財務管控體系建設精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務管控體系建設范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：集團；財務；管控體系

中圖分類號：F230

文獻標志碼：A

文章編號：1673-291X(2009)33-0081-01

一、財務管控的核心控制對象是現金流和財務信息

資金對于企業的重要意義無須贅述，財務管控必須緊緊盯住現金流，既要確保資金鏈安全，又要提高資金使用效率，做到有保有壓。一是高度統一成員企業的投融資決策權、資產處置權和資本運營權，從源頭上杜絕不符合集團戰略發展方向的項目投資，將有限的資金優先配置到企業發展急需的大事要事上，并有效防止過度融資風險。二是對所有成員單位的資金實行集中管理，可以在集團層面設立財務公司或資金結算中心，控制子企業銀行賬戶開設，通過資金收支預算落實資金收支兩條線管理，積聚暫時沉淀資金調節集團內部單位間資金配置，開展資金運作，通過資金撥付控制成本浪費。

集團公司與成員企業財務信息的對稱程度往往決定了集團公司決策的科學性和效率。確保會計信息的質量與信息流的傳遞順暢，要統一會計核算政策，運用財務信息化手段，強化財務負責人管理。成員企業的會計核算政策一致，使用集團公司統一的會計科目和會計核算辦法，成本費用開支標準和財務信息報告標準要由集團公司規定，以保證對經濟行為的核算口徑一致、管控標準一致。運用信息化手段推進財務管理集中化，提高會計信息處理的規范化水平和傳遞速度，加強對經濟業務的監控力度。在強化成員企業監事會監督職能的同時，實行財務負責人委派制，對其在成員企業生產經營中的職責和向集團公司應履行的報告職責作出明確規定。

二、財務管控的平臺是全面預算系統和財務風險預警系統

財務管控需要利用全面預算系統將集團戰略目標層層分解于集團內部各級經濟單位，并對預算執行過程進行控制、分析、調整、監督、考核，起到連接戰略與生產經營之間的橋梁紐帶作用。將企業所有的生產經營活動和財務活動納入全面預算系統，按照目標制定、逐級分解、執行控制、分析改進、考核獎懲五個步驟有序運行，為戰略控制、資源配置、重點要素過程控制、績效評價等管理方式圍繞企業戰略目標發揮合力提供平臺。建立完善以資金指標為重點，內容涵蓋日?，F金流量、投資活動、融資活動和經營活動的財務風險預警指標系統，及時識別集團公司及成員企業的財務風險，采取針對性的風險管理策略，為提高財務管控的針對性、有效性提供平臺。

三、財務管控的載體是管控制度和內控制度

財務管控目標的實現與管控手段的實施需要將財務管控思路與具體辦法予以制度化，依靠制度的約束進行財務管控活動。并與內控制度相銜接，以內控制度的有效運轉促進管控制度的順利實施。管控制度和內控制度的制定一般要尊重成員企業的法人財產權，依靠法人治理通道，以控制表決權來使成員企業內控制度符合集團管控方式；但某些方面又要超越法人財產權，以使集團財務集中管控得以完全的推行?；镜墓芸刂贫劝ㄙY金管理制度、全面預算管理制度、財務風險管理制度、財務信息管理制度、投融資管理制度、成本費用管理制度等。內控制度體系大體可分為崗位授權、重要崗位權力制衡、內控責任、內控報告、內控審計檢查以及內控考核評價等方面。

篇(2)

1.財務風險管控體系不完善雖然金融控股公司在眾多業務的經營過程中存在有降低交易成本以及規模效應等優勢，但其也存在一定的財務弊端，一旦其中的某個子公司出現財務危機，其他子公司也很容易受傳遞而產生財務風險，因而在公司多元化經營過程中具備一個完善的財務風險管控體系是極其必要的。但是就當前金融控股公司財務風險管控體系建設情況而言，一方面其對于混業經營財務風險的評估工作欠缺合理性，為金融控股公司及各子公司的財務治理工作帶來了更多風險來源。另一方面，由于各子公司缺乏完備的財務風險信息反饋機制和風險“防火墻”控制機制，極易導致控股公司以及各子公司之間相互傳染和傳遞財務風險，不利于金融控股機構財務風險防范機制的有效建立。

2.混業經營財務監管缺失有效控制公司運營過程中的財務風險，首先就要對公司運營各環節的真實數據進行準確把握，但是就現階段我國混業經營模式下的金融控股公司而言，其大都具備極為復雜的運營結構，而且并沒有將較多的信息和數據公之于眾，這就導致不少金融控股機構的下屬子公司處于監管空白，傳遞到總部的各財務信息也存在著極嚴重的不對稱現象。混業經營財務監管工作的缺失導致金融機構高層無法對財務危機的形成原理做出正確判斷，也就無法確保決策的科學準確性，使得公司的財務風險監控工作失去現實意義。

3.財務約束激勵機制不健全當前我國混業經營的金融控股公司并沒有普遍形成對于公司高管人員的有效激勵和約束機制，造成不少財務風險問題產生于指縫中。對于金融控股公司而言，其組織結構從上到下層層、層層委托，在自身監督約束條件不明確的前提下，尤其是在國有股份較多的金融控股機構，激勵政策和約束機制的缺失極易導致一些高管責任心較為淡薄，不利于金融控股公司的日常財務決策，也加大了公司運營過程中的財務風險。

二、金融控股公司財務治理工作在混業經營模式下的完善策略

針對現階段我國混業經營的金融控股公司存在于財務治理方面的結構失衡、風險管控不到位、監管缺失以及約束機制不健全等四方面問題，同時為進一步滿足《新國九條》中“拓展資本市場廣度深度”以及“防范和化解金融風險”等方面的要求，筆者從以下四個方面對金融控股公司財務治理工作在混業經營模式下的完善策略展開分析：

1.優化金融控股公司財務治理結構為防范來自于金融控股公司以及各子公司內部的財務風險，對其財務治理結構進行優化是金融控股公司所應采取的主要策略之一。從財務風險的作用機制來看，金融控股公司的股權越高度集中，其公司就會面臨越大的財務風險；而公司的獨立性越強、董事會規模越大，或者公司對于高層管理人員的薪酬激勵越到位，公司就會面臨越小的財務風險。因而，降低公司多元經營過程中的財務風險，公司應不斷優化其財務治理結構，建立行之有效的董事會機構，最大限度減少危機源自于公司內部的現象。此外，金融控股公司還應致力于各子公司內部管理的加強以及系統治理整體性的提高，增進子公司同母公司之間關系與功能的明確程度，構建整體治理鏈條，不斷完善集團組織結構，這樣才能長久保持金融控股機構對下屬公司的絕對控制權，還能夠在很大程度上避免公司財務治理結構失衡現象的出現，有利于金融控股公司財務管控水平的提升。

2.強化財務內控風險管理體系建設強化混業經營金融控股公司的財務內控風險管理體系建設，構建金融機構內部安全網，完善子母公司財務預警機制建設，使之形成利于公司財務風險管理的組織結構，這樣才能有效解決現階段金融控股公司財務風險管控體系不完善的問題。現階段我國混業經營模式下的金融控股公司迫切需要構建符合其自身實際狀況的財務危機控制和風險管理體系，對多元經營的金融控股公司而言，其應在建立合理的財務風險管控組織結構的基礎上進一步確保公司財務管控體系的獨立性，同時將公司的財務風險管理效果同公司各級組織結構的績效考評相結合，建立并且維持一個管理有序、高效統一、令行禁止的財務風險管控組織體系。此外，金融控股公司還應從公司的財務控制目標、信息溝通機制、控股手段、風險識別以及內部控制環境等各方面建立科學有效的風險預警機制，這樣才能夠不斷強化其財務內控體系建設，保障公司多元化經營活動的開展。

3.加強信息披露，保障組織協調由于金融創新活動的出現以及金融控股公司交叉經營各項金融業務，這就極易導致金融控股公司財務風險的累積和監管空白。因而，為增加金融控股公司資本運作的透明度、提高金融行業信息披露動力、降低公司的信息成本以及滿足監管機構和社會公眾的不同需求，金融機構有必要加強信息披露力度，不斷對自身的信息披露機制加以完善，減少公司財務信息不對稱現象的出現，而且金融控股機構還應做好機構協調工作，保障各組織的協調運營，防止各子公司以及字母公司之間形成利益沖突，這樣才能夠從信息監管的角度降低金融控股公司的財務危機發生幾率，提高其財務治理水平和能力。

4.完善財務約束機制，防范風險傳遞對我國的金融控股公司而言，其應在多元化經營過程中建立合理的財務激勵約束機制，科學完善的財務激勵約束機制應從以下三方面著手：（1）實現收益與責任的相匹配，以防止權力濫用現象的出現。（2）建立長期化、全面化的激勵措施，以維護職工的工作激情與動力。（3）制定科學的績效考評機制，健全對于高管人員的考核制度，明確其工作職責，防止由于高管人員的決策失誤而帶來的財務危機。此外，由于金融控股公司的財務風險具備疊加性，無疑也就增加了金融機構系統風險，因而混業經營模式下的金融控股公司及下屬各子公司都應從以下方面構建有效的財務風險“防火墻”：（1）明確各子母公司業務范圍。（2）限制資金運作范圍。（3）規范高管兼職行為。通過這些手段和策略才可以有效防范財務風險在金融機構中的傳遞，同時也利于金融機構財務治理水平的提高。

三、結束語

篇(3)

1 概述

近年來，隨著軌道交通企業生產經營規模的不斷擴大，面臨了新的形勢和挑戰，鐵路行業及市場環境的變化要求企業必須走多元化、集團化的發展道路，并按照戰略發展的需要做好產業升級調整，以滿足競爭性市場格局的客觀需要，所以在軌道交通企業中推進集團化管控勢在必行。2013年8月，中車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限企業（以下簡稱“中車戚墅堰所”）開展了集團化管控體系建設，經過兩年持續地推進集團化管控體系方案實施，現已調整了組織架構和部門職能，構建了運營管控和戰略管控兩種管控模式，形成了企業組織手冊和管控權限分配指引，完成了集團化管控方案的初步實施。本文以中車戚墅堰所的實踐為基礎，對集團化管控體系實施推進機制和效果評估方式進行探討。

2 工作機制建設

2.1 組織機構設置

為加強集團化管控體系方案實施的組織領導，確保方案有效推進落實，企業需成立集團化管控體系方案實施推進領導小組和工作機構。

集團化管控體系方案實施推進領導小組由企業執行董事、總經理和黨委書記擔任組長，由企業副總經理擔任副組長，負責集團化管控體系方案實施總體策劃、協調和督導，集團化管控體系方案實施過程中的資源配置、重大事項的決策等。

集團化管控體系方案實施推進工作小組由企業總經理擔任組長，由主要相關職能業務部門負責人擔任副組長，成員單位包括企業所有職能業務部門，并在主要相關職能業務部門中選取工作小組牽頭單位，主要負責集團化管控體系實施推進工作的具體策劃，方案實施的計劃、組織、協調、跟蹤和效果評估等，方案實施過程中出現問題的匯總、分析和解決，并對接咨詢公司項目組，為咨詢公司項目組提供資源支持。咨詢公司項目組主要負責方案實施過程的指導和技術支持。

同時，工作小組下設集團化管控體系專家評價組，由企業管理專家和外聘專家組成，負責方案實施效果的評估，并對方案實施推進計劃、過程管理、質量保障等方面提出建議。

整個集團化管控體系方案推進實施工作還應建立專項方案實施推進小組，主要負責平臺的建設（如營銷管理平臺、科技創新平臺、新產業發展平臺）和企業業務整合及流程制度、職位體系建設等方案的完善和實施。各專項方案實施推進小組組長由負責部門的行政正職（或主持工作的副職、常務副職）擔任。

2.2 工作機制建設

為了順利推進集團化管控體系建設，確保集團化管控體系項目能夠過程有效控制、措施有效落實、取得實際效果，企業還應建立以下工作機制：

2.2.1 信息動態報告機制。工作小組主要擔當信息中樞角色，充分發揮“上傳下達”作用，及時將企業領導小組要求等重要信息及時傳達給各成員單位和專項推進小組，收集匯總各成員單位和專項推進小組工作進展信息，并及時向領導小組匯報重要工作進展，重大事項和重要進展向總經理辦公會（或董事會）匯報。

2.2.2 月度滾動推進計劃。工作小組還采取了月度滾動推進計劃和總結的工作方式推進集團化管控體系實施，在每月25日前完成本月工作總結和下月工作計劃，就集團化管控體系實施策??、組織、協調以及重點工作推進中存在問題進行會議研討，視事項重要程度向領導小組匯報工作進展，并對本月未完成事項滾動到下月計劃中繼續推進，推進計劃內容包括主要工作項目、管理提升設想、對發現問題的解決方案等。

2.2.3 督辦協調機制。為了切實加強集團化管控體系實施過程的監督和控制，需建立督辦協調機制，根據方案實施推進計劃，對其里程碑成果或時間節點，及時進行情況跟蹤，及時掌握最新進展，發現問題及時組織協調予以解決，并組織對關鍵業務和事項制定過渡流程和暫行制度，保證企業管控模式的順利過渡，最終確保實施方案的有效執行。

2.2.4 宣傳培訓機制。在企業宣傳平臺（如OA系統）開辟集團化管控體系建設專欄，及時集團化管控體系建設中的工作信息。按時編寫工作簡報，由工作小組母公司和下屬單位兩個層次的工作動態和最新進展，加強內部交流和溝通。同步開展宣傳培訓工作，從集團化管控體系基礎知識、典型案例分析、流程制度設計優化工具等方面，以《戚所動態》、工作簡報和培訓課程等方式開展宣傳，確保企業相關員工的理解和執行。

2.2.5 考核機制。為了有力推進集團化管控體系實施，確保集團化管控體系建設取得實效，需將集團化管控方案的平臺建設、業務整合、管控模式調整、職位體系建設等方案實施推進情況納入各單位年度、季度、月度重點工作，并在年末、季末、月末進行績效考核。

3 實施效果評估探索與實踐

集團化管控實施效果主要是按照總體實施方案和工作推進計劃全面評估，研究提出持續提升的工作計劃，總結推進實施工作的規律，提煉形成適合企業特點的推進實施機制、方法和途徑，通過流程制度加以固化，對實施過程中存在的問題提出改進或細化措施，并建立持續改進的工作機制。

3.1 評價程序

評價程序一般分為確定評價目標、制定評價指標設定的原則、選擇評價方法、制定評價指標體系和標準、確定評價指標權重、確定評判依據、進行綜合評價和分析、提出評價報告和建議。具體如下：

3.1.1 確定評價目標。評價的具體目標，要根據方案實施對象的性質、范圍、類型和條件等確定。

3.1.2 制定評價指標設定的原則。這些原則包括：動態分析與靜態分析相結合，以動態為主；定量分析與定性分析相結合，以定量分析為主；全過程分析與階段分析相結合，以全過程分析為主；近期效益分析與遠期效益分析相結合，以遠期效益分析為主等。

3.1.3 選擇評價方法。根據需要選擇定量分析法或定性分析法或兩者相結合。

3.1.4 制定評價指標體系和標準。根據評價目標和指標設定原則，在眾多因素中找出能科學、客觀、綜合地反映該對象的整體情況的指標。選定評價指標后，應盡可能制定定量的評價標準。

3.1.5 確定評價指標權重。權重的確定要考慮企業的戰略目標、對象的性質、對企業發展的重要性等。

3.1.6 確定評判依據。綜合評價的評判依據可以是單一指標，也可以是若干項指標。

3.1.7 進行綜合評價和分析。在明確的目標和范圍內，根據鎖定的指標和評判依據，采用選定的評價方法進行綜合評價，包括預測、分析、評定、協調、模擬、綜合等工作，而且交叉、反復進行。綜合評價還要進行各種方案的優劣對比，對存在缺陷的方案成果提出改進意見，供企業領導層參考。

3.1.8 出評價報告和建議。報告中要說明評價資料、數據來源與評價方法，特別應說明評價的結論與建議。

3.2 評價內容

不同的集團企業由于個性差異，集團化管控方案內容會有所不同，其評價內容自然也會不同，一般包括以下內容：

3.2.1 治理結構。是否建立了科學決策、有效制衡、符合上級單位要求的企業治理體系，并對董事、監事、經理的法人治理結構進一步明確。

3.2.2 組織架構。是否有效落實了集團化管控體系方案對組織架構和部門職責的調整，明確組織機構運行機制和功能定位，實現戰略引領、管理扁平、專業分工。

3.2.3 權限分配。是否明確了企業總部和業務單位的權限劃分，解決上下管理界限不清晰等問題，從而有效落實企業管理意志。

3.2.4 管控模式。綜合評估對不同下屬單位采取不同的管控模式與企業發展的匹配程度，如對某單位采取運營管控模式與企業發展的匹配程度。

3.2.5 戰略引領。集團企業管控是否服務于企業戰略，企業下屬單位的戰略行動是否從屬于企業統籌布局，且企業戰略管控是否統領下屬單位戰略的制訂與實施。

3.2.6 協同管理。是否能夠通過資金協同、業務協同、信息協同、市場協同、人才協同等創造企業總部價值，從而實現管理效率和效益的最大化。

3.2.7 財務集中。是否搭建財務集中管理平臺，是否制訂并實施財務集中管理制度，在集團企業與下屬單位企業推進型資金和投融資集中管理以及內部資金融通。

3.2.8 風險防控。風險控制體系是否健全，是否能夠實施全員、全方位和全過程的風險控制，是否能夠對風險管理信息高效處理。

3.2.9 平臺構建。是否完成了各平?_的構建，從而確保實現核心業務的快速突破，確保核心技術資源集中管理為企業提供強大發展動力，確保實現新產業的快速培育為企業提供新的經濟增長點。

3.2.10 職位與薪酬體系。各職能業務部門職位編制的重新梳理設計是否支撐集團企業化管控體系方案實施，員工薪酬體系的設計是否與員工薪酬和職位責任

匹配。

3.2.11 管理標準體系。是否建立了一套體系完整、層次清晰、結構合理、精益實用的端到端管理標準體系，是否有效承載了部門職責和權限，是否建立了與之匹配的管理標準長效管理機制。

3.3 評價實施

管控體系建設是分階段、分步驟的循序漸進的過程，是一項復雜的系統工程。因此對其效果評估也需要分階段、分模塊來進行，以便及時發現問題及時進行解決。2015年中車戚墅堰所管控體系建設的主要工作之一是對組織架構和部門職責進行調整，并且已經過一年時間的運行。因此，本文中的管控體系實施效果評估方式探索和實踐主要是對組織架構和部門職責進行的。

3.3.1 組織人員，經過問卷調查、人員訪談、小組研討、部門溝通等多種形式，對部門職責中存在的問題進行了全面梳理分析，發現在工作協同、流程效率、責權與資源支配的匹配、上下對接等方面存在一些問題。例如：動能與基建是強關聯工作，在部門職責中分別由兩個部門負責，在具體工作開展過程中總會出現協同性的問題；客運服務與物流服務合并在一起，而客運服務的效率和滿意度存在一些問題；訂單項目的有效執行需要有一定的權力調度生產資源，而訂單項目管理的職責沒有落在生產制造部門等。

3.3.2 在階段性評估和部門職責優化工作中，將動能管理職責進行調整，與基建工作協同進行；將訂單項目管理職責進行調整，以使生產資源調度部門有效承擔該職責；將節能減排歸口管理職責進行調整，以便與上級單位對接順暢；將客運服務職責進行調整，以提高工作效率；將企業改革職責進行調整，使企業的改革工作能夠由一個專項組自上而下系統考慮。

3.3.3 完成企業組織手冊的修訂，并正式下發

執行。

4 結語

近年來，隨著軌道交通企業規模的不斷擴大，企業要健康持續發展，就需要建立一套適合自身的集團化管控體系。中車戚墅堰所從實踐出發，分組織機構設置和工作機制建設兩方面對集團化管控體系實施推進工作機制進行了總結，對集團化管控體系實施效果評估方式進行了探索和實踐，提出了評價程序和評價內容，并在效果評估的基礎上對組織架構和部門職責進行了改善

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全面風險管理體系在部分央企、國企及上市公司中已經推行了一段時間，一些集團公司在風險管理方面取得了一定的成果。但是，最近筆者與不少集團企業的風控部門負責人溝通時發現，他們公司的風險管理工作并不盡如人意，比較集中的現象是：全面風險管理體系運作不暢，風險管理職能很難發揮。

到底是哪方面出了問題呢？筆者仔細詢問了這些企業的風險管理工作推進情況，發現他們具有一個共同特征：在進行全面風險管理體系建設時，公司缺乏系統、有效的集團管控分析，沒有將集團管控與全面風險管理體系進行融合。由于集團企業在全面風險管理體系運作時，經常會遇到跨層級、跨地域、跨產業的風險管理問題，總部需要對子公司的風險管理模式進行系統設計。唯有首先開展集團管控分析，將集團管控融入全面風險管理體系，才能使體系運轉流暢，風險管理職能才能得以有效發揮。

一、為什么集團企業在全面風險管理體系建設之前必須首先進行集團管控分析？

1．從集團企業的特點看，需要開展集團管控分析

企業集團具有多層次的組織結構，一般由緊密聯合的核心層、半緊密聯合層以及松散聯合層組成。集團公司是企業集團的緊密聯合層，是集團的實體部分，逐步實行資產、經營一體化；半緊密聯合層的企業可以以資金或設備、技術、專利、商標等作價互相投資，并在集團統一經營下，按出資比例或協議規定享受利益并承擔責任；松散聯合層的企業在集團經營方針指導下，按章程、合同的規定享有權利，承擔義務，并獨立經營，各自承擔民事責任。

通常來說，集團企業具有“規模大、層級長、產業多、區域分布廣、組織機構復雜”等特征，管控難度大，需要進行系統的集團管控設計。

集團企業的這些特點，要求公司在開展全面風險管理體系建設前，首先開展集團管控分析，從更高的和全盤的角度考慮全面風險管理體系的建設。

2.管控模式對集團風險管理工作開展有很大影響，要求集團企業必須首先進行集團管控整體分析。

不同的管控模式，對集團公司開展風險管理工作有很大的影響。一般來說，財務型管控模式的集團公司對下屬公司的風險管理工作采取更加放權的方式；而操作型管控模式的集團，對下屬公司的風險管理工作采取較為集權的方式；戰略型管控模式的集團公司，風險管理工作則介于財務型和操作型之間。因此，在全面風險管理體系建設之前，需要首先明確集團公司的管控模式，分析其對不同下屬公司的集分權強度，為風險管理工作明確方向。

3.從風險的分層分類管理需要來看，必須首先開展集團管控分析。

開展風險管理工作，必須明確集團公司管哪些風險，管到什么程度；子公司或事業部管哪些風險，管到什么程度；基層單位管哪些風險，管到什么程度。只有明確各自的風險管理分工和權責，才能保障風險管理責任得到有效劃分，風險管理工作得以有效開展。以戰略管理為例，只有通過科學系統的集團管控設計，明確集團各層級在戰略管理工作中的權責界面，才能有效地組織開展戰略風險管理工作。

例如，某集團是大型石油企業，管控模式為戰略管理型。集團總部負責集團戰略的設計、評價和調整，下屬單位負責戰略的執行和匯報。因此，戰略設計風險、戰略評價風險就主要由該集團的總部負責管理，主要責任也由集團總部承擔；戰略執行風險則主要由下屬單位管理，主要責任也歸下屬單位承擔。通過有效的權責劃分，集團的戰略管理風險才能得以有效的控制。

二、集團企業的集團管控與風險管理工作應該如何銜接？

集團企業的集團管控與風險管理之間是決定和促進的關系。集團戰略規劃決定了風險管理規劃；集團管控模式決定了集團對分子公司的縱向風險管理模式；集團總部的定位決定了集團總部的主責風險；集團總部的職能設置決定了總部的風險對應部門；集團權責界面決定了各層級單位在風險管理中的責任劃分；管控運作機制則決定了總部對子公司的風險管理措施。良好的全面風險管理體系是促進集團管控目標落地的重要保障手段之一，也能促進集團管控體系的完善。

1．通過明確集團戰略，確定風險管理規劃。風險管理規劃是集團戰略規劃的重要組成部分，因此，風險管理規劃必須結合集團戰略目標制定，在集團戰略的引領下開展規劃工作。否則集團風險管理規劃就成了為規劃而規劃的無用工程。

2．通過明確集團管控模式，確定集團公司對子公司的風險管理模式。不同的集團管控模式下，集團對子公司的風險管理強度是不同的：財務型管控模式對子公司的風險管控較為分散，操作型管控模式對子公司的風險管控則較為集中，而戰略型管控模式對子公司的風險管控則處于中間，具體強度的把握與集團管控的控制強度一致。因此，在設計集團對各分子公司的風險管理模式時，需充分結合集團管控模式。

3．通過明確總部定位，確定集團總部的主責風險。通常情況下，集團總部定位有：戰略決策中心、風險管理中心、資本運作與產權管理中心、人力資源管理與服務中心、資源整合與共享中心、企業文化與品牌建設中心、信息系統支持中心、生產協調中心、資金管理中心、財務核算中心等。不同的集團總部定位，決定了集團總部的主責風險。例如，總部若定位于生產協調中心，則總部必須承擔生產協調失誤的風險，并對此負主要責任，而企業如果定位于資金管理中心，則總部必須對資金的調度和安排負有主要責任，對因資金管理不善帶來的風險承擔主要責任。

4．通過明確總部職能設置，確定總部主責風險的對應責任部門?？偛柯毮懿块T的設置情況，對總部風險對應部門的劃分有著重大影響。例如，總部可以設置專門的資產管理部，負責統籌管理集團的有形資產和無形資產，也可以將資產管理的職能放在財務資產部管理，但兩種方式下，總部資產管理風險的主責部門發生了變化。同樣，集團公司可以設置專門的風險管理部門，也可以將風險管理職能放在審計部門或企業管理部下，再或者放在法務部下（目前不少企業采取了這種方式），三種方式下，集團公司的風險管理的統籌部門是不一樣的。

5．通過權責界面劃分，確定總部與子公司的風險責任劃分。權責界面劃分，確定了總部管什么，管到什么程度程度，下屬單位管什么，管到什么程度程度。合理的權責界面劃分，有利于明確在企業管理過程中各部門的權力和責任，也有利于此間各部門風險管理專兼職人員應承擔的責任和義務。

6．通過管控運作機制構建，實現對子公司風險的有效管控。管控運作機制主要有六大類：

（1）管控會議機制：經營管理層確立例會體制，研討解決各類重大問題；

（2）管控報告機制：經常性的報告報表統一格式模版化，保障信息暢通；

（3）管控推模機制：建立推模團隊運作機制，內部學習，PDCA循環改進；

（4）職能委派機制：將總部派往子公司的相關人員納入管理范疇；

（5）業績監控機制：設計子公司偏差分析與經營分析體系；

（6）風險預警機制：建立風險預警指標，通過對風險預警指標的管理，事前防范風險。

集團總部通過構建以上六大管控運作機制，實現對子公司經營管理以及風險的有效管控。

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關鍵詞：企業集團 財務管控 實踐 借鑒

一、引言

企業集團在我國發展的歷史較短，從20世紀80年代初的企業橫向聯合至今，大約經歷了三十多年的時間。大部分企業集團的形成不是市場自然選擇和發展的結果，其形成有著明顯的計劃經濟的痕跡。同時因發展經驗沉淀過少而帶來發展理念和行為的急功近利，最為明顯的表現是企業集團的發展戰略和戰略規劃缺乏科學性，企業集團的組織結構不完善。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位；集團公司組織結構不合理，管理層次多，經營決策官僚化，效率低下；把規模經濟等同于經濟規模，過分最求多元化經營，過分強調低成本擴張等等。

二、我國企業集團財務管控的現狀和存在的問題

結合我國集團企業的發展歷程，審視我國集團企業的財務管控，存在以下問題：

（一）過度分權，“集而不團”，缺乏凝聚力

集團公司的子公司、分公司各自為政，追求局部利益“最大化”，甚至損害集團的整體利益。在集團公司和子公司兩個層面，往往缺乏規范的決策機構、決策程序以及有效的內部監督機制來規范管理層的經營及投資籌資行為，下屬分、子公司總經理權利過大，處置資產的權利不受約束，這種缺乏一體化的財務管控，阻滯了資源的合理配置，削弱了集團整體優勢和綜合能力的發揮。

（二）集團財務信息不準確，缺乏參考意義

近年來，會計信息失真現象在一些企業比較普遍，這種情況在采取分權管控的集團公司更是嚴重。分、子公司管理層由于利息驅動，為了個人和小團體利益擅自更改會計信息，而各級財務人員法律觀念和職業道德觀念淡薄，只能按照本企業領導的意圖辦事，有些財務人員甚至與所在單位同流合污，共同應對集團公司的財務控制，使財務監督和控制行同虛設。這種誤導信息嚴重影響了集團公司整體經營決策，為集團公司持續經營和發展壯大留下后患。

（三）事先控制和事中控制流于形式，財務管控缺乏力度

有些企業集團雖然表面上有預算管理，但是財務管控缺乏全面、動態的財務體系建設和管理，事先控制和事中控制流于形式，事后分析雖然基于年終考核的需要得到一定的重視，但是集團公司對下屬企業的財務行為缺乏監督，為各種違規行為開了方便之門，下屬分、子公司很容易出現超出集團財務管控的視野而導致失控的現象。

（四）無視風險控制，決策急功近利

財務風險存在于公司生產經營的各個環節，隨著企業規模的擴大，企業所面臨的風險也將必然變大。今天很多集團企業的風險管控問題主要來源于對風險管控體系沒有深刻的認識，其次是集團公司由于多級法人治理體制使得財務決策幾乎均是在風險和不確定性的情況下做出的，尤其在中國市場經濟發育不健全的條件下更是不可避免，再加上人的有限理論和認識的慣性，造成某些領導層無視風險控制，決策急功近利，加大了企業的財務管控風險。

三、Y企業集團財務管控實踐和借鑒

企業集團在不斷的發展中，應逐漸意識到集團財務管控對于集團穩定經營和持續發展的重要性。實施財務管控應該在企業集團管控的總體框架下進行，通過與其他管理方式配合，才能夠有效發揮作用。以下以Y集團為例，介紹該集團財務管控模式的選擇以及財務管控體系建立的實踐，以為企業集團進行財務管控體系規范和建設工作提供借鑒和參考。

（一）Y集團簡介

Y集團是一家集投資、經營、管理、服務為一體的多行業、跨區域的大型綜合性企業集團。集團在2001年至2013年取得了飛速的發展，在物業管理、餐飲、商貿、房地產、酒店、工程管理、通訊、管理咨詢等多個領域均具備相當的規模和實力，旗下擁有成員企業近20家，員工5000余人。集團規模急劇增長、由最初的幾百萬資產一躍成為目前的幾十億資產，如何選擇集團企業的管控模式，建立和規范與之配套的財務管控模式和措施，使其在管理制度和體制上形成較強的競爭優勢，是Y集團實現企業戰略目標，進一步提升市場競爭力的進程中面臨的亟待解決的問題。

Y集團組建初期，財務管控上也出現了上文所述的各種問題，狀況不容樂觀，針對Y集團在財務管控方面所面臨的問題，集團總部從財務體系入手，歷時5年進行了一系列財務集中管控的實踐探索，取得了明顯的效果。

（二）Y集團財務管控體系建設實踐

Y集團在財務管控改革中以構建完善的制度體制為基礎，體現以人為本、強化內控、優化流程、統一運作的原則，建立起高效、協調的財務管控體制。從機構設置看，著重體現了集團財務部的會計核算、財務管理兩大職能，并依次設置相應的工作小組并成立相應的管理委員會，引進專業人才，明確工作側重點，避免過去因分工不明而導致的重會計、輕管理的現象。在切實提高企業經營管理水平的同時保障了企業的穩定發展。具體措施如下：

1、建立和完善集團財務管控制度

為了對于日常財務活動和資金運作進行組織、指導、監督和約束，Y集團總部依據財經法律、法規和國家宏觀政策并結合集團財務實際操作中遇到的情況，首先完善了集團財務管理和會計核算等相關制度及實施細則，出臺了《集團財務制度》，并且有針對性的出臺了《集團全面預算管理制度》、《集團資金管理制度》、《集團財務、采購、監控委派管理制度》、《集團下屬分、子公司財務管理制度和報銷審批權限》、《集團下屬分、子公司負責人績效考核辦法》等政策及實施細則。各項財務規章制度的建立不但可以確保集團層面財務工作的實際操作有據可依、有章可循，而且也使財務操作更加規范化。

2、建立企業集團董事會領導下的財務隊伍建設小組，實行財務委派制

Y集團對于全部的財務人員進行了整合，建立企業集團財務隊伍建設小組，實行財務委派制。財務隊伍建設小組由董事會領導，負責企業財務人員的管理，全體財務人員招聘、培訓、任命、調動、晉升、考核、獎懲均由財務隊伍建設小組負責，割斷了財務人員與經理人的利益關聯。實行財務委派制度使集團的財務管理基礎工作得到明顯加強，確保Y集團財務管理集中、統一和有效，增強Y集團對下屬子公司的管控力度，增進集團和下屬公司的會計信息交流，另外定期的委派輪崗給企業經營中存在的問題給以充分暴露的機會，避免了由于存在的問題長期拖延與積累給公司造成的重大損失，同時也促進被委派人員素質不斷提高。

3、建立企業集團董事會領導下的預算管理委員會，實施全面預算管理

Y集團自2005年起實行試行全面預算管理，出臺了相應的《集團全面預算管理制度》，成立了董事會領導下的預算管理委員會。預算實施以來Y集團不斷從預算目標擬定于預算編制、責任落實與推動實施、業績報告與偏差診治、業績評價與責任辨析、獎罰兌現的控制循環中總結改進，目前集團上下對于全面預算達成共識，預決算的偏差不斷縮小、執行率大大增強。

4、梳理業務流程，加快信息化建設，打造信息資源共享平臺

Y集團組建后很長時間里，諸多工作流程任沿用過去的做法，業務流程、財務會計流程、管理流程之間不能精密合作。2008年起，Y集團調整發展戰略，全面整合優化公司資源，集團中發展優勢產業，兼顧潛力行業，成立相應的事業部和業務管理單元，深入梳理業務流程，推進了信息化建設。專業信息系統在集團管控體系中實現作用表現如下：引進了用友NC財務管理軟件，從而為實現數據集中提供了標準和條件；通過對集團財務核算實施網絡監控，做到財務信息實施共享；建立了強大、靈活的報表系統，通過動態財務平臺，實現已有體系和財務系統的有效集成。

5、完善內控機制建設，加強財務風險管理

Y集團通過各種流程控制強化對財務、工程及投資、擔保、借貸、大額資金使用等重點環節、重點管理過程的管理控制，從制度上規避經營風險；集團為加強對風險因素的預測分析和財務內控，專門成立審計部，進一步強化審計監督職能；繼續推進相關業務經營模式的風險管理和控制，著重開展經營風險自查自糾，重點檢查各單位安全規范運營的落實情況，包括財務制度完善、內控制度建立和執行情況、管控要求和流程落實情況等；實行責任追究，促進經營工作的規范化。集團通過加強監督機制、內控機制、審計監督、紀檢監督等多種管理舉措，逐步形成多位一體的企業經營風險防范長效機制。

四、結束語

財務管控不僅僅是企業集團的內部財務管理工作，也是基于集團的財務戰略，同時受企業發展階段、組織結構以及治理結構的影響和制約。企業集團財務管控應做到因地制宜，才能最大限度的發揮管控作用。

參考文獻：

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一、總體目標

根據財政部、市縣財政部門文件的要求，結合醫院 “十二五”發展戰略的要求，提高效益，惠及老百姓。按照“全面啟動、分批實施、務求實效”的原則，以全面測試、梳理醫院內部控制現狀為基礎，以防范風險和提高效率為重點，以分析醫院內部控制缺陷、補充修訂管理制度、職責分工和業務流程為手段，建立涵蓋醫院的決策層、執行層等各個層級的全員、全過程內控體系。從而有效保證機醫院管理合法合規，資產安全，財務報告及相關信息真實完整，提高管理效率和效果，促進實現醫院發展戰略。

二、基本內容

(一)構建以風險管控為導向的內控管理體系

對照財政部《關于開展行政事業單位內部控制基礎性評價工作的通知》（財會〔2016〕11號），對醫院的內部控制體系進行優化升級，實現內控體系和內控規范的全面接軌。即基于風險管控的基本要求，對現有的醫院內控流程進行升級建設;建立適合我院發展的內控管理體系。

(二)構建以內控信息一體化為目標的實施體系

以建立科學有效的業務、管理活動內控流程為基礎，逐步實現主要內控流程信息化運行。即業務流程風險控制點由“人控”到“機控”，主要管理和業務內控流程能夠達到上線運行規劃要求。

(三)構建以內控評價為重點的持續改進體系

通過內控流程的實際運轉，分析評價控制缺陷和薄弱環節，對內控體系存在的不足進行跟蹤，提出切實可行的整改方案，直至內控流程符合規范、規劃要求。

三、重點任務

(一)完善流程制度體系

1、梳理風險控制流程。在風險評估的基礎上，要確定醫院業務和管理活動所有潛在重大風險，包括風險名稱、風險類型、風險涉及的活動或流程、風險發生的可能性、風險發生后的影響、風險的責任部門等若干要素，要形成風險數據庫(風險清單)，確定風險的應對策略

和控制辦法，將風險數據庫各風險點的管理和控制體現在業務流程設計中，明確業務流程運行標準、運行授權和風險控制辦法。建立基于風險防范的、覆蓋企業主要業務和管理活動的標準化流程體系。

2、完善風險控制制度。在流程梳理、流程標準建立的基礎上，對現有的制度體系全面整合梳理，對流程涉及單證和文擋的格式、內容、標準進行統一規范。

(二)建立監督評價體系

1、建立內控標準的執行檢查體系。包括檢查機制、檢查責任、檢查流程和檢查辦法。要圍繞內控流程標準的關鍵控制點，根據關鍵控制點的控制措施和控制責任，設計關鍵控制點的執行檢查辦法，配合流程標準，出具內控檢查標準。

2、建立內控定期的自我評價體系。結合內控執行檢查，定期開展內控自我評價工作，對內部控制設計有效性和執行有效性進行定期評估，并將評價結果與績效考核掛鉤。

3、建立內控的自我調整與完善體系。建立內控標準的動態調整機制，包括調整分析、調整授權、調整審批、調整試運行與調整評價等，保持內控的適應性。

(三)健全內控組織體系

1、健全內控決策組織。明確院委會、辦公室等內控決策職責，理順內控決策機制和決策流程，強化決策責任評價。

2、健全內控管理組織。財務科是公司內控管理組織的常設機構，負責組織內控建設工作。辦公室是內控建設的責任部門，負責內控建設的具體實施工作。具體內容如下：

(1)財務科：完善公司財務管理，為醫院管理層提供有效、真實、可靠的財務數據分析及風險防控等方面的制度體系建設及流程梳理，并落實內控體系執行情況。

(3)醫院辦公室：協調院長與內控工作機構的信息溝通，設計適應醫院發展需要的組織機構和職能，建立規范的計劃與考核管理、制度管理、合同管理、法律事務管理、行政管理等管理體系等方面的制度體系建設及流程梳理，并落實內控體系執行情況。

(三)優化內控環境體系

1、優化內控文化。要在醫院原有的文化基礎上植入未雨綢繆、風險意識等內部控制特征，形成“人人講內控、人人實施內控、人人受制內控”的內控文化。

2、優化人力資源。要通過培訓進修、招聘等手段，培養內控管理人才，做好內控人才儲備。

四、工作安排

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伴隨著我國市場經濟不斷發展和市場競爭的不斷加劇，石油工程施工企業也面臨巨大的經營風險和挑戰，如何有效的節約資金并控制資金的使用顯得尤為重要。通過建立和完善石油工程施工企業標準成本體系的建設可以有效的控制石油工程施工企業資金的使用，促進石油工程施工企業管理的優化。然而我國一些石油工程施工企業標準成本體系的建設還不夠完善，標準成本體系的建設未能完全契合企業的發展需求，我們通過對標準成本體系中存在的問題進行探討，以促進石油工程施工企業標準成本體系的建立和完善。

關鍵詞：

石油工程施工企業；標準成本體系；建立和完善

一、引言

標準成本體系是由標準成本數額核定標準、標準成本核定標準說明、標準成本預算管理、標準成本考核體系、標準成本與實際成本差異分析系統所構成的標準成本管理體系。石油工程施工企業可以通過建立和完善標準成本體系，對于企業的成本管控職責實現進一步量化并對目標成本不斷優化，為企業的預算執行考核及績效管理提供數據支撐，為市場投標以及企業的日常經營、決策提供參考，形成成本競爭優勢，促進石油工程施工企業不斷發展。石油工程施工企業標準成本體系的建設應當遵循一下原則：一是平均先進原則，結合最近幾年企業各項費用的支出情況以及所從事工程的實際情況，遵循平均先進原則編制標準成本；二是項目與單井相結合的原則，對于容易管理且方便核算的項目以項目為單位進行標準成本管理，對于特殊的情況采用以單井為對象進行標準成本編制；三是重要性原則，在標準成本的管控過程中加強對成本難以管理的項目或單井的成本管控；四是及時性原則，對于石油工程施工企業所承接項目的變化以及外部經濟環境的變化，及時的更新成本的核定方式和標準成本體系的完善，增加標準成本體系的實效性；五是權責分明原則，誰負責標準成本的編制和管控，誰就有義務在成本管理未能很好實施時承擔相應的責任。石油工程施工企業在標準成本體系建設的過程中可以建立多樣化的標準成本編制方式，對于不同類別、不同類型、不同深度的單井采取不同的有針對性的成本核定方式，并由企業管理部門進行統籌其他方面的統籌規劃管理，使得標準成本體系建設更加完善。但是目前一些石油工程施工企業標準成本體系的建設方式較為單一，標準成本體系的更新不夠及時，成本的管控執行力度不足，導致企業標準成本體系的建設流于形式。所以我們接下來結合石油工程施工企業所從事項目的實際情況，深入剖析其在標準成本體系建設中存在的問題，提出具有針對性、實效性的建議，促進石油工程施工企業標準成本體系的建設和不斷完善。

二、石油工程施工企業標準成本體系建設存在的不足

(一)施工對象及地質多樣化，標準成本編制困難

石油工程施工企業在工作地點幾乎都是在山區，施工的對象以及其地質條件不盡相同，導致標準成本的編制較為復雜。第一，施工的類型多樣化。對于單井的類型可以按井別、井型、井深以及地域進行區分，所以針對不同類型的單井的施工方式也不相同，這就導致在工程的預算、生產要素的使用和配置、施工成本方面差別較大，即使是同一種類型的單井，由于其儲存油量的差異和儲存位置的差異，其施工方式和成本的耗費也不相同，所以給標準成本的編制增加了難度；第二，施工地點的地質變化較多，難以確定單井的變動成本。石油工程施工企業施工的地點可能是山區、丘陵、沼澤、海洋等，且單井的井深越深，在施工過程中面臨的不確定因素也越多，在鉆井過程中可能因為突況而導致成本的大量消耗，甚至給企業造成巨大損失，所以單井的變動成本制定較為復雜；第三，石油工程施工企業鉆井的成本構成較為復雜且數額巨大，給標準成本的編制帶來了困難。石油施工企業在施工過程中會用到大量的固定設備且對技術的要求較高，施工的原材料也較為多樣、復雜，使得其成本的構成較為復雜，難以核定。

(二)標準成本體系未能及時更新

石油工程施工企業所從事項目的周期均較長，短則三五年，長則幾十年，所以其進行施工的成本也一定會不斷的發生變化，且施工企業在施工過程中面臨較多的不確定因素，所以說及時維護和更新企業的標準成本體系顯得尤為重要。然而一些石油工程施工企業并沒有根據企業的實際發展情況和外部環境的變化及時更新標準成本的核算方法，具體表現在一下幾點：一是在鉆井過程中突然遇到困難，導致施工的方式、施工的原材料以及施工的周期均發生變化，一些企業也沒有針對此情況及時更新標準成本；二是外部環境的變化導致原材料以及其他各項成本的價格上升或下降，導致企業的利潤發生了變化，一些企業也并未對此進行標準成本的維護和修改；三是沒有建立專門的部門對成本的變動進行實時的管控，導致成本管控的滯后，不利于標準成本體系的完善。

(三)標準成本的管控過程未實現全員參與

石油工程施工企業所從事的項目較為復雜且施工周期較長，其標準成本的管控是一項龐大而系統的工程，必須動員全體員工的力量才能實現對標準成本的管控和標準成本體系的完善，然而目前石油施工企業的員工對于成本管控的參與度較低，缺乏系統性。首先，企業在施工過程中缺乏對于標準成本的總體控制，企業管理層與各基層部門在成本管控方面的聯系較少，不能及時的把握各基層部門成本的變化，并作出及時的改變；其次，每個基層部門沒有形成成本管控的意識，成本管控執行不到位，沒有形成對成本變化進行日常監測和控制的制度，比如對于在鉆井過程中僅僅只關注工程的進展和基礎的費用支出，并未對各項成本的變化引起高度重視；最后，成本的管控并未落實到個人，并沒有將各項成本的控制細化，并將通過的成本管控任務分配到個人，使得企業員工沒有成本管控的責任感，也并未形成相應的權利與義務，導致企業成本管控不足，不利于標準成本體系的完善。

(四)相關配套制度體系缺失

相關配套制度體系的建設有利于增強標準成本體系建設的可控性，促進標準成本體系的完善。但是我國一些石油工程施工企業在標準成本體系建設中缺乏配套的制度體系予以協助，導致標準成本體系的建設缺乏實際效果。第一，企業缺乏完善的單井探鉆預算體系以及考核方式，在預算報表的編制過程中對于單井的可控變動成本的計算和核準不夠科學，導致實際支出與預算支出有很大的差異，并且在后期對于預算執行的核算方面，也并未建立統一的標準，導致預算沒能發揮管控成本的作用；第二，企業缺乏配套的監督控制體系，沒有對施工過程成本的耗費進行定期的監督，沒有發現成本使用過程中存在的問題并及時的糾正，導致成本的使用可能偏離標準成本的設定，導致無法挽回的損失；第三，未建立完善的績效考核評價體系，一些企業并沒有對上一年度標準成本的執行情況進行分項目、分井的績效考評，無法對標準成本的執行情況作出科學、客觀的評價，也沒有對成本管控良好的部門或個人進行相應的獎勵，導致難以發現標準成本體系建設中存在的問題，也不利于增加員工對于成本管控的積極性。

三、完善石油工程施工企業標準成本體系建設的對策

(一)針對不同施工情況分類編制標準成本

首先，針對施工的井深、井別、井型以及地域的不同，確定不同的鉆井周期標準，并根據不同的鉆井周期對不同的井細分施工環節，細化成本項目。將不同類型的井分類管理，在同一種類型的井的成本核算中將施工過程細分為鉆前施工、鉆井過程施工、固井施工、其他勞務施工等，并將每個過程的成本分為固定成本和變動成本，將固定的工資費用支出限定，并將固定資產折舊率進行限定，對于變動的費用提取風險準備金，風險準備金提取之前通過數學方法進行回歸分析、評價，實行，以將風險準備經限定在一定的范圍內，在實際施工過程中根據施工的進度和定期的風險評估對風險準備金進行調整，并對風險準備金的使用進行詳細的評估和備案，全方位的對不同的施工情況進行標準成本的制定；其次，對于單井可控變動成本的制定，應當根據井的特點、所處的地形、井的藏油量以及油的挖掘難度等，通過運籌學的方法進行全面的評估，選取最佳的開采方式和開采周期，并將所有使成本變動的因素編制成表，定期加強對變動成本的檢測，將變動成本的值控制在一定范圍內，以制定單井的可控變動成本體系；最后，對于施工過程面對的龐大而復雜的成本開支，應當建立石油工程施工企業自己的項目管理系統，對于不同類別的施工過程以及不同的原材料采購和固定資產的使用實行分類管理，由于鉆前施工、鉆井過程施工、固井施工等不同施工時期所使用的固定設備和人工均不同且面臨的風險也不同，所以從事每個過程的項目組應當進行分類評估，以確定施工過程的標準成本，最后油企業總部將所有單井的標準成本進行匯總，以完善企業標準成本體系的建設。

(二)實現對成本的實時管控，并及時維護和更新標準成本

在施工企業的施工過程中，需要對每一個程序的成本耗費進行實時的檢測和評估，實現對成本的管控，并根據外部環境和自身結構的變化，及時進行標準成本的維護和更新。第一，比如施工企業由于技術的進步需要改變自身的鉆井工藝，或者是由于鉆井過程中的突況導致需要改變鉆井程序等情況，使得施工的周期發生了變化，或者是固定資產的使用進行了改進或發生了變化，施工項目的負責人應當及時將這些情況進行上報，由上級部門重新對施工的成本進行評估，并及時更新標準成本；二是比如外部經濟環境發生變化或者是受國家政策的影響，導致開采的成本變化或者是油價發生變化，影響到了企業利潤的獲得，那么也應當根據這些變化不斷的優化企業的標準成本體系；三是建立專門的成本管控部門，定期的對施工過程各項成本的耗費進行評估，發掘其潛在的風險和變化，并根據實際的變化情況對標準成本進行更新，并將更新后的信息至各個部門。

(三)促進各個項目標準成本管控的全員參與

石油工程施工企業所從事的項目周期較長且涉及的項目費用較為復雜，也面臨較高的施工風險和市場風險，所以有必要加強整個企業員工的成本管控意識，以促進標準成本體系的不斷完善。首先，企業領導應當隨時到各個油井的施工現場進行考察，加強與各油井開采負責人的交流和聯系，及時了解各項目組存在的困難和潛在的風險，以確定各個單井開采的固定成本和變動成本的變化，并制定相應的措施，從源頭上加強對成本的管控；其次，企業領導應當相關文件以促進項目負責人成本管控意識的提升，并將成本管控需要涉及的施工過程細化，使項目負責人清楚哪些是需要進行嚴格管控的點，不要僅僅將注意力集中于工程的完工時間和開采的總量上，而應當兼顧成本和效益，是企業利潤最大化；最后，各項目組應當將成本管控的責任落實到個人，將標準成本下發到每一個人的手中，并在里面涉及的每一個程序開展之前，讓其認真研讀標準成本使用所列出的要求，并在施工過程中嚴格遵照標準成本的要求執行，如果沒有實現成本的管控導致成本增加，則追究相關負責人的責任，進行相應的懲罰，以促使企業全員加強標準成本體系的建設和完善。

(四)完善配套的制度體系建設

完善的配套制度體系是石油工程施工企業標準成本體系完善的助推器，我們應當建立與石油工程施工相適應的配套制度體系。第一，建立完善的預算管理機制，科學合理的編制施工預算并嚴格的執行。對于預算的編制，應當考慮施工固定成本的折舊、施工過程可能面臨的風險、外部經濟環境的變化，更應當考慮單井開采過程中成本的變動，通過對以前施工情況的大數據進行評估，分析其可能的成本變動情況，將成本的變動限定在可控的范圍內，使得實際支出與預算幾乎一致；第二，建立健全的監督控制系統。對于施工進行的每一個步驟和每一個成本變動點，定期的進行成本的核算和風險的評估，以及確定可能的成本變動情況，對于影響成本使用的不利因素進行及時的糾正和改進，實現對成本使用的監督和控制，以完善標準成本體系的建設；第三，建立科學完善的績效考核評價體系，針對不同的井型、井別、井深等建立不同的考核標準，因為井的不同會造成成本管控難度的不同，對于單井變動成本較大的項目，如果能夠按照標準成本進行施工，有效的規避風險帶來的成本損失，應給與更大的獎勵，而對于隨意耗費成本，使得成本的使用不符合標準成本要求的，給與相應的懲罰，并且在績效考核的過程中結合單井施工中各種外部環境的變化，科學、公正的對各個項目組及個人的成本管控情況進行績效評估，以績效評估的結果倒逼企業員工共同努力，促進企業標準成本體系的建設和完善。

作者：龔俊華 單位：中石化華北石油工程有限公司井下作業分公司

參考文獻：