公司戰略管理論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司戰略管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、世界經濟全球化迅速發展

經濟全球化是當今世界經濟發展的重要特點之一，它對世界各國都帶來了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國際工程承包，因此，了解和研究經濟全球化的發展狀況及表現特征，對于深刻理解和把握國際工程承包市場動向和特點，選擇正確的戰略有非常重要的意義。經濟全球化主要特征為：

1.跨國公司的影響力日益增大

跨國公司被認為是經濟全球化的重要推動力量，而經濟全球化的不斷發展，又為跨國公司開創著更大的發展空間。據聯合國《1997年投資報告》統計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業，形成了一個龐大的全球生產和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產70%的直接對外投資，2/3的世界貿易，70%以上的專利技術和其他技術轉讓。10月3日貿易會議發表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司（下屬公司近70萬家）借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰略”，將設計和銷售活動放在市場中心區，研究與開發放在智力密集區，生產則放在勞動力密集區，彼此間通過信息網絡密切聯系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現快速發展。跨國公司已成為當今世界經濟舞臺上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內生產總值相比似。

2.對外投資持續快速增長，國際經濟技術合作日顯重要

經濟全球化致力于貿易、金融、投資自由化，使生產要素在全球范圍內的流動更加容易，呈加速趨勢?！?000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業跨國并購活動持續增長，今年全球外國直接投資規?？沙^1萬億美元。在全球化下，海外投資的發展速度和重要性已超過了國際貿易。從發展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元?？梢?，美國一流的國際競爭力主要體現在國際經濟合作領域而不是傳統的國際貿易領域。與此相呼應，近年來各國和國際組織在制定經濟法規、規則方面，主要議題已從傳統的國際貿易轉到國際經濟合作領域，如與貿易有關的投資規則，知識產權保護等。據統計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規進行了修改，其中94%的修改是為了創造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環境。

3.金融全球化進程加快

金融是現代經濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現形式，國際貿易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權與借貸為基礎的國際金融市場交易發展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構也在全球化，表現為官方性國際機構增多，如7國集團、亞太經合組織、77國集團等的影響和協調作用不斷擴大；國際金融機構如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現了一批銀行業巨頭。

二、國際承包工程市場出現新動向

國際承包工程市場受世界經濟的興衰和重大政治、經濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經濟的發展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。據美國《工程新聞記錄》統計，1999年全球建設投資規模在1998年的3.24萬億美元的基礎上增長了11.8%，達到3.6萬億美元；并預測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規模與此同時，國際承包工程市場也表現出一些新的特點和動向。

1.承包工程領域擴大。

國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規則、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、項目運營、人員培訓、指導使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，成為國際投資和國際貿易的綜合載體，而且從純建筑領域擴展到工業領域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎設施逐步轉向技術密集型的成套工程和勞動密集型的基礎設施并舉。據2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產市場的營業額為305億美元，占總額的29.1%；工業市場營業額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業營業額26.9億美元，加工工業117.2億美元，石油化工業279億美元；交通運輸業市場營業額209億美元，占總額的17.6%；電力市場營業額為71.9億美元，占6.1%；供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環保產業61.7億美元，占5.2%.

2.對承包商要求更高

（1）承包方式多樣性、靈活性增加。當今國際工程承包市場對單一

工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現多樣性。如EPC（設計——采購——建設）、BOT（建設——運營——轉讓）、DDB（開發——設計——建設）、DBFM（設計——建設——設施經營）、PDBFM（融資——采購——設計——建設——設施經營）等方式出現，從而對承包商的規模、技術水平、管理水平、融資能力和應變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發商做好了項目的可行性報告和設計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當地銀行貸款，才能啟動該項目。

（2）對技術創新要求不斷提高?？茖W技術日新月異的發展反映國際

工程市場：

一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環保等項目不斷增多；

二是，新材料、新工藝、新方法層出不窮，使傳統的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發、專業技術、新技術應用方面且有更多的創新能力?？梢哉f技術創新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術含量高的工程項目，不斷加強新技術的開發與投資，在許多行業擁有專利技術和專有技術。日本清水公司則提出了“技術的清水”這一口號，就是力圖在技術領域保持優勢。

（3）國際工程承包市場競爭激烈

近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務的進入規定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當地公司聯合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據自身的業務發展需要進行并購或聯合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產為20億美元的超級工程設計公司；法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業務收入成倍增長，達到120億美元。總部設在巴黎的維西（VINCI）集團和GTM集團并購價達180億美元，創該領域并購之最。

三、我國對外承包工程公司的戰略選擇

改革開放以來，我國的對外承包工程業務快速發展。至1999年底。累計對外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營業額540億美元，已進入國際承包10強行列。業務遍及世界180多個國家和地區，有1400多家企業享有對外承包工程和勞務合作經營權，對外承攬的工程項目幾乎涉及國民經濟各個行業。1999年，我國的對外承包公司更是表現不俗，在美國《工程新聞記錄》評選的全球最大225家國際承包商中我國有33家公司入選，其中中國建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢，我們面臨的任務還很艱巨，迫切需要根據國際經濟全球化的趨勢和國際承包工程市場出現的新特點，實施新的經營戰略。

1.聯合戰略

從總體而言，我國對外承包公司普遍規模小，實力還比較弱，融資渠道不暢，競爭力有待提高。集中表現為業績與國際大企業相比還有較大差距。如位居225強第一位的美國貝克特爾集團1999年國外營業額74.42億美元，總營業額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國建筑工程總公司的相應業績為15.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動聯合，構建我國對外承包工程的大集團企業勢在必行。

一是，與國外大企業進行合資與合作，借助他們的資金和人才優勢，建立跨國企業，進入更多國家的承包市場；

二是，國內企業之間的聯合，既可以是同行業聯合，壯大規模，增強實力；也可跨行業聯合，優勢互補，擴大承包領域。如建筑企業與工業企業聯合，建筑企業承擔廠房等基礎設施建設，工業企業提供成套技術設備；

三是，與金融機構聯合，提高融資能力。聯合的方式可以多種多樣，既可以是兼并、收購或控股，也可以通過政府無償劃撥進行企業重構；還可以以市場為紐帶，形成“虛擬公司”。

2.“三外”結合戰略

我國的對外承包公司熟悉項目所在國的法律、法規、風土人情，又具有一批懂外語、善經營的人才，這是其最大的優勢。在經濟全球化趨勢下，如何將這種優勢最大限度的發揮，適應國際工程承包市場的特點，我們認為各企業應走“三外”結合之路，即將對外承包工程，對外貿易和對外投資有機結合起來，實行多角化經營。既可分散風險，又可獲得綜合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要幾年時間才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要許多生活資料。這本身就是一個很大的市場。建筑材料若從國內帶出運費較大，在當地采購又往往價格很高，這時可以通過效益成本測算在當地投資設廠，就地生產，比如生產磚、水泥等，以供項目使用；可以在當地設立銷售商店，從國內出口生活用品以供人員之需，并對外銷售。等項目完工后，這些投資的企業既可轉讓，也可繼續自已經營，豈不是“三全齊美”。當然，實現“三外”結合，還需要國家能進一步放寬外經企業的對外貿易經營范圍，并簡化審批手續，提供優質服務。

3.科技戰略

“科技興貿”是我國外經貿的基本戰略之一。對外承包工程企業為了應對科技革命的挑戰，適應國際承包市場的新特點，也必須依靠科技進步來振興承包事業，才能不斷提高競爭能力，走可持續發展之路。實施科技戰略，領導是關鍵，人才是支柱，投入是保證。作為承包公司的領導，應有戰略眼光和超前意識，真正把科學技術當作第一生產力，從企業的管理體制、運行機制等方面為科技創新和科技人才的成長創造良好的條件。

一是，要加強科研工作，創立自己的知識產權，形成科技優勢；

篇(2)

「關鍵詞企業戰略管理/戰略思維/戰略比較

「正文

戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋論文，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。

一、企業戰略管理理論的發展

一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化管理論文。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。

二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較

企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點?？v觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維

1.以資源為本的戰略思維

以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。

許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。

2.以競爭為本的戰略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。

根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。

3.以顧客為本的戰略思維

隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰略思維的比較

以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。

以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。

以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。

當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。

三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰

知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。

第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。

第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。

因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。

「參考文獻

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10.W.ChanKim，ReneeMauborgne：Strategy，ValueInnovation，andtheKnowledgeEconomy，SloanManagementReview，Spring1999.

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關鍵詞：內部控制環境；自組織；創新機制

中圖分類號：F272.5 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2013）11-0086-06

一、引 言

以系統科學的視角分析內部控制的演進，內部控制是沿著兩條線索交錯發展的[1]：一條線索是源于企業內在需求的“自組織”的發展；另一條線索是源于社會監管需要的“他組織”的發展。然而，目前內部控制演進的兩種線索卻出現了發展失衡的情況。一方面，在外部監管的推動下，內部控制以內部牽制為起點，經歷了內部控制制度階段、內部控制結構階段進入到整合框架階段，內部控制的監管理論和手段逐步完善；另一方面，企業對各項內部控制規范的反應比較消極，外部監管效率和內部管理效率普遍不高。尤其在《薩班斯法案》出臺后，更加突出的矛盾表現為政策與制度實施的交易成本遞增，而其制度收益卻遞減。外部監管的強勢推動沒有能夠帶動企業內在需求的同步提高。企業自身推進內部控制的動力不足，導致將內部控制過多地局限在財務報告領域，并且執行效果欠佳。

突破內部控制發展瓶頸的關鍵在于加強企業內在發展動力，實現更高層次上的自組織發展?？刂骗h境是內部控制所有控制要素的基礎，由多個構成因素整合而成，其中的每一個控制環境因素都是獨立的企業管理制度，能夠對內部控制產生重要影響。因此，內部控制環境的要素構成、結構特點和運行機制決定了其成為內部控制內生動力源泉的可能性和可行性，內部控制環境的自組織狀態是內部控制自組織發展的內在動因。

Singleton[2]認為，有效的內部控制環境是為了能夠建立充分、相應的政策，結合有效的監督和報告系統以確保管理者的目標實現。Susan 和 Joseph[3]的研究結果表明，有效的控制環境能夠對其他內部控制要素起到支持和加強的作用，并且能提高員工的工作效率，甚至打破他們原有的工作底線。而薄弱的控制環境可能導致其他控制活動和控制手段失效，導致員工無視工作程序，結果會增加舞弊的可能性。

劉瑞文[4]指出內部控制環境問題是我國多數企業內部控制失效的最根本原因之一。內部控制環境主要關乎內部控制構建和實施的“態度”問題，對有效性的影響來自治理結構問題與觀念和意識問題兩個關鍵的控制環境因素。李心合[5]指出，企業內部環境與內部控制之間是一種相互依存、相互影響的互動關系，一個有效的內部控制系統實際上是完善的內部環境的體現。反過來，內部控制的創新和深化也將促進內部控制環境的完善。楊瑞平[6]等學者都從不同的角度對內部控制環境問題進行了研究。

內部控制環境的研究成果加強了人們對控制環境作用的認識，然而現有研究存在以下不足：（1）側重單一環境因素的作用，忽視因素間耦合作用。（2）對整體控制環境的研究缺乏專門、系統的理論支持，零散、片面，不成體系。（3）內部控制環境管理處于被動狀態，缺乏自身創新能力。本文嘗試突破傳統研究的局限，關注內部控制環境的內生動力和整體組織能力，建立高效的內部控制環境管理機制。

二、自組織理論為內部控制環境提供了新的研究視角

自組織理論是研究自組織現象、規律學說的一種集合，它的研究對象主要是復雜自組織系統（生命系統和社會系統）的形成和發展機制問題，即在一定條件下，系統是如何自動地由無序走向有序，由一種有序結構演變至另一種有序結構。

哈肯[7]從自組織產生的動力出發，認為如果一個系統在獲得空間的、時間的或功能的結構過程中，沒有外界的特定干涉，便說系統是“自組織的”。吳彤[8]在哈肯的基礎上，從事物本身如何組織起來的方式把組織劃分為“自組織”與“他組織”。認為他組織是指如果系統在獲得空間的、時間的或功能的結構過程中，存在外界的特定干預，其結構和功能是外界加給系統的，而外界也以特定的方式作用于系統。范陽東[9]認為，自組織作為一個過程演化的概念時，它包含了三個過程：一是從非組織到組織，即從混沌到有序，它意味著組織的起源；二是由組織程度低到組織程度高的過程，即組織層次上升躍遷的過程，是有序程度得到提升的過程；三是在相同層次上組織的結構與功能由簡單到復雜的演化過程。自組織與他組織之間相互聯系、互為依存。自組織與他組織并不能完全割裂，它們共存于一個組織系統中。

三、內部控制環境是具有特定結構的復雜系統

1. 控制環境構成因素的確定

借鑒COSO報告[10-11]，

根據我國《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》的規定[12]，筆者認為內部控制環境包括八個構成因素：發展戰略、治理層的監督與指導、組織結構、權責分配、員工的勝任能力、組織和開發其員工的方式、管理層的理念和經營風格和員工的誠信和道德價值觀。這八個要素可以歸納為四類：發展戰略、組織架構、人力資源和企業文化。

2.控制環境構成因素的異質性分析

管理組織理論的發展趨勢逐漸由理性的科學管理即“硬”管理向非理性的人文管理即“軟”管理轉變，管理思想的轉變為控制手段的轉變提供了理論基礎。帕斯卡爾和阿索斯[13]提出“7S”模型，即結構、戰略、制度、技能、員工、最高目標和作風。其中結構、戰略和制度稱之為“硬三角”，而技能、員工、最高目標和作風是“軟性的”。

筆者認為控制環境構成因素也具有顯著的異質性特征，可分為硬因素和軟因素兩類，并形成不同的控制環境因素體系。

（1）控制環境硬因素體系在組織層面為內部控制構建了一個制度平臺。

COSO報告[10]指出，控制環境是其他所有構成要素的基礎，為內部控制提供了秩序和結構，這里強調的就是控制環境硬因素的作用。內部控制環境硬因素為內部控制提供了必要的制度基礎，在組織層面為內部控制構建了一個制度平臺?？刂骗h境硬因素包括發展戰略、組織架構和人力資源，可細劃為發展戰略、治理層的監督與指導、組織結構、權責分配、員工的勝任能力、組織和開發其員工的方式六個子因素。這六個子因素在組織中均以正式制度的形式存在，可以通過組織理論進行很好的詮釋?？刂骗h境硬因素的管理目標是以戰略為導向，實現制度層面上的自組織。

（2）控制環境軟因素體系形成企業的文化氛圍。

COSO報告[10]指出內部控制環境設定了一個組織的基調，我國《企業內部控制配套指引》[12]指出控制環境支配著企業全體員工的內部控制意識，這些規定都闡述了控制環境軟因素的作用?？刂骗h境軟因素可以概括為企業文化，可細化為治理層責任、管理層的管理理念和經營風格、員工的誠信和道德價值觀等構成因素。控制環境軟因素在組織中以非正式制度的形式存在，為企業設定了一種文化氛圍，引導員工的內部控制意識?？刂骗h境軟因素管理的目標是建立企業內部控制文化，實現文化層面上的自組織。

3.控制環境構成因素的雙重屬性分析

（1）發展戰略的雙重屬性形成對內部控制環境的統領作用。

發展戰略作為正式的管理制度，具備成熟的戰略管理理論，體現出控制環境硬因素的特征，戰略管理分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施和戰略控制四個階段。戰略作為控制環境硬因素體系的核心，對其他控制環境因素如治理結構、組織結構和人力資源政策具有重要影響。

同時，發展戰略又表現出控制環境軟因素的特征。首先，戰略是一種精神產品，是企業家個人的思維過程。不同的戰略管理流派都指出戰略既是一種觀念，又是一種特殊的、組織未來的一種愿景，不僅涉及人類意識中最復雜、最細微的內容，也涉及人類的潛意識以及社會發展方面的內容。其次，戰略的軟因素屬性在控制環境中體現為戰略領導意識。托馬斯[14]指出戰略領導意識是指為保證戰略的順利實施，并達到預期的目標，高層管理人員必須對企業內外環境信息、戰略實施基本問題、實施過程行為控制等方面具有高度的敏感性和較強的洞察力。戰略領導意識為控制環境提供了指導思想與行動框架。

（2）人的雙重屬性為控制環境提供了創新的保障。

人既是內部控制的主體，又是內部控制的客體，還是所有控制環境構成因素的載體。人由物質和精神兩部分屬性組成。人的物質屬性形成人的工作能力和業務水平，是人力資源政策的核心，屬于控制環境硬因素體系。人的精神屬性表現為道德品質和職業素質，是企業文化的核心。治理層責任、管理層觀念、員工誠信與價值觀都發揮著重要的軟控制的作用。

4.控制環境自組織機制產生的動力分析

由內部控制環境構成因素的異質性和雙重屬性，可知內部控制環境是一個復雜系統，具有特定的結構和功能。更進一步可以推導出提高內部控制環境有效性的兩條路徑：單因素優化和多因素之間的耦合作用，而這兩條途徑恰好反映了控制環境構成因素之間的競爭與協同。根據自組織理論，如果把競爭看做是促進原來系統分解的開始與動因，那協同則發揮著整合而形成新系統的過程。因此，單因素優化和多因素耦合正是內部控制環境自組織行為過程中最基本的雙重驅動力。

四、單因素優化體現控制環境因素之間的競爭

競爭是系統論的基本概念，任何整體都是以其要素間的競爭為基礎，而且以“部分間的競爭”為先決條件。競爭具有重要的意義，它是協同的基本前提與條件，是系統演化的動力。

1.發展戰略是控制環境理論的一條重要發展線索

內部控制理論、管理控制理論、控制環境理論與戰略理論在發展過程中相互推動。戰略與環境之間存在著天然的互動關系，戰略決策理論的管理思想注重企業外部大環境的變化及其對企業經營的決定作用，認為企業戰略的基點是適應環境，實施戰略需要組織結構的變化與適應。

20世紀70年代以來，企業戰略管理理論對COSO報告產生了深刻影響。與戰略管理理論相吻合，《內部控制—整體框架》突破了慣用的內部控制的程序政策論等靜態概念的界定，指出內部控制是一個發現問題、解決問題、發現新問題、解決新問題的循環往復的動態過程。為了保證戰略實施有效，COSO報告開始加強風險意識和風險控制，并于2004年《企業風險管理—整合框架》，新增戰略目標為最高目標，戰略化的集中控制能力成為評價內部控制系統強弱的重要標準，由此可見，發展戰略在內部控制理論和控制環境理論中的重要地位。

2. 將內部控制上升到公司治理層面是控制環境自組織的一個重要前提

公司治理有廣義和狹義之分。狹義的公司治理是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制，其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層構成公司治理結構的內部治理。作為控制環境構成因素的公司治理，其對內部控制的影響主要來自治理層對自身內部控制責任的認識和行動，所以是狹義的公司治理，可以將其明確為治理層的監督與指導。

公司治理結構是股份制公司的基石，也是企業內部控制的基礎。完備的公司治理結構有利于把握企業內部控制的正確航向，落實內部控制的實施，為企業所有者創造更多的價值。公司治理結構決定了高級管理層的基調，是內部控制實施的制度環境。要徹底改變內部控制目前的控制盲控區和弱控區[15]，必須將內部控制上升到公司治理的層面，這也是內部控制環境自組織機制發揮作用的一個重要前提。

3.組織結構是控制環境運行的依據

組織結構既是內部控制的環境，又是內部控制的手段，實施內部控制需要以組織結構為載體，組織結構是內部控制得以實施的直接組織依托。同時，組織結構設置需要體現內部控制思想。從簡單組織結構，到層級制組織結構，再到新型組織結構的變遷，是組織結構適應內部控制實現方式變化的表現。傳統組織主要通過等級、權力和指令等方式進行控制，是他組織。被動的、等級制的組織已經走向終結，自我管理和引導式管理才是未來組織的發展方向。以學習型組織為代表的新型組織結構，在管理體制上通常是扁平式的柔性管理模式，表現出自主性、開放性和創造性等特征，是一種典型的自組織管理模式。

4.人力資源系統影響其他控制環境構成因素的設計和執行

企業中的所有成員既是內部控制的實施客體（作用對象），又是內部控制的實施主體（執行者），因而組織成員對內部控制能否有效發揮作用尤其重要。人力資源作為控制環境因素包括員工的能力和素質以及企業的人力資源政策。

員工的能力和素質是非常重要的控制環境構成因素。企業董事和高管人員的能力和素質決定戰略制定的科學性，決定對內部控制監督與指導責任的履行，決定企業的管理理念和經營風格。員工的能力和素質直接影響內部控制的實施過程和實施效果，影響企業文化被理解與接受的程度。

企業的人力資源政策是企業組織人力資源管理的根本依據，是企業員工能力和素質獲得與提高的重要保障。若企業所有的人力資源政策（尤其是聘用、培訓、業績管理、提升、報酬等）都強調內部控制是所有員工的職責，那么內部控制的執行就會成為員工的“自覺”行動。若不能通過企業人力資源政策的各個環節予以體現和加強，內部控制就只能停留在理論或概念層面，而對員工工作中的行為不能產生真正的影響。

5.管理層觀念決定控制環境的氛圍

管理層對內部控制的重視程度直接決定了內部控制環境以及整個內部控制體系的設計是否合理、運行是否有效。管理層觀念是企業管理層指導內部控制的思維根源，是企業行為規范和員工價值觀形成的基礎。因此，管理層觀念是企業文化的核心內容。企業文化的形成首先是來自于高層的管理理念，來自于管理理念與社會文化、個體目標的溝通與配合，并逐漸成為組織中主流共識的價值體系和行為體系。積極的管理層觀念推動內部控制環境自組織機制的形成。

6. 員工的誠信和道德價值觀影響內部控制文化的穩定性

員工的誠信和道德價值觀形成員工的責任心，即從“主觀”上愿意履行對本職工作所做的承諾，具有責任心的員工更能對自己的行為負責。責任心能夠進一步發展成為“內部控制”型人格特征，最終實現“自我控制”的組織目標。

從結構階段開始，員工的誠信和道德價值觀便成為內部控制關注的內容之一。如果員工缺乏應有的誠信及職業道德，那么就可能無視內部控制制度，導致內部控制失效。員工的誠信和職業道德既與其本身的特質有關，也與企業的獎懲制度和管理氛圍等有關，良好的控制環境基礎能夠矯正員工的價值觀，進而鞏固和發展企業文化。

五、多因素耦合作用體現控制環境因素之間的協同

協同是指系統中諸多子系統相互協調的、合作的或同步的聯合作用與集體行為。協同是系統整體性、相關性的內在表現。

根據系統科學理論，內部控制環境不僅表現為各構成因素的多樣性、異質性和雙重屬性，還具有軟、硬因素體系所不具有的、通過構成因素之間耦合作用形成的整體特性?？刂骗h境構成因素的異質性和雙重屬性為控制環境的耦合提供了作用基礎，軟、硬因素體系內部以及軟、硬因素體系之間都存在著高度耦合。

1. 控制環境硬因素體系內的耦合作用形成制度層面上的自組織

發展戰略在控制環境硬因素體系內發揮著主導作用。同時，內部控制可以通過合理的治理結構、組織結構、人力資源的配置和分工等方式來促進企業實現發展戰略。

公司治理是企業管理體系的最高層次，是主要的戰略管理主體。一般來說，戰略對公司治理的決定關系表現在以下兩個方面：第一，公司治理結構要與戰略相匹配，如設置戰略管理委員會，從高層組織機構上為戰略提供保障。第二，治理主體的觀念和行為要和戰略相匹配，只有這樣才能真正實現將內部控制提升到治理層面的目標。

組織結構的設置要以戰略為導向，確保組織結構對外部環境變化的敏感性，使組織在開放的環境中發展演化，推動企業從傳統的組織模式向新型組織模式的成功轉變。鄭石橋[16]認為戰略對組織的決定作用主要表現在三個方面：企業在不同的戰略發展階段需要不同的組織；企業不同的產業組合需要不同的組織；企業不同的戰略態勢需要不同的組織。

人力資源建設以戰略的需要為出發點，制定人員的選聘、培養、評價、激勵機制，注重企業長遠發展而非短期利益，既為員工提供廣闊的發展空間，又為企業儲備豐富的戰略型人才。

控制環境硬因素是組織理論相關內容的縮影，經濟發展、組織演化和內部控制環境之間存在多路徑反映和相互影響。根據組織管理理論，組織本身就能產生自發的控制行為?？刂骗h境硬因素體系內的耦合作用，為控制環境的自組織提供了必要的制度基礎。

2. 控制環境軟因素體系內的耦合作用形成文化層面上的自組織

內部控制環境的軟因素體系包括自上而下的三個層次，依次是治理層責任、管理層觀念和員工價值觀，這三個層次都是企業文化的核心內容，它們之間緊密鏈接與互動，形成不同的管理情境，推動企業內部控制文化的形成。

治理層責任決定了控制環境的風格及其演化，董事會下設的各類委員會，如審計委員會、戰略管理委員會能否設立及作用發揮的效果，都與治理層責任有關。

治理層的恪盡職守帶動管理層樹立積極、健康的管理理念。管理層觀念代表了管理層對待經營風險的態度、對內部控制的重視程度。管理層觀念指導員工的行為方式，使其朝著企業的基本信念努力，產生實現目標的動力。管理層清楚、準確地表述自己的內部控制政策能夠積極推動組織建立和維持一個有效的內部控制環境。

管理層觀念左右著企業的員工價值觀的取向。然而，企業家精神和管理層觀念只有得到員工的支持和認可，才能正向強化員工的誠信和職業道德，促進員工自愿接受意識形態方面的教育和控制，自覺地對個體行為進行引導，最終成為內部控制文化的忠實追隨者。

控制環境軟因素作為一種無形的力量，對于組織凝聚力的培養、相互信任關系的建立、組織成員實現自我管理等都具有不可忽視的作用。

3. 軟硬因素體系之間的耦合作用形成具有高度一致性的控制環境

內部控制環境單個構成因素越獨立、對內部控制的影響越強，組合在一起構成的控制環境就越復雜。每個控制環境構成因素除了屬性不同之外，穩定性也存在差異。比如，治理結構相對穩定，以法律和法規的形式確定；組織結構需要配合戰略的變化進行及時的調整，在一定程度上跟隨經營周期的變化；而企業文化則是在企業發展過程中通過內部引導和外部滲透共同形成的，由日常的量變發展為質變。多個構成因素之間的關系，不是簡單的疊加、也不是靜止不變的，而是處于不斷變化之中的相互磨合、相互適應。

程新生[17]認為單獨的正式控制系統和非正式控制系統都有其缺陷：過度的正式控制，由于其剛性會導致過高的契約成本；非正式控制是一種柔性控制，容易流于形式，控制效果不容易度量。正式控制與非正式控制結合起來，能夠在剛性和柔性之間達到合理的平衡。

戰略不僅對控制環境硬因素體系具有統領作用，也是整個控制環境的核心構成因素。發展戰略對內部控制具有根本導向和基本影響因素的作用，決定著內部控制的內容、方式和方法[18]。管理層的經營風格要與企業的戰略目標保持一致，有效控制經營風險；員工的價值觀要與企業的戰略思維同步發展，不能只關注既得利益。

治理層責任和管理層觀念可以概括為企業家精神。企業家精神是控制環境的軟因素，又是整個內部控制環境生發器。第一，戰略是企業家精神的反映，是企業家思維和意識的體現。第二，企業家精神支配著治理結構與組織結構的形成和演化。治理結構和組織結構是根據企業家意志建立起來的，是企業家精神發揮作用的基礎與空間。就整體治理結構和組織結構的變遷而言，是一個漸變、演化的過程，但就某一企業的變革而言，往往是組織領導者的設計或推動的結果。第三，企業家精神決定了企業文化的內容及其演化方向。

在內部控制環境中，企業文化是一個無形的網絡，將由控制環境的各個構成因素形成的節點連接起來。同時各項管理制度也是企業文化的載體，制度對企業文化的鞏固與發展發揮重要作用。隨著治理結構與組織結構從低級向高級、從簡單向復雜演化，企業文化更趨完善與穩固。學習型組織能夠防止企業文化的剛性和蛻變。在學習型組織環境下，員工價值觀、勝任能力、管理層的管理哲學和管理風格都會表現出自我學習、自我控制的特征。

控制環境對內部控制的影響既有控制手段、控制方法的變化，又有觸動核心的本質特征、功能定位、控制理念的變化，后者就是由于文化的變革而形成的影響。內部控制環境是各項管理制度在內部控制文化作用下的自組織系統，一致性的內部控制理念和控制文化可以減少對正式制度及其實施機制的要求。

六、研究結論與建議

從他組織到自組織是內部控制環境從管理的低級階段向高級階段演化的兩個不同時期。筆者認為，在自組織機制的作用下，內部控制環境的功能得到提升，能夠在基礎功能之上形成衍生功能。

基礎功能是控制環境構成因素自身具有的功能。內部控制環境通過硬因素為其他控制要素提供必需的制度基礎，為內部控制的有效實施構建秩序和結構。通過軟因素設定了一個組織的基調、形成一種氛圍，影響組織成員的內部控制理念和內部控制意識，塑造企業的內部控制文化。

控制環境的自組織演進以組織變革和文化變革為背景，這兩種異質性的變革力量，同時增強控制環境的適應能力與創新能力，推動控制環境構成因素從量變到質變，實現自我更新。也就是說，自組織狀態下的內部控制環境，能夠產生內部驅動的動態創新機制，并且通過內部控制系統內的能量傳遞，成為內部控制發展的原動力。這就是內部控制環境的衍生功能。

在內部控制環境自組織機制的引導下，內部控制也將進入到更高層次的自組織發展階段，使內部控制真正內生于企業，并伴隨企業的演化而動態演化。同時，在宏觀上實現外部監管驅動與內部需求推動的動態平衡演進。

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篇(4)

傳統審計風險模型是由美國注冊會計師協會(aicpa)1983年提出的。該模型(審計風險=固有風險×控制風險×檢查風險)可以解決交易類別、賬戶余額、披露和其他具體認定層次的錯報，發現經濟交易和事項本身的性質和復雜程度發生的錯報，發現企業管理當局由于本身的認知和技術水平造成的錯報，以及企業管理當局局部和個別人員舞弊和造假造成的錯，如果您需寫作論文，可以咨詢：qq:357500023報。從而將審計風險(此時體現為檢查風險)控制在比較滿意的水平。但如果存在企業高層通同舞弊、虛構交易，也就是戰略和宏觀層面的風險，運用該模型便會捉襟見肘了?，F代風險導向審計以被審計單位的戰略經營風險分析為導向進行審計。因此又被稱為經營風險審計，或被稱為風險基礎戰略系統審計?，F代風險導向審計按照戰略管理論和系統論，將由于企業的整體經營風險所帶來的重大錯報風險作為審計風險的一個重要構成要素進行評估，是評估審計風險觀念、范圍的擴大與延伸，是傳統風險導向審計的繼承和發展。

在該理論的指導下，國際審計和鑒證準則委員會（iaasb）了一系列新的審計風險準則，對審計風險模型重新描述為：審計風險=重大錯報風險×檢查風險（iaasb，2003）。由此，我們可以將目前審計執業界普遍使用的審計風險模型稱之為傳統審計風險模型，而將新模型稱之為現代審計風險模型。wWW.133229.Com現代審計風險模型的發展現代審計風險模型在傳統審計風險模型的基礎上進行了改進，形式上有所簡化，但審計風險的內涵和外延卻擴大了。其中重大錯報風險（risk of materialmisstatement）包括兩個層次：會計報表整體層次（overall financial statementlevel）和認定層次（assertionlevel）。

（一）認定層次風險認定層次風險指交易類別、賬戶余額、披露和其他相關具體認定層次的風險，包括傳統的固有風險和控制風險。認定層次的錯報主要指經濟交易的事項本身的性質和復雜程度發生的錯報，企業管理當局由于本身的認識和技術水平造成的錯報，以及企業管理當局局部和個別人員舞弊和造假造成的錯報。

（二）會計報表整體層次風險會計報表整體層次風險主要指戰略經營風險（簡稱戰略風險）。把戰略風險融入現代審計模型，可建立一個更全面的審計風險分析框架。

1.從戰略風險的定義來看：戰略風險是審計風險的一個高層次構成要素，是會計報表整體不能反映企業經營實際情況的風險。這種風險源自于企業客觀的經營風險或企業高層通同舞弊、虛構交易。傳統審計風險模型解決的是企業的交易和事項在本身真實的基礎上，怎樣發現會計報表存在的錯報，將審計重點放在各類交易和賬戶余額層次，而不從宏觀層面考慮會計報表可能存在的重大錯報風險，這很可能只發現企業小的錯誤，卻忽略大的問題；現代審計風險模型解決的是企業經營過程中管理層通同舞弊、虛構交易或事項而導致會計報表存在錯報怎樣進行審計的問題。

2.從審計戰略來看：現代審計風險模型是在系統論和戰略管理理論基礎上的重大創新。從戰略角度入手，通過經營環境—經營產品—經營模式—剩余風險分析的基本思路，可將會計報表錯報風險從戰略上與企業的經營環境、經營模式緊密聯系起來，從而在源頭上和宏觀上分析和發現會計報表錯報，把握審計風險。而將環境變量引入模型的同時，也將審計引入并創立了戰略審計觀。

3.從審計的方法程序來看：現代審計風險模型注重運用分析性程序，既包括財務數據分析，也包括非財務數據的分析；且分析工具多樣化，如戰略分析、績效分析等。例如畢馬威國際（kpmg）為應用現代審計風險模型的理念與方法，研究制定了經營計量程序(businessmeasurementprocess，bmp),專門分析企業在復雜的市場環境和產業環境下的經營情況，以確定關鍵經營風險如何影響財務結果。bmp提供了一個審查影響財務信息和非財務信息流的分析框架。

4.從審計的目標來看：現代審計是為了消除會計報表的重大錯報，增強會計報表的可信性。為達到此目標，注冊會計師應當假定會計報表整體是不可信的，從而引進全方位的職業懷疑態度，在審計過程中把質疑一一排除。而該模型充分體現了這種觀念?，F代審計風險模型的分析應用框架運用現代審計風險模型執行審計，一是將審計的視角從會計系統擴展到更廣泛的經營管理領域；二是確定重大錯報風險的水平與分布；三是優化配置審計資源，避免在某些領域審計過度或不足。

其分析框架可考慮如下：

(一)確定總體審計風險概率審計風險可按其發生的可能性大小分為基本確定、很可能、可能和極小可能。可能性一般按概率來進行表述，如極小可能的概率為大于0、但小于或等于5％。社會公眾對注冊會計師的期望值很高，獨立審計存在的價值就在于消除會計報表的錯誤和不確定性;縮小或消除社會公眾合理的期望差距(tom lee,1993)。獨立性原則的要旨是使注冊會計師免于利益沖突，從而奠定正直與客觀的執業基礎，但獨立性最終體現在注冊會計師獨立承擔審計風險責任方面，因而降低審計風險是注冊會計師的“靈魂”。審計風險就是審計失敗的可能性，它只能控制在極小可能程度以下，用數學概率表示應不超過5％。“一般來說，社會公眾認為這個比率應低于5％，審計保證水平為95％”。

(二)分析戰略風險在確立了總體審計風險概率應該控制在5％以下之后，應全面分析戰略風險。以企業的經營模式為核心，以自上而下和自下而上相結合的方式了解企業的內外部經營環境、經營產品，并在此基礎上分析確定企業經營有效性和會計報表的關鍵認定是否合理、合法。新的國際審計準則列舉了28種可能暗示存在舞弊風險的環境和事項(iaasb，2003)。結合審計實踐，我們提出如下要點：

1.分析經營環境。主要分析客戶主營產品所處的經濟環境和技術環境，了解客戶產品生命周期階段，競爭對手情況如何，未來發展前景如何。

2.分析經營產品。對客戶的主營產品進行分析，了解客戶的產品是什么；其經濟價值和使用價值如何；盈利情況如何；與同行業或類似行業比較其利潤率是否合理；如無同行業比較，與社會一般平均利潤率相比，是否有其存在的合理性。

3.分析經營模式。分析客戶經營模式就是分析其產品的供、產、銷過程是如何組織實施的；其業務流程的各個環節是什么；重要購買商與客戶的實質關系；客戶是否嚴重依賴少數或某些重要購買商；重要供應商與客戶的實質關系;客戶是否嚴重依賴少數或某些重要供應商；是否存在既是客戶購買商又是供應商的單位(有無存在自賣自買的可能)。

通過上述分析研究，建立戰略風險評估決策框架，對企業經營的有效性做出判斷，對會計報表層次的整體認定進行預計并與管理當局報告的結果進行比較，從而對管理當局在相關經營模式和業務流程下的整體認定是否恰當進行職業判斷，對企業是否存在從生產經營發生交易和事項的開始就通同舞弊、虛構交易和事項以粉飾報表作出職業判斷。戰略風險的存在意味著對會計報表的整體否定。評估戰略風險是注冊會計師自始至終要考慮的問題。尤其在項目的前期調查期間，如果判斷得當、評估準確，不僅可以克服缺乏全面性的觀點而導致的審計風險，而且有利于節省審計成本。如分析得出戰略風險發生的可能性為可能、很可能或基本確定，也就是其戰略風險概率大于5％，則此項目不能承接；如已在審計過程中，可在沒有發生大量審計成本的情況下及早退出項目，以避免由于戰略風險帶來的審計失敗；如果該項目戰略風險概率小于等于5％，則該項目初步可接受，再在此基礎上進行全面深入審計，其失敗的可能性必然可大為降低。

(三)分配剩余審計風險評估完戰略風險概率后，可按照傳統的方法分析認定層次的風險概率，兩者結合起來考慮就是重大錯報風險概率。最后根據確定的總體審計風險概率和評估的重大錯報風險概率，得出關于剩余審計風險也就是檢查風險的概率，據此確定實質性測試的性質和范圍，即可將審計風險減少到滿意程度。

上述分析過程可用圖一表示。案例分析

（一）基本情況xy公司為國內一家擬首次發行股票并上市的股份公司，主要從事天然彩棉的研究和開發。公司的主要產品為以天然彩棉為核心的初級產品及終端產品，初級產品為彩棉種子、彩色皮棉等，終端產品為彩色棉紗、彩棉服裝等。公司重要財務數據（未審數）見表一。

(二)傳統審計風險模型下的審計過程及結論按照傳統審計風險模型，注冊會計師初審時將固有風險和控制風險都判定為高水平，相關實質性測試較為詳細。重要審計程序和結論如下：1.存貨及主營業務成本的審計。首先審核存貨的存在性。審核時要求公司對存貨全面盤點并全程由審計人員盤，盤點比例達到90％以上，其中種子盤點比例為100％。盤點結果，存貨數量賬實基本相符略有盈余。其次審核產品成本計算和結轉方法。對聯產品成本的計量，按聯產品銷售市價比例法確定各產品入賬成本，符合有關規定；存貨的發出計價和成本結轉，每類重要產品按其明細分類，用移動加權平均法按月進行重新計算測試，測試結果差異不大。對于存貨期末價值，根據報告日前后公司的銷售發票進行驗證，存貨的期末市價均高于成本價，無需計提減值準備。

2.收入及應收賬款的審計。獲取所有種子銷售合同，檢查銷售發票、出庫單等，并對其應收賬款情況進行重點檢查。合同顯示，2002年以前公司提供種植單位種子，按照合同的約定價格收購籽棉，并保證種植單位每畝收益不低于1000元，不足部分由公司補足，此時種子向種植單位的轉移未做銷售處理。2001年12月5日公司取得種子經營許可證后，2002年度開始將種子向種植單位轉移作為銷售處理。此時合同明確種子銷售給種植單位以后，有關種子的風險不再由公司承擔，不再保證種植單位最低收益，公司僅按合同約定價格收購籽棉。公司具體確認種子收入的時點為棉種銷售合同已簽訂、棉種已出庫轉移給對方、銷售種子的發票已開出或價款已收到，符合有關制度的規定。應收賬款相對于公司總收入數額較小，期末僅為4 573萬元，但也全部函證，回函率為100%，差異率為零。對于會計報表的其他項目，注冊會計師也進行了詳細審計，未發現重大問題，據此出具了標準無保留意見報告?？梢哉f，以傳統審計風險模型為準繩衡量對該公司的審計，審計重點、審計程序和審計證據應屬充分，審計結論也并無不當。

（三）現代審計風險模型下的審計過程及結論初審材料上報后，證監會要求重核查。注冊會計師嘗試按照現代審計風險模型實施測試，首先分析重大錯報風險中的戰略風險。

1.經營環境的分析。公司產品為高科技項目，在開發初期，國內外同類產品的開發應用也處在尚未成熟、未大規模推廣的階段。該階段特點為：科研開發費用高昂、規模經濟效益尚未形成；雖然產品符合人們對天然環保概念潮流的追求，但能否成為傳統白色棉花的替代品或以后棉紡織品的主流無法定論，經營前景存在較大不確定性；公司是國內較早推出該產品的少數企業之一。

2.經營產品的分析。公司的主要產品為彩色棉花的研究開發和相關產品的生產銷售。該產品的特點為天然彩色，符合人們對天然環保概念潮流的追求，但與傳統的白色棉花相比，使用價值與經濟價值上的比較優勢不明顯。不過，會計報表顯示，其主要產品的毛利率達50%左右，遠遠超過傳統白色棉花產業。根據經營環境的分析，公司是國內較早推出該產品的少數企業之一，且經營規模是國內最大的，從某種意義上來說存在著超額壟斷利潤，其產品又處在前期科研開發費用高昂、規模經濟效益尚未形成的階段。沒有競爭對手的產品意味著產品的使用價值和經濟價值尚難確定，其經營前景也存在較大的不確定性，高額的利潤率顯然有質疑的理由。

3.經營模式的分析。公司的初級產品是彩棉種子、彩色皮棉等，采取銷棉種子給各種植單位，一收購籽棉，然后加工成彩色皮棉、棉種等系列產品再進行銷售的方式；終端產品為彩色棉紗、彩棉內衣等，取向加工單位提供彩色皮棉等原材料，加工成各種終端產品后，由公司統一對外銷售的方式。顯然，公司的主經營模式為委托加工。此經營狀態下的收入確認與計量分析：根據委托加工的經營模式，公司所生的原材料或初級產品的對外轉移，在實質上構不成銷售，在此階段不能確認相關收入。但公司對同一模式的不同產品采取了不同的核算方法，即使同一產品在不同的會計期間所用的核算方法也不一樣。

如同為委托加工，種子向委托加工方的轉移就確認為收入，而皮棉、彩色面紗向委托加工方轉移就不確認收入；同樣是彩色棉種向種植單位轉移，2002年以前不確認收入，2002年以后確認收入。這種對交易確認和計量方法橫向、縱向的不一致，不能排除人為操縱的嫌疑。再從公司的主營業務利潤來看，確認方法存在問題的種子的銷售利潤分別占2002、2003年度主營業務利潤的84.19％、57.46％，占公司凈利潤的167％、107％。公司從形式上變更經營模式、變更主營業務收入的確認和計量，操縱利潤的嫌疑進一步加劇，公司真正的盈利能力和整體經營管理的有效性可能存在較大的問題。此經營狀態下的成本確認與計量分析：公司按聯產品銷售市價比例法確認計算聯產品成本，用移動加權平均法進行發出計價和成本結轉，表面上產品成本的確認和計量符合有關規定。

但從戰略的角度看，由于公司所從事的產業尚未形成氣候，銷售的彩棉種子、彩色皮棉等產品在國內處于壟斷地位，銷售價格實際上完全由公司自行確定，其相關產品的售價并非真正意義上的市場價格，沒有市場價格的公允性，在此價格基礎上確定的聯產品成本失去了可靠的基礎。再結合公司的經營模式來看，形成公司主要利潤的彩色棉種由于要對其全部衍生產品進行回購，如果定價大大高出其實際價格，成本就會高估，其他產品的成本就會低估，真正外銷的其他產品的銷售利潤就會很高，而彩色棉種由于是高價格高成本，銷售利潤自然也會很高。

但彩色棉種的外移實際是委托加工，不能作為銷售，如作為銷售實際上就成了自賣自買，高價格高成本的結果造成了公司巨額未實現利潤隱藏在期末未銷色棉種之中。雖然存貨期末價值根據報告日前后公司的銷售發票驗證，表明存貨的期末市價均高于成本價，但由于此市價實際并非真正意義上的市場公允價格，低估銷售成本高估存貨價值虛增利潤是確定的。通過上述以經營模式為核心的戰略風險分析，可以得出兩種結論：或者公司高層通過系統手段精心構置并不存的交易，并在形式上合規，以粉飾報表取得上市資格(事實證明如此);或者公司管理層根本不了解經營的有效性和經營風險，不掌握會計報表失實的具體情況。錯誤的會計核算導致了錯誤的判斷，錯誤的判斷導致了錯誤的經營決策，如真正外銷的產品的定價很可能低于其實際成本，終將導致經營失敗。

篇(5)

【關鍵詞】 品牌； 品牌危機； 危機起因； 危機管理

一、引言

近年來，企業品牌危機層出不窮，給企業、消費者及社會都造成了惡劣影響。2008年9月，一直有著良好品牌形象的三鹿被查出其嬰幼兒奶粉中含三聚氰胺，不久該事件被認定為重大食品安全事件，國務院啟動了I級響應機制，三鹿遭遇前所未有的品牌危機。隨后，蒙牛、伊利、光明受牽連，被撤銷中國名牌產品稱號，國內整個乳制品行業陷入危機。2009年全年，享譽全球的豐田先后陷入“剎車門”、大規模召回事件和“爬坡門”，公司因此不得不放棄預期的發展戰略，危機造成的經濟損失和品牌價值縮水使得公司陷入發展低谷。這兩起典型的品牌危機不僅極大地危害了消費者的身體健康，導致了企業巨大的經濟損失和信譽危機，而且造成了惡劣的社會影響，其作為近幾年來品牌危機事件的頂峰，掀起了人們對品牌危機的又一次研究熱潮。

在信息時代背景下，品牌危機爆發的突然性、不確定性和危害性變得更加嚴重。創建一個世界級品牌的考驗時間已經由過去的20年以上，縮短到3年左右，高速成長的品牌儼然成為企業獲取競爭優勢的利器?？v觀國內市場，伴隨著電視、網絡等傳播手段的廣泛應用，眾多企業更加重視品牌的塑造，紛紛采取措施提升品牌的知名度。然而品牌所有者在享受其帶來超額利潤的同時，也越來越多地遭受著因不恰當的品牌運作方式導致的危害，加之越來越多的媒體廣泛地傳播企業的品牌事件，品牌危機正愈演愈烈。2004年之前，國內市場品牌危機事件屈指可數，而之后，平均每年有影響力的品牌危機事件就近50起。品牌危機帶來的巨額經濟損失和信任危機，以及眾多的社會問題，不論對經濟發展還是社會和諧都增添了陰影。

企業要正確地進行品牌危機管理，就勢必要對危機產生的原因有深刻的認識，分析品牌危機產生的原因。目前，現有文獻雖然對于品牌危機起因的概述較為全面，但對危機起因影響程度的研究較少或主要集中在定性描述上，缺乏對危機成因特征的準確性分析。由此，本文針對現實存在的問題，選取國內品牌危機事件，采用定性和定量相結合的方法，進一步分析企業品牌危機起因的特征和啟示，以求對企業品牌的塑造和品牌價值的維護提供參考。

二、品牌危機事件選取及分析

（一）品牌危機事件的選取

根據客觀性、公正性、權威性和專業性等原則，本文選取2004年至2009年期間《中國名牌》雜志公布的年度“品牌危機全回顧”作為原始數據。自2004年以來，《中國名牌》雜志每年均會刊發題為“品牌危機全回顧”的文章，對當年的品牌危機事件做較為詳細的回顧和評價。該雜志有著較強的權威性和專業性，其由新華通訊社主管，是專門從事品牌戰略研究的工商經濟類月刊。自創刊以來，一直致力于研究報道中國名牌現象，傳播優秀工商理念，促進中國名牌的創造和保護，展示優秀品牌形象。《中國名牌》雜志以新華社為背景，依托于新華社龐大的信息資源和數千人的記者隊伍，能夠及時權威、專業、有深度的信息；在公關活動方面，它能夠調動全國各地的媒體，擁有做好各個媒體間充分互動的實力。

2004年至2009年期間，雜志共刊登307起品牌危機事件，事件既涉及企業品牌也涉及產品品牌，每個品牌危機事件均包含危機發生年月、危機品牌、危機起源、危機指數、危機簡述等內容，其中危機指數由雜志社品牌監測中心根據品牌危機評價系統分析得出，主要指標有危機性質、關注程度、波及范圍、持續周期、企業應對、資產損失、品牌減值、品牌恢復等。

個別危機事件中涉及多個行業或多個品牌，文章根據典型性選取其中某一行業的品牌作為代表。例如2009年10月份，根據綠色和平組織的一項調查顯示，雀巢、殼牌等18家企業涉嫌隱瞞排污情況，遭遇品牌危機，因該起危機事件涉及多個行業的品牌，本文根據典型性選取雀巢等食品與飲料行業的品牌作為代表。品牌危機爆發的因素眾多，可能是單一因素，也可能是多種因素綜合作用的結果，為了便于研究，本文選取危機的主要成因作為危機起因。例如2009年11月份，新聞出版總署叫停網易的美國暴雪公司網游《魔獸世界》的審批，并退回關于引進出版該網游的申請。對此，文化部則表示，按照相關規定，文化部是網絡游戲的主管部門，新聞出版總署終止《魔獸世界》的審批通知是不符合規定的，屬于越權行為。此次品牌危機表面看是企業在轉交權過程中處理不善所致，但實際原因在于法律環境的突然變化，導致企業難以防備，故文中以外部環境惡化作為主因。此外，本文所指的企業品牌既包含狹義的企業品牌，如寶潔、中國移動等，也包括產品品牌，如海飛絲、動感地帶等，如此稱謂旨在與城市品牌、國家品牌等相區分。

（二）品牌危機事件分析

本文在對307起品牌危機事件起因整理分析的基礎上，借鑒了品牌危機起因相關理論和眾多學者的研究成果，將起因分為總體4大類，具體16類。如表1所示。

在信息時代背景下，企業面臨著涉及內部與外部多重利害關系的復雜情景，一個或多個威脅性事件的發生促使了企業品牌危機的爆發。由于誘發品牌危機的因素類型眾多，且具體的誘發因素因不同的行業呈現不同程度的復雜性，故本文從危機事件數和危機程度兩個角度進行分析，并針對不同行業進行了舉例分析，為品牌危機起因的闡述總結提供依據。

1.品牌危機事件數歸類分析

首先，從企業品牌危機的總體起因來看。由品牌資產管理問題、品牌管理策略失誤、企業內部管理問題和企業外部環境惡化導致的危機事件分別為179起、36起、52起和40起，分別占總數的58.3%、11.7%、16.9%和13%，如圖1所示。

其次，從危機事件的具體起因來看。將各因素造成的品牌危機事件數由多到少排列（如表2），產品質量問題、品牌信譽問題、服務問題造成的品牌危機數目分別占24.1%、15.0%和7.8%，分列前三位。人力資源管理問題、品牌傳播策略問題、宏觀環境問題等造成的危機數目緊隨第三名之后，分別為7.5%、7.2%和6.8%。從早期的秦池、三株，到近年來的三鹿奶粉、豐田大規模召回等事件不難看出，產品質量關系著消費者的切身生命健康，一旦出現問題，會引起消費者極大的恐慌，品牌受到的沖擊極大。從大連雪龍冒充奧運極品牛肉、歐典捏造品牌洋血統和勁霸男裝入選巴黎盧浮宮等事件來看，品牌信譽是建立消費者對品牌認同和忠誠的重要前提，是品牌持續發展的保證。

2.企業品牌危機程度分析

有些品牌危機起因雖然造成的事件數較多，但危機程度不大，較易受企業控制；相反，某些危機起因造成的危機數目較少，但對企業品牌的危害較大，應受到足夠的重視。

《中國名牌》雜志社刊登的各年品牌危機事件均包含相應的危機指數，其表示品牌危機事件造成的品牌危機程度，用來表示事件造成的企業品牌危機程度，而五角星的多少表示程度的大小。為了方便定量分析，本文將實心和空心五角星分別等于數值1和0.5，危機指數根據五角星對應數值求和得出，數值越大表示程度越深。定義危機指數平均值為Ai，危機指數和Si，危機事件數為Ni，其中i取整數，i對應2004年至2009年不同的危機起因，由Ai=Si÷Ni計算得出結果，如表3所示。

戰略決策失誤、財務危機和品牌擴張策略失誤造成的事件數雖然只占3.6%、3.6%和1.3%，但對應的危機指數平均值分別為4.59、4.45和4.38，危機程度位列前三。據統計，世界上1 000家破產倒閉的大企業中，約有850家是因戰略決策失誤所致。因此，戰略決策失誤一旦出現，對企業品牌的影響就極有可能是致命性的。典型事件如2009年可口可樂收購匯源遭商務部否決，戰略擴張失誤遭遇品牌危機。其他如宏觀環境惡化、人力資源管理問題、媒體輿論等的危機指數平均值也均超過了4.0，表現出較強的危害性。由此可見，企業內部因素，如戰略因素、財務因素、品牌擴張策略因素等雖然不是造成品牌危機的普遍性因素，但卻是品牌危害性較大的因素；外部因素（宏觀環境因素和媒體輿論）造成的危機事件數和危機指數平均值均居前7名，由于外部環境的不確定性和媒體輿論強大的傳播和影響力，使得外部因素成為危機管理不可忽視的對象。

3.企業品牌危機起因行業舉例分析

造成品牌危機的起因眾多，類型各異，不同行業之間的危機起因存在異同。由于篇幅限制，文中僅以汽車與零件行業、日用消費品行業為例進行分析。汽車業作為國民經濟支柱產業，近年來發展迅猛，目前中國汽車年產銷量世界第一，國內車企眾多，品牌競爭異常激烈。而日用消費品與百姓生活密切相關，選擇這兩個行業較具代表性。

首先，對比汽車與零件和日用消費品兩行業危機事件發生次數（如表4所示），前者品牌危機主要起因包括產品質量問題、品牌信譽問題和服務問題，分別造成了48%、12%和9%的事件數；后者品牌危機的主要起因有產品質量問題、品牌信譽問題、品牌傳播策略失誤及媒體輿論，比例分別是32%、23%、10%、10%。產品質量和品牌信譽都是造成兩行業品牌危機的主要因素，但同時存在不同點。汽車與零件行業發生39起危機事件，明顯高于消費品行業的21起，且產品質量問題造成了汽車業近一半的危機事件，比例遠遠高于后者，主要原因是汽車行業的產品質量直接關系到消費者的生命安全，一旦出現問題更容易引發危機。兩行業的危機因素特點與從危機事件角度分析相比，具有一定相似性，即產品質量因素和品牌信譽因素造成了多數品牌危機。其他一些行業如食品與飲料行業、家電業和服裝鞋帽業等也都印證了上述觀點。因此，品牌危機預警評價應著重考察產品質量相關指標。

表5為兩行業的危機指數平均值。其中，戰略決策失誤和企業社會責任缺失雖然只導致了1起危機事件，但危機指數高居榜首；品牌信譽問題、媒體輿論和產品質量問題及品牌信譽問題等保持了對企業較大的危害性。對比發現，不同的品牌危機起因在不同行業中的危害性有所不同。例如由于汽車是耐用消費品，售價高昂，質量與消費者的生命息息相關，消費者對質量和信譽的關注程度要遠遠高于日用消費品，出現的質量和信譽問題造成的危機程度自然要高于日用消費品業的品牌危機。

三、企業品牌危機起因總結

（一）品牌危機大都源于企業自身管理

品牌危機是企業內外部因素共同作用的結果，其中內因是關鍵因素。從圖1及表2可以發現，產品質量或服務問題的危害范圍最大，31.9%的危機由此爆發。眾多企業在追求品牌知名度的同時，漸漸忽視了質量的嚴格把關或“顧客第一”的服務宗旨，遭受了嚴重的品牌危機。2009年，全球汽車巨頭豐田因過度追求成本而忽視質量，全年召回問題車輛逾800萬輛，品牌價值一落千丈，企業深陷召回泥潭。導致危機爆發或難以控制的另一個重要因素是企業缺乏信譽和誠信，在媒體的曝光下，遭受了廣泛的質疑，引起了極大的公憤，極大地損害了品牌的形象。2008年，康師傅企業被迫承認，其礦物質水廣告中聲稱的選取優質水源其實是自來水，雖然企業強調其生產的礦物質水完全符合國家標準GB10789飲料通則中有關飲用礦物質水品類的定義，但企業缺乏信譽的行為導致部分商家紛紛將康師傅礦物質水下架。同樣，經營管理不善或權益糾紛等因素，如不及時處理，在媒體的廣泛傳播下，同樣導致嚴重的品牌危機。因此，品牌危機的起因主要在于企業內部的品牌管理和其他管理問題，外部環境起到了推波助瀾的作用。

（二）不同行業的品牌危機起因集中在質量、信譽和營銷方面

一方面，造成企業品牌危機的原因涉及企業運作中的眾多方面，如產品或服務管理、市場營銷管理、人力資源管理、戰略管理、財務管理、公共關系管理等。另一方面，企業外部復雜的環境，如行業環境、社會環境等，無不影響著品牌危機的發生。品牌危機的起因呈現內外夾擊的復雜特點。不同的行業因為運作方式的不同，品牌危機起因有所差異。尤其是產品制造業和服務業，危機起因差異顯著。但通過分析不難發現，不同的行業危機起因主要集中在產品質量或服務問題、品牌信譽缺失、品牌營銷策略三方面，部分行業如汽車和零件行業等因這三方面的原因造成的品牌危機事件數占比達80%。盡管危機起因總體分布較為復雜，但質量第一、服務至上、誠信為本的經營理念，對于不同行業中塑造品牌的企業是共通的。

（三）品牌危機起因的本質是信譽和信任危機

品牌危機的發生是普遍的，即品牌危機的發生是難以避免的，任何企業都會遇到一定程度的品牌危機。企業在塑造品牌的同時，實質上是在作出承諾。企業不僅要按照承諾的內容為顧客提供價值，同時還要為沒有承諾的內容作出努力。品牌的責任可以分為兩種：第一種是品牌對顧客的責任。企業產品或服務存在安全問題，意味著企業忽視了對品牌最基本責任的承擔；企業未按照宣傳的標準向顧客提品或服務，意味著企業違背了品牌事先的承諾；產品或服務代言人不恰當的言行，意味著對品牌良好形象宣傳責任的忽視。第二種是品牌對社會的責任。企業依靠向顧客提供優質的產品或服務創造著社會財富，同時承擔著不危害社會、人類和自然的社會責任。企業污染環境、無視環保等行為均表明了其社會責任的缺失。此外，品牌營銷策略問題中的文化沖突、惡意攻擊等行為更是對顧客責任和社會責任的雙重忽視。即使是由于企業外部環境或競爭者惡意陷害造成的企業品牌事件，沒有得到企業恰當和及時的處理，依然會因為顧客和公眾的不信任而使企業品牌陷入信譽危機，最終導致品牌危機。因此，信譽和信任危機是品牌危機起因的本質。

（四）品牌危機起因有向非利益相關者延伸的趨勢

依據波特五力模型，企業處在這樣的一個行業環境：上游的供應者、下游的購買者、行業內的競爭者、潛在的進入者和替代品企業。企業的品牌管理不僅僅是對內部因素的經營，更是對整個行業利益相關者的管理。一方面，企業內部員工的違法、違規行為，高層管理者的錯誤決策，關鍵人員的變動等成為品牌危機的起因。另一方面，上游供應者的產品質量問題，下游購買者的文化觀念沖突，競爭者的惡意攻擊等也成為誘發品牌危機的重要因素。其中企業的管理者尤其是最高管理者對企業危機的形成作用明顯，決策失誤或經營管理不善導致的危機事件較為普遍，且一般會導致更為嚴重的品牌危機。行業環境以外，企業還面臨著包括媒體、市場監督管理者、其他認知品牌的非消費人群等。媒體的錯誤報道、公眾傳言等看似與品牌不相關的事件，也在逐漸成為品牌危機的誘因。因此，造成品牌危機的因素正在向著行業環境以外的其他非利益相關者延伸，品牌危機的管理不僅涉及到產業鏈的上下游，而且已經延伸到了產業以外。

四、對企業品牌危機管理的啟示

（一）政府層面

1.應進一步加快各行業產品和服務等標準的修改、制定和實施

行業標準的缺失或陳舊一般會造成兩方面的影響。一方面，某些行業中的企業為創造可觀的利潤增長，趁標準缺失之機，夸大自身產品功效或服務檔次，涉嫌以欺騙的手段說服消費者，雖然增強了企業品牌的知名度，但極大損害了消費者利益，擾亂了正常的競爭秩序。另一方面，還有一些企業的產品或服務不對消費者構成威脅，但是因為標準的缺失和媒體的廣泛傳播，一旦 “問題”被曝光，短期內便會引起公眾的恐慌，企業難以據理力爭和恢復品牌聲譽，不得已遭受巨大損失以至于破產倒閉。典型例子如，自我國入世之后，一些國際品牌雖然有毒物質含量超標，卻能在國內市場盛譽多年，成為國內品牌難言之痛。因此，國家應加大力度加快某些行業標準的制定，維護企業和公眾的正當利益。

2.完善經濟運行的市場體系，為企業創造公平、誠信的品牌競爭環境

企業一味追求利潤最大化，而忽視誠信經營、公平競爭的理念和社會責任的承擔，已經成為目前市場經濟環境下十分不和諧的現象。國內眾多行業依然充斥著如月餅行業的陳餡新餅、乳制品行業的三聚氰胺等潛在規則，這已嚴重破壞了競爭秩序。經濟學原理指出，在市場經濟交換中，誠實守信、公平競爭自然會成為市場經濟內在道德律令和游戲規則，但對于國內非完全市場經濟的現狀，政府應推動誠信的進一步法制化，完善市場經濟體系，凈化品牌健康發展的環境。

3.適時、適當地規范企業品牌營銷策略，引導健康的消費理念和文化

品牌給消費者帶來功能利益的同時，也帶來心理上的利益，并且有時后者遠遠高于前者。企業品牌策略的運用既是迎合消費者心理的過程，也是影響甚至改變消費者理念的過程。優秀的品牌文化能夠引導健康的消費理念，相反，不恰當的品牌營銷策略會助長社會不良消費風氣。諸如近年來的垃圾食品的過度消費，奢侈品消費的快速增長等一定程度上影響了精神文明建設。政府作為市場經濟的監督者，有必要規范企業品牌營銷策略，促進市場經濟深層次健康發展。

（二）企業層面

1.優秀的品牌文化是謀求企業與社會雙重利益的保證

企業品牌文化的形成應該以社會文化為基礎，而社會文化形成的基礎是大眾，因此塑造品牌的過程唯有與大眾消費文化相吻合，企業才能順利發展。優秀的企業品牌文化的塑造應首先明確企業品牌的使命，即企業對于品牌的發展所承擔的責任。社會營銷觀念認為企業在滿足消費者需求、取得企業利潤的同時，也需要考慮到社會的長期整體利益。企業品牌是促銷工具，更是一種對社會責任的承諾。因此，塑造優秀的品牌文化，不僅有利于滿足大眾文化需求，提高消費者的品牌忠誠度，而且是企業可持續發展的基石。

2.長期設立以最高管理者為領導的危機管理小組

通過上述分析發現，包括企業內部管理和品牌資產管理的企業內部因素，導致了超過85%的品牌危機事件，且因決策失誤導致的事件危機程度更為嚴重。品牌危機爆發的普遍性決定其應是一項日常管理活動，融合到組織管理過程之中，而非“異常性管理”。因此，企業品牌危機的消除關鍵在于對企業內部管理的改進，應長期建立危機管理小組，在培養全員尤其是管理者危機意識的同時，著重在人力資源、產品和服務質量、財務管理等方面采取管理措施。同時，危機管理小組的建立應以高層管理者作為領導，充分增強危機管理小組的執行力，保證危機處理的有效性，及時消除潛在危機。對于由外部環境變化造成的品牌危機，一般是難以避免的，企業危機管理小組只有采取有效的預防措施，一旦危機發生，及時正確地處理，以最小化危機造成的損失。

3.建立品牌危機事件責任發言人制度

企業違反誠信或忽視履行社會責任的事件，容易受到媒體的傳播，進而引起公眾的關注，加快了品牌危機的演化和升級。Bradford & Garrett通過實驗強調，無論在何種危機情境下，企業“必須”采取“回應”途徑。實際上，企業品牌的塑造是責任履行的過程。企業一旦犯錯便陷入“沉默”，久而久之，公眾便認為企業缺乏責任心。因此，企業應建立危機事件發言人制度，在對危機事件進行預估的基礎上，坦誠及時地回應媒體，承擔起一定的社會責任。企業的生存和發展不應以環境的破壞和社會的危害為代價，相反，企業應建立起公眾的信任，努力提高自身的“正外部性”。

（三）消費者及公眾層面

隨著企業經營環境復雜性的增強，品牌存在的基礎不僅包含消費者，而且包括媒體，市場監督管理者、合作伙伴、供應商、零售商及其他認知品牌的非消費人群。消費者及公眾一方面是品牌文化的接收者，另一方面作為品牌塑造的基礎，擁有一定品牌文化塑造成功與否的話語權。企業以顧客和公眾為本，同時顧客和公眾的理念和習慣影響著企業的發展。由此，消費者及公眾不僅要監督企業的不正當行為，維護自身合法權益，而且要積極追求正確的消費習慣，促進經濟發展和社會進步的良性循環。

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