工程單位財務流程精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇工程單位財務流程范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：工程項目 財務管理 管理流程

一、工程項目的財務預算管理流程

（一）工程項目財務預算編制依據

（1）上級公司所確定的年度基本建設投資支出預算編制的要求與原則；

（2）上級公司下達的年度基本建設投資控制額度；

（3）各股東出資預計到位金額、經批準的基本建設項目總計劃投資額等。

（二）建立財務管理體系需考慮的因素

1、構建完善的全面預算體系

從特點上看，預算管理是一項多方位、全過程的活動，從內容上看，預算管理涉及到工程項目生產、經營及建設等多個環節。所以工程項目企業要構建完善的全面預算體系需要著眼于各崗位經濟活動，明確各崗位職責權限，實現與企業戰略目標直接掛鉤。

2、健全財務預算考核制度

財務預算考核制度既是企業開展財務預算考核工作的重要依據，又是企業實施獎懲措施的重要標準。為此企業建立健全財務預算考核制度至關重要，即需要企業于月末或季末組織開展財務預算執行總結大會，運用定性與定量分析結合法對各崗位預算執行結果進行分析、比較，之后對保質保量完成預算任務的崗位人員進行薪酬獎勵或職位晉升，對未能夠按時完成預算任務的崗位人員進行懲處，以此激發企業各崗位人員的工作激情與責任感。

（三）加強企業預算管理的對策

1、做好企業各部門之間的協調溝通

由上可知，預算管理是一項多方位、全過程的活動，所以為確保該項活動順利執行，既需要對預算項目科學合理編制、審計及實施，又需要其他部門協調統一進行。因此這就要求企業預算管理委員會開展預算項目編制或調整時，需要組織其他部門共同進行，多聽取其他部門給予的建議，以保證預算項目編制或調整的科學合理性、高效性，從而推進預算決策、行為及結果的協調統一性。

2、完善預算反饋信息體系

企業應構建完善的預算反饋信息體系，憑借該體系實現對預算執行狀況的實時監控、分析，以真正意義上實現事前預防、事中監督、事后控制。除此之外，企業還可以通過定期召開預算分析大會、財務數據分析等多種形式達到監督預算執行狀況的目標，這樣才能夠確保預算執行工作高效率、高質量進行。預算管理流程圖如下圖所示。

二、工程項目的合同管理流程

（一）合同管理流程設計的原則

一方面，財務人員應依據國家相關經濟合同法律法規，積極參與到施工合同、投資合同、土地轉讓合同等有關經濟合同簽訂、變更及解除等環節，任何一項經濟合同均是財務核算的重要依據；另一方面，財務部門應依據種類不同對經濟合同進行分類，之后分別置于物質核算崗位、工程核算崗位予以分類，在履行合同過程中，應做到實時登記付款狀況、發票狀況及質保金掛賬狀況。

（二）合同管理的工作流程

（1）明確合同管理的基本方向，把握合同管理工作對整個工程的影響，其中工程項目合同規劃需要依托于所簽訂的合同予以保證工程項目順利實施；

（2）工程合同的規劃需要始終圍繞工程項目予以進行，同時須明確工程項目合同的目標原則，對工程合同中涉及到的重要內容進行細化分析，最后根據規劃權衡利弊。

三、工程項目的成本管理流程

（一）成本管理流程設計的原則

（1）廣泛收集、研究企業內部狀況，始終圍繞以經濟效益為中心，以增產節約為方向；

（2）企業財務部門應以上級下達的控制指標為依據，為企業管理層提供真實、完整的相關信息，為管理層科學合理決策提供依據，以確保決策的高效性、有用性；

（3）組織相關部門以預控數字進行研究、分析，之后提出相關意見；

（4）綜合平衡，將相關成本指標層層分析，之后逐級下達。

（二）工程項目成本核算管理工作流程如下圖一所示

四、投資項目管理工作流程如下圖二所示。

五、工程項目竣工決算管理流程

（一）加強竣工決算管理的對策

1、合理規劃，加強竣工決算的資料管理

做好管理資料保管工作，規避資料出錯、丟失等現象的發生。資料是企業開展財務管理的重要依據，其直接關系到財務管理質量，所以從項目開始建設起至項目徹底結束均需要重視起資料管理，同時規范資料移交程序，依據資料移交程序，嚴格按照資料移交程序完成資料移交工作。

2、夯實基礎，落實竣工決算

待工程項目竣工后需及時做好結算工作，即嚴格依照相關結算規定對工程項目的各項開支予以管理，切實做好“先評審，后結算”，從根本上防范結算隨意性現象的發生。同時，財務人員不斷提升自身業務處理能力，確保賬賬相符、賬表相符、賬實相符。

（二）竣工決算管理流程

1、保證工程量結算申報表和概算批復內容的一致性

目前，我國絕大多數工程項目往往采用概算格式進行批復，這種形式存在著較大的滯后性。因此，項目單位應不斷拓展各項工程的具體內容，鼓勵計劃、工程以及財務等部門人員積極參與到概算批復中，推進其單位實現概算內容和施工合同內容的有效結合，進而，構建高效的設計工程量結算申請表，之后，會計核算人員將已支出的內容并入概算批復內容。

2、強化竣工財務決策編制，實現分類交付各項資產

待工程項目竣工后，工程項目單位首先要加強會計清理核算工作。即項目合同清理、債權債務清理、固定資產清理、流動資產清理以及賬目清理等；其次是及時編制竣工財務決算報表。在《新規程》要求的允許范圍之內，結合審計部門的相關審計意見，不斷調整竣工財務決算報表；最后是辦理資產移交手續。將竣工后的項目工程移交到相關單位，待驗收合格后，雙方簽訂相應的合同，之后，交付各類資產。

參考文獻：

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[2]何建輝.工程項目的財務管理分析[J].現代商業. 2009（15）

[3]丁莉.淺談工程項目財務管理[J].資治文摘（管理版）. 2009（03）

[4]紀金明.加強施工企業工程項目的財務管理[J].經營管理者.2010（19）

篇(2)

【關鍵詞】項目建設；資金支付；審批額度；單據流轉；管控

一、研究背景

受成本費用節約和專業技術人員缺乏影響，項目建設初期職能管理部門不能及時健全，管理人員沒有及時到位，是項目建設的普遍現象，這為建立規范的管理制度，特別是資金支付制度帶來很大困難。而項目建設初期資金管控制度的建立和落實，直接影響著項目的成敗和效益，因此必須加強資金的風險控制，明確責任主體，提高資金使用效率，規范審批流程，保證項目建設的資金需求與資金安全。

二、資金支付管控的重點和難點分析

項目建設期資金支付與生產經營期的資金支付不同，建設期資金支付額度大，付款相對集中，收款人變化快，資金風險較大。項目內部涉及的崗位多，責任人較集中，受管控精力制約，付款環節投入的關注度不足，往往出現超付或遲付現象，使項目建設受到影響，增加管理成本。甚至出現管理人員故意錯付資金，為自己謀取不當利益。如何解決這些難題，明確審批權限，細化審批流程，堅持規范化管理，應是有效的管控措施。

三、資金支付的審批權限及額度設計

依據不同資金用途和支付性質，合理設定審批權限和額度。

（一）工程預付款、工程進度（結算）款、設備購置及安裝、技術服務、物資采購等業務。由業務部門提出用款申請，按單位負責人、財務總監、總經理順序審批同意后，財務部門付款。100萬元以上的用款可報董事長或董事會審批。

（二）因公借款。由借款人提出用款申請，按部門主管、單位負責人、財務總監順序審批同意后，財務部門付款。1萬元以上的借款還需總經理審批。急需借款，相關簽批人出差在外時，應以手機信息等可查閱的方式批復，事后借款人及時辦理補簽手續。

（三）工資、經常性獎金、各種社會保險統籌、住房公積金。由人力資源部提出用款申請及支付明細，財務部門復核，財務總監審批同意后，財務部門付款。

（四）購買辦公用品等低值易耗品及勞務支出。由辦理部門提出用款申請，按部門主管、單位負責人、財務總監順序審批同意后，財務部門付款。1萬元以上的用款還需總經理簽批。

（五）差旅費。由經辦人提出用款申請，按部門主管、單位負責人、財務總監順序審批同意后，財務部門付款。1萬元以上的用款還需總經理簽批。

（六）償還債券和銀行借款本息等業務，經總經理辦公會研究批準。

（七）稅費及其他托收支出，財務部門提出用款申請，財務總監審批同意后，財務部門付款。10萬元以上的用款可報總經理審批。

四、財務單據流程設計

為保證上述審批權限和額度得到落實，必須設計規范的審批單據和審批流程，流程沒有完成財務拒絕付款，強化制度的嚴肅性。

（一）工程預付款。工程管理部門經辦人員根據合同的付款內容和條件，通知施工單位開具《建筑業統一發票》。按以下流程辦理：

工程管理部門經辦人員憑合同及合同審批表、發票填制《預付款申請單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據合同及合同審批表、發票、審批完結的《預付款申請單》付款。

（二）工程進度（結算）款。工程管理部門經辦人員根據合同的付款內容和條件以及《工程進度決算書（簽認單）》通知施工單位開具《建筑業統一發票》。按以下流程辦理：

工程管理部門經辦人員憑合同及合同審批表、《工程進度決算書（簽認單）》填制《費用報銷單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據合同及合同審批表、《工程進度決算書（簽認單）》及審批完結的《費用報銷單》掛賬。付款時，工程管理部門經辦人員憑發票填制《應付款清算單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據發票及審批完結的《應付款清算單》付款。

（三）設備購置及安裝付款。采購經辦人員根據《設備購置申請報告》、合同付款內容和條件，通知供貨方開具發票，經設備管理人員審核后辦理手續。按以下流程辦理：

預付款時，采購經辦人員憑合同及合同審批表、發票填制《預付款申請單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據《設備購置申請報告》、合同及合同審批表、發票、審批完結的《預付款申請單》付款。設備安裝驗收完成后，采購經辦人員憑合同及合同審批表、設備驗收單填制《費用報銷單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據合同及合同審批表、設備驗收單及審批完結的《費用報銷單》掛賬。付款時，采購經辦人員憑差額發票、填制《應付款清算單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據差額發票及審批完結的《應付款清算單》付款。

（四）接受技術及勞務服務付款。業務經辦人員根據合同的付款內容和條件，通知技術及勞務服務方開具發票。按以下流程辦理：

預付款時，業務經辦人員憑合同及合同審批表、發票填制《預付款申請單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據合同及合同審批表、發票、審批完結的《預付款申請單》付款。技術驗收后，業務經辦人員憑合同及合同審批表、技術服務驗收單填制《費用報銷單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據合同及合同審批表、技術服務驗收單及審批完結的《費用報銷單》掛賬。付款時，業務經辦人員憑差額發票、填制《應付款清算單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據差額發票及審批完結的《應付款清算單》付款

（五）支付工程或設備保證金。業務經辦人員憑相關部門綜合驗收單填制《應付款清算單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據綜合驗收單、審批完結的《應付款清算單》付款。

（六）物資采購。業務經辦人員根據合同的付款內容和條件，通知供貨商開具發票。按以下流程辦理：

全額一次付款采購時：業務經辦人員憑合同及合同審批表、發票、材料物資入庫單填制《費用報銷單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據合同及合同審批表、發票、材料物資入庫單及審批完結的《費用報銷單》付款。

掛賬付款時：業務經辦人員憑合同及合同審批表、發票、材料物資入庫單填制《費用報銷單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據合同及合同審批表、發票、材料物資入庫單及審批完結的《費用報銷單》掛賬。業務經辦人員填制《應付款清算單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據審批完結的《應付款清算單》付款。

（七）其他應付款項業務。業務經辦部門與財務部共同核對付款信息業務經辦部門填制《應付款清算單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據審批完結的《應付款清算單》付款。

（八）借款業務。借款人填制《借款單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據審批完結的《借款單》付款。

（九）出差業務。出差人憑《出差審批單》如果費用超標還應有《出差超標費用審批單》及相關票據填制《差旅費報銷單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據《出差審批單》、《出差超標費用審批單》及相關票據和審批完結的《差旅費報銷單》付款。

（十）購買辦公用品等低值易耗品。業務經辦人員憑合同、發票、物品入庫單、填制《費用報銷單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據合同、發票、物品入庫單及審批完結《費用報銷單》付款。

（十一）職工薪酬、社保統籌、稅費等業務。經辦人員憑相關單據填制《支款單》按審批流程簽批后報財務部門財務部門根據相關單據及審批完結的《支款單》付款。

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（1）通過應用信息技術可以實現不同業務模塊間的數據傳遞，實現預算編制、預算執行、預算調整、會計核算間的數據交互，強化財務預算管理與會計核算間的聯系，提升反饋的及時性。

（2）應用信息系統可以固化財務預算管理流程，最大限度的減少手工處理過程中例外事件的發生，從而保障財務預算管理制度的有效，進而保證管理數據的穩定、一致。

（3）應用數據庫技術存儲財務預算管理的執行過程數據，為管理提升所需的量化分析提供數據基礎，為制度完善和流程優化提供決策依據。

（4）應用網絡技術使得異地審批、移動辦公成為可能，打破傳統財務預算管理的地域限制，提升管理效率。

2以信息化建設為核心的企業財務預算管理的主要做法

2.1　開發以數據倉庫為基礎的財務預算管理系統，構建數據管理平臺

（1）以數據倉庫為基礎，整合財務預算與核算數據。

數據倉庫是一種新的數據處理體系，它是在原有數據庫基礎上，通過數據篩選工具、數據轉換工具、查詢工具、報表工具、分析工具等，將企業內部業務數據以及外部相關的數據進行統一和綜合的數據中心。中核工程在開發財務預算管理系統的過程中，將業務流程數據、財務預算數據、核算數據，以每項業務編號作為系統的標識構建數據倉庫，使預算科目體系與會計科目體系相互融合，為應用數據資源，改善、提高財務預算管理效能創造先決條件。

（2）以工作流引擎為基礎，實現經費審批流程。

在財務預算管理系統中，工作流引擎技術是實現財務預算執行流程的核心。2010年中核工程了《中國核電工程有限公司預算經費審批權限一覽表》，從制度上明確了經費審批流程。在系統開發過程中，以制度為基礎構建了工作流，將流程固化到信息系統中。規范了業務流程，保障了財務預算管理制度有力實施，通過明確審批權責，提高財務預算管理的效率，減輕財務的審核壓力，強化了專業技能。

（3）應用網絡軟件系統，實現經費支出的網絡流轉與及時反饋，提高效率。

在手工進行財務預算管理的過程中，由于人為因素導致審批流程的延遲是比較常見的事情。在手工管理環境中，一旦遇到審批人員缺席的情況，就會造成審批的延誤。而網絡環境和信息系統，使得異地審批成為可能，打破地域以及時間的限制，提升審批的效率。

2.2規范財務帳務處理模式，以業務為源頭、預算為指引、核算為終點，建立財務預算與核算緊密聯系

應用財務預算管理系統將會在技術層面為財務預算與會計核算建立固定的聯系模式，但是僅僅從技術層面約束是遠遠不夠的。為了規范財務預算管理模式，保障預算業務與會計憑證的一一對應，還必須從規范會計核算出發，通過制度保障數據的對應關系。與會計科目不同，預算科目體系更為貼近業務模式，并且會計科目受到國家以及上級主管單位的規范，并不能自主改變。中核工程根據自身業務特征設計預算科目，不但將預算科目與會計科目進行對應，還將預算科目與會計核算模式進一步進行一一對應，建立了以業務為源頭、預算為紐帶、核算為終點的業務模式，將每項帳務處理模式與業務、預算歸屬進行聯系，在規范了會計核算模式的同時，強化財務預算科目與會計科目的聯系。

2.3以系統應用反饋為依據，不斷完善、優化財務預算管理模式

信息系統的變革也代表著管理提升，自2010年中核工程財務預算管理系統應用推廣以來，對于系統應用反饋非常重視。2011年初針對系統應用情況，中核工程進行網絡問卷調查。參加網絡問卷調查的用戶共計622人，向各部門領導發出問卷58份，收到有效回復33份。根據調查問卷的反饋，85％以上的用戶對于系統的操作模式、系統的風格及運行情況表示滿意。在調查的同時，各個部門領導及員工對于系統提出很多改善性建議。自此，中核工程將系統的應用反饋常態化，每年都會根據應用反饋，對于系統的功能及應用模式進行調整。

2.4以數據分析為指引，不斷探索財務預算管理、成本控制新舉措

（1）集中采購項目的實施與推廣。

應用財務預算管理系統后，中核工程通過對于財務預算執行中的數據分析，不斷推出控制成本支出的新舉措。例如，在結算飛機票時候，通過與機票機構合作，將集中采購管理應用在飛機票采購中，可以降低機票的平均采購成本。

（2）預算定額標準的調整。

在制定中核工程預算定額標準的過程中，財務預算管理系統也發揮著積極的作用。例如，中核工程在制定住宿標準的過程中，通過數據反饋及時調整標準的制定策略。標準制定過高起不到成本控制作用，過低也會影響實際的控制效果。通過進一步的數據分析發現，國內一線城市與二、三線城市的住宿費用差異較大，中核工程統一的住宿標準較為不科學。根據數據分析的結果，中核工程細化了住宿標準，差異化一線城市、省會城市、二三線城市的住宿標準，對于公司的差旅成本控制起到積極的作用。

2.5推廣財務預算管理理念，穩步擴展系統應用范圍

中核工程在財務預算管理系統的建設過程中并未采用“一步到位”的思路，而是先在總部進行應用，待系統的運行模式穩定后，隨后逐步向項目現場、分公司推廣。2012年底，財務預算管理系統由總部擴展到總承包項目現場，不僅實現項目現場的網絡預算審批，還加強了總部對于現場的財務監督，同時形成以財務預算管理系統為核心的現場經費管理模式，隨著中核工程總承包業務逐步擴展，該工作模式將會復制應用到新開工項目中。

3以信息化建設為核心的企業財務預算管理的實施效果

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【關鍵詞】現場監督 派工單 業績評價 業績審核

冀東油田陸上作業區生產區域分布于灤南、唐海、曹妃甸新區等三個縣區，境內河流、海岔、灘涂、農田、村莊、蝦池密布，工業安全事故、陸源溢油風險、環保污染隱患等各類風險伴隨著每一個施工現場。隨著生產設備服役時間的延長，油水井作業量的增加，各類施工現場日漸增多，現場監督呈現出點多、面廣、人員少的特點。承包商管理和各類施工現場的監督依然是我們安全管理的重點，需要不斷消除既有安全監督模式的弊端，創新管理方法，完善監督手段，提高現場監督水平。

1 原有的現場監督模式存在的不足

2011年以前，陸上作業區一直沿襲以往的施工管理模式，即：主管部門負責派工，屬地單位負責現場監督，安全部門隨機檢查，施工結束后施工方到財務部門結算，幾個部門之間獨立運行，相互之間信息不暢，給施工方的工程收尾、結算、隱蔽工程等留下可趁之機。在2011年底的基層調研活動中，所有基層單位集中反映了隱蔽工程和尾巴工程的問題，僅去年一年就遺留大小問題二十余項，而安全部門抱怨無手段，財務部門面對施工方的年終突擊結算問題束手無策，部門之間互相推諉，暴露出監督不到位、考核不具體、安全管理部門的權威弱化的弊端。安全監管人員雖疲于奔命，但監督的控制力不足、針對性不強，處于事后監督和監督乏力的被動局面。

2 原因分析及對策

針對上述現狀，去年四季度以來，作業區多次利用研討會、HSE例會、現場調研、專題討論等形式對原有的監督模式進行反思，各方對形成上述被動局面的原因各執一詞：派工部門不了解具體工作進度，屬地單位缺乏有力的控制措施，安全管理部門無經濟手段，結算部門不了解工程性質和HSE要求等等。然而究其根源，上述原因只是表面現象，各部門相互之間職責不清、接口不暢，工作流程不科學，缺乏一個貫穿始終的管理工具才是導致上述現象的癥結。

為此，由安全主管領導發起，財務部門牽頭，召集相關職能部門，統籌考慮生產、工程、經營、預結算、監督、安全管理各管理部門的職能，在現有的HSE管理工具的基礎上，充分挖掘和擴大三卡一單中“派工單”的功能，使之兼具派工、風險識別、 HSE評價、工程結算等職能，既簡化審批流程，又全面覆蓋各自的HSE職責，編織起一張由工程主管部門、安全管理部門、屬地單位、財務部門各負其責、齊抓共管的安全監督網絡，才是從根本上解決這一問題的良方。

3 主要做法

為了解決這一問題，作業區出臺了《陸上油田作業區維護修理項目運行管理暫行規定》，核心是以三卡一單中的“派工單”為主線，結合HSE評價管理辦法，規范“派工單現場監督HSE評價工程結算”的“四步法”流程，監管結合，突出管理，雙管齊下，實現“監督”向“監管”的轉變。在實際操作過程中，我們重點在三個環節強化落實。

3.1 以“派工單”為紐帶嚴格落實好直線管理部門的HSE職責

首先是明確各管理科室的派工范圍，同時明確此管理范圍內的HSE職責。在工程、工藝、生產、安全幾個職能部門嚴格執行“派工單”制度，誰派工誰負責。派工單一式四聯，統一印制派工流水編號，第一聯派工部門留存，第二聯由派工單位定期交財務部門，第三聯施工單位留存，第四聯是HSE評價表，經屬地單位評價完畢后上交財務部門。一份“派工單”對應一項工程，按工作流程與現場施工同步運行、同時結束，伴隨每一項工程的始終。至此，派工單位的HSE資質審查職責、屬地單位的現場監督職責、主管部門的HSE業績審核、經營部門的工程預（結）算職責在同一份“派工單”上得以體現。

3.2 屬地管理單位要嚴格落實現場監督和業績評價雙重職責

“派工單”履行到屬地單位后，屬地管理單位要根據工程性質、施工內容結合現場實際情況進行安全交底，進行入場教育以及操作前的狀態確認，將施工內容以安全信息和施工作業監督管理系統的形式提前報到安全管理部門，指派現場監督人員，重點工程和派工部門一起安排雙人監督?，F場監督人員以“三卡一單”為管理工具，將現場監督和HSE評價貫穿于施工作業的全過程，實施全方位的旁站式監督，施工結束后，屬地單位要安排本單位的相關人員現場驗收，綜合各方意見進行HSE評價，并將評價內容、工作量、工程質量、扣罰金額等內容填寫完整，作為管理部門對該承包商進行工程結算、HSE業績考評的依據。

3.3 主管部門要嚴把承包商的HSE業績審核關

經屬地單位簽字后的派工單（第四聯），即：HSE評價表，不再由施工單位找屬地單位簽字，而是由屬地單位直接上交職能科室。沒問題交財務、有問題交安全，經由安全部門確認后轉至財務部門。同時，安全管理部門要根據屬地單位的HSE評價內容建立承包商管理檔案，對于屢次違章或遺留隱患的分包商隊伍，形成書面評價報告，轉交主管科室，由主管科室對分包商施工資質進行重新審查，嚴重者清除其作業區的準入資格。財務部門嚴格按照屬地單位和安全管理部門簽字后的HSE評價結果確定施工費，形成對承包商的有效監管。

4 運行效果

試運行以來，我們體會優點有四：一是簡化了工作流程，杜絕了以往派工單位、屬地單位、安全管理部門、財務部門各自獨立運行的現象，提高了工作效率，施工單位持一份“派工單”解決了派工、監督、評價、結算等多項內容，避免了往返奔波和多次簽字的現象；二是各負其責、相互制約，各自的HSE職責和直線責任在一份“派工單”上全部得以體現，HSE業績評價寓于過程控制之中；三是加強了屬地單位對承包商的控制，監督的手段日漸豐富，強化了屬地單位的監督職權，分包商自覺遵守屬地單位的管理規定，尾巴工程和安全隱患大大減少；四是工作流程更加科學，內部程序運行逐步順暢，工作量審核以及工程結算的依據更加嚴謹，充分反映基層意愿，杜絕了扯皮推諉現象。

篇(5)

財務精細化管理又叫做財務精益化管理，“精”就意味著將所有工作做到盡善盡美，精益求精，“益”強調的是利益的最大化。財務精細化管理是對財務工作的每一項業務、每個崗位都要建立一套相應的工作規范和流程，并將財務管理滲透到企業的各個部門，實現財務管理全面化，充分發揮財務管理的職能。在管理形式上財務精細化管理具備以下特點：

（一）管理系統化

財務精細化管理強調的是配合，注重的是精細化管理的系統化，可以說是一項系統化管理。財務精細化管理必須將企業的投資、籌資、成本等方面的管理進行統籌規劃，并通過財務部門和其他部門的通力合作，將增加收入和控制成本有效的結合。

（二）管理流程化

財務管理精細化是一項流程導向較強的管理，是典型的由流程導向代替職能導向的管理，它有明確的專業化分工要求，強調的是分工合作。

（三）管理人文化

財務精細化管理最終是要依靠人來完成的，因此財務精細化管理是一項監督人的機制，是一項人文化管理。

（四）管理制度化

財務精細化管理需要相應的制度來保證其順利進行，這樣才能將崗位職責具體化，各項工作才能有條不紊的進行。

二、電網基建工程財務精細化管理存在的問題

（一）工程概算方式粗放，缺乏精細化管理

由于受到工程短、投資任務繁重的影響，我國大多數的電網基建工程是按照工程概算進行包干，這樣工程的財務人員就可以按照合同和監理部門、工程部門核定的進度表進行撥款。但是由于工程概算中的精細化程度較低，導致了工程實際施工與工程概算的設計存在著一定的偏差。同時，電網基建工程概算細項標準和流程不夠完善，就會導致在概算外或者超概算的情況下，工程部門和財務部門之間發生爭議，影響電網基建工程的進度和質量。

（二）權、責、利關系不明確，缺乏財務部門的參與

目前我國大多數的電網基建企業中并沒有形成完善的工程崗位職責和流程制度，各個部門之間也缺乏很好的溝通，導致了電網基建工作中脫節和重復的現象發生。正是由于沒有明確崗位職責，加上電網基建企業仍然保持著技術論的觀念，影響了財務部門對財務精細化管理的重視程度，財務部門對財務精細化管理缺乏動力，不能對電網基建工程的成本費用進行全程的控制。

（三）基建工程資金管理水平不高

目前我國大多數的電網基建工程企業在資金籌集、使用和回收的水平是較低的，并沒有建立起精細化的資金預算管理體制，一方面表現為資金與物資管理、合同管理、工程形象管理等方面嚴重脫節，影響到了基建工程的效益；另一方面電網基建工程中存在著大量資金閑置的問題，不利于資金集約化管理，降低了資源優化配置的水平。

三、加強電網基建工程財務精細化管理的策略

為了加強電網基建工程的資源配置，確保電力工程資金的科學合理利用，電網基建工程部門就要積極的采用一定的策略加強財務精細化管理，其中主要可以采用以下策略：

（一）提高工程概算精細化程度

電網基建工程概算是一項不斷調整、重要復雜、多重反饋、不斷優化的工作，因此工程部門要和財務部門協作，根據合同的條款、進度、以前年度的支出情況來做好工程的概算工作，提高工程概算的準確性和科學性，為日后監控、分析、考核基建工程的成本費用打好基礎。同時電網基建工程單位也要不斷完善工程概算細項的標準和流程，確定該由哪個層級來控制和審核，保證電網基建工程的順利開展。

（二）不斷健全基建財務制度體系

健全的基建財務制度體系有利于提高電網基建工程財務管理精細化水平，首先要明確各部門的崗位職責和工作流程，對各細項的控制標準予以明確，調動各個部門參與財務精細化管理的積極性，提高財務部門的參與程度；其次要建立起各項財務管理制度，例如工程資金的撥付制度、工程竣工決算制度、工程投運移交制度等，制度的制定要涵蓋整個基建工程的全過程，細化財務工作的流程。

（三）加強項目資金的管理

一方面要科學的編制年度基建工程資金預算，保證籌集資金的合理性，要將物資管理、合同管理、工程形象管理等資料進行集成，更好的實現基建工程資金的集中撥付，為了保證工程基金的按時到位，要按照工程概算和預算管理進行控制投資，建立起資金往來定期的核對機制。另一方面要對資金的撥付進行嚴格的控制，按照合同的規定進行撥付工程款，當涉及到拆遷補償費的時候，要嚴格按照國家的規定來支付。同時還要注意的是當工程變更與工程概算發生差額的時候，工程部門要在工程完工后將差額的資金上繳，不能自由的支配。

四、總結

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【關鍵詞】 工程； 財務管理； 標準化； 模式

工程財務管理是個涉及面廣、周期長的復雜的系統工程。工程成本控制單由財務部門來執行十分困難，需要將財務管理與工程項目管理有機地結合起來，制定一套相應的標準，對各個流程、環節、事件加以協調和規范，從而更好地降低成本，提高效率，增強反應的靈活性，確保工程按計劃高質量地完成。

一、工程財務管理目前存在的問題

（一）工程管理過程中各部門的職責分工不明確，缺少執行及考核標準的約束。

（二）缺少完整的組織體系和必要的領導機構，對工程建設過程中的問題進行協調，對工程已完工工作量進行評估。

（三）財務部門沒有介入工程的全過程管理，對具體工程造價的構成不了解，使得工程財務控制被動、滯后。

（四）工程項目在合同管理方面，還有待規范。有關合同缺少必要的約定事項，如日后出現糾紛埋下隱患。大部分合同仍采取預算招標、費率招標等方式，在技術層面已相對比較落后。

（五）工程物資招標、價款支付、質保金的留取以及工程物資的出入庫管理缺少規范的流程。

（六）工程結算、決算資料移交不及時，不全面，對財務編制財務決算，移交資產管理，審計部門進行審計均帶來困難，同時也不利于資料檔案的歸檔。

（七）完工工程缺少評估機制，不利于工程項目經濟指標的考核及對工程概算偏差的校正。

二、工程財務管理流程

針對以上有關問題，筆者深入研究現狀，分析形成問題的原因，并結合自身的實際，修改和完善相關制度，建立工程管理組織領導小組，對合同價款的支付、工程結算、工程決算等環節的流程重新加以梳理和規范。

財務部門作為工程財務管理的牽頭部門，以財務特有的視角對工程項目每個時期的工程造價進行解讀。跟隨工程項目各個階段的計價標準的變化，加強對工程造價方面的控制。

（一）工程項目前期

財務部門全程參與工程前期管理、積極做好事前財務監督。財務部門在工程前期管理工作中應首先把握好幾個方面：

可行性研究階段：財務部門要對建設成本進行分析，提出合理化建議，既保證項目切實可行，又避免投資的盲目性。

設計階段：財務部門參與設計方案的造價估算、設計概算和施工圖預算的編制和審查。對設計方案進行比選，對設計取費標準進行審查，避免盲目擴大規模，虛列費用。

招投標階段：參與招投標全過程，履行財務監督職能，保證公平、合理、經濟、可行。

合同簽訂階段：配合內部法律部門，嚴格執行國家合同管理的有關法規，著重注意付款方式、進度結算、項目結算等事項，保障合同合法有效、全面履行。

在把握上述原則的基礎上，全面導入預算管理的理念，對工程成本實施預算管理模式。對工程成本費用進行科學的分解，編制工程費用分解表。

（二）工程項目建設期

資金管理作為企業經營管理的核心，在工程管理工作中同樣得到了充分的體現，在工程項目建設期，工程財務管理以資金管理為重要內容和手段，在工程建設、資產形成、交付使用的各個階段發揮著重要的作用。

1.工程款的管理

工程款是工程支出的重要內容，工程項目建設周期長、管理過程復雜、資金量大。公司依據上級有關規定，對工程款項的申請、審定、支付制定了嚴格的操作規范。

工程項目在開工支付款項前，由工程管理部門依據批復概算編制工程費用分解表。財務部門通過對概算與分解表的對比審核及費用開支合理性的分析，在工程開工前即對工程開支有了總體上的把握。

工程支付資金實行月平衡、周調度、日安排的管理制度。每月28日前工程管理部門根據工程進度計劃編制工程資金支付月度計劃，財務部門在每月30日前審定后報省公司財務部。

工程預付款及進度款，嚴格按照《邢臺供電公司工程結算管理辦法》以及上級機關有關規定：

工程預付款實行按合同約定撥付，預付比例不低于合同金額的10％，不高于合同金額的30％，對重大工程項目，按年度工程計劃逐年預付。對于沒有簽訂合同或不具備施工條件的工程，財務部門不予預付工程款，杜絕以預付款為名轉移資金情況的發生。

工程進度款執行監理審批制，嚴格按照監理單位審核的月度工程進度付款。堅持按月結算與支付。即實行按月支付進度款，竣工后清算的辦法。工期一年以上的工程，在年終進行工程盤點，辦理年度結算。項目負責單位根據工程管理部門、監理部門簽字確認工程進度款結算單，開具發票向財務部門申請付款。

2.工程物資采購與領用管理

（1）工程物資的采購

對于符合《國家電網公司構建兩級招標管理體系實施意見（試行）》中規定的招標采購范圍的工程物資，嚴格堅持由國家電網公司總部和網省公司統一招標采購。

對于不符合國家電網公司總部和網省公司統一招標采購范圍的物資，由本公司招標辦公室負責招標采購。嚴格按照《國家電網公司構建兩級招標管理體系實施意見（試行）》的要求，貫徹“公開、公平、公正”的原則，嚴格履行合法合規的程序，綜合考慮信譽、質量、價格、到貨時間等因素，把好工程物資的采購關。

（2）工程物資價款支付及出入庫管理

為了實現物資價款的支付、工程物資的出入庫流程的信息化，公司組織研發了物流管理信息化系統。這一系統涵蓋公司物資管理過程中的計劃、采購、合同、收付、庫存、查詢及統計分析等業務，涉及公司所有物資計劃申報、審批和資金結算部門。系統采用ERP理念，全面采用網上審批流程，邁出了物資管理業務的全過程、流程化、信息化的第一步。同時這一系統的研發，也進一步規范和固化了工程物資價款支付以及物資出入庫整個流程。

在信息化物流系統中，對各環節的工作狀態、時間有直觀清晰的反映，并通過聲音提示，督促各環節待辦工作的進行，也有助于發現管理中的問題，明確管理責任，落實考核。

每月月末，財務部門與物資管理部門進行當月物資結存稽核工作。物資管理部門應定期對物資進行日常盤點，并有盤點書面記錄。財務部門則要對結存物資實施定期或不定期抽查核實。

（3）工程決算的編制

工程竣工決算報告是綜合反映工程項目從籌建到竣工決算日的投資情況、建設成果和財務狀況的總結性文件，是考核工程概、預算執行情況，分析工程建設成本，準確核定新增資產價值的重要依據。

由于決算編制階段涉及的部門比較多，每一步驟出現拖延，都會影響決算的編制進度。為每一環節限定時限，成為了必要的手段。目前公司結合上級有關精神，對工程結算、決算的具體時限要求如下：電源工程和220KV及以上電網工程項目應在工程項目經完工驗收后六個月內編制完成，110KV及以下的電網工程和其他工程項目應在工程項目經完工驗收后三個月內編制完成。

為了推動精益化管理，在上述各環節工作時限內，應進一步將結算、審核、審計時間段進行細分。如工程的土建部分結算根據實際可以提前進行審核和審計，以減少工程決算編制階段的時間壓力。

工程竣工決算報告在上報審批前，必須經內部審計單位或中介機構審計，并出具審計報告。其中：220KV及以上工程由省公司審計部組織審計，110KV及以下工程由各單位審計部負責審計，并出具審計報告。

工程決算編制階段，財務工程管理人員和資產管理人員到現場，核對設備清冊所列設備與實際設備是否相符，并拍照，為建立固定資產臺賬和編制固定資產卡片提供有利依據。對固定資產制定統一編號，與公司其他信息系統編號一致，方便與其他系統的連接，實現對固定資產的跟蹤與監控，為實施固定資產全壽命管理，打造良好的開局。另外，核對不須安裝的機械設備、生產工器具及家具等資產的輔助臺賬與實際是否相符，并對這些資產的使用部門進行登記，堅持“誰使用，誰負責”的原則，加強對工程中形成固定資產及流動資產的管理力度。

工程安裝費用、其它費用的分攤是工程財務決算編制的重要環節。財務人員要通過對工程概、預算、工程價款決算等依據進行認真分析，以此為基礎確定不同資產的費用分攤，從而合理、準確地反映每一固定資產價值。

三、竣工工程項目的評價體系

公司正在逐步完善對竣工工程項目的評價體系。評估體系按內容劃分，主要有以下四個方面：

目標評估：針對項目立項時原定決策目標的正確性、合理性和實踐性進行重新分析和評估。

項目前期工作和實施階段評估：主要通過評估項目前期工作和實施過程中的工作實績，分析和總結項目前期工作的經驗和教訓，為今后加強項目前期工作和實施管理積累經驗。

項目運營評估：通過項目投產后的有關實際數據資料測試與同類工程項目數據的偏離差異，并分析其原因。

項目影響評估：分析該項目對所在地區、所屬行業的經濟環境社會方面的影響。

四、工程財務管理下一步的思路

對于工程財務管理標準化工作的開展，我們做了大量的努力，也取得了一定的成效。但是由于在管理手段上還存在著一定的不足，有一些做法還需要進一步的驗證，管理理念還需進一步創新。下一步筆者主要從以下幾個方面，完善工程財務管理工作。

（一）積極推廣限額設計和典型設計

限額設計是設計階段控制工程造價的重要手段，能促使設計單位加強技術和經濟的統一，能克服設計概、預算本身的失誤對工程造價帶來的負面影響。另外，推廣典型設計不但能夠提高設計質量，而且能夠壓縮現場工作量，提高效率、節約成本。

（二）推廣設計監理制度，加強設計變更管理

設計監理制度的推行，能夠提高人們對設計工作的重視程度，從而使設計階段的造價控制得以有效的展開，同時也可以促進設計單位建立完善的管理制度，提高設計人員的質量意識和造價意識。另外，設計圖紙的變更越早造成的經濟損失越小；反之則損失越大。因此要盡量避免設計與施工相脫節的現象發生，由此減少設計變更的發生。對非發生不可的變更，盡量控制在設計階段，要做到“先算賬，后變更”，層層審批，有效控制工程造價。

（三）強化工程項目審計監督

公司應進一步加強工程項目審計制度建設，將審計監督納入工程建設的全過程管理，尤其在強化合同簽訂、招投標管理、工程結算和竣工決算環節的審計工作。各部門應該注意歸納和分析審計底稿或報告中檢查出來的問題，認真總結、堅決整改，有效地避免以后重蹈覆轍。

（四）引進外部機構，再造工程管理流程

引進外部專業機構，采用ERP的理念，對公司現有的工程管理流程進行進一步的分析、整合。大力推動信息化進程，通過技術手段實現現有的物流管理系統V6、生產MIS等系統的鏈接。努力拓寬信息系統的應用范圍，最大程度優化管理流程，提高效率，降低成本。

【主要參考文獻】

[1] 國家電網公司. 國家電網公司輸變電工程結算管理辦法.

[2] 國家電網公司.電網建設工程投資審計業務指南（試行）.

[3] 國家電網公司.電力企業物資采購管理審計辦法.

[4] 國家電網公司.工程監理表式.

[5] 國家電網公司.國家電網公司輸變電工程達標投產考核辦法.

[6] 華北電網有限公司.工程竣工決算報告編制辦法.

[7] 河北省電力公司.河北省電力公司基建工程項目結算管理辦法.

篇(7)

【關鍵詞】縣級供電企業；財務集中；管理模式

一、縣級供電企業財務管理模式的理論基礎

(一)全面預算管理理論

1　全面預算管理的定義

全面預算管理指企業按照“目標倒逼、責任到位、閉環控制、偏差管理”的思路。以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內、外部環境的預判，以預算的方式有效配置資源，對企業未來經營規劃和經濟活動進行的總體安排，表現為預計損益表、現金預算等一整套預計的財務報表及其附表。全面預算管理是企業加強集權管理、實現集團公司對分、子公司內部控制的重要手段，作為集團化管理的突破口。

2　全面預算管理的內容和方法

全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，具有如下的特點：

(1)總部作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標；

(2)采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權；

(3)重點審核各子公司的業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位監控：

(4)加強對各子公司預算執行情況的評估與考核；

(5)注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。

(二)績效考評理論

1　績效考評的定義

績效考評是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，評定下級單位、部門職能所確定的績效目標的實現程度，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況。并將上述評定結果反饋的過程。

2　績效考評的功能和作用

績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性?？冃Э己酥饕沼诠芾砗桶l展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的。它的有效實施將有利于把員工的行為統一到戰略目標上來。

(三)財務管理信息化理論

1　財務管理信息化的定義

財務管理信息化是指利用先進的信息技術和現代化的管理手段，以會計信息系統為基礎，全面實現會計電算化，并推行網絡財務，提供互聯網環境下實行財務核算、分析、控制、決策和監督等現代化財務管理模式、方式及各項功能，從而進一步實現管理數字化，并最終實現管理信息化。

2　財務管理信息化系統的主要功能和作用

企業財務管理信息化，提高了財務管理的效率，因而大大減少了因業務的迅猛擴展而需要增加的財務管理人員數量，拓寬了財務管理的職能，提高了財務管理人員的工作質量和企業財務管理的規模效益，強化了企業財務監控的手段。

財務管理信息化是企業信息化的重要組成部分和核心內容，通過財務管理信息化建設，能增強企業的財務透明度，保證財務信息的完整性和真實性。同時能夠幫助管理者提高財務管理水平，增強財務管理的及時性和有效性，使我國企業的財務管理水平不斷向世界先進水平邁進。

二、縣級供電企業財務管理模式的現狀

(一)縣級供電企業財務管理模式特征

自廣東電網公司(省公司)正式接收縣級供電企業以來。作為接收的縣級供電企業的全資股東，縣級供電企業目前已推廣實行全面預算管理、資金集中管理、績效考評、財務管理信息化等，縣級供電企業的人員素質、經營管理水平比接管前有了很大提升，為向進一步實施集權管控模式過渡奠定了基礎。

由于各縣級供電企業屬地經濟發展水平、人員素質等存在較大差異，縣級供電企業的經營管理水平差別較大，加上部分縣級供電企業歷史遺留問題較多、負擔較重，制定出各方較為滿意的績效考核制度較為困難，集權過度也必然導致積極性降低。因此對縣級供電企業的財務管控模式因根據各個單位實際情況逐步、有序地進行集權，可以選擇條件成熟的企業先行先試。樹立標桿。

(二)縣級供電企業財務管理模式存在的問題

一是全面預算管理制度執行不到位；二是績效考評走過場，還有待提高；三是使用的信息處理系統不統一，財務管理信息化難度加大；四是資金集中工作剛開始開展；五是部分縣級供電企業的歷史遺留問題較多、情況復雜。

三、縣級供電企業財務管理模式的框架設計

(一)IT環境下財務集中管理模式設計的總體原則

財務管理的模式應能夠實現科學、高效、及時的服務，能夠促進企業價值的提高，幫助企業增收節支、實現經營目標、防范財務風險、保證資產的安全和完整。目標的實現需要高效的財務管理體系的建立，這個系統應具備清晰的內部財務關系、明確的權責劃分、優化的運行模式，能夠促進物流、資金流、信息流的一體化。

上述對財務管理模式的內在要求和外部環境、供電企業的實際情況。決定了財務管理模式不是簡單的集權模式或分權模式，而應是精細化、相對的集權模式，是優化集團價值鏈的信息集成模式。即在全面預算管理和績效考核的基礎上，通過財務管理信息化對業務流程、財務流程再造優化，使得財務資源的配置能夠實現資金流、物流、信息流等的有效對接，實現企業財務管理的整體效用最大化。

(二)縣級供電企業的財務組織機構設置

優化集團價值鏈的信息集成模式，要求縣級供電企業的財務組織機構也應相應調整。盡量減少管理階次，逐步取消縣級供電企業的法人地位，變子公司為分公司，實現“大財務、大物流、大營銷”?？h級供電企業將成為報賬單位、成本費用中心，直接在省公司或市局分別或單獨設立會計核算中心、費用報賬中心(或共享系統)、資金結算中心等，既強化了管理又提高了效率、進一步降低了成本。

(三)財務管理信息系統的總體架構

財務集中管理模式是將信息技術與先進的管理思想、管理方法有機融合，提高集團財務和業務的綜合管理水平，對整體的企業資源進行有效的配置、管理、控制和優化，從而實現集團企業價值最大化的一種財務管理新模式。

財務管理信息系統總體框架主要包括：

一是會計集中核算與控制系統：以會計核算為基礎，為財務管理和監控提供實時數據。二是全面預算解決系統：以全面預算管理為核心，建立全面預算管理體系。三是資金動態管理系統：通過對資金的集中管理。實現對資金有效控制。四是績效評價與決策支持系統：通

過績效考評，掌握經營情況，支持經營決策。五是業務數據與財務管理集成的系統：通過營銷、輸配電、物流、固定資產、會計核算、資金管理等其他財務管理系統的高效、及時集成，實現“四流合一”。

(四)全面預算管理和績效考評的總體架構

1　全面預算管理總體架構

圍繞公司“創先”總體目標，落實公司發展戰略，引入國內外先進企業預算管理最佳實踐，以經營控制為目的，以預算指標體系為核心，以分級管理為模式，以考核評估為手段，系統規劃。重點突破，持續提升公司價值創造能力。

全面預算管理的總體目標：建立戰略導向型全面預算管理體系，實現“戰略規劃、目標設定、預算形成、監控調整”的全過程管理，有效配置企業資源?？刂平洜I風險，提高經營效率和管控能力，促進公司決策科學化，提升公司價值創造能力，確保公司戰略目標的實現。到2011年底，完成全面預算管理體系的建設。完善組織架構和流程體系，建立科學嚴謹的預算準入機制。構建信息化平臺，實施動態考核評價，實現業務計劃與財務預算的有效銜接，公司預算管控能力和關鍵績效指標達到國內領先。到2013年底，深化全面預算管理體系的應用。完善中長期戰略預算規劃，提高預算的決策分析能力。評估經營績效，提升企業價值，公司預算管控能力和關鍵績效指標逐步邁進國際先進水平。

2　績效考評的總體架構

為貫徹落實南網戰略目標、省公司制定的創先工作目標和年度重點工作，充分調動各單位部門及員工的積極性和創造性，激勵員工不斷改進績效，制定績效考評總體框架。

績效考評總體框架主要包括對組織的績效考評和對個人的績效考評。對組織的績效考評包括縣級供電企業供電所、部門及班組。對個人的績效考評包括對一定范圍內的員工(通常不包括有上級單位考核的人員)。

績效計劃采用績效合約的方式。包括與組織、個人簽訂的績效合約。員工績效合約包括聯動類、指標類、任務類、扣減類等四部分內容。其中，聯動類、指標類和任務類三類考核內容權重之和為100％。

四、財務管理信息系統流程的設計

(一)全面預算管理模塊的流程

在全面預算管理信息系統的設計過程中。應始終堅持將先進的管理思想與電網企業的實際情況相結合，使企業的物流、資金流、信息流、工作流和控制流有機統一。確立以成本為中心、效益為目標，緊緊圍繞市場、效益和利潤來經營和管理，建立全面預算管理信息系統。

(二)績效考評模塊的管理流程

1　關鍵業績指標(KPI)的提煉

KPI來源主要來源于職責。職責可以分解成工作。工作可以找到對應的流程，通過流程可以找到流程橫向的與縱向的、內部與外部客戶。通過客戶可以找出主要的需求，通過需求分析可找到考核指標。

2　將流程優化項目納入績效考核中

可以從流程優化數量、進度、效益、成本等方面去設計考核指標，由于這些本身在做流程優化項目中也要進行監控，所以統計起來不會增加工作量。

(三)總賬模塊的管理流程

本子系統是整個系統核算的中心，同時也是傳統財務軟件與本系統的數據接口紐帶。各子系統業務發生直接反應到賬務，總賬子系統集中體現賬務數據。

(四)現金模塊的管理流程

本子系統完全根據日常出納管理工作中處理的事務及其要求進行設計，對所有出納業務均能達到快捷、高效管理的目的?，F金模塊的管理流程主要包括票據的詳細記錄管理、銀行對賬的自動處理、現金流量的核算管理、多幣種核算管理、日記賬的實時查詢、資金收支日報等。

(五)應收、應付模塊的管理流程

該模塊主要根據企業日常購銷等經濟活動中產生的應收款、應付款核算與管理涉及的事務，進行相關功能設計。用戶通過對下列主要功能的使用，即可達到對債權債務進行優化管理的目的。

(六)成本費用報賬審核模塊的管理流程

本子系統實現對企業發生的各項成本費用進行報賬、控制、核算與分析。成本費用模塊的管理流程主要包括成本費用統計分類、成本費用細化核算、費用分攤、成本費用構成分析、費用預算執行情況分析、費用控制考核等。

(七)固定資產模塊的管理流程

固定資產模塊的管理流程主要包括資產卡片管理、資產分類管理、折舊計提及分攤、固定資產及其他資產臺賬、資產移交、資產分析報表與報告、多信息組合查詢等。

(八)項目會計模塊的管理流程

基于單位會計核算和財務管理的需要，對某些報表項目或科目、現金流量等進行同步、明細、專項核算。如在工程建設項目較多的單位，企業管理人員難以全面、及時、準確了解到各單項工程或單位甲供工程用料、工程進度款進展情況，各完工工程的費用結轉等明細資料，為此設立工程管理項目子系統，從方便實時掌握工程信息的角度出發，進行相關功能的設計。

五、財務集中管理模式的實施與評價

(一)財務集中管理模式的實施環境

縣級供電企業實施財務集中管理模式即優化集團價值鏈的信息集成模式的實施環境，包括外部環境和內部環境。外部環境主要是技術環境，內部環境有人力資源環境、物力資源環境、財力資源環境以及內部文化環境。

(二)財務集中管理模式的實施過程

由于實施財務集中管理模式自身的特殊性。實施過程是一個系統性工程。也是一個循序漸進的過程，中間的過程管理相對來說比較復雜，一般要經歷項目前期調研、制定實施計劃或實施方案、實施準備(主要是清理過程，為達到可以實施創造條件)、項目實施、項目試運行、項目驗收等過程。

(三)財務集中管理模式實施應注意的問題及保障措施

成功實施財務集中管理模式，需要一個強有力的領導小組統籌規劃。執行力強、高素質的實施小組和職能小組具體實施，這是人力組織保障。

成功實施財務集中管理模式，需要充分調研。對企業當前發展和治理中的薄弱環節及存在的核心問題進行診斷與分析，重新設計、優化業務流程，調整組織分配。加強治理創新、技術創新、制度創新。

成功實施財務集中管理模式，需要全面清理固定資產、物流、營銷等，確保基礎數據的準確性、時效性、可靠性和前后、上下數據間的一致性。為科學決策與治理提供參考依據。

(四)財務集中管理模式實施達到的效果

當真正實現優化集團價值鏈的信息集成模式后。將使得信息技術與先進的管理方法有機融合，在實現價值鏈聯盟價值最大化的同時實現企業集團價值最大化，增強企業核心競爭力，通過業務流程和資金流程的再造優化價值鏈，利用現代信息技術，實現財務管理事前、事中和事后控制相結合的集中管理。

通過對供電企業實施財務集中管理模式的研究，建立、健全適合縣級供電企業特點的、高效的、符合現代企業制度的財務集中管理模式，是強化對縣級供電局的管控、進一步提升其財務管理水平的利器。是按照省公司制定的創先工作思路、完成創先工作目標的關鍵。

【參考文獻】

[1]王吉鵬.全球化、行業化、平臺化下的集團管控模式[EB／OL].比特網，2008.