保險公司的經營管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇保險公司的經營管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

篇(2)

關鍵詞：保險行業；金融集團化經營管理；管理模式分析

一、我國保險市場以及保險公司現狀

1.保險市場現狀分析

隨著中國經濟突飛猛進的發展，我國金融行業在政策上，采取了前所未有的開放性管理，這讓作為金融重要分支的保險業，也受到了更大的挑戰?，F在已經不再僅僅是外國保險公司，躋身中國保險業市場的簡單層面，已經開始出現外國保險公司，占據中國保險業市場重要比例的嚴重問題。

2.我國保險公司現狀分析

眾所周知，協同效應可以讓多樣性經營創造出意想不到的價值，外國正是看中這一機遇，在不斷進行金融發展改革的過程中，完善并實現了對保險公司的金融集團化經營。甚至多次修改或是廢除金融管理法例，開通保險等金融業的混合式經營模式，而且外國的保險公司，在這些創新性的金融改革過程中，都取得了很好的效果。與此相對，我國經濟市場的保險行業，在這種日益激烈的競爭環境下，卻明顯出現了由于管理模式陳舊，帶來的發展障礙。據不完全統計：在我國整個保險市場當中，外國保險公司或者是外資保險公司，已經占據了我國很大一部分的市場比例，這個比例的比重，甚至可能隨時危及到我國保險公司的生存。為了讓我國保險公司，能夠在保險市場發展前景看好的時期，減緩受到外國保險公司的競爭沖擊，急需我國保險公司進行經營模式創新，以求企業的穩定與長遠發展。

二、現階段我國保險公司存在的問題以及國內保險公司急需進行金融集團化經營改革的必要性分析

1.現階段我國保險公司存在的問題

首先，我們拿國內效益較好的保險公司，與國外效益較好的保險公司進行實力對比，可以發現：競爭力弱的原因，不僅僅是反映在簡單的數字差距方面，還體現在管理模式層次上的差距。筆者總結了現階段我國保險公司存在的主要問題：（1）金融經營結構單一；（2）服務類型陳腐傳統；（3）金融經營范圍狹窄。

2.國內保險公司進行金融集團化經營改革的必要性分析

為了在日益開放的保險市場大環境下謀求更穩定、更長遠的發展，我國保險公司需要根據我國基本國情，在堅持可持續發展作為指導方針的基礎上，適時進行經營模式調整，做好與國外優秀保險公司經營模式的比較，積極學習國外保險公司在金融集團化經營模式上可以為我所用的經營方式，揚長避短，制定一套符合我保險公司發展的經營模式。只有這樣，才能讓我國保險公司，在面對國內保險市場不斷擴張開放的大趨勢下，可以不受外資保險公司影響，提升自身競爭實力，獲得穩定、長遠的發展。

三、對我國保險公司金融集團化經營模式的探討

我國保險公司金融經營結構單一問題，會直接導致保險公司自身抗風險能力偏低；而對于我國保險公司服務類型陳腐傳統問題，不僅僅會讓國內保險公司，由于無法滿足現在保險客戶的實際需求，喪失營銷機會，還會讓保險客戶質疑保險的風險承擔能力；最后對于我國保險公司金融經營范圍狹窄的問題，會讓保險公司風險分攤能力偏弱。針對以上問題，筆者結合大量書籍文獻，總結以下幾點建議措施。

1.正視自身經營模式上的優缺點，積極學習國外優秀保險公司的經營模式

積極培養招收，具有先進保險金融集團化管理知識的人才，具體操作方法靈活多樣，不僅可以跟大學簽訂定向人才培養的合作項目，及時吸收，具有保險金融集團化經營管理方面知識的專業人員；還可以定期組織人員，進行最新管理知識的講座學習；而且還可以采取國外實地學習的方式。但是，一定要在保險公司進行金融集團化管理知識接收過程中，注意揚長避短，需要堅持所有知識的學習，必須是在以保險行業作為經營主體的基礎之上；同時要結合各分屬公司的實際情況特點，進行切合企業發展的集團化管理；在實際采取集團化管理的過程中，要方式靈活，即可以結合擇優收購的方式，也可以根據企業發展特點，選擇并購一些經營其他金融類型的小型保險公司，但在此過程中要注意母公司，需要制定合適的管理方針，這樣才能實現目標一致，分工明確的統一綜合性管理；除了上面兩種方式，還可以在外地或小地區，建立分公司，力圖實現：在大方針指導下的自主性活動，能夠為公司擴寬經營項目、增加利潤效益的目的。

2.根據我國對保險行業的政策，制定符合我國保險公司的金融化經營方針

需要根據我國對保險行業的政策，制定符合我國保險公司的金融化經營方針，只有這樣，才能避免保險公司，由于過度重視集團化經營的表面性，而造成的經營主業混亂，成本爆表等問題。我們知道：我國對金融業已經擴寬經營范圍，允許各金融公司進行多樣化的金融活動。為此，很多國內優秀的保險公司，都在嘗試經營模式的多樣化，在人壽保險公司開辦銀行以后，有很多國內的保險公司，先后在不違背國家，對保險行業經營管理標準的基礎上，積極開辦銀行，進行購買證券，投資基金等一系列金融活動，來加強自身資金的流通渠道。甚至有些保險公司，還有效地進行了業務滲透，取長補短，像平安保險公司，甚至采取了直接上市的方法，來進行資金的融取，實現金融業務有效融合的目的。

3.積極引進先進的信息管理技術，加強并擴展業務合作，避免我國保險公司金融集團化經營流于表面

在經營管理過程中，需要明確金融集團意義：金融集團主要是指那些有多個子公司，由控股母公司來進行經營管理控制，至少從事銀行、證券，或者保險三種經濟金融業務當中的兩種的多元化金融業務公司群體。在堅定金融集團化管理指導意義的基礎上，研究保險公司產品的功能，增強其金融性。不僅可以根據數據，分析尋找客戶需求量大的產品，進行功能性增強；還可以采取實地調查，或者網絡問卷的方法，調查并總結，保險公司金融集團旗下所有區域客戶的需求特點，然后根據各地區特點，“量身定做”適合該地區客戶需求的保險業務項目。與此同時，還要注意加強，各金融業務之間的密切合作，以及行業業務范圍的自我約束；只有這樣，才能避免出現：由于母公司管理的不完善不到位，所導致的業務松散問題；也可以在保險公司金融集團化管理過程中，實現業務的獨立監管，這樣才能有效避免發生資金分配不均，分攤不當等原因，帶來的集團組織泡沫化經營問題，實現有效化解保險公司金融集團，由于業務多樣化而潛在金融管理風險問題的目的。

4.加強國家對保險行業經營體制創新的政策扶持力度

對于那些已經采用保險金融集團化，進行經營管理的保險企業，應該通過政策扶持等方式，挖掘并實現保險企業規模經濟和范圍經濟等傳統效益的最大化，權衡利弊，結合立法手段，完善那些進行金融集團化經營管理的保險公司在法律層面的地位問題，盡量為那些已經采用保險金融集團化，進行經營管理的保險企業，營造一個好的活動環境，并鼓勵保險監管部門對國內各大保險公司，進行積極研究，試圖找到一個與時俱進的創新性監管方式，力求將那些集團化經營管理的保險公司，可能遭受的風險程度降到最低。

5.經營方式科學、規范化，避免出現金融集團化管理分割與金雞獨立問題

我國保險公司，由于長期以來，受到來自人文觀念、技術理念局限，呈現低資本高風險保障的問題影響，導致我國保險公司與發達國家的保險公司，在資金成本上根本無法比較，這就需要我國保險企業，在通過金融集團化經營管理的過程中，能夠提升自身資產規模，加強資金的運用以及收益效益。筆者認為：需要進行金融集團化管理的保險公司進行資本金總量擴寬，補足準備金提取等準備，適當進行變相經營，采取多樣化手段，擴寬保險公司的經營范圍，根據專業化、優質潛力化、集中化的指導原則，適時開辦分屬子公司，或者簡單的營銷公司，母公司對子公司，要充分實現在財務、業務活動、股份股權，以及活動方針戰略等管理方面的絕對控制權。實現保險公司在經營方面低成本高收益率的目的，避免出現資金流動環節的“夭折”問題。

結論

總之，為了幫助我國保險公司順利完成金融集團化這一重要創新性經營轉變，不僅需要我國保險公司，效仿國內外優秀保險企業的先進經營方式，還需要我國政府部門，能夠采取相應政策，鼓勵保險企業進行經營模式創新，并幫助保險公司獲得保險、證券、銀行三方的有機融合，進行真正意義上的綜合經營，讓國內保險公司達到資本重組，金融業務的擴寬的最終目的。

參考文獻：

[1]張宗，保險公司金融控股集團組建與運營.2012（12）20.

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關鍵詞：《企業內部控制基本規范》　內部控制　中國保險企業

面對已于2009年7月實施的《企業內部控制基本規范》，所有上市公司均急需建立一套合規的內部控制機制以滿足《企業內部控制基本規范》的要求，特別是在全球資本市場上加強對上市公司的監管已經是大勢所趨的情況下，中國上市保險公司若想站在世界的舞臺上、參與國際市場的競爭，就更應該充分重視對自身內控體系的建設。

一、健全我國保險企業內控制度的必要性

保險公司的特殊性也決定了其必須建立完善的內部控制機制。其目的主要有三：一是保證保險人的償付能力，防止保險經營的失??；二是保證保險交易的公平性和公正性，防止利用保險進行欺詐：三是保證保險經營的效率，提高被保險人的利益。對于保險公司而言，保險監督是一種外在的、強制的監督，而公司內部控制則是內部的、自覺的監督。從要達到保險監督的目的來看，外在的監督只有通過公司的自我約束，才能真正發揮作用。自我約束是保險公司內在的、對保證保險公司持續健康發展起決定性作用的層次，而自我約束能力又取決于及時、有效的內控管理。因此，內部控制管理與保險監督管理相輔相成，共同形成對保險企業合規性經營的促進。

二、當前我國保險企業內控制度存在的問題

目前，我國保險公司的內部控制是建立在授權、轉授權制度基礎上的分層次多級管理，并未明確內部控制的構成要素，而是直接列出了內部控制的內容。即內部控制還限定在業務項目如險種或部門層次上，缺乏采用內部控制要素的觀念，按照業務循環或作業流程來設計動態的內部控制機制，往往容易造成以下問題：

(一)保險公司疏于事前防范和事中控制

目前一些保險公司的領導管理層的內部控制意識淡薄，認識簡單化。在實際操作中往往重視“亡羊補牢”式的事后監督，而輕視“未雨綢繆”式的事前防范，更忽視“兵來將擋，水來土掩”式的動態事中控制，因此出現事故案件屢禁不止的現象。

(二)保險公司對業務流程的控制不足

有些保險公司的管理層認為規章制度既已制定，下面照章執行即可；還有一些管理者把內部控制與經營管理對立起來，認為加強了內部控制就會影響到業務的發展，把內部控制與公司的發展和效益的提高對立起來，缺乏把內控工作作為一項經營管理的基礎性工作加以重視的意識，對業務過程疏于監控，錯失把可能出現的問題控制在源頭或消滅在萌芽狀態的良機。

(三)保險公司的公司內部經營管理過于放松

目前一些保險公司對內部控制的認識還停留在內部牽制和內部控制制度建設階段，甚至有人把內控看作是一種復核機制，重會計數字核算控制，尚未把內部控制作為管理的一種手段，將內部控制的有效性僅僅體現在會計數字的準確性上，而忽視業務流程控制的“防微杜漸”機能。

三、新時期完善我國保險公司內控機制的對策建議

(一)建立健全保險公司內部會計系統和內部審計控制

在會計制度框架內建立適應公司的統一會計政策，根據經營管理的需要統一下級公司的核算口徑，明確財務會計報告的處理程序與方法，遵循會計制度規定的各條核算原則，同時建立內部審計，主要有財務審計、經營審計和管理審計。內部審計在企業應保持相對獨立性，應獨立于其他經營管理部門，最好受董事會或下屬審計委員會的領導。

(二)完善全面預算和績效評估制度，建立健全業務流程體系

保險公司應抓好預算體系的建立、預算的編制和審定、預算指標的下達及相關責任人或部門的落實、預算執行的授權、預算執行過程的監控、預算差異的分析與調整、預算業績的考核等環節；公司還應建立以核保、核賠、投資風險控制為主要內容的內部控制制度，堅持“雙人勘查、交叉復核、分級核損、終審歸案”的原則，防止假賠、騙賠案的發生。嚴格控制高風險、低流動資產比例，加強資產負債匹配和現金流量管理。

(三)加強信息技術在風險管理和內部控制方面的應用

信息技術可以改變傳統模式下內部控制偏重于檢查性和糾正性職能的弊端，實現內部控制重心從適時控制向事前控制、實時控制轉移。保險公司應盡快完成業務、財務數據的全國集中，并防止分支機構在設定的權限范圍外可能出現的數據篡改和隱瞞。充分利用信息技術在內部控制中的“預警作用”：根據信息系統所涉及的業務流程的風險點、所采集的信息，設計所要控制的參數和預警指標，使系統實現自動的作業錯誤提示、業務舞弊防范和風險預警。

(四)著力提高公司經營管理的整體水平

保險公司的組織結構是保證公司各部門和總分支公司各司其職、有序結合、分工明確和有效運作的組織保障。圍繞風險控制和增進效益兩個目標，保險公司應該加強內控管理水平，增強競爭能力，在日益開放的經營環境中立于不敗之地。首先，應建立高效的風險管理機制，嚴格控制經營風險；其次，運用高新技術手段和先進方法對風險變動趨勢進行科學地預測，有效進行公司經營風險的控制和管理；最后，完善保險風險內部控制機制，對經營風險進行控制。

內部控制是公司的自律機制，它的加強和完善是保險業發展到一定階段在管理方面的必然要求，并受到公司治理、保險監管、企業文化、市場風險和機會、技術發展等各方面因素的影響。因此，各保險公司應積極探討在上述因素的制約下適合本公司的內控機制，促進其保險經營再上一個新臺階。

參考文獻

[1]梁子君.論保險公司公司治理、風險管理與內部控制的關系[J].經濟論壇，2006，(08)

[2]孟祥騰.強化保險公司內控建設的建議[J]科技創業月刊，2006，(09)

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保險公司分支機構的特點

保險公司的分支機構具有以下特點：①沒有獨立于保險公司的名稱。分支機構的名稱前都要冠以本公司的名稱，且須標明是該公司的分公司、支公司或辦事處。例如平安保險公司廣州市分公司天河區辦事處等。②沒有獨立于本公司的資產。分支機構占有和使用的資產均為本公司的資產，從公司財務會計角度講，分支機構盡管可能設立會計人員和會計工作的賬冊，但這都是本公司財務工作的組成部分。③沒有獨立于本公司的組織機構。分支機構的組織應由本公司依照有關規定設置，其經營管理活動也是按本公司的規定進行的。④保險公司的分支機構不具有法人資格，不能獨立享有民事權利和承擔民事義務，其民事責任均由本公司承擔。分支機構開展業務是以本公司的名義進行的，由此產生的一切法律后果均由本公司承擔。在保險業務活動中，尤其在民事訴訟中，分支機構只有得到本公司的授權，方可以本公司的名義進行訴訟，分支機構未經授權不得隨意處分屬于本公司的資產。

保險公司分支機構的設立條件

根據《保險公司管理規定》的規定，保險公司可以根據業務發展的需要，申請設立分支機構。由于保險公司總公司營業部負責管轄總公司所在城市的支公司與營業部，因此總公司所在地不再設立分公司。全國性的保險公司可以申請設立3家分公司，區域性保險公司可以申請設立2家分公司。此外，每申請增加一家分公司或者省級以上分支機構，應當增加資本金至少人民幣5000萬元。全國性的保險公司;實收貨幣資本金達到人民幣15億元的，區域性的保險公司實收貨幣資本金達到人民幣5億元的，在償付能力充足的情況下，增設分支機構可以不增加資本金。

保險公司設立分支機構由其總公司統一向中國保監會提出申請。保險公司設立分支機構應當具備下列條件：①有利于當地保險市場的發展;②總公司開業1年以上，且資本金符合法定要求;③內控制度健全、機構運轉正常、償付能力充足;④最近2年無重大違法、違章行為，擬設分支機構的上級機構年檢合格;⑤具有符合中國保監會規定任職資格的分支機構高級管理人員;⑥上次批準設立的分支機構籌建成功，運轉正常;⑦中國保監會要求具備的其他條件。

保險公司分支機構設立的程序

保險公司設立分支機構，首先應當提交正式的申請報告。申請報告內容主要包括：業務經營范圍、3年業務發展規劃和市場分析、籌建負責人、計算機設備方案及擬定的辦公地點等。

中國保監會在接到保險公司的申請報告后，應當根據市場發展需要并結合保險公司的保費收入規模、償付能力、經營效益、經營管理水平、內控制度建設、已有分支機構的分布和數量等情況進行審批。中國保監會在收到設立分支機構的申請后的3個月內作出是否批準的決定，逾期未答復的，視為不批準。申請未獲批準的，保險公司在6個月內不得再次提出同樣內容的申請。

保險公司設立分支機構的申請被獲批準后，保險公司應當立即進行保險公司分支機構的籌建工作?；I建期一般不得超過6個月，逾期未完成籌建工作的，原批準文件自動失效。經保險公司申請，中國保監會批準，籌建期可以延長3個月。籌建工作完成后，保險公司應當向中國保監會提交開業申請，申請領取經營保險業務的許可證。開業申請的內容主要包括：籌建工作的完成情況、業務經營的范圍、機構負責人、辦公場所及有關證明、計算機設備配置情況、內部機構設置及從業人員情況等。

保險公司分支機構在取得經營保險業務的許可證后，應當向分公司所在地的市、縣公司登記機關申請登記，公司登記機關予以核準登記的，發給營業執照。保險公司的分支機構在獲得營業執照后，即可進行相關的保險業務的經營活動。

 

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一、基本思路

借助層次分析法將該綜合戰略績效評價體系建成一個層次分明的架構，最高的一層是總目標，即股東價值（財富）最大化。由于EVA最直接反映了企業這一目標，因此將EVA作為反映綜合績效的指標位于頂部；第二層叫戰略選擇層，具體依照企業自身的發展需要而定；第三層叫標準指標層，將平衡記分卡四個緊密聯系的方面劃分出來；第四層將平衡計分卡的四個不同方面視為KPI主要控制要素，再將每一個要素層層分解設定部門、崗位層面的關鍵績效指標。如圖1所示。

首先，依據企業當前所處的階段確定自身的戰略目標，即是企業在其經營過

程中所要達到的市場競爭地位和經營管理目標。時刻明確該目標在整個構建和評價過程中的主導地位，確保EVA值最大化與該目標保持一致。

其次，分析各經營環節，找出實現目標的驅動因素，進而確定績效評價指標。財險公司是一個由相互關聯的流程組成的整體，在這些流程共同作用下才能滿足各利益相關方的需求。特別注意的是，績效評價指標應盡可能的少（只提取關鍵性、決定性的），因為一般衡量這些指標是需要付出成本的，人們僅僅能對有限的信息進行消化和反映。

最后，修訂指標，對初步選定的指標按評價原則進行測試，對不完全符合要求的指標進行修改，篩選出最合適的指標，最終即搭建出一整套合適的指標體系。

二、具體指標

我們以某一財險公司為例，設計新體系以衡量公司績效，具體指標體系如表2所示。

（一）財務維度指標

1.EVA體系的財務指標。EVA回報率=EVA值/資本占用，反映企業資本投入與產出的關系以及企業創造價值的資本利用效率，作為相對指標，不同量級的企業也可以利用它對價值創造效率進行橫向對比。

EVA費用率=各項綜合費用/EVA，該指標反映了財險公司為股東創造經濟增加值了所耗費的相關綜合費用，如：承保過程中的業務管理費、手續費、分保費等。財險公司通過分析該指標能夠提高成本控制水平。

總資產EVA率=EVA值/平均總資產，該指標反映了公司總資產對經濟增加值創造能力。

2.傳統財務指標。傳統財務指標也可將其作為EVA評價體系的輔助指標。保險行業是經營風險的特殊行業，其首要任務就是要確保足夠的流動性資產來滿足償付能力的需要，對于財險公司償付能力可分為短期和長期指標考核。

現金比率=（貨幣資金+交易性金融資產）/流動負債，現金比率只度量所有資產中相對于當前負債最具流動性的項目，等于速動資產剔除應收賬款后與流動負債的比率，最能直觀地體現企業短期償付流動負債的能力。

資產負債率=平均負債/平均資產，資產負債率反映在總資產中債務籌資的比例，也能衡量企業在清算時對債權人利益的考慮和保護程度。

（二）客戶維度指標

該類指標從保戶角度評價財險公司的經營績效，有助于財險公司以保戶的需要為首要考慮點來明確自身的市場戰略，為保險產品占領市場提供條件，在保持客戶忠誠度與購買力的同時確保公司的盈利。

顧客滿意度是一個主觀性的衡量指標，綜合反映保戶對財險公司所提供的保險產品和相關服務的滿意程度，其數據可通過發放問卷、采訪等途徑搜集。

續保率=（當期保戶總數-新增保戶數）/上期保戶數，可以反映保戶忠誠度，該指標可從財險持有的保戶資料中獲得。

市場占有率=本公司保費收入/所有財險公司保費總額，可以衡量財險公司保費收入在整個財險市場中所占份額，直觀地反映出其在該行業市場的地位。

（三）學習與成長維度指標

員工培訓支出表明公司為員工付出的培訓成本和提供的發展條件，一定程度上可以體現員工的業務水平，數據可從人力系統中獲取。

在要求員工自身提升工作能力的同時，也應提高信息化建設程度，進而有利于企業及時取得所需的必要信息和形成有效的激勵反饋機制，如此一來，員工也會變得更加積極主動地投入工作。信息系統開發成本能在一定程度上能體現該企業的信息化程度。

（四）業務經營維度指標

該類指標從保險業務流程角度評價財險公司的經營績效。高效率、良好的內部經營管理有助于實現股東價值最大化、提高保戶滿意度等。因此該維度的指標應重點關注提高產品的質量、降低成本、提高的生產效率、降低經營風險等。

肯尼系數=保費收入/所有者權益，也稱為承保能力比率，保險公司的經營主要集中在承保業務與投資業務上，肯尼系數二者都具有放大作用，因此通常被視為財產保險公司償付能力的指標。一般情況認為財險公司的保費收入不應超出其凈資產的兩倍。所以相應地，肯尼系數一般不應當大于2，該指標值過大會給財險公司帶來經營風險。

應收保費率=應收保費/總體保費收入，衡量總體應收保費水平和應收保費水平的比例關系，以期提高資金周轉率。

綜合成本率=總體費用支/已賺保費，可反映公司的總體費用支出水平，進而使得公司承保相關費用可通過努力控制在一定合理水平上。

總投資收益率=投資收益/平均總資產，財險公司進行投資活動存在著資金安全性方面的特殊要求，因為保險資金主要取自日常承保獲得的保費收入，保險公司經營就屬于負債經營，因此財險公司應當會在運用保險資金投資時，不僅要尋求高收益，更要時刻監督其投資的風險。

值得注意的是，各個指標權重的確定將對綜合評價的分析結果產生直接影響，因此要求合適的權重確定方法使得權重的賦值做到科學客觀。權數的確定目前主要有主觀賦權評價法和客觀賦權評價法兩大類，其中主觀賦權評價法主要是定性評價，由專家根據自身經驗加以打分判斷后再進行綜合地評價，如層次分析法、模糊評價法、指數加權法、功效系數法等。客觀賦權評價法主要不同是根據指標間的相關性確定權數，如熵值法、主成分分析法、灰色關聯分析法、變異系數法等。主觀賦權法主要的缺陷在于評價結果容易受打分者主觀成分的影響。通過文獻回顧，筆者認為運用客觀賦權法更為恰當。

篇(6)

一、實現經營方式的根本轉變

在市場經濟條件下，中小保險公司要想在競爭激烈的保險市場立足并求得發展，必須從根本上掘棄過去那種“鋪攤子、上規模、高速度”的傳統落后的經營思想，在經營方式上進行徹底變革。即在經營方式上實現外延式向內涵式，粗放式向集約化方式的根本轉變。完成經營方式的兩個轉變：一是必須妥善處理好速度和效益的關系。堅定不移地走集約型和效益為中心的路子，把工作的著眼點放在優化險種結構，提高業務增長的質量和經濟效益上來，把效益為先，穩健經營的方針落實在加強科學管理和轉化經營機制的基礎上來。對此，在經營管理中，要重視把提高承保質量與劃分危險單位，防范道德風險，搞好防災防損密切結合，把降低成本費用與加強財務管理密切結合，為中小型保險公司經營效益和資本積累的雙提高奠定基礎；二是必須通過創新和加快技術進步走內涵式的發展路子。近幾年，一些中小保險公司在創新方面進行了積極有益的探索，也取得了一些成效，但是從總體上來看，創新的力度還遠遠不夠，產品設計單一，承保技術落后，管理方式陳舊，服務水平不高的局面仍然沒有明顯改變。在市場經濟條件下，只有堅持不斷的創新和推動技術進步，才能增強中小保險公司的活力和外部競爭力。因此必須不斷提高創新意識，培養一個創新激勵機制和環境，才能使中小保險公司的業務發展始終處于一個充滿活力的過程中。

建立業界的聯合協作體 建立業界的聯合、協作體是解決中小型保險公司發展障礙的另一個有效途徑。聯合體可采用合營不合資的方式，聯合體內的成員公司具有獨立經營權，相互之間是獨立的經營實體，但聯合體的發展目標應保持一致，在研究協商的基礎上制定統一的業務發展戰略，管理模式和業務經營機制及相應的企業文化和識別標志。聯合體成員之間應相互協作，相互成員公司的有關業務，如檢驗，理賠以及在成員公司之間建立大項目高風險業務共保和分?；セ莺献麝P系。同時，在聯合體內建立統一的信息資料庫和培訓機制，負責給各成員公司進行業務培訓和信息資料的收集工作，以降低各成員公司在這方面的成本開支。

采用聯合體的形式，在不改變保險市場原有中小型保險公司主體結構條件下，一方面可間接地擴大中小型保險公司的資本規模，承保能力、償付能力和再保險能力，另一方面，還可以間接提高聯合體內各成員公司的經營管理水平，人才技術水平及工作效率。由于聯合體充分采用了共享管理要素和信息資料的方式，因此，它在降低管理成本、提高經營效益和消除市場經營風險方面對各成員公司起著積極的意義。

加快國際化進程 為了增強中小型保險公司的競爭實力，迎接我國保險市場開放帶來的挑戰，必須加快中小型保險公司的國際化進程，將市場國際化作為中小型保險公司業務發展戰略的方向，在市場監管、組織制度和管理手段上盡快與國際保險市場的慣例接軌。同時，把中小保險公司的注意力真正引向市場，在完善保險市場體系的基礎上，培育出真正具有國際競爭力的保險企業。實施國際化發展戰略，必須堅持“對外開放”的原則。

一是在產業政策上放寬中小型保險公司的合資限制，使外資保險公司以合資方式加入中小型保險公司的經營，這是加快中小保險公司國際化進程的有效途徑。由于國外知名保險公司在資金，管理水平和人才技術方面有著中小型保險公司不可相比的實力，其已有的管理理念、管理機制、營銷和服務方式以及承保技術為國際保險市場所通用，并在國際保險市場處于領先的水平，因此，采取合資的方式，利用知名外資保險公司的管理技術、經營機制和國際化經營經驗，來加快中小保險公司的國際化發展，對中小保險公司完善自身的經營管理機制，鍛煉培養國際型的專業人才，提高其進入國際保險市場的素質和能力起著良好的推動作用，從而為中小保險公司的國際化以及在此基礎為我國保險市場融入國際保險市場起著重要催化效應。

二是國家應采取具體措施鼓勵和支持中小保險公司走出國門，積極開展國際競爭，通過競爭來熟悉國際保險企業的通行做法和市場監管辦法，學習國外先進的管理經驗和技術手段。在起步階段，同樣以選擇與外資保險公司合資的方式為主。在條件成熟的情況下，再到境外設立全資子公司。在地區選擇方面，可先到較為熟悉的東南亞國家和地區，然后再向歐美等發達國家和地區拓展。此外，適當引進管理人才是加快國際化進程的又一個有效途徑。

二、放寬、鼓勵資產和資本經營

在現代國際保險市場，保險公司的資產和資本經營已成為一種廣泛的趨勢，它的運作不僅優化了產業結構和資源配置，更為重要的是驅動著保險產業組織，通過資產和資本運作來提高自身現有經營效益、業務規模和償付能力，從而以此為基礎來達到利潤最大化的經營境界。因此，同其他產業一樣，保險業的資產和資本經營是現代保險業發展的最重要推動力之一。忽視它的存在和抑制它的發展只能禁錮保險業自身的發展空間。目前，從控制和穩定金融運作機制方面考慮，國家對保險業的資金和資本經營采取嚴格的限制性產業政策。但這種政策給經濟發展和保險業所帶來的障礙已日益凸現，不僅嚴重抑制了我國保險市場化的過程，而且也使保險市場中最重要的要素――市場主體喪失了內在的發展動力，從而使保險市場和保險產業效率大為降低。因此，改革現行的產業政策，已成為包括管理層在內的業內、外人士的共識。而從穩定市場運行機制、保護市場秩序等方面考慮，在確立放寬中小型保險公司資產和資本經營政策這個大原則的基礎上，在具體步驟上，則應采取穩妥、有針對性和計劃性的放寬資產、資本經營限制政策。在放寬過程中，切忌實施“全面開花”，走向另一個極端的“一刀切”的產業政策。根據目前中小型保險公司在發展中面臨的突出問題，可在以下方面放寬資產和資本經營的限制：

1、采取適當政策，積極鼓勵和支持中小型保險公司引進外資，利用合資方式，使中小型保險公司擺脫目前在資金、規模和人才技術方面的困境。同時，進一步考慮吸收非保險業外資資本，將引進外資的領域和規模進一步擴大。

2、打破向保險公司投資的區域限制和產業限制，吸引社會資金按利潤規律的原則流向保險業。同時，進一步放寬民營資本加入保險業的限制。但第一步應將其限制在股份制保險公司的范圍內。

3、采取可行的方式，鼓勵各中小保險公司開展重組和兼并。同時，可允許保險公司對現有資產部分或全面地變賣，從而使得保險產業現有資源的配置盡可能地達到優化

4、鼓勵經營管理水平高、業務發展較快的中小型保險公司對經營管理水平不高、經營效益差、業務發展緩慢的公司進行收購。同時，放寬非保險產業對保險公司的收購政策，以實現整體經濟的結構優化和資源配置。

5、放寬個人禁入政策，允許保險公司內部管理人員和職工持股。

6、鼓勵有條件的股份制保險公司上市，拓寬籌資渠道，優化資本結構。

三、實行專業化的產業政策

篇(7)

【關鍵詞】 人壽保險公司 內部控制制度 制度建設 管理控制

一、人壽保險公司加強內部控制建設的必要性

1、國內人壽保險公司內部控制建設基本狀況

在股權結構上，股份制保險公司相對國有保險公司而言，其股權相對分散，《保險法》明確規定：采取股份有限公司架構的內資保險公司至少需要五家股東，且單一股東持股比例原則上不能超過20%。分散的股權結構導致了各公司股東背景復雜的現實，中資、外資、國有、民營股東都存在這樣的問題。不同的股東背景使各股東投資目的和價值取向不盡相同，自律程度也不一樣。因此，股份保險公司的股東行為亟待引導和規范，尤其是民營股東。在經營管理上，股份保險公司的規范程度不一，其規范的程度與其股權結構關系密切。在人力資源管理上，股份保險公司的員工素質普遍高于國有保險公司，但也存在人員配備不足的問題，在其分支機構這個問題更為嚴重。目前中國的合資保險公司大多是外國人壽保險公司與中國非保險企業強強聯合，雙方的背景實力強大是主要特點。在經營管理上，外方會派出富有經驗的高層管理人員，這樣合資公司能充分吸收借鑒外方先進的管理經驗。

2、加強人壽保險公司內部控制建設的重要性

有效的內部控制制度是促使企業實現穩健經營、防范經營風險的必要條件，加強和健全企業的內控機制已成為壽險行業的共識。目前，世界上許多發達國家的商業壽險公司都已建立了比較科學規范的內控體系，國際保險機構的內部控制工作已成為加強內部管理的一個重要手段得到迅速發展。在市場經濟條件下，商業壽險公司終將成為法律真正意義上的獨立法人，業務上的自主經營，資金需求過程中的自求平衡，經營管理中的自擔風險，經營成果上的自負盈虧等企業特征將在公司經營過程中充分體現。市場經濟條件下，客觀經濟規律所引發的競爭、風險、盈利將驅使商業壽險公司在內部管理、防范經營風險、提高自我保護、自我約束和競爭能力上下功夫。因此，作為經營管理中重要手段的內部控制，將變得越來越重要。

二、人壽保險公司內部控制機制存在的問題

1、組織架構設置不科學

國內多數人壽保險公司按行政區域設置形成金字塔型的組織結構，實行多級管理。這種結構降低了內部控制的靈敏度，導致對基層機構控制失效。盡管也有公司嘗試采取事業部的組織形式，但相對于國外人壽保險公司所采取的矩陣式組織結構還是略顯單一。國內人壽保險公司內部職能部門之間分工不明確，職責交叉重疊，經營者與股東權責不清晰，董事會、監事會形同虛設。相比之下，外資保險公司組織機構、管理部門和業務管理崗位間相互監督，彼此制約的特征十分明顯，公司內部強調行政和業務雙向管理，講求制度第一，權力第二，重要職能與關鍵崗位的設立也存在一定制衡。

2、風險評估機制不完善

一是缺乏日常風險監控機制，對公司及公司內部控制中的風險進行日常監督的能力不足。公司管理層及員工對關鍵性風險的認識和判斷不足，不同部門間對風險進行管理和控制的制度不全面，導致部門間無法有效配合，風險控制的責任沒有確定。二是風險評估能力較弱。公司不夠重視風險管理的重要作用，缺乏專業的風險管理人員對公司風險進行全面、有效地識別與評估，風險管控部門的獨立性與專業性都有待提高。三是缺乏風險處理機制。職能部門與管理層、董事會之間無法形成協調的風險處理機制，各業務部門之間在公司內外部風險認識、風險應對措施制定方面缺乏統一規劃，風險應對措施分散而不成體系、效率較低。

3、財務會計機制基礎不牢靠

會計人員尤其是審計人員業務素質低，觀念落后，法律意識淡薄，且會計主體缺乏獨立性。鑒于保險行業收取保費在前，成本支出在后，因此會計人員的職業判斷扮演著舉足輕重的角色，保險公司會計在物質和精神上的獨立性顯得尤為重要。沒有規范的市場競爭規則和強有力的監督機制，使得壽險市場出現了無序競爭的局面。為了爭得更多的保費、占領更大的市場，許多公司不惜提高手續費的支付比例，更有一些公司采用固定返還、通融給付等方式來爭奪市場，從而擴大了給付范圍，虛增了保險成本，使有些業務成本的支出超出了其自身的承受能力，造成了事實上的虧損經營。究其原因，管理不善，業務流程不規范，會計監督不力，財務控制存在漏洞。當前我國會計工作中存在的假賬泛濫、信息失真、秩序混亂等問題較為嚴重，如有的企業沒有嚴格的復核審批制度；有的單位賬證、賬賬、賬表、賬實不符。造成這些現象的原因是多方面的，但內部控制失控難辭其咎。

4、業務控制機制不合理

一是對銷售人員資格管理不嚴。二是對銷售行為缺乏有效管控。銷售缺乏監督，部分人壽保險公司的分支機構沒有制定控制業務員品質的相關辦法，沒有成立相應的組織對業務員的違法違規行為進行處理，對處理的程序沒有制定相應的規定。團險承保管理較弱，部分人壽保險公司團險核保流于形式，投保資料的錄入偷工減料，缺乏被保人的信息，難以利用信息處理系統對風險進行有效控制。人壽保險公司普遍存在對理賠人員重視不夠，人員配置不足的現象，從而影響了理賠的時效及控制的效果，特別是某些基層分支機構，由于人手不夠，理賠與核保、理算與調查等崗位不分離，兼崗現象較普遍，為不法行為提供了便利條件。