財務科績效考核精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務科績效考核范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

責任會計的目的在于提供各種會計報告，以便各責任中心的責任人了解其相應的權、責、利，作為將來評價各責任中心績效的主要依據。通常，有效的責任會計必須具備三個特征，它必須與企業組織戰略目標保持高度一致，必須適應企業組織的結構以及各個中心負責人的不同決策責任，應能激勵中心負責人和員工。將企業責任會計理論運用到對事業單位內部組織的考核工作中，能切實推動績效考核評價，解決目前對事業單位考核、評價難的問題。

一、目前事業單位內部組織績效評價中存在的問題

1. 評價意識不強。事業單位一般是指以增進社會福利、文化、科教、衛生等方面需要，提供各種社會服務為直接目的的社會組織，不以盈利為直接目的。目前對事業單位財政支出績效進行評價還處于起步初級階段，沒有形成對內部組織進行績效評價的意識。

2. 缺乏科學、合理的評價方法和標準。評價工作涉及面廣、工作量大、技術性強，目前事業單位內部組織考核缺乏一套建立在嚴密數據分析基礎上的科學、統一、完善的指標體系。年度預算執行情況如何，使用效率、效果怎樣，都缺乏科學、明晰的評價考核。

二、事業單位績效考核評價運用責任會計的可行性

1. 劃分責任中心。事業單位一般都設有內設機構，有與承擔社會服務職能直接相關的業務部門，也有提供單位內部服務的綜合管理部門。將這些承擔不同職責的部門確定為特定的工作單元，即責任中心。應明確分工、明確職責范圍，使各個責任中心能夠在權限范圍內，獨立履行職責。事業單位一般是不以盈利為目的，責任中心可設為成本中心，即只是對在其權責范圍內發生的成本或費用負責。

2. 編制責任預算。將全年預算的各項目，按照各個責任中心層層分解，同時區分可控和不可控費用。為各個責任中心編制責任預算，使單位年度總體工作目標按責任中心分解、落實和具體化，作為其開展日常工作的準繩和評價其工作成果的基本標準。

3. 建立健全的記錄報告系統。建立一套完整的日常記錄、計算和評價預算執行情況的系統，每月或每季編制績效報告，將實際數與預算數進行對比，以對各責任中心進行評價。

4. 分析與評價實際工作績效。根據確定的績效考核標準對各責任中心的實際工作績效進行比較，尋找差距、分析原因、采取措施，保證完成年度工作目標。

三、事業單位績效考核評價運用責任會計理論的探索

1.以財政全額撥款的檢測機構為例，首先按責任會計的要求劃分責任中心。將單位中承擔不同職責的部門分為綜合管理部門和專業檢測部門，綜合管理部門又按具體職責分為辦公室、技術科、業務科、財務科等，專業檢測部門按檢測項目的不同、涉及行業的不同進行分類，具體分為6?8個檢測部門為宜，例如輕工檢測部、電器檢測部等。

因每個專業檢測部門都不直接以盈利為目的，主要工作是完成政府主管部門交辦的任務及承擔部分社會服務職能，故都可設為成本中心。即每個專業檢測部門就.是一個獨立的成本中心，在授權檢測項目范圍內，獨立自主地履行職責，對來樣開展檢測，出具檢測數據，分析企業及產品質量，為政府主管部門提供技術支撐。期間它只對在其權責范圍內發生的費用負責，部門主任是各成本中心的責任人。

2. 單位領導會同辦公室、技術科、業務科、財務科等根據年初財政部門批準下達的全年支出預算，經過預先測算（可參考前兩年的實際支出情況），按各個明細預算支出項目分解給各個成本中心。在分解時，嚴格區分可控和不可控費用，分別下達可控和不可控費用預算指標?？煽刭M用包括該中心允許直接開支的辦公費、水電費、差旅費、交通費、資料費、檢測材料費、檢測人員工資、培訓費等；不可控費用包括各種分攤的費用，例如檢測專用設備購置費、辦公設備購置費、設備維修費、部分綜合費用等。將下發的各項費用作為各個成本中心的費用預算指標，在完成全年各項檢測任務的情況下，嚴格執行預算，不得超支。

3. 建立一套日常記錄、核算、監督和評價預算執行情況的體系，每月或每季由財務科負責日常記錄、核算、歸集各個成本中心各項實際支出數據，并按可控費用和不可控費用將實際支出數與預算數分別進行對比；并參考由辦公室、業務科提供檢測業務變化的情況，分析是否存在政府緊急任務、臨時任務等，綜合分析各個成本中心業務工作開展情況，編制各種會計報告，為各成本中心提供會計數據、財務信息，以便及時采取措施，調整相關工作。

4. 單位領導會同辦公室、技術科、業務科、財務科等根據確定的績效考核標準每月或每季對各成本中心的實際工作績效進行比較，尋找差距、分析原因、采取措施，以保證完成年度工作目標。可控費用的實際數若超過預算數，根據辦公室、業務科提供檢測業務變化的情況，找出影響支出的原因，督促成本中心及時調整工作。不可控費用的實際數若超過預算數，也應及時分析原因，但不可控費用的超支數一般不應由各個成本中心負責。有特殊情況的，例如進口檢測設備定期維修保養費用屬于成本中心不可控費用，但如果是因為使用操作檢測專用設備不當造成的損壞，所產生的設備維修費就直接由該成本中心負責。

年終匯總全年的考核數據后，預算指標執行達到要求的成本中心，可用多種方式對成本中心責任人及員工進行激勵，也可作為評定部門及個人優秀等級的條件之一。預算指標執行未達到要求的成本中心及成本中心責任人不能獲得優秀等級的評定資格，實際超支數將占用下一年的費用預算額度，即減少下一年的費用支出預算指標。

辦公室、技術科、業務科等綜合管理部門也可按照類似的方法進行考核。在完成全部考核工作后，對各個部門全年的工作就有了一個全面的評價。

篇(2)

下午好!

非常感謝院領導多年來對我的關懷與信任，也感謝在座各位對我工作的支持與幫助!兩年來，在院領導的正確領導下，我院財務工作緊緊圍繞醫院總體目標，嚴格按照“規范化、精細化”管理要求，著力加強收支管理、提升資金運營效率，促進醫院各項工作有序開展，財務管理工作取得了一定成效，多次迎接省市稅務、物價、財務等部門檢查并獲得一致好評，榮獲市衛生系統兩年一度的財務工作先進集體榮譽?，F將兩年來的工作情況匯報如下：

一、 完善財務制度，規范工作流程。

為規范財務會計行為，提高財務管理水平，做到有法可依、有章可循,進一步建立、健全內部財務管理制度，在不斷總結工作經驗的基礎上，完善原有財務管理制度，建立和修訂了內部管理制度41項、崗位職責18個及相關規定25條，收集相關法律法規，整理裝訂成冊，編制成xx市中心醫院《財務管理制度匯編》，使財務人員的日常工作及操作流程有了更明確的規范與指導。

二、強化預算管理，注重實施成效。

按照“統籌兼顧，量入為出、收支平衡“的原則，認真編制和執行醫院財務預算，同時，為了使院領導盡早掌握醫院業務發展狀況，財務科實行“周報制”，及時匯報各科收入完成情況。每季分析醫院的經濟運行形勢及預算執行情況，查找問題，提出應對措施，為院領導決策提供可靠依據，保證了年度預算的順利實施。每年向職代會通報財務預決算報告，增強財務公開透明度和民主理財意識，讓全院職工在關注自身經濟利益的同時關注醫院經濟運行狀況和未來發展趨勢。

三、積極籌集資金，加速資金周轉。

通過對有限資金的合理調配，確保醫院正常運轉。為了緩解還貸壓力，我們多次與建行、交行聯系申請并批準了醫院1.3億元流動資金貸款轉為固定資產貸款，緊接著通過多方努力，與交通銀行簽訂了項目資金貸款合同，新增固定資產貸款6000萬元，另外追加流動資金貸款3600萬元，到目前為止，兩年內歸還原固定資產貸款8000萬元，外資貸款1450萬元，償還職工借款4270萬元，新舊債務相抵后減少借款4570萬元。并與醫?？?、醫務科、保衛科等通力協作，及時催繳醫保中心及各項醫療欠款，加速資金回籠，確保職工工資、獎金、福利的按時發放。

四、加強資產管理，提高設備使用效率。

隨著醫院規模不斷擴大，兩年來共投入設備資產8370萬元，目前醫院總資產達到8.4億元。我們進一步加大了資產管理力度，與總務科、器械科組成清查小組，每年對全院的固定資產進行全面、細致的清查，并對報廢、閑置資產制訂了嚴格的審批流程和管理制度。同時，強調申購設備時必須附有詳細的可行性報告和成本效益分析;為了減少浪費，堵塞漏洞，財務科將建立貴重耗材監管盤存機制，對設備和高值耗材的使用進行全程監控。

五、加強人員隊伍建設，提高服務意識。

財務人員隊伍龐大，崗位眾多且分散，窗口服務一直是醫院的熱點和焦點問題。為提高財務人員的綜合素質和服務意識，科室針對多班制情況組織財務人員在業余時間分期分批培訓學習、定期考試，考后統一公布成績，組織講評，將成績列入年度績效考核體系并作為每年公開競聘上崗的依據，極大提高了財務人員的業務能力和服務水平。

六、完善物價管理，履行服務承諾。

為了讓人民群眾便捷、清楚的了解醫療價格，增強醫院價格透明度，財務科主動與相關科室銜接，以多種形式將藥品和醫用材料價格、醫療服務收費標準向社會和患者進行公示;通過公開投訴電話、設立價格咨詢服務臺等渠道，認真接受患者對醫療服務收費項目和標準的咨詢，受理群眾舉報投訴、解答患者問題，及時化解各種矛盾。

過去兩年，雖然取得了一些成績，但仍有不少困難和差距，財務人員業務能力和整體水平還有待提高，仍需提高認識，創新思維，開拓進取。

201x年的工作思路主要有以下三點：

1、加強資產管理，收集整理資料，對近三年來購置的大型設備收入及費用耗用情況進行統計，建立電子檔案，進行成本效益分析和監測，為提高設備使用效益提供切實可行的依據。

2、合理控制費用成本，加強核算監督。針對醫院目前運營成本較高的情況，我們將進一步細化成本管理，開源節流。財務科將對房屋設備的維修進行信息化管理，分項目設置臺賬，充分發揮財務工作監督職能。

篇(3)

【關鍵詞】 管理現狀 提取 貸款 資金財務

Abstract ： The paper mainly discusses the performance appraisal situation of Daqing city housing accumulation fund management center.

大慶市住房公積金管理中心主要的業務有歸集、提取、貸款及資金管理幾項，本文通過對這幾項業務現狀進行研究，探討市管理中心在實行績效考核制度時存在的問題。

1.歸集管理現狀

大慶住房公積金歸集管理現狀方面存在的問題有：

1.1住房公積金制度覆蓋率73.86%，歸集擴面還有較大空間

目前大慶市住房公積金制度覆蓋率為73.86%。意味著制度擴面有很大的空間。當前，大慶擴面的重點同時難度也較大對象是高新區的企業，這些企業效益好，在參繳能力方面沒有問題，但由于這些企業是招商引資進來的，對這些企業的政策宣傳還不到位。與此同時，政策上還未明確非大慶戶籍外來務工人員和個體工商戶是否納入住房公積金繳交范圍。

1.2個別縣住房公積金繳交比例不足5%

2009年，大慶職工和單位的住房公積金繳交比例分別為8%和12%。但大慶兩個經濟較差的縣，由于財政困難，實際執行的繳存比例均要低于住房和城鄉建設部和財政部規定的繳交比例下限5%。

1.3歸集擴面缺乏考核激勵機制

繳交是住房公積金制度大廈的基礎，歸集擴面工作量很大，涉及部門和范圍大，需要有專人團隊負責。但在現有歸集管理模式下，缺少激發主觀能動的工作機制。目前管理科負責歸集提取管理工作，僅2人，工作基本滿負荷，人員工作無法做到分工明確，常常身兼數職。管理科內考核未能有效建立，管理科對辦事處考核，一般按照年初確定的任務指標，在年末予以考核，而考核結果最終未能與績效掛鉤，完成任務的和沒有完成任務都一樣。中心層面設立了歸集提取量化指標，但未能有效分解，對辦事處未能設立明確的歸集管理指標，這直接導致指標責任不明確，檢查考核無法量化。

2.提取管理現狀

大慶管理中心在確保資金安全的情況下，放寬了提取條件，方便了繳存者充分使用繳存的住房公積金，但在提取管理中，市管理中心依然存在以下問題：

2.1首付款提取問題

2009年，大慶市房地產市場出現去年經濟危機以來的反彈現象，市區商品房屋銷售成交出現量價同升的現象，全市職工住房公積金貸款需求也大幅上升，僅1-9月全市放貸金額達到40億元，超過去年同期123.8%，也創本市歷史放貸最高水平。為了保持資金供求平衡，自去年10月1日開始，大慶中心對住房公積金購房貸款政策做了調整，調整前后政策情況見表1。

表1 2009.10.1前后大慶住房公積金貸款政策一覽表

應該說這條政策，在一定程度上客觀可以起到緩解全市住房公積金資金供求的矛盾。但從法律角度看，貸款同時不能提取賬戶余額在某種意義上違背了住房公積金資金的法律屬性。由于住房公積金是職工按月繳存的法定住房資金，因此，當繳交人購房時其住房公積金積累應該發揮法定支付作用。而就購房貸款需求而言，一般是當自有資金不足時才會發生貸款負債行為。住房公積金制度所具有的互，應是一種“錯時性”的互助。在一個確定的時間和空間，就確切的一個參繳人來說，其不是幫助別人便是接受別人幫助。

2.2對套提和騙提的打擊的不力

雖然《大慶市住房公積金管理中心行政處罰程序暫行規定》出臺以來，中心不斷加大行政執法力度，嚴厲打擊騙提騙貸公積金等違法行為，但總體而言，無論在政策上還是在操作防范上，中心還缺少打擊騙提套提的有效手段和應對措施。

3.貸款管理現狀

3.1逾期貸款風險管理職能混同于置業擔保

在大慶住房公積金貸款實踐中，住房置業擔保雖然存在合法性等一系列問題，但擔保公司目前承擔的對逾期貸款催逾風險管理職能，對大慶中心加強住房公積金貸款風險管理具有重要作用。目前，逾期貸款風險管理是作為置業擔保中的一項功能，即當借款人逾期不歸還貸款時，擔保公司代借款人墊付還款給中心，隨后由擔保公司向借款人催還。擔保公司通常通過電話、發信、上門訪問乃至啟動法律程序等方法督促借款人及時歸還逾期貸款還款。

3.2現有貸款審批流程不夠科學

目前，大慶市區職工申請住房公積金貸款，一般先到貸款經辦銀行網點窗口申請，網點錄入申請信息后形成貸款申請審批表，審批表詳細載有貸款金額、期限范圍等參數，借款人選擇貸款金額和期限后進行簽字確認，由銀行進行審核后送市中心信貸科進行最后審批。對于4縣職工同樣先到銀行網點申請，隨后由銀行將申請資料提交縣辦事處進行審核，再送到市中心信貸科進行最后審批。信貸科審批后，需要由借款人到擔保公司辦理貸款合同簽約，并到產權中心辦理房屋抵押。

4.資金財務管理現狀

當前大慶中心在資金財務管理方面存在以下主要問題：

4.1財務不相容崗位存在一人兼任現象

目前中心財務科人員較少，連科長僅5人，1名業務會計兼檔案管理，1名出納，1名中心經費會計，1名固定資產和檔案管理，存在一人多崗的現象，由于有的崗位與崗位之間按照內控要求是不兼容性的，這意味著一人多崗不符合財務規定。

4.2財務科、辦事處和銀行之間的日結對賬工作有待加強

新系統上馬以來，一般要求財務科、辦事處和銀行之間必須進行日結對賬工作，確保財務科、辦事處和銀行三者之間的業務數據和財務帳目平衡一致。日結對賬工作對于中心每天及時查找業務可能差錯至關重要，及時進行日結工作可保證下一個工作日在前一工作日帳目清晰正確的基礎上開展新業務。

4.3財務部門需要增加對提取、貸款和歸集等正常業務的抽查機制

提取和放貸業務是中心資金的兩個重要出口。新系統上馬以來，提取和放貸作為正常性業務，一般由辦事處和信貸科審批后即形成資金劃撥指令至業務銀行，業務銀行據此予以劃撥資金。雖然，迄今為止，尚未發現內部的套提、套貸以及歸集截留的現象，但為完善內控機制，需要建立財務部門或稽核部門對歸集、提取和貸款業務的抽查機制，防范內部工作人員串通操作的道德風險。

篇(4)

下午好!

非常感謝院領導多年來對我的關懷與信任，也感謝在座各位對我個人及財務工作的支持與幫助!一年來，在院領導的正確領導下，我院財務工作緊緊圍繞醫院總體目標，嚴格按照規范化、精細化管理要求，著力加強收支管理、提升資金運營效率，促進醫院各項工作有序開展，財務管理工作取得了一定成效，多次迎接**總公司及縣稅務、物價、醫保中心、農合中心等部門檢查并獲得一致好評。現將一年來的工作情況匯報如下：

一、 完善財務制度，規范工作流程。

為規范財務會計行為，提高財務管理水平，做到有法可依、有章可循,進一步建立、健全內部財務管理制度，在不斷參加科虹公司舉辦的培訓和總結實踐工作經驗的基礎上，完善原有財務管理制度，收集相關法律法規，整理裝訂成冊，使財務人員的日常工作及操作流程有了更明確的規范與指導。

二、強化成本核算，注重實施成效。

按照統籌兼顧，量入為出、收支平衡的原則，認真編制和執行醫院財務成本核算。同時，為了使院領導盡早掌握醫院業務發展狀況，財務科實行月報制，及時向相關領導匯報科室收入完成情況。按照要求進行成本核算，分析醫院的經濟運行形勢及執行情況，查找問題，提出應對措施，為院領導決策提供可靠依據，保證了各項工作的順利實施。按照要求在股東會通報財務執行情況，增強財務公開透明度，讓全院職工在關注自身經濟利益的同時關注醫院經濟運行狀況和未來發展趨勢。

三、積極籌集資金，加速資金周轉。

通過對資金的合理調配，確保醫院正常運轉，同時協助科虹總公司融資。為了緩解資金壓力，財務人員多次與縣醫保局和縣新型農村合作醫療管理中心銜接，按時撥回醫保、農保補償款。并與醫保辦、農保辦等相關科室通力協作，在提高優質服務的同時催收醫保中心、農合中心欠款，加速資金回籠，確保職工工資、獎金、福利的按時發放。

四、加強資產管理，提高設備使用效率。

隨著醫院競爭不斷增強，在提高優質服務的基礎上我院總資產達到萬元。我們進一步加大了資產管理力度，與相關科室組成清查小組，每年對全院的固定資產進行全面、細致的清查，并對報廢、閑置資產制訂了嚴格的審批流程和管理制度。同時，強調申購設備時必須多方論價和成本效益分析;為了減少浪費，堵塞漏洞，財務科將建立貴重耗材監管盤存機制，對設備和高值耗材的使用進行全程監控。

五、加強人員隊伍建設，提高服務意識。

財務人員隊伍龐大，崗位眾多且分散，特別是收費窗口一直是醫院的熱點和焦點問題。為提高財務人員的綜合素質和服務意識，按時

組織財務人員參加科虹公司的培訓學習、定期考試，極大提高了財務人員的業務能力和服務水平2017年 財務科長述職報告。

六、完善物價管理，履行服務承諾。

為了讓人民群眾便捷、清楚的了解醫療價格，增強醫院價格透明度，財務科主動與相關科室銜接，以多種形式將藥品和醫用材料價格、醫療服務收費標準向社會和患者進行公示;通過公開投訴電話、設立價格咨詢服務臺等渠道，認真接受患者對醫療服務收費項目和標準的咨詢，受理群眾舉報投訴、解答患者問題，及時化解各種矛盾。

過去一年，雖然取得了一些成績，但仍有不少困難和差距，財務人員業務能力和整體水平還有待提高，仍需提高認識，創新思維，開拓進取。

2019年的工作思路主要有以下三點：

1、加強資產管理，收集整理資料，對醫院的固定資產進行統計，建立電子檔案，進行成本效益分析和監測，為提高設備使用效益提供切實可行的依據。

2、合理控制費用成本，加強核算監督。針對醫院目前運營成本較高的情況，我們將進一步細化成本管理，開源節流。財務科將各科室的成本進行信息化管理，分科室設置臺賬，充分發揮財務工作核算監督職能。

3、科學管理人員隊伍，為有效調動工作積極性，強化服務意識，我們將對窗口收費人員進行績效考核，依據工作量、病人滿意度、日常工作表現等量化指標制定一系列績效考評制度，考核結果與科室績

效分配掛鉤。

2019年在企業化管理模式的基礎上，我們將組織財會人員按時參加各種培訓，更新知識，以適應新一輪會計改革需要，用管理會計的頭腦做好前景預測和風險評估，用財務會計理念做好事中控制和運營分析，科學化管理、精細化操作，使財務管理在真正起到出謀劃策的作用。

謝謝大家!

篇(5)

關鍵詞：醫院管理 預算 成本核算 績效考核 發展

中圖分類號:F230 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）11-153-02

隨著醫療體制改革的深入，推動公立醫院改革是現階段的主要任務，其中公立醫院改革試點中明確指出:推動人事制度改革，明確院長提拔任用和崗位規范，完善醫務人員職稱評定制度，履行崗位績效工資制度。可見績效工資制度的建立、績效考核方法及指標的建立將是現階段亟待解決的問題。

所謂績效考核，就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行動和效果。其成果可以影響到員工薪酬調劑、獎金發放及職務升降、職業生活設計等諸多的切身利益。績效考核是現代醫院管理的重要職能之一，也是客觀反映醫院經營狀況和業績的重要手段，對促進醫院向更高水平發展有積極的導向作用。同時，醫院績效考核是運用管理學、財務學、數理統計學、運籌學等方法對醫院的社會效益、運作效率、投入產出、服務質量和發展能力等各個方面進行定量與定性的對比分析。但就目前醫院管理的實際情況來看績效考核指標體系的建設還不夠完善合理。有的指標體系過于單一并不能全面考核醫院的運行投入產出情況，而有的指標體系又過于復雜繁瑣不利于實際操作。

全成本核算體系和預算控制體系是醫院財務管理的核心內容，為建立全方位、多層次的醫院績效考核分配體系，要通過準確的成本核算，達到強化預算控制，實現內部管理機制優化，從而使績效考核更準確、更實用、更公平。

一、醫院如何實施全面預算管理

全面預算管理是內部控制的一種主要方法，醫院設立預算管理委員會作為醫院全面預算管理的最高權力機構，該機構具有權威性和獨立性，由院長擔任主任，副院長擔任副主任，讓決策層領導充分重視和參與，通過計劃、組織、控制和協調人、財、物等各項資源，合理制定預算目標；預算委員會下設辦公室和業績考評委員會：預算管理委員會辦公室由財務科、院辦、人事科、醫務科、設備科、總務科、藥劑科等職能部門組成，負責草擬醫院全面預算方針、指導初審全面預算方案，報預算管理委員會審批；業績考評委員會負責監督醫院預算執行情況，提出獎懲建議并報預算管理委員會審批。醫院建立全面預算管理的運行機制，決策層領導直接介入全面預算管理的授權、審批等環節，執行層各部門密切配合，采取上下結合、橫向協調的程序，體現分權與集權的統一，從上到下，是戰略目標的分解，從下而上，是醫院每一個職工的工作所需資源的匯總，最后由醫院預算管理委員會審批下達執行的一個重復博弈的過程，所以從某種角度來說，全面預算也是全員預算。

全面預算的編制，根據醫院經營目標和管理職能不同，全面預算一般包括業務收入預算、成本費用預算、科研預算、工程投資項目預算和財務預算，而財務預算又包括資產負債表預算、資本預算、投資預算、現金流量預算等，因此全面預算并不是單純的財務預算，它不限于財務部門的資金規劃，也不僅僅是控制支出的工具。院長作為第一責任人對醫院的總體預算負責，各科科主任對本科室的預算負責，根據各個科室的不同醫療服務特征、診療程序和業務收支狀況等綜合因素予以考慮，確定工作目標。

全面預算的具體編制。預算的編制應具有先進性、現實性和科學性。醫院全面預算目標的制定要符合實際，這有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與醫院的外部環境相適應，要有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合醫院經營的客觀實際，與醫院的醫療技術水平、醫護人員的素質相適應，不能過高或過低。在對醫院的外部環境和內部環境進行摸底的市場經濟條件下，分析疾病走勢、上年度醫院各病種統計資料和本地區醫療統計資料，制定醫療預算，并根據醫療預算制定各病區和各科室預算，使醫療服務與醫療市場相銜接，體現長遠利益和眼前利益相結合，提高醫療服務意識，拓展醫療市場，增強市場競爭力。全面了解醫院的人員編制、財產分布及使用情況，了解各醫療部門的技術力量、盈利能力、工作量情況等，并對歷年數據進行加工、分析，以便做好經費預算的論證工作。收入預算是整個醫院預算的關鍵，由醫院領導層根據預算年度內發展方向以及醫院規模擬定總收入，然后對與收入配比的支出和費用、純消耗性支出進行規劃和測算。例如對于收入的預算可以采用因素分析法；對于與收入配比的支出和費用的預算可以采用回歸分析法，如藥品、衛生材料試劑支出等；對于純消耗性支出的預算可以采用定額法，如辦公費、電話費、交通費和燃料費等。

建立全面預算的監督與考評激勵制度。醫院預算管理委員會下設業績考評委員會，制訂和實施獎懲制度?？己祟A算完成情況是全面預算管理工作的最終控制環節，是預算管理的一項重要職能，考核以下達的預算任務指標為依據，堅持公開、公正、公平的原則，將考核結論與獎懲措施掛鉤，調動醫護人員的積極性，完善全面預算管理體系。對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。醫院可以通過考核一系列的指標完成情況，如成本中心主要考核成本費用的節約額、成本降低額和降低率；利潤中心主要考核利潤和利潤率；投資中心主要考核投資報酬率，實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，獎懲到位。只有通過科學合理的考核、賞懲分明的獎懲，才能確保全面預算管理落實到實處。如對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行全面的考核，作為醫院績效考核體系的重要組成部分，從而提高全面預算在醫院經營管理中的嚴肅性。

準確的成本核算，可以達到強化預算控制，實現內部管理機制優化，提高績效考核效益，最終醫院的整體效率。

二、醫院如何準確開展成本核算

醫院成本控制是按照經過科學論證成本預測方案所產生的成本目標和成本計劃，對構成成本的一切耗費，進行嚴格的計算、分析、考核和監督，及時提示偏差，并采取有效措施，糾正不利差異，發展有利差異，使實際成本被限制在預定的目標范圍之內以實現成本計劃目標。成本控制可在事前、事中、事后分階段進行，達到全過程控制。

隨著醫院的管理更加注重科學化，我國醫院成本管理僅局限于對成本的分攤核算，已不能適應當前市場經濟的發展?？冃Э己耸轻t院提高管理水平適應市場競爭的必要手段，是對醫院各科室的醫療狀況、運營效益、病人滿意指標、等業績進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。建立重業績、重貢獻，向優秀人才、重要崗位傾斜和自主靈活的分配激勵機制。憑工作能力和績效，逐步形成以業務收支為基礎，質量控制為中心，量化考核為標準和工作總量隨效益浮動的工資分配體系，進而有效激勵醫院員工發揮最大潛力，提高醫院的公信力和競爭力。

科室成本核算應該是醫院實行有效經濟管理的切入點，它極大地提高了醫院的節約意識和成本效益。建立符合醫院實際情況的成本核算體系，全面準確的核算醫院各科室的成本?？剖页杀竞怂愕膬热輵ㄖ苯映杀竞烷g接分攤成本，成本分攤的參照標準選擇，核算單元類別的劃分等。

在合理的成本結構上找到準確的成本控制點，對臨床科室進行盈虧分析，探討醫療小組、醫療項目成本核算、效益分析的方法。比如說找到大到科室保本業務量測算，小到某個新項目、新設備投資的評估和效益分析。

對全院的成本費用狀況做深入了解，對成本核算項目分類進一步細化，完善既適合醫院自身又科學可行的成本核算體系，為預算管理和財務分析提供基礎數據。

全面摸清家底，包括徹底的資產清查以便了解設備及其他資源的分布情況，這為以后的成本核算和成本分攤提供基礎數據。

確定成本核算項目，明確數據來源的范圍和路徑。成本核算的數據主要來自財務核算系統和醫院前臺，來自HIS系統的數據的準確性主要以HIS系統各項數據的定義是否明確、正確；來自財務核算的數據是否準確主要與財務核算的原則，比如說財務核算是否以權責發生制為原則，能否實現收入支出科學配比等，這些因素都將影響數據的準確性，因此通過成本核算項目將財務核算流程與優化成本核算流程聯系起來，通過優化財務核算流程，才能使成本核算的數據更有說服力。

成本核算是以降低醫院運營成本為目標，對科室的支出實施限額、消耗分攤、階梯扣罰等管理辦法，并進行科室費用的歸集和匯總，明晰科室成本項目及金額?？冃Э己四繕耸轻t院內部微觀經濟管理的重要內容，醫院的績效考核要建立一套科學的綜合評價和目標管理評價體系。綜合評價內容包括科室收入結余率、每床日收入、床位使用率、危重患者搶救率和病床周轉率等指標，選擇上述指標主要體現了經濟指標和醫療工作指標并重的原則，分別反映出了臨床工作的經濟效益、勞動強度、風險系數和工作效率等情況，在設定不同權重的前提下，進行對臨床科室的綜合評價。同時要注重對醫療收入增長點的培育和挖掘工作，醫療技術創新是收入增長的內在動力，醫療工作效率是提升收入增長速度的關鍵。目標管理就是選用經濟收入增長率、患者服務滿意率、醫護質量、醫德醫風等指標，設定最低完成率與綜合評價指標一起來考核科室的績效情況，以達到獎勤罰懶的目的。對超過設定目標的科室還應根據不同檔次給予額外的獎勵。

三、將成本核算、預算管理納入績效考核指標體系的作用

有利于提高經濟效益，可以挖掘內在潛力，充分發揮科室的主觀能動性。有利于核算準確、標準，變“糊涂賬”為“明白賬”；降低成本。有利于尋找新的經濟增長點，促進經濟效益穩步上升。

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關鍵詞：公立醫院績效考核應用程序

為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規則》

為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務?，F將績效考核的具體規則詳細敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。

2制定級效考核標準

2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。

2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。

2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。

3建立績效考核的電子管理系統

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。

4.3根據反饋意見及時修改《績效考核規則》。

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新醫改逐漸推進公立醫院的補償機制，取消藥品加成以解決百姓看病貴、看病難的問題.公立醫院可通過調整服務收費標準、增加藥事服務費項目、增加政府資金投入等途徑解決由此減少的醫院收入。實施改革后的公立醫院要降低大型醫療設備檢查費用、降低高值耗材費用、提高醫務人員勞動價值收費、增加藥事服務項目。新醫改將公立醫院藥事服務費納入基本醫療保險范疇，對服務前移的要求將逐步落實，促使公立醫院必需創新醫療服務模式參與市場競爭，必需通過加強經營管理提升內生資金的能力，方能實現長足發展。醫院成本管理是經營管理的核心，提升醫院成本管理對于加強經營管理、管控醫療費用、制定合理的醫療服務價格、以及提高經營績效等具有重要的現實指導意義。因此提升醫院成本會計工作，也是醫院管理層尤為重視和關注的焦點。

 

一、醫院成本會計工作的定位及目標

 

醫院成本會計工作內容包括成本的核算、管控、考核、數據分析及評價等，是通過成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低醫療成本、提高經濟效益的活動，傾向于零碎化、具體化。公立醫院合理配置人力、信息系統等資源，對醫院成本會計工作所涉及醫療流程的各個環節進行完善，可以使得整個成本核算體系的規范性和有序性得到有效提升，從而加強醫療流程的全過程管理，進而提升經營效益?？偟恼f來，成本會計工作不僅僅是提升醫院成本管理的重要經濟手段，也是挖掘醫院自身內在潛力的重要途徑，對提升醫院綜合管理水平意義重大。

 

公立醫院根據年度規劃發展目標制定成本會計工作的目標，對醫院經營活動進行規劃、目標分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本達到獲取最大收益的經營目標。對成本目標采用管理會計的方法進行管理，通過制定項目或病種的標準成本，耗用的醫療成本參考標準成本進行管控，并將標準與實際成本相對比，評價醫院的經濟管理活動績效，對不利差異進行糾偏，以達到降低成本、提高效益的成本管理方法。

 

二、基于目標要求的醫院成本會計工作的關鍵要點

 

公立醫院成本主要實行院、科二級的成本管理體系，一般較重視直接成本，對間接成本管理不夠重視，致使醫院員工參與度低，且無法將成本管控細項落實到位，成本管控目標不合理、方法不得當以及成本與效益不配比的問題也制約了員工的工作創新性和積極性。偏重于事后考核的成本管理現狀，致使事前制定的成本考核指標流于形式，偏離醫院經營管理重點的情況也屢見不鮮，無法有效發揮指導科室成本核算的經營活動的作用。由此，必需運用管理學原理及成本核算方法，制定項目的標準成本及相關費用，將標準與實際成本比較以此評估經營活動的管理績效，對不利差異進行糾偏以達到預計目標收益的成本管控法。

 

實施成本目標管理時必須注意充分關注以下重點的：①需全員參與成本管理。成本目標管理需要醫院全體員工的支持，各盡其職，參與管理，各盡其責管控好本崗位、本科室的責任費用，如此才能有效、持續地完善醫院的成本目標管理;②成本管理要貫穿醫院經營活動的全過程性。即貫穿診療護理工作的醫療流程全過程，從采購計劃、實施采購、倉儲保管、領用等環節，以及臨床、醫技、醫輔、行政后勤、科研單位等部門，均需重視目標管理工作即降低醫療成本及節支醫療費用;③成本管理需重視技術效益。醫院成本目標管理是將醫療技術和經濟效益相結合，是將經濟效益融入醫療技術活動之中，決不是單純的醫療經營活動，唯有關注醫療技術的效益分析，方能獲得醫療成本最小但效益最好的最佳方案;④必需實施成本績效考核。實施全員崗位績效考核機制及全過程的醫療活動核算是醫院成本目標管理的基礎，如此方能保障實現全成本的目標管理。

 

三、提升醫院成本會計工作的主要路向

 

(一)夯實醫院成本會計基礎工作，強化意識宣導

 

1.優化財務組織機構。將醫院成本會計工作所涉及崗位分別制定詳細的會計崗位說明書，明確該崗位所需的工作職責、專業技能、素質要求、工作內容、工作質量要求等信息。

 

2.專業素質及崗位技能提升培訓。制定財務人員專業培訓計劃，不定期組織會計人員參加每年繼續教育、醫院內部及行業協會舉辦的財務專業技能提升培訓，內容涵蓋醫院行業財務制度、財務管理流程、專項案例、實務操作等。選送專業素質高、學習能力強的會計參加外部資深培訓機構舉辦的高級財務管理培訓。

 

3.完善崗位成本控制，建立院、科二級的財務成本管理中心。以財務科為管理中心，以各科室、部門負責人為責任人。采用階梯式培訓，財務科定期對醫院成本中心負責人進行成本管理制度及流程管理宣導，再由各中心負責人對部門員工進行成本管理宣導，強化全院員工的成本管理的意識。

 

(二)建設數據集成平臺，實施精細化管控

 

A醫院利用全成本系統與醫院信息管理系統及財務信息系統的對接實現共享數據，實施全過程的成本管控。

 

1.建立全成本核算信息系統。A醫院按成本核算對象設置了院、科二級5大類科室成本核算科目，即直接醫療(分20個核算單元)、醫療技術(分13個核算單元)、醫療輔助(分31個核算單元)、行政管理(分29個核算單元)、科研單位(分17個核算單元)，依據開支范圍，按成本費用性質劃分成114項進行精細化管理。

 

2.醫療流程全過程的數據統計、歸集。①對醫院月收入數據按門診及病房收入進行統計，明細至各開單科室工作量(門診、住院、醫技)、及開單項目明細;②按科目成本大類和成本核算項目進行科室直接成本統計，并統計公共行政支出、內部服務分攤表;③統計門診及病房收支結余表(管理費用分攤前)。

 

3.制定科學的分攤方法和標準。首先進行成本科室人員(包含在職、臨時、醫學院校人員、返聘人員統計)、電話使用情況、科室占用房屋等統計，通過直接成本數據、內部服務記錄、固定資產折舊情況和預算成本維護，歸集醫院各類成本數據，確定分攤方法和標準;其次在月末，完成醫技、醫輔、管理及公共成本向直接醫療科室進行成本分攤。如行政后勤人員管理費用可按各科室人員占全院人員比例進行分攤，公共設施成本可按科室占用房屋面積分攤，直接領用物品按受益的部門分攤等，將醫院當期所發生的全部支出合理分攤。再次各科室每月按科室結余分配獎金，按責任指標和技術指標、工作量計算獎金分配系數，充分調動全院員工的工作積極性和團隊協作意識。

 

4.強化成本分析，為管理層提供決策依據。對醫療流程全過程進行全成本管理，通過醫療活動按科室成本細化單元的動態數據進行差異、因素、環比、對比分析，結合預算管理實施醫院成本動態管理、分析，提供決策參考。

 

5.績效考核， 強化醫療成本管理。財務運用本量利法對醫院進行經營保本分析、科室單元保本分析，對科室結余進行月度、季度、年度績效考核，進一步強化醫療成本管理。

 

(三)強化預算管理

 

以各科室為預算責任中心，以公立醫院年度戰略發展目標為編制基礎，確定目標結余進而編制收入、成本、費用、資金等預算。根據預算執行進度進行年中、年末的考核并進行預算考核評價，向預算執行部門通報考核結果，進行分析差異原因并提出糾偏建議。

 

(四)強化目標責任考核，完善績效管理體制

 

1.合理配置醫療人力資源，完善公立醫院人力資源管理體制，通過人才培養優化醫務人員結構，建立具有醫院特色經營的人才梯隊，優化醫生、護士、臨床心理師、社會工作者等人員配置結構，側重以優質的技術型服務提升經營效益。

 

2.完善績效管理體制。建立醫德電子檔案與職稱晉升相結合考評，醫德檔案的考核結果直接與年底“優秀”、崗位晉升、干部聘用等掛鉤。以績效為基礎制定工作量津貼分配制度，傾向一線醫務工作者及重點科室、崗位，倡導優績優酬，調動公立醫院全體員工的積極性、主動性，全員參與醫院成本管理。

 

3.全員參與成本管控。將醫院成本按院、科二級分解，將目標成本分解到各科室、員工，將科室目標結余責任落實到各科室的每一位員工肩上，讓每位員工變被動為主動，激發全院員工發揮團隊協作精神 ，通過事前參與、事中監督，共同管理醫院經營效益。作為成本管理中心的財務部需定期提交業績報告及績效評價報告，提交財務分析報告，對差異、執行進度進行分析，指導各科室下階段成本管控工作。

 

(五)加強資金管理

 

新醫改境遇下政府對醫院投入的財政補貼有限，其在醫院總收入的占比呈現逐年下降的趨勢，促使醫療服務參與市場竟爭，促使醫院必須強化資金管理，提升資金營運水平及拓展多渠道籌資，優化資金結構，如利用商譽取得銀行授信以延期支付藥品款或采取融資租賃購入資產，分解資金壓力。通過提升公立醫院醫療技術、醫療服務質量，提升醫院內生資金的能力。引入先進的管理理念，通過信息系統數據共享，實施精細化管理以提高資金管理效益。結合醫院運營情況采用適當的激勵措施，挖掘內部潛能，向管理要效益，以滿足醫院合理運營需求。

 

(六)加強資產管理

 

公立醫院開展各項醫療服務工作的物質基礎是資產，也是財務管理工作的主要對象，必需建立有效的資產監管機制實行全程化管理。首先必需建立和完善招標采購制度，對大型設備采購和重大基建項目要實行陽光采購，如單位紀檢監察干部介入監督，特別是加強重點環節監督;其次需建立日常盤點制度，確保帳實相符，避免國有資產流失;再次需加強內部審計，實施內部監督職能，確保資產的有效運營。

 

四、結語

 

醫院成本會計工作較為復雜，傾向于零碎化、具體化，需要制定相應的管控制度規范管理。通過構建全成本管理信息系統與財務系統、醫院管理系統的高效結合實現數據共享，加強預算管理提升醫院成本會計管理的計劃性和科學性，實施醫院成本全過程精細化管理，建立醫院成本責任制促進全員參與醫療流程的成本管控，加強醫院財務人員的崗位專業技能培訓，提升醫院成本會計工作管理水平，提升醫院經營管理水平，對于實現社會效益、經營效益目標具有現實意義。