增值作業，從而實現企業成本的不斷降低。這對鋁業制造企業這種單位產品售價高、銷售利潤率卻較低的企業來說，更加利于正確地尋找成本動因，加強成本控制。

【參考文獻】

[1]程明娥，王志紅.成本會計[M].北京：清華大學出版社，2009.

[2]胡玉明.二十世紀管理會計的發展及其未來展望[J].外國經濟與管理，1999（6）.