銀行業務發展經驗精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇銀行業務發展經驗范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

私人銀行業務是國際活躍銀行的核心業務，是其重要利潤來源。國際活躍銀行私人銀行業務發展較為成熟，總結其成功模式和發展經驗，對我國銀行業私人銀行業務開展具有重要意義。

瑞銀集團：打造全球財富管理旗艦

瑞士銀行集團（UBS）私人銀行是全球資產規模最大的私人銀行，同時也是傳統私人銀行業務模式的代表。經過近150年的發展，瑞銀集團私人銀行已逐步形成世界領先的運作模式，創造了比標準的零售和消費金融產品更有吸引力的收益，為瑞銀集團帶來了豐厚利潤。

第一，差異化的財富管理戰略。瑞銀集團財富管理戰略（圖1）專注于在選定領域內以超過平均水平的增長，確保全球領先的地位。與花旗銀行、匯豐銀行等現代化國際知名的商業銀行不同，以投資銀行業務經營為基礎的瑞銀集團，并未“指望”成為“國際金融超市”，而是將私人財富管理業務作為其理財業務發展的核心，目標客戶群定位于全球的高端客戶和富裕人群。瑞銀集團財富管理的基本戰略是以客戶為中心，真正理解客戶，給現存客戶以高度的滿足感，讓客戶獲得最好的體驗，并立足于在成熟的市場中謀求效率、在增長中的市場謀求成長、有選擇性地選取啟動項目。

第二，One Firm 財富管理模式。與通過建立各自為政的業務單元來發展財富管理的方式不同，瑞銀集團的財富管理模式采用“整個企業（One Firm）”模式（圖2），即將整個集團整合為財富管理、投資銀行、資產管理三大業務線，并集中統一中后臺支持，整合的業務模式要比各自為政的業務單元更能創造價值。通過One Firm模式，客戶無論在倫敦，還是紐約，無論背后是哪個部門支撐其需要的服務，客戶都能及時、高效、快捷地獲得“整齊劃一”的服務。

One Firm模式的優點在于：

成功地在財富管理部門與集團其他部門之間搭建起良好的內部伙伴關系，通過客戶介紹、產品交換、業務配送服務實現跨區銷售，撬動和放大智力資本，促使私人銀行業務優勢得到鞏固和發展，大幅度提高瑞銀集團的收入。例如，投資銀行和資產管理幫助瑞銀成功地獲取了財富管理客戶對結構金融產品和替資產品的需求信息，2004年，私人客戶投資于替資和結構產品的資產從250億瑞士法郎增加到了910億瑞士法郎，增長2.64倍。

足以支撐瑞銀在新的地域開展業務，使瑞銀從證券經紀商快速向無可匹敵的財富管理人轉變。例如，瑞銀集團在瑞士商業銀行業務單元中形成的可靠的借貸實踐和國庫券業務得到了廣泛的推廣，2003年在猶他州成立的UBS Bank USA（瑞銀美國分部），業務發展極為迅速，成為美國前50家大銀行中的一員。

在對客戶升降級管理方面，不涉及財富管理部門與其他部門的利益沖突。瑞銀注重客戶感受，建立了相應的制度保障，特殊情況下由高層介入完成客戶升降級的平滑過渡。例如，當零售銀行的客戶符合私人銀行客戶標準時，零售銀行會主動將客戶推薦給私人銀行部，而當客戶不再滿足私人銀行業務標準時，則由私人銀行介紹給零售銀行，在私人銀行和零售銀行間沒有利益的再分配。對客戶而言，升級意味著可以得到更專業、更個性化的服務，降級意味著從高端客戶群中的低端客戶成為低端客戶群中的高端客戶，受關注程度發生改變。

幫助消除了大量冗余的基礎設施、服務、管理和控制。一個成功的例證就是瑞銀集團的中心型國庫券流程，確保瑞銀集團內部的現金流在通過一個出口進入貨幣市場之前，能夠集中在一起獲取利潤。

第三，專業的財富管理精英團隊。瑞銀集團私人銀行通過專家顧問間的相互協作，為客戶量身定制投資方案，進而實現風險與收益平衡的個性化投資分配。瑞銀集團私人銀行客戶服務團隊可分為客戶經理團隊、財富經理團隊、專家團隊三個層面（圖3）。

第一個層面，客戶經理團隊由客戶經理主管、客戶經理和客戶經理助理組成，主要負責私人銀行客戶的日常維護，客戶經理需具備良好的專業教育背景、豐富的客戶資源及相關從業經驗等，KPI（關鍵業績指標）考核指標主要為客戶凈新增及收入貢獻、客戶滿意度?？蛻艚浝硎杖氚ɑA工資和績效工資兩部分，其中績效工資占比過半。

第二個層面，財富經理團隊負責配合客戶經理為客戶提供高效、專業的財富管理解決方案，要求財富經理具備投資、金融等專業教育背景及相關執業資格，如國際注冊金融分析師（CFA）等，KPI考核指標包括客戶經理工作支持度（如見客戶次數、參加客戶沙龍次數等）、客戶經理滿意度、解決方案被采納程度等。

第三個層面，專家團隊主要為客戶經理團隊和財富經理團隊提供及時的專業支持，該團隊的財富專家在稅務、遺產、藝術品收藏等非金融方面具有一定的造詣，有較高的知名度，多采取外聘方式。

第四，客戶細分基礎上的優質客戶關系管理。優質的客戶關系是私人銀行業務的關鍵價值驅動因素。優質的客戶關系管理使瑞銀成功地保留了客戶，瑞士境內的財富管理客戶中，90%的主要客戶關系保留在瑞銀集團超過10年。更具價值的是，通過客戶經理從現有客戶那里獲得推薦，成為瑞銀獲得財富管理客戶的主要渠道，達到新增客戶的37%，且遠比從其他渠道獲得客戶的成本低，如圖4所示。

首先，根據客戶層次匹配對應的客戶經理。瑞銀集團對不同資產標準的客戶進行了嚴格界定，資產金額在50萬～200萬瑞士法郎之間的為核心富?？蛻簦Y產金額在200萬～5000萬瑞士法郎之間的為高凈值客戶，資產金額在5000萬瑞士法郎以上的是關鍵客戶。并根據客戶層次匹配對應的客戶經理，便于客戶經理掌握該層次客戶的共性，順利開展日常業務維護。

其次，充分發揮客戶經理的紐帶作用，加強與客戶和專家團隊的溝通。瑞銀集團專門設立四步工作流程并在全球統一執行：第一，了解客戶需求，分析客戶特征；第二，甄選最好的產品，設計出符合客戶自身特點的投資方案；第三，與客戶達成共識，確定最優投資策略；第四，投資人實際運作，及時向客戶反饋信息及檢測實施效果。通過執行該流程，客戶經理可就客戶需求及時與各領域的專家團隊進行溝通，將專家意見及時準確地反饋給客戶，最大程度地尊重客戶的感受。

最后，重視服務細節，提高服務品質。瑞銀集團設置了統一的私人銀行服務標準，使得客戶在世界各地都能享受到規范統一的高品質服務。如根據客戶偏好不同設計風格各異的會議室，并配備專業設備方便客戶溝通及決策。

第五，個性化的財富管理產品體系。瑞銀為了向私人銀行客戶提供種類更多的產品與服務（圖5），采取了“開放產品模式”，其產品既可以來自于集團內部各部門，又可以來自于第三方供應商。瑞銀財富管理產品體系涵蓋了投資、資產組合管理、財務規劃、全球資產托管、不動產咨詢管理、關鍵俱樂部、藝術品投資等服務，通過個性化的方案設計幫助客戶實現財富積累、保護和轉移全過程。

在豐富的財富管理產品體系基礎上，瑞銀建立了更加模塊化的投資平臺（圖6），根據不同客戶的財富水平進行管理，以人性化的尺度細分客戶、細分產品供給。

花旗銀行：久負盛名的私人銀行服務

私人銀行業務始終是花旗的核心業務和特色業務。金融危機期間，私人銀行業務是花旗的一股穩定力量，在一定程度上發揮了分散風險的作用，業績表現遠遠優于非私人銀行業務，在市場狀況最差的時候仍然實現了一定程度的盈利。2008年末，花旗私人銀行利潤為17.52億美元，較2007年下降42.52%，而非私人銀行利潤-548.1億美元，較2007年下降2312.25%。2010年花旗私人銀行利潤為20.04億美元，與2009年基本持平，占集團總利潤約20%。

花旗集團私人銀行組織體系變遷

2001年以來，花旗集團私人銀行組織體系變遷（圖7）及私人銀行業務發展脈絡如下：

2001年，原花旗銀行私人銀行正式更名為花旗集團私人銀行，成為世界上最大的私人銀行之一?；ㄆ焱ㄟ^遍布30多個國家的近470名私人銀行家和290名產品專家向客戶提供個性化財富管理服務，包括來自資產管理群組的資產組合管理和投資建議服務、來自全球公司與投資銀行群組的結構借貸及銀行產品服務、來自于美邦的全套投資建議。

2004年，花旗成立全球財富管理部，全球財富管理部由美邦全球股票研究部、美邦全球私人客戶集團和花旗集團私人銀行三個具體部門組成，并擁有大量的頂級全球財富管理經理。該部門向客戶提供使用花旗集團全球產品和服務的渠道，同時保持產品的開放式架構，充分發揮花旗集團的整體力量與資源，推出全面的投資組合管理、投資顧問服務和一系列結構性貸款及銀行服務。

2005年，花旗集團宣布出售大部分資產管理業務，用以交換Legg Mason的私人客戶經紀業務，由此獲得了一支1400人的咨詢顧問隊伍，包括500名私人銀行家，使其在美林之后擁有世界上最強大的咨詢顧問力量。這一交易從根本上改變了花旗的游戲規則，就是致力于為客戶解決問題，并尋找市場上的最佳解決方案，而不再從事向客戶推銷產品的業務。

2009年，花旗集團宣布重大重組計劃，依照“好銀行、壞銀行”發展戰略，把集團拆分為花旗公司（Citicorp）和花旗控股（Citi Holdings）兩家公司，并計劃最終將非核心業務全部剝離出去，將業務范圍收縮至兩個領域――大型公司客戶的批發銀行業務以及面向全球選定市場客戶的零售銀行業務。花旗公司將主營遍布全球的優勢商業銀行服務，也即花旗今后發展的核心業務，其中為高端個人客戶服務的私人銀行是其四大核心業務之一。

花旗集團私人銀行發展戰略

第一，花旗集團對財富管理行業轉變的判斷。花旗集團對財富管理行業的變化進行了全面準確的分析判斷：財富管理行業的戰略重點已經從重在自身產品服務的提供和銷售，轉向強調信任的顧問角色，并提供更寬泛的增值性解決方案。標準化產品和服務在內部產生出來，非傳統投資、構造型產品、咨詢服務等則可能從第三方獲得，開放式產品結構將是未來趨勢。如圖8所示。

第二，花旗集團私人銀行發展戰略。花旗集團在對財富管理行業變化的具體分析判斷基礎上，立足于整個集團的資源和能力，提出了私人銀行發展戰略，如圖9所示。

第三，花旗私人銀行服務模式與關鍵指標。如圖10所示，花旗私人銀行趨向于發展以團隊為基礎的客戶服務方式，客戶經理是由產品和其他方面的專家所組成的專業團隊的一部分，且盡量從整個機構調配恰當的專業知識與資源，更專注于面向客戶的活動。以團隊為基礎的客戶覆蓋模式，能夠更為有效地利用集團其他部分的資源，有助于客戶關系的制度化，減少銀行對單個客戶經理的依賴程度。成功的私人銀行家都保有持續性的客戶關系，而不是僅在客戶獲得階段或出現問題的時候才與客戶聯系。

花旗集團私人銀行數據（2004年）顯示：每個客戶經理管理的平均客戶數目為47個，而每個客戶平均代管理的資產規模達到710萬美元，每個高端客戶的平均收入達到7.06萬美元。每個客戶經理平均由7名支持性員工支持，在支持性員工中，專家和行政管理人員的數量大致相等。為了更好地在全球范圍內發展私人銀行業務，實行激勵計劃來分配銷售目標，利用利潤百分比作為提升銷售量的激勵工具，將員工的收入與業績掛鉤，采取“基本工資+獎金”模式，私人銀行家薪酬總額占私人銀行收入的6%。

第四，花旗私人銀行市場競爭策略。花旗在私人銀行業務市場上，最先采取的是“差異化策略”，堅持高品質的服務，產品價格較同業為高，但隨著市場競爭的漸趨激烈，銀行獲利空間日益減小，這就使得花旗開始轉變其市場策略，通過銀行再造、啟用網絡銀行等措施降低成本，通過購并發揮規模經濟的優勢，即采用“成本領導策略”。現在花旗的發展策略已經轉變為“集中化策略”，即在選定的目標市場上，以高效率的組織流程，實施并購和聯盟，較以往為低的產品價格提供有別于其他競爭者的優質金融服務。如圖11所示。

細分市場?；ㄆ煦y行對目標客戶進行了廣泛的調研，通過審視自身條件和資源，將重點目標客戶群鎖定在富裕且高價值的客戶。例如，在新興市場鎖定的客戶群為富裕階層、高價值且年輕勇于嘗試新的服務方式的客戶，利用他們年輕、正在積累財富、愿意嘗試新科技、愿意使用信用額度的特征，以擴展市場?；ㄆ煦y行建立了客戶數據庫管理系統――Citibase，其中包括客戶的詳細分類和潛在客戶的名單、地址及其他重要信息。

流程再造。花旗銀行“以客戶為中心”來整合業務部門，重組生產流程，從而節約成本，使生產、銷售金融產品的過程更為流暢?；ㄆ煦y行的流程再造主要是圍繞兩大原則進行。一是資源共享、人員整合。如消費金融部門和私人銀行部門進行部門整合、員工輪崗之后，消費金融業務和私人銀行業務兩部門的營業收入與毛利率均有明顯的改善：全球消費金融的毛收入由57億美元增至60億美元，毛利率由28%提高到了29%，資產收益率（ROA）由0.87%提高至0.89%；私人銀行毛收入由9.29億美元增加到11億美元，毛利率由33%提高到35%，ROA由1.67%提高至2.06%。二是集中作業?；ㄆ煦y行利用先進的數字化科技來處理全球事務，通過一些全球性的區域處理中心來處理標準化的程序，有效地降低傳輸過程中的失誤，減少重復投資，并以標準化、集中化的方式大幅度降低成本，有效彌補了花旗銀行產品價格比同業貴的市場競爭弱勢。

并購聯盟?；ㄆ煦y行的目標是成為可以一次提供存貸、投資、資產管理與保險服務給個人客戶的“one-stop-shop”。而聯盟策略可以以更小的成本、更快的速度占領新的市場，可以快速地實現自身不具有的優勢。因此，花旗銀行經常采取并購或是聯盟的方式，與其他金融機構或相關公司合作共同開發市場。并購或聯盟的步驟首先是確定目的，一般以分享資源、快速進入或擴大市場為目標。然后選擇合適的聯盟對象，選擇在目標領域比較專業、比較成熟的企業，或者是和自身有著互補、不重疊的資源優勢的企業。最后選擇聯盟制度，花旗銀行會根據聯盟對象是否與自身的核心業務緊密聯系等標準，判斷采用何種聯盟制度――策略聯盟還是并購。

對我國的啟示

瑞銀、花旗高層從戰略、組織架構和資源配置方面高度重視私人銀行業務，成立獨立的私人銀行機構，并想方設法使其他業務部門支持私人銀行業務發展，尋求以統一的方式來組織和進行全球業務，取得了在成本和收入方面的協同效應。國際活躍銀行發展私人銀行業務的經驗帶給我國銀行業如下啟示。

第一，建立有效的客戶推薦與業務協同模式。私人銀行客戶有分布廣泛、需求復雜多樣、服務層次要求高、人文金融色彩濃等特點，決定了私人銀行在組織體系的構建上，必須是一個整體的金融服務提供商而非單一的產品銷售部門。能否在集團內部建立有效的客戶推薦與業務協同系統，包括激勵機制和跨越不同行業的核心業績指標等體系，是私人銀行獨立運作成功的關鍵。經過多年的探索，瑞銀、花旗形成了一套能夠平衡各方利益關系、相對合理的私人銀行同集團其它業務模塊的合作模式。例如，匯豐個人理財客戶群和工商業務客戶群向私人銀行轉移客戶，環球銀行和資本市場部向私人銀行提品。私人銀行與其他業務模塊的協同擴展了客戶群，增強了產品供應能力，提高了整體盈利能力。

第二，采用綜合細分標準對客戶進行多維度細分?？蛻艏毞衷诮⒖蛻糁艺\度、識別潛在客戶、判斷提品服務的方面發揮著重要作用。通過對客戶進行多維度細分，私人銀行能夠向不同的客戶提供個性化量身定制的產品和服務，從而使客戶需求得到更為有效的滿足，同時還可以通過市場細分發現潛在的客戶群體。瑞銀、花旗一般采用綜合細分標準，除了考慮客戶的財富水平和財富來源之外，往往還結合了客戶具體的生活方式，綜合職業、財富來源、生命階段和風險偏好等因素將客戶細分為企業家、職業經理人、專業人士、文體明星人士、財富繼承者等，并針對目標客戶群確定準確的價值定位。

第三，通過“開放式產品架構”形成豐富的產品體系。私人銀行的核心業務是財富管理，而財富管理集合了從傳統的信托、基金到結構性產品、對沖基金和私人股權等多方面的內容。因此，瑞銀、花旗通過構建開放式產品架構，向私人銀行客戶提供機構內部和外部的全方位產品和服務，一方面，從集團內部的其他機構獲取產品和服務，在成本、收入及客戶認可度方面取得協同效應；另一方面，從客戶需求及分散投資風險出發，從外部采購產品和服務，使客戶享受到更多專業機構提供的投資產品及服務，享受到每種資產類別的頂級供應商提供的產品服務。例如，花旗為高凈值客戶提供量身定做的投資基金管理、信托服務、結構性貸款等頂級財富管理產品，以及獨特的家庭咨詢、藝術品咨詢和談判與融資服務，這些特別服務使花旗成為全球領先的私人咨詢顧問。

第四，規范咨詢流程，設計并實施個性化解決方案。個性化解決方案的設計依賴于私人銀行從業人員的專業素質和客戶服務流程的規范化運作。瑞銀、花旗都擁有大量頂級的專業理財師，這些理財師在投資產品的運作模式、財富分析、風險防范、統籌規劃等專業技能上下苦功，扮演“客戶信任的顧問角色”，能夠站在客戶的立場上為客戶出謀劃策，而不是單純地推銷銀行自身的產品。從服務流程的規范化運作看，兩大銀行都設計了結構清晰的咨詢流程，幫助客戶在每一步驟實現資產增值，讓客戶有一種始終如一、內容廣泛的咨詢體驗。咨詢流程包括理財顧問投入時間深入剖析和把握客戶需求、為客戶設計出符合其自身特點的投資方案、與客戶就投資方案的內容達成一致、向客戶提供內容翔實的投資監控情況和評估四個步驟。

篇(2)

[關鍵詞]商業銀行投資銀行業務

2001年7月中國人民銀行頒布了《商業銀行中間業務暫行規定》，進一步明確商業銀行經央行審批后可以辦理金融衍生業務、證券、投資基金托管、信息咨詢、財務顧問等投資銀行業務。這使得商業銀行在現有的政策和法律框架內探索投資銀行業務擁有了巨大的實踐空間和發展空間。

1.大力拓展投資銀行業務，可以更好滿足客戶的需要

近年來，人民銀行、銀監會相繼推出信貸資產證券化、銀行間債券市場金融債券發行管理辦法、短期融資券管理辦法等資本市場改革措施，股票市場的股權分置改革也穩步推進。資本市場的改革為大型優質企業的融資提供了更加多樣化的渠道和更低的融資成本。

這種外部市場環境的變化，一方面，使得大型企業有更多的機會來發展自己，提高自身實力；另一方面，這些大型企業又需要更多和更好的金融需求，需要有實力的銀行對其給予幫助和支持。開展投資銀行業務成為商業銀行在新形勢下滿足大型優質客戶需求、搶抓市場機遇的必然選擇。

2.大力拓展投資銀行業務，是增強商業銀行競爭優勢的需要

隨著中國加入WTO過渡期的結束，我國的金融市場對外完全打開，越來越多的外資銀行進入我國市場，在方便消費者的同時，也對我國國內的商業銀行造成不小的沖擊。

隨著外資銀行的逐漸進入，商業銀行之間的競爭日趨激烈，而從事投行業務有利于增強國內商業銀行的競爭優勢，主要表現在：通過拓展投資銀行業務可以拓寬收入來源渠道，實現收入多元化，提高風險規避能力；通過對客戶提供存貸款傳統服務的同時，滿足客戶融資、并購重組、上市財務顧問等多種需求，提高銀行客戶服務水平，增強對優質客戶的綜合營銷能力；通過為企業提供財務顧問等投行業務，商業銀行可以更好地了解企業的財務和經營狀況，為商業銀行的定價、風險管理提供有效的信息等。

3.有利于實現商業銀行的業務轉型

面對利率市場化改革的深入，國內資本市場的發展，國內商業銀行需要調整其業務結構，實施業務轉型以適應外部市場環境的變化。業務轉型主要是通過大力發展零售業務和符合未來綜合經營的中間業務、增值服務，提高非利息收入占比來實現，而投資銀行業務則是高附加值的中間業務，具有占用資本少、風險低、收益高的特點。因此，大力發展投行業務成為當前商業銀行實現業務轉型、盈利模式轉變的重要手段。

二、我國商業銀行發展投資銀行業務的策略分析

1.平衡好商業銀行投資銀行業務和傳統業務的關系

投資銀行業務，是一項技術含量高、高附加值的業務，其直接效益體現在能夠取得顧問費等中間業務收入，形成新的收入來源；其間接效益體現在能夠促進商業銀行占領新興市場、競爭高端客戶、營銷優質貸款、提高信貸資產質量、化解不良貸款和保全信貸資產等，帶動并促進商業銀行傳統業務發展。

因此，在兼顧投資銀行業務對商業銀行傳統業務的促進，實現各項業務發展規模經濟和范圍經濟的基礎上，商業銀行應將投資銀行業務作為一項主體業務，注重和追求投資銀行業務自身的發展，只有這樣，才有可能真正形成依托傳統業務促進投資銀行業務發展，通過投資銀行業務發展帶動傳統業務發展的良性循環，才能真正體現發展投資銀行業務的初衷。

投資銀行業務的拓展需要與公司業務、同業業務、資金業務等部門進行有效的合作，以充分發揮商業銀行的綜合優勢，在競爭中形成合力。另一方面，進入中國市場的外資銀行，大多在投資銀行業務方面具有較強的實力和經驗，我國商業銀行在保證自身權利的同時，應該多向外資銀行學習這方面業務，多開展一些相互交流學習的活動，借鑒他人的技術和經驗來發展自己。

另外，投資銀行部可與行外金融機構建立策略聯盟，并借助其他金融機構的渠道和交易資格使客戶能夠間接參與各類金融市場的交易，以滿足客戶對綜合性投行業務的需求。

3.提高投行從業人員的整體素質，塑造一支優秀的專業的投資銀行家團隊

投資銀行業務是一項高度專業化的智力密集型金融中介業務，需要一支過硬的專業人才隊伍作為支撐，所以，商業銀行既要培養一批精通金融、財務、企業管理等知識的綜合型人才，又要引進證券、法律、營銷、IT通訊、房地產等各方面的專業人才為投資銀行業務發展奠定人力資源基礎。因此，塑造一個具有“能力縱深”并具有合作精神的業務團隊，是實現投資銀行專業化和個性化服務的前提。

4.金融主管部門應完善法律法規，建立風險防范機制

改革開放以來，我國不斷完善法律法規，但目前國內法律、法規的不健全仍是商業銀行開展投行業務的主要障礙之一。因此，金融主管部門應盡快予以完善，商業銀行也應該規范自身業務，積極參與相關法規的討論與建設。

商業銀行業務與投資銀行業務相融合，需要有效隔離風險。對于金融控股公司，可以根據其主要業務范圍確定具體監管部門，負責對整個控股公司的監管，同時各個子公司監管部門負責對其范圍內的監管責任，明確其業務范圍，禁止一些風險大的業務。建立投資銀行業務的風險管理體系，注意培養員工職業道德和風險防范意識，在業務流程上建立健全風險約束機制、建立內部防火墻，規范內核制度，積極研究創新改善和轉換風險的途徑。

參考文獻:

[1]尹毅飛:我國商業銀行投資銀行業務發展重點研究.金融論壇,2004.12

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1.大力拓展投資銀行業務，可以更好滿足客戶的需要

近年來，人民銀行、銀監會相繼推出信貸資產證券化、銀行間債券市場金融債券發行管理辦法、短期融資券管理辦法等資本市場改革措施，股票市場的股權分置改革也穩步推進。資本市場的改革為大型優質企業的融資提供了更加多樣化的渠道和更低的融資成本。

這種外部市場環境的變化，一方面，使得大型企業有更多的機會來發展自己，提高自身實力；另一方面，這些大型企業又需要更多和更好的金融需求，需要有實力的銀行對其給予幫助和支持。開展投資銀行業務成為商業銀行在新形勢下滿足大型優質客戶需求、搶抓市場機遇的必然選擇。

2.大力拓展投資銀行業務，是增強商業銀行競爭優勢的需要

隨著中國加入WTO過渡期的結束，我國的金融市場對外完全打開，越來越多的外資銀行進入我國市場，在方便消費者的同時，也對我國國內的商業銀行造成不小的沖擊。

隨著外資銀行的逐漸進入，商業銀行之間的競爭日趨激烈，而從事投行業務有利于增強國內商業銀行的競爭優勢，主要表現在：通過拓展投資銀行業務可以拓寬收入來源渠道，實現收入多元化，提高風險規避能力；通過對客戶提供存貸款傳統服務的同時，滿足客戶融資、并購重組、上市財務顧問等多種需求，提高銀行客戶服務水平，增強對優質客戶的綜合營銷能力；通過為企業提供財務顧問等投行業務，商業銀行可以更好地了解企業的財務和經營狀況，為商業銀行的定價、風險管理提供有效的信息等。

3.有利于實現商業銀行的業務轉型

面對利率市場化改革的深入，國內資本市場的發展，國內商業銀行需要調整其業務結構，實施業務轉型以適應外部市場環境的變化。業務轉型主要是通過大力發展零售業務和符合未來綜合經營的中間業務、增值服務，提高非利息收入占比來實現，而投資銀行業務則是高附加值的中間業務，具有占用資本少、風險低、收益高的特點。因此，大力發展投行業務成為當前商業銀行實現業務轉型、盈利模式轉變的重要手段。

二、我國商業銀行發展投資銀行業務的策略分析

1.平衡好商業銀行投資銀行業務和傳統業務的關系

投資銀行業務，是一項技術含量高、高附加值的業務，其直接效益體現在能夠取得顧問費等中間業務收入，形成新的收入來源；其間接效益體現在能夠促進商業銀行占領新興市場、競爭高端客戶、營銷優質貸款、提高信貸資產質量、化解不良貸款和保全信貸資產等，帶動并促進商業銀行傳統業務發展。

因此，在兼顧投資銀行業務對商業銀行傳統業務的促進，實現各項業務發展規模經濟和范圍經濟的基礎上，商業銀行應將投資銀行業務作為一項主體業務，注重和追求投資銀行業務自身的發展，只有這樣，才有可能真正形成依托傳統業務促進投資銀行業務發展，通過投資銀行業務發展帶動傳統業務發展的良性循環，才能真正體現發展投資銀行業務的初衷。2.以投資銀行部為核心，建立與行內和行外機構的有效合作

投資銀行業務的拓展需要與公司業務、同業業務、資金業務等部門進行有效的合作，以充分發揮商業銀行的綜合優勢，在競爭中形成合力。另一方面，進入中國市場的外資銀行，大多在投資銀行業務方面具有較強的實力和經驗，我國商業銀行在保證自身權利的同時，應該多向外資銀行學習這方面業務，多開展一些相互交流學習的活動，借鑒他人的技術和經驗來發展自己。

另外，投資銀行部可與行外金融機構建立策略聯盟，并借助其他金融機構的渠道和交易資格使客戶能夠間接參與各類金融市場的交易，以滿足客戶對綜合性投行業務的需求。

3.提高投行從業人員的整體素質，塑造一支優秀的專業的投資銀行家團隊

投資銀行業務是一項高度專業化的智力密集型金融中介業務，需要一支過硬的專業人才隊伍作為支撐，所以，商業銀行既要培養一批精通金融、財務、企業管理等知識的綜合型人才，又要引進證券、法律、營銷、IT通訊、房地產等各方面的專業人才為投資銀行業務發展奠定人力資源基礎。因此，塑造一個具有“能力縱深”并具有合作精神的業務團隊，是實現投資銀行專業化和個性化服務的前提。

4.金融主管部門應完善法律法規，建立風險防范機制

改革開放以來，我國不斷完善法律法規，但目前國內法律、法規的不健全仍是商業銀行開展投行業務的主要障礙之一。因此，金融主管部門應盡快予以完善，商業銀行也應該規范自身業務，積極參與相關法規的討論與建設。

商業銀行業務與投資銀行業務相融合，需要有效隔離風險。對于金融控股公司，可以根據其主要業務范圍確定具體監管部門，負責對整個控股公司的監管，同時各個子公司監管部門負責對其范圍內的監管責任，明確其業務范圍，禁止一些風險大的業務。建立投資銀行業務的風險管理體系，注意培養員工職業道德和風險防范意識，在業務流程上建立健全風險約束機制、建立內部防火墻，規范內核制度，積極研究創新改善和轉換風險的途徑。

參考文獻:

[1]尹毅飛:我國商業銀行投資銀行業務發展重點研究.金融論壇,2004.12

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【關鍵詞】中小金融機構 手機銀行業務 技術風險 信用風險 法律風險

一、中小金融機構手機銀行業務發展概述

手機銀行又被稱作為移動銀行，是當前我國中小金融機構利用現代通訊技術，借助網絡通信平臺連接客戶手機和銀行，向客戶提供信息和金融交易服務的銀行業務方式。手機銀行的發展給我國傳統銀行業務模式帶來了巨大的沖擊。手機銀行業務最早在捷克出現，此后席卷歐美和亞洲，手機銀行已在歐洲以發展為較為完善的手機銀行體系。我國的手機銀行業務雖然發展較晚，但是手機用戶群體增長非常快，手機銀行業務發展前景廣闊，中小金融機構必須抓住這個機遇，奠定發展基礎，實現規?；l展，提升自身競爭能力。

二、中小金融機構手機銀行業務發展中存在的風險

（一）技術風險。

中小金融機構的手機銀行依靠現代信息技術，利用窄帶無線鏈路提供信息傳輸通道，這使得手機銀行的穩定性和速度難以得到保障。手機銀行業務的開展需要以通訊網絡平臺作為技術支撐，容易受到黑客的攻擊，造成用戶損失，給銀行帶來經濟損失和信譽損失。同時，中小金融機構的技術方案由不同的技術提供商提供，存在不同的技術規則和技術標準，這使得手機銀行業務存在技術選擇風險，以及信息泄露、丟失和被篡改等等風險。

（二）信用風險。

信用風險是指中小金融機構負面輿論影響而引發客戶或資金流失的風險，這將嚴重損害銀行利益和發展，一旦客戶對金融機構喪失信心，再建立信用將變得非常難，因此必須重視防范信用風險，保證服務質量。

（三）法律風險。

中小金融機構法律風險是指由于我國手機銀行業務法律制度不健全造成的風險。我國手機銀行業務發展較晚，消費者權利義務沒有具體規范，給手機銀行業務的開展造成了較大的法律障礙。手機銀行業務在保護客戶隱私和信息披露上也存在法律風險，需要重點防范。

三、中小金融機構防范手機銀行業務風險的建議

（一）選擇特定的技術支撐方案。

手機銀行的發展必須依靠現代信息技術的發展，而信息技術網絡具有風險較高的特點，致使依靠信息網絡技術的手機銀行業務運行環境較為特殊，這要求中小金融機構必須選擇特定的技術支撐方案，保障銀行業務系統安全。不可否認的是，任何技術方案都會存在或多或少的缺陷或漏洞，對于這些技術方案的不足，中小金融機構在發展手機銀行業務中必須采取安全防范技術方案來確保其正常運行。一般來說，中小金融機構可用于手機銀行業務開展過程中的技術風險防范方案具備數據完整性、保密性、操作的確定性等等，同時要配備防火墻侵入竊密檢測系統、監視控制系統和快速恢復機制等安全措施，來禁止未經授權的軟件和硬件被篡改，對登陸系統的身份進行重復鑒定，實行災難恢復和系統災難恢復，為手機銀行業務安全保駕護航。

（二）防范操作風險與金融欺詐。

對于中小金融的手機銀行業務來說，其面臨的信用風險（主要是操作風險與金融欺詐）的造成的危害是難以估計的，嚴重的時候可能引發整個銀行體系的經營風險。因此，中小金融機構必須重視防范手機銀行業務中的信用風險。一般來說，手機銀行業務信用風險造成的負面效應主要在于造作風險和金融欺詐，因此在防范手機銀行業務的信用風險的重點也在于防范操作風險和利用手機銀行進行金融欺詐的行為。手機銀行業務操作風險一般來自于金融機構內部，因此中小金融機構必須盡快完善自身的內部控制制度，嚴格操作規范和內部制約制度建設，做到權責分明。對金融欺詐風險，則要求中小金融機構要加強對銀行手機重點客戶的監控，防范其進行可疑資金操作，全面發揮中小金融機構的監控作用。

（三）完善手機銀行業務法律制度建設

我國手機銀行業務起步較晚，而中小金融機構由于基礎相比國有商業銀行來說要薄弱很多，經驗存在欠缺，我國規范手機銀行的法律制度建設也比較欠缺，較為落后。所以，我國中小金融機構在發展手機銀行業務的過程中，勢必會遭遇一定的法律風險。這是我國當前手機銀行相關的配套法律法規不夠健全的原因導致的。從手機銀行業務的實際來看，導致手機手機銀行業務的法律風險主要來自于該業務的開放式服務和非實體的虛擬經營的特殊性。因此，我國中小金融機構必須加強自我保護意識，合理利用我國當前已有的法律規范，做好防范法律風險的工作?？梢哉f，我國中小金融機構手機銀行業務的法律法規建立和完善是我國金融法律制度的重要工作內容。結合我國現有的法律來看，規范手機銀行業務的法律規范主要包括合同法、會計法、票據法、銀行法、支付結算辦法等相關法律規范，此外因手機銀行業務還涉及銀行業務的技術管理條例，如我國的《計算機信息系統安全保護條例》等，但是僅僅依靠這些法律規定還不足以保護我國銀行機構特別是中小金融機構的手機銀行業務，需要不斷加強手機銀行法律制度建設，防范手機銀行的法律風險。

四、結語

手機銀行業務是我國中小金融機構的重要利潤增長點，雖然在發展中起步較晚，與國有商業銀行比較起來，發展也還存在較大的差距，但這恰恰是我國中小金融機構的發展空間。我國手機將銀行潛在的客戶群體非常龐大，市場前景廣闊，中小機構機構要牢牢抓住這個發展機遇，做好防范技術風險、信用風險和法律風險的措施，積極預防和應對手機銀行業務處理過程中潛在的風險，讓手機銀行業務成為中小金融機構的新興金融服務工具和平臺，為客戶提供便捷靈活和具有個性化的服務，不斷擴大中小金融機構的銀行業務，進一步擴大市場占有率和市場競爭力。

參考文獻：

[1]季愛東.銀行新中間業務與法律問題[M].中國金融出版社，2004.

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關鍵詞：商業銀行；中間業務；私人銀行業務

中圖分類號：F83文獻標識碼：A

一、我國商業銀行中間業務現狀

1、我國商業銀行中間業務發展現狀。從我國商業銀行近幾年披露的年報數據來看，中間業務已成為各家商業銀行業務經營的發展亮點，中間業務收入占營業收入的比重日益提高。2008年上半年，我國上市商業銀行中間業務收入總額達到837.67億元。按整體法計算，上市銀行中間業務收入占總收入比例平均為14.7%，其中占比最高的是民生銀行，達到18.82%。

但是，與發達國家商業銀行的中間業務發展相比，我國還存在很大差距，表現在以下幾個方面：（1）從經營范圍和產品種類來看，由于我國的金融市場發育程度低、管制較為嚴格等原因，導致了我國銀行的中間業務產品有限。與國外相比，我國商業銀行新的中間業務的廣度、深度遠遠不夠，覆蓋面非常窄；（2）從中間業務經營地位來看，發達國家的中間業務已成為商業銀行現代化的重要標志。國外商業銀行中間業務的收入一般占總收入的50%～70%，國際大銀行的比例達80%以上。而我國商業銀行中間業務收入占總收入的比重非常低，基本沒體現出中間業務應有的地位及作用；（3）從業務創新方面來看，國外商業銀行歷來都非常重視產品創新。而我國商業銀行的創新意識淡薄，導致研發能力薄弱，專業研發人員匱乏，研發投入少，從而業務品種缺乏創新，不能滿足社會各階層的需求；（4）從產品技術含量看，國外商業銀行開發的中間業務產品技術含量高，服務手段先進。而我國商業銀行在軟件與硬件上的投入匱乏，近半的中間業務處理還處于半手工操作狀態；（5）從專業人才和服務手段看，國外商業銀行由于長期發展，培養了大量的專業人才和形成了完善的服務措施，而我國在這些方面還有很長的路要走。

2、我國商業銀行中間業務發展存在的問題。根據我國商業銀行中間業務發展情況來看，存在許多不完善的地方，主要表現在以下方面：一是總量規模偏小。盡管我國商業銀行中間業務收入保持較快的增長幅度，但收入規?？傮w還很小，不同銀行間的差異懸殊很大。2007年我國大型銀行中間業務收入占營業收入的比重達到18%左右；城市商業銀行目前這一比例僅為3.67%左右，農村合作機構更低；二是業務品種單一。世界銀行業已開發的中間業務有3，000多種，而我國商業銀行僅有300種左右，并且中間業務品種結構極其不合理，科技型、高附加值的新型產品不多；三是創新能力薄弱。我國商業銀行一直沒有中間業務，從而就沒有建立起有效的激勵機制及沒有形成創新的動力，這就導致商業銀行推出中間業務取決于資產負債業務的需要，而不是從客戶的需求出發進行產品創新；四是同業競爭無序?，F行中間業務收費依據主要有央行的《支付結算辦法》、《商業銀行服務價格管理暫行辦法》以及政府部門制定的有關收費標準等，這就造成收費行為不規范，缺乏公平競爭。

二、私人銀行業務是商業銀行選擇中間業務的新舉措

1、商業銀行開辦私人銀行業務的優勢。對于商業銀行來說，私人銀行業務與其他業務相比擁有很多優勢，具體表現在：一是操作獨立性強。大多數私人銀行業務是由完全獨立的部門運作的，有些是作為營業單位設立在商業銀行的零售、資產管理或財產管理部門；二是良好的品牌效應。產品是可以復制的，服務卻是難以復制的。私人銀行業務特別注重通過集中銀行、財務、投資、法律以及會計等領域的專家，借助國際化品牌來提高客戶的滿意程度；三是較高的業務利潤。私人銀行業務為財富高端客戶服務，因而管理富裕私人客戶資金的業務利潤豐厚，而且是較為穩定的收入，受市場波動的影響小。以美國的私人銀行業務為例，過去幾年平均利潤率高達35%，年平均利潤增長12%～15%，遠遠優于一般商業銀行業務的盈利水平。

2、商業銀行開辦私人銀行業務是客戶的實際需要。商業銀行私人銀行業務就是專業人員為客戶精心設計金融投資和管理服務，“私人”的涵義體現為專職的財富顧問為高端客戶提供一對一服務以及產品組合的個性化服務。

對于客戶來說，好處體現在：一是可以保護客戶的隱私。私人銀行業務將目標客戶定位于那些擁有富裕的私人資產和很高收入的獨立私人顧客，商業銀行為其保守秘密，并制定包括投資、信托、稅金、遺產在內的綜合理財計劃和資產管理服務。私人銀行業務的最大特點就是對客戶忠誠，嚴密保護客戶的隱私權；二是可以根據客戶需要制定產品。與傳統商業銀行業務不同，商業銀行注重根據客戶個人的需求設計金融產品，其涉足市場的全球化程度是商業銀行其他業務無法企及的。由于個人資產的龐大，商業銀行可以根據客戶的特性和條件來設計產品，提供相應的專業支持和服務；三是可以提供獨特的服務。形象地說，國外的商業銀行為客戶提供的是“侍者”服務：在客戶需要時隨叫隨到，還要參與客戶購房、置車，等等。只有為客戶提供合適、專業的理財投資建議，才能像“侍者”一樣服務客戶，從而成為商業銀行增值服務的手段；四是服務內容比較廣泛。私人銀行業務按服務范圍來劃分，有投資服務、銀行服務和咨詢服務等。從股票、債券、投資基金、全球外匯買賣市場、黃金白銀的交易到藝術品、名畫古董、寶石、現代藝術、財產保護、移民、稅收、信托等的個人理財服務，幾乎無所不及。

三、發展私人銀行業務的可行性

私人銀行業務是國際銀行業務領域重要的組成部分，已成為西方商業銀行利潤來源的重要方面。隨著我國經濟的不斷增長，富裕人口的集中涌現，金融制度的逐步開放和完善，我國已經具備發展私人銀行業務的基本條件：

1、從需求方看，我國已形成私人銀行業務的需求市場。我國經濟的持續高速發展造就了快速增長且數量龐大的富裕人口。據美林和凱捷顧問公司2007年10月的《亞太區財富報告》顯示，截至2006年底，我國共有49.8萬位富裕人士。作為金字塔的頂端，富裕人口期望專業金融機構對其高價值身份認同，并提供相匹配的一體化、客戶化的財富管理服務，協助其得到財富的高增長，并就投資、法律、財務、稅務安排、風險管理等方面提供全面化的管理建議。

2、從供給方看，中外資銀行正角力競爭私人銀行業務。近年來，隨著傳統業務的萎縮和金融市場的對外開放，中外資銀行在中國紛紛推出為高端客戶理財的私人銀行業務，以增加中間業務收入。僅2008年4月，交通銀行、工商銀行、匯豐銀行、招商銀行、東亞銀行等多家銀行陸續宣布推出私人銀行業務。按照國際銀行業的成長軌跡，私人銀行業務有望成為中國銀行業新的盈利增長點。

3、金融業綜合經營的全球化趨勢在不斷加強。目前，我國正積極向金融業綜合經營方向靠攏，如商業銀行可以設立基金管理公司、從事QDII境外理財業務、保險基金可以入市，保險公司允許設立資產管理公司并可參股和控股商業銀行股等，這些從某種程度上正好迎合了個人對私人銀行業務全能化、復雜化的要求。相信，隨著我國金融體制改革的深入和制度建設的完善，國內外金融機構在我國的競爭將更加激烈，私人銀行業務的開展將成為國內金融機構提高自身競爭能力和獲利能力的有效途徑。

4、快速發展的金融市場為開展私人銀行業務提供了現實基礎。經過多年的發展，我國已經逐漸形成了一個由貨幣市場、債券市場、股票市場、外匯市場、黃金市場和期貨市場等構成的，具有交易場所、多層次、交易品種多樣化和交易機制多元化等特征的金融市場體系。我國的資本市場發展迅猛，有大批產品推向市場，現在市場上已經有了股票、基金、QFII、QDII、權證、國債、企業債、可轉換公司債、分離債、商品期貨等產品，以及將要推出的股票指數期貨。這些都為私人銀行業務的開展提供了所必需的產品和交易市場。

5、我國商業銀行已建立了一批理財中心、財富管理中心，并為私人銀行業務開展培育了人才、積累了經驗。從2000年開始，我國各家商業銀行就系統地開展了個人金融網點改造工程，進行以完善網點服務功能為目的的升級改造，建立了大量的理財中心、金融超市式的網點，在結構設計和功能布局上充分體現了為個人優質客戶提供層次化、差異化、個性化服務的理念，這些工作都為私人銀行業務的開展奠定了基礎。

四、我國商業銀行發展私人銀行業務政策建議

目前，我國商業銀行中間業務發展存在許多劣勢，但是私人銀行業務在發達國家的商業銀行中間業務發展過程中起到了積極作用，這與私人銀行業務的優勢是分不開的，所以我國應該大力發展私人銀行業務，以此帶動其他業務的發展，提高我國商業銀行經營業務收入。

1、政府監管部門改革和相關法律的完善。為了促進商業銀行經營模式的轉換，我國的監管制度需要盡快做出調整，變分業經營和分業監管為綜合經營和混業監管，這樣才能對我國商業銀行多元經營和業務創新進行正確的引導，才能使國內商業銀行逐步提高綜合競爭力和服務能力，才能與外資銀行展開平等的全能性業務競爭。

強有力的法律保障是私人銀行業務健康發展的必要條件。國外私人銀行業務多年的良好發展與完善的法律體系是分不開的。在我國，由于私人銀行業務尚處于起步階段，政策滯后，缺乏法律規范，導致私人銀行業務在操作上出現了不少困難，阻礙了其正常發展。我們應該逐步進行這方面的法律和規章建設，為私人銀行業務發展打造良好的法律基礎。

2、我國商業銀行自身的發展

一是轉變經營理念，創新組織結構。我國商業銀行的管理層必須認識到加快發展私人銀行業務的緊迫性和重要性，將發展私人銀行業務放到工作的重要位置。私人銀行業務雖然屬于“個人金融業務”，但不能將其簡單地等同于一般性的個人金融業務，要根據私人銀行業務的特點開展營銷和客戶管理。私人銀行業務涉及面廣、服務和營銷模式特殊、專業性極強，這就要求商業銀行根據自身的特點，選擇合適的組織結構以更好地開展私人銀行業務。

二是培養高素質的、符合私人銀行業務需要的專業人才。對我國商業銀行來說，要開展私人銀行業務，專業人才尤為重要。由于私人銀行業務要求從業人員必須具備很高的專業素質，但我國還處于起步階段，高素質的專業人才缺乏。我國商業銀行要在培養國內理財師的基礎上，培養更高層次的私人銀行業務人才。我國商業銀行可以從兩方面來做，一方面是銀行內部的自身培養；另一方面要從外部引進人才，以彌補我國市場上人力資源短缺的弱點。同時，根據私人銀行業務的營銷模式、服務模式的獨特性，注重對營銷人員、客戶經理的培養、提高。

三是明確市場定位。我國商業銀行要根據居民金融資產在資產結構、地域分布和客戶群體方面的差異，特別是富人群體的情況，并結合自身的實際，制定出私人銀行業務發展的市場戰略。在找準開展私人銀行業務的目標市場前提下，根據不同地區收入水平的差距，有針對性地選取發達的城市和地區作為開展私人銀行業務的試點。同時，也要根據不同層次的顧客對私人銀行業務的多樣化需求，有針對性地為客戶提供相關的金融服務。

（作者單位：山東財政學院）

參考文獻：

[1]康承東，我國發展私人銀行業務面臨的主要問題及其對策[J]，金融理論與研究，2008.3.

[2]盛婉珍，我國商業銀行發展私人銀行業務研究[J]，金融論壇，2008.6.

[3]任顯芬，中間業務：新形勢下商業銀行經營戰略轉型的必由之路[J]，浙江金融，2008.6.

[4]張鵬，我國私人銀行業務發展策略分析[J]，市場研究，2008.3.

篇(6)

【關鍵詞】利率市場化 商業銀行 影響 對策

銀行業對于我國的經濟發展、運行具有重要的作用，根據國外的改革經驗，我們可以得知利率市場化會加劇金融機構之間的競爭。商業銀行在利率市場化背景下會有更多自主經營的權利，例如可以根據自身實際情況來規定銀行的利率。因此，不少商業銀行試圖通過提高存款利率來吸收更多的存款，以降低貸款利率、獲得更多優質客戶。但這會造成存貸款利差的降低，而存貸利差是收入利潤的主要來源，其降低必將影響商業銀行的盈利能力。所以，商業銀行應逐漸進行業務創新，革新盈利模式，調整業務結構，實現多元化的經營。

一、我國商業銀行業務發展現狀分析

（一）我國商業銀行業務發展現狀

首先，存貸利差是我國商業銀行的主要盈利模式，其中利息凈收入要占很大一部分比重。同時，負債的穩定對于商業銀行的資產業務及中間業務也有著重要的作用，影響著銀行經營的虧損狀況。近幾年，一方面有商業銀行負債過于依賴存款、負債波動幅度大的現象，另一方面盡管央行逐步放松了存貸比考核限制，但存款仍是商業銀行獲取利息的主要根基，隨著存款利率差別化，行業間的競爭激烈，存在惡性競爭現象。第二，以投資銀行業務、理財業務、電子銀行等為代表的中間業務發展迅猛，逐漸成為我國商業銀行發展的主要焦點。最后，現階段我國商業銀行的客戶結構仍未改變，仍以大中型企業客戶為主，缺乏對中小型企業的投資。

（二）我國商業銀行業務存在的主要問題

第一，我國的商業銀行獲利渠道不足，營業來源單一，過分依賴傳統的貸款業務，中間業務盈利能力不足，非利息收入占比重較低。第二，商業銀行的投放對象以制造業、批發零售業、房地產業為主，貸款投向行業高度集中，投資風險高。第三，家庭投資理財觀念提高，理財產品逐漸被更多人接受，但我國的理財產品種類較少、缺乏創新、缺乏核心競爭力，產品有時不能與市場客戶需要匹配。

二、利率市場化對我國商業銀行業務的影響

（一）沖擊商業銀行傳統業務

存貸款利差收入是我國商業銀行的主要來源，在利率市場化背景下，商業銀行可以在央行制定的基礎利率上根據自身情況決定銀行利率。銀行利率自主決定會加劇商業銀行間的競爭、縮小存貸利差、壓縮企業盈利空間。第二，融資渠道趨于多元化，銀行間債券市場、非銀行金融機構等發展迅速，企業及個人對商業銀行傳統的貸款業務的依賴性降低，商業銀行傳統業務受到沖擊。

（二）促進商業銀行金融業務創新

我國金融業同質化嚴重，利率市場化改革加劇了商業銀行間的競爭，同時也提高了商業銀行創新的積極性。各商業銀行要想實現穩定發展就必須轉變經濟發展模式、提高銀行核心競爭力。商業銀行為了改變營業種類、營業來源單一的現狀，必須重點發展中間業務及表外業務，減少對貸款業務的依賴，同時，創新理財產品，開拓銀行盈利來源。

三、利率市場化背景下我國商業銀行業務發展對策

（一）大力發展中間業務及表外業務

第一，商業銀行需借鑒國外經驗，進一步波分析金融市場，調查客戶群需求，以研發技術含量高的中間業務，深入發展財富管理、理財業務等具有新型盈利能力的業務?？茖W地組合金融產品，豐富商業銀行收入來源。第二，拓展新型金融工具，創新還款方式、擔保方式、服務手段，引進企業財務咨詢顧問、投資銀行等業務，創新金融產品。第三，創新服務方式，為客戶提供更加貼近生活、方便、快捷的服務，滿足客戶日常需求。

（二）優化信貸投向結構

首先，支持戰略新興產業的發展，以優化信貸投向結構，提升盈利空間，分散投資風險。其次，增設服務于中小微企業的特色支行，專門服務于中小微企業發展，針對不同領域的中小微企業設計不同的金融產品、服務，在解決中小微企業難融資、成本高的問題的同時，提高營業收入。

（三）利用網絡平臺，發展網絡化服務

商業銀行可以利用自身優勢，利用互聯網，設立電子商務平臺，提供線上金融服務。例如，可以為電子商務領域內的客戶提供資金托管、貸款融資、支付結算等專業性較強的金融服務。發展電商金融不僅可以滿足更多客戶的需求，為客戶提供更加便捷的服務，還可以降低商業銀行的運行成本，提高商業銀行的盈利空間，提高銀行的核心競爭力。

（四）深化政企和戰略伙伴間的合作

商業銀行與政企和合作伙伴間的合作可以更好的整合客戶資源，提升金融服務質量，提高自身核心競爭力。例如北京銀行與廣電局和文化局建立的戰略合作關系保障了文化企業健康發展的同時，也提高了銀行的經濟效益，提高了銀行的軟實力。

四、總結

利率市場化是我國金融體制改革的重點，商業銀行傳統的業務模式在改革中受到沖擊，但改革也為商業銀行的創新注入了活力，為商業銀行的業務發展提供了契機。本文介紹了我國商業銀行的業務發展現狀，并就利率市場化對我國商業銀行業務發展的影響提出了如下策略：大力發展中間業務及表外業務、優化信貸投向結構、利用網絡平臺，發展網絡化服務、深化政企和戰略伙伴間的合作。希望可以為我國商業銀行的業務發展提供建議。

參考文獻

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關鍵詞：外資私人銀行 發展對策 探究

一、引言

私人銀行業務是面向高凈資產（HNW-High Net Worth）客戶提供頂級專業化的一攬子金融產品和廣泛的金融服務。私人銀行業務起源于瑞士，在國外已有上百年的歷史，在2007年國內開始正式開展私人銀行業務時，眾多外資私人銀行也紛紛在華開展私人銀行業務。但整體來看，發展勢頭并不強勁。

二、外資私人銀行業務開展情況

表2：外資銀行私人銀行業務開展情況

表中反映了主要幾家外資私人銀行業務情況，通過這些數據和各外資銀行的網站信息，外資私人銀行在我國的發展主要呈現以下幾個特點：

（一）資產準入門檻相似

可以看到，除了花旗銀行和德意志銀行以外，其他銀行都將私人銀行業務門檻定在100萬美元。這樣的規定，使得客戶在選擇私人銀行服務時能在同一資產水平下比較選擇更適合自己的私人銀行。

（二）外資銀行總數較少

在中國境內開展私人銀行業務的外資銀行相對較少。一方面是由于國內政策的限制，2007年開始外資銀行才可以從事個人人民幣零售業務，原始客戶資源較少。這大大增加了其在中國開展私人銀行業務的難度。另一方面則受到客戶對銀行品牌的認知的影響。高端人士在選擇私人銀行時，首要考慮信譽和品牌，因此，許多不為客戶熟知的外資銀行并沒有在國內開展此項高端服務。

（三）業務開展區域集中

外資私人銀行主要定位在上海、北京、廣州這三座城市，在近幾年也未大規模在全國拓展。主要是因為這三座城市的高凈值人群較集中，特別是長三角和珠三角地區，聚集了大多數私人企業主類型的高凈值人群。另一方面，這些地區也聚集了最頂尖的金融專業人才為高端人士提供專業化服務。

三、外資私人銀行業務發展制約因素

整體而言，國內私人財富管理市場還面臨著資本市場不發達、資本管理、金融分業經營等限制。具體來講，主要有以下幾個方面：

（一）相關法規制度限制

國際上大多銀行的私人銀行業務都是在混業經營的條件下開展的，而我國目前仍然實行嚴格的分業經營，這在很大程度上制約了外資銀行發揮其在私人銀行業的優勢條件。同時，我國尚未建立專門針對私人銀行業務的管理辦法和監管制度，對外資銀行來講，業務開展更是一個很難把握的尺度。私人銀行業務開展相對混亂，面臨較大的風險。

（二）現有客戶資源較少

由于長期的經營和擴張，中資銀行已經建立了豐富的客戶資源，可在現有客戶中直接挖掘符合條件的高凈值人群。然而，外資銀行的個人零售業務起步于2007年，存在著起步晚、擴張慢的問題。客戶資源較少直接影響了外資銀行私人銀行的利潤與發展空間。

（三）本土化需求尚未充分滿足

私人銀行業務是泊來品，在國際上已經發展的相當成熟。但是少數外資銀行在國內開展業務時仍采用其在國外的經驗模式，這不能從根本上滿足國內高凈值人群的投資、消費需求。

四、外資私人銀行業務發展對策

（一）探索發展模式，拓寬客戶資源

外資私人銀行應充分了解國內高凈值人群的研究，不斷探索在華發展模式，制定符合自己發展的戰略規劃，以服務品質為核心，保持服務和產品的延續性，樹立忠誠的品牌認知。同時，充分發揮機構內部聯動協調的優勢，讓投資銀行與私人銀行部門之間共同開發客戶，加強交叉銷售的力度，這不僅可以滿足客戶全方位的需求，也可以通過部門之間的交叉銷售挖掘潛在客戶。

（二）發揮全球化優勢，樹立國際化品牌

與中資銀行相比，外資銀行具有全球的網點支持、豐富的境外市場經驗。在滿足高凈值人群全球資產配置、提供專屬定制化服務方面，外資私人銀行可以充分發揮全球化優勢，整合全球資源，將國內服務與境外業務對接，滿足高凈值人群海外投資，企業全球擴展等需求。通過發揮全球化優勢，也能體現外資銀行私人銀行的核心競爭力，從而樹立國際化的私人銀行品牌，吸引更多高端客戶。

（三）立足本土需求，打造高端服務

外資銀行在中國發展私人銀行業務時，不能只照搬外國模式，要充分了解中國市場和中國高凈值人群的特點。服務過程中，要全面了解高凈值人群的文化背景、心理需求、消費偏好，有的放矢得滿足其不同需求。在選定目標客戶群時，可優先考慮有海外資產配置需求的為首要目標，將家族財富管理，全球化資產配置，企業投融資等業務作為核心，提供高端服務，打造高端品牌。

從宏觀層面上來看，中國人民銀行、銀監局、證監局等監管機構也應及時出臺私人銀行相關業務的指導規范和法律法規，規范中國私人銀行業務，共同促進中國私人銀行業的進一步發展。

參考文獻：

[1]王志軍.當代國際私人銀行業發展趨勢分析[J].國際金融研究，2007（11）

[2]杜雅文.高端理財競爭激烈，市場空間幾何[N].中國證券報，2010