成本控制建議和想法精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇成本控制建議和想法范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】：房地產開發；投資決策；成本控制

中圖分類號：F235.91 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

隨著國民經濟的飛速發展，我國房地產項目的投資建設規模越來越大，房地產項目開發的全過程成本控制也日益迫切。在房地產的開發中，對于成本的有效控制不僅能夠給企業帶來利潤，也能夠促進房地產項目的良性運行。房地產工程項目成本管理人員只有從全過程的角度合理控制各個環節的工程成本，才能夠有效地實現工程成本管理目標。

一、工程項目成本控制問題原因分析

在房地產工程項目施工過程中，往往會由于一些客觀因素的影響，導致工程費用的消耗，從而使房地產工程企業利潤受到很大的影響，而在進行相關環節改善之前，需要對工程項目成本控制問題的原因進行全面的分析，也只有弄清了問題原因，才能夠保證改善工作的有效開展。

1、成本控制意識淡薄

就我國目前房地產企業來說，工程成本控制意識淡薄是導致工程成本控制出現問題的主要原因。工程成本的控制不僅僅是財務人員的相關工作，財務人員是只是負責對工程項目成本的核算和統計，對費用支出多好一定的優化工作，而不能對工程整體的成本做到系統性的控制，這是企業需要深刻認識到的，也是企業目前所面臨的最大問題。

2、控制工作的重視程度不夠

成本控制工作，對于房地產企業來說，具有非常重要的意義，因此必須要以正確的態度來對待工作的開展，必須采取合理有效的手段來維護企業的相關利益。然而，我國大多數房地產企業對成本控制工作的重視程度嚴重不足，將過多的精力放在了工程進度，工程施工技術以及工程質量方面，盲目性的工程建設造成了企業成本的大量浪費，從而導致了企業效益頻頻出現問題。

二、各階段的成本控制

1、項目決策期的成本控制

我們都知道，如果想要制定一個高水平高質量的投資決策，需要做的有幾點：準確把握投資環境；對投資立意與環境關系的深層次把握；有一個理性健全的投資機制?；诖?，為了做好房地產成本控制工作，需要從以下幾個方面來進行把握。

（1）、對投資成本進行調查分析。需要了解目標地域的地質情況、土地價格、相關市政配套條件、主要設備與材料的價格，以及當地的政府、百姓生活習慣，也要加以考慮。這些因素對項目的成本都有不容小覷的影響。如果因為某些客觀因素導致工期無法如時完成，那經濟損失則是難以估量的。因此，在進行項目的選擇之前，一定要做好投資環境的調查研究分析工作。

（2）、把握房地產項目的定位、做好估價工作。在正式的決策評估工作開始之前，要對該房地產項目有一個方向上的掌握，包括規模、數量、適應人群有個總的概念，以此形成對未來售價的估量，把預測未來售價與調查得來的投資成本數進行粗略比較。開發公司一定要先擇具有良好市場前景的項目進行開發。

（3）、做出準確的項目可行性研究。費用測算的標準要和當地物價與項目的實際情況進行結合考慮，盡可能地做到客觀和準確。在系統的研究和決策過程中，要做到富有前瞻性的集體理性決策與項目投資。企業領導層根據調研材料，召開集體會議，共同探討。

2、 項目設計期的成本控制

據分析，房地產的總成本，有80%以上是在項目的設計階段確定下來的，設計階段是建設項目成本控制的關鍵階段，對工程造價、工期、質量以及建成以后的經濟效益都起到決定性的作用。因此，控制好項目設計期的成本成為總成本控制的決定性階段，在建筑物的外觀設計、結構形式、平面布置、主要設備以及裝修標準等方面，進行系統全面的分析掌控，以期達到成本控制的最佳效果。

（1）、限額設計。按照預計的投資估算，對施工設計中的各環節進行資金限額，在規定額度范圍內進行設計，不得超出。惟有各環節成本限制住，才能使總成本得以不超出控制范圍。

（2）、在設計過程中，對方案進行最優化選擇，從經濟、技術等角度，對項目的布局、功能劃分、戶型、結構等方面進行多樣化的對比研究，從中擇出最優方案。在滿足預期房產功能的要求下，盡可能使投資成本降到最低。

（3）、加強對設計圖紙的審核工作，防止設計的不足甚至是失誤帶來施工過程中巨大的浪費。在圖紙上的方案落實到實地工作中之前，是最易修改的，花費的數額也最小，審核時，要及早發現問題，及早進行解決。問題發現得越早，無用成本越低。

3、 招投標環節的成本控制

招投標環節的成本控制涉及到工程、設計、審算、銷售等多個部門的實際運作。這個環節成本控制的要點主要是投標單位的選擇、招標文件的編制、評標和定標。

（1）、盡量采用施工圖招標，施工圖比較完備的情況下，采用總價包干形式，有利于造價的控制。也可采用工程量清單進行報價，使投標單位可以集中精力進行單價分析和施工方案編寫，避免各投標單位所報工程量相差太遠，利于評標和選擇合適的施工單位。

（2）、選擇信譽高、工期短、技術力量強、施工質量好、造價適中的施工單位。

（3）、對合同的起草、審察、簽字工作，要把好關，對工程價款盡量使用固定總價的方式，少留活口。

4、項目施工過程中的成本控制

施工階段投入的資金量是最大的，此階段的成本控制的要點主要是設計變更及現場簽證、材料的供應及工程款的支付等。

（1）、編制成本計劃和工作流程，落實現場管理人員各自的職能和任務。按照監理規定和實施細則，完善監理職責分工及相關制度，落實監理的責任。

（2）、加強施工前的審核工作，熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化較大的部分作為重點控制對象，對可能發生變更的地方有預見性，并予以事先約定。開發單位要健全工程變更管理制度，對于變更的描述要求準確、客觀，杜絕虛假舞弊現象的發生。對市場價格等因素熟悉掌握，對施工單位變更后的施工情況進行實時監督。

（3）、建立工程變更現場簽證管理制度，明確各部門的分工及責任，部門之間相互制約，使其管理科學化、規范化。工程變更既要滿足工程施工及使用功能需要，還要考慮經濟合理及投資節約。對于施工條件改變、設計改變、進度改變要加以重視。做好工程記錄，保存好各種文件和圖紙，為處理可能發生的各種索賠提供依據。

（4）、施工方案及施工措施等，應從組織、經濟、合同等多方面采取措施控制成本。對主要施工技術方案做好論證的基礎上可以應用新材料、新工藝、新方法，提高勞動生產率和縮短工期。

（5）、必須做好市場價格的管理工作，只有掌握材料設備價格，特別是大宗材料設備的價格變動趨勢，才能控制好材料及設備采購價格。對于施工企業自行采購的材料設備，可以采用在保證質量的前提下合理限價，雙方共同承擔風險。對于甲供的材料設備，在滿足結構安全和使用功能的前提下盡量選用市場供應充足、價格相對低廉的材料設備，并把握好訂貨時機。

（6）、加強甲供材料的現場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。合理安排施工順序，綜合考慮配套工程與總體工程、主體工程的進度銜接，減少二次施工造成的浪費。

5 、項目結算期的成本控制

（1）、施工單位的工程結算中，多算冒算、增高取費標準等現象普遍存在。開發公司自身要組織工程專業人員由原投標文件、圖紙、合同為基礎，對施工企業提供的結算書嚴格認真審核，更要委托工程造價咨詢企業對工程的結算書進行更加專業系統的審核?？梢园压こ淘靸r咨詢企業的工作與減少成本的金額進行掛鉤，以提高其工作積極性。

（2）、預結算審核時應注意報價拆分、施工方法、報價及招標方法不同對成本的影響。結算工程必須有竣工驗收單，甩項工程必須在結算中扣除。

（3）、廣告推廣方案的成本控制。

廣告推廣不止處于項目結算期，而是跟在整個的房地產經營過程之中。從設定品牌形象，到宣傳方案的策劃與形成，再到廣告投入。其成本所占比例也不小。一定要參照廣告調查的結果，拿出最優化方案。比如，要減少電視、雜志等媒體的廣告投入，加大手機短信廣告力度的投入。力求用最經濟的方法，得到最實際的效益。

三、房地產開發項目全員控制的要點

1、轉變舊有思想觀念

首先，房地產開發項目的管理者應對目前的成本控制有一個全新的認識，并將其作為長期性的戰略目標，進行貫徹落實；其次，應在企業中樹立全員成本控制的理念，使所有員工能在核心理念上形成內部的共識。

2、體現員工的主體地位

在管理過程中，應體現員工的主體地位，以充分調動所有員工的主動性和積極性。一方面，通過為員工創造渠道和平臺，讓員工提出自己的建議和想法，并讓他們共同參與到管理環節中來，以充分認識到成本控制對企業生存的重要性；另一方面，讓員工能參與到成本標準的制定，傾聽員工的建議，使所有員工能夠真正享有在企業的主體地位，并意識到自身的價值。

3、制定完善的激勵機制

房地產開放項目的全過程中，應制定完善的激勵機制，以激發全員成本控制的積極性。一是要肯定員工的勞動成果，滿足員工在物質上和精神上的需求，使員工能感受到自身在企業中存在的價值，提高自身的工作熱情；二是冷靜的處理成本控制過程中的過失和超支，應對成本控制不利的根本原因進行分析和研究，并尋求對策，而不是僅僅進行處罰；三是原諒員工偶爾出現的失誤，并對其指出錯誤并進行正確的指導，以體現企業人性化管理的原則。

結束語

在房地產項目的開發過程中，如果成本能夠得到有效的控制，在進行開發的過程中能夠做到科學的預算，完美的決算，并且在開發的過程中做到有效的控制與管理，那么在整個開發的過程中資金的流動就會合理，當然開發能夠獲得最大的成功。

參考文獻：

[1]徐大圖.工程建設投資控制[M].中國建筑工業出版社.2002

[2]徐蓉.徐偉.土木工程概預算與招投標[M].同濟大學出版社.2006

篇(2)

關鍵詞：全程成本造價管理

所謂全程工程造價管理，是指從設計、施工圖預算、招標合約、工程結算等各個階段進行全面系統管理，從而有效完成預期成本目標。

一、設計階段

通過了解工程設計要求想法，分析當期同類項目成本指標向設計單位提出限額設計指標，包括工程造價限額和工程實物含量限額指標，分別對應建筑、結構、機電、精裝飾裝修、園林綠化、環境工程、土石方及市政工程等。

首先根據方案設計，編制方案估算，提出對此方案是否可行或優劣的意見，并得出一些類似產品數據及技術要求等。然后在初步設計完成后，編制設計概算，得出相應概算和測算出經濟指標，并與限額設計指標進行對比，提出更具合理化建議。在設計方案深化，進行方案比選時，采用專家咨詢論證會，調整設計概算，從價值工程角度做不同方案的經濟評價分析，給項目提供可選的最佳設計方案。

二、施工圖預算及招標合約階段

經審定的造價控制指標為限額指導，對施工圖進行審查，加強施工圖設計及其材料選配工作，找出施工圖紙設計缺陷、錯漏，制定出有利于成本控制的設計優化建議和材料/設備選配方案，并嚴格審核工程設計、施工單位提交的施工圖預算，計算限額含量，并編制施工圖預算（包括工程量清單，清單組價編制），保證差異范圍在5%以內。

以預算總額為依據，制訂成本控制目標。進行項目合約規劃，對整個項目標段劃分，包括總包、直接發包的獨立工程、直接采購（甲供）的標段。編寫總包單位招標文件（含合同文件），編制專業分包招標文件，做好開標、評標、澄清等相關工作，分析各投標人的投標報價，并與控制價進行分析比較（提出施工方案與報價是否相符、是否存在不平衡報價、是否有漏項），得出技術經濟分析報告，并與中標單位進行合同談判、簽訂等工作，辦理招標及備案手續。

三、施工階段

經審定的施工圖預算為成本指導，全程監督的施工造價管理，對中標單位的施工組織設計方案進行審查，對可能造成項目成本增加的情況提出應對措施。對施工過程中涉及造價調整的設計/工程（含材料）變更、經濟簽證、價格核定，作好監測跟蹤，及時反饋，制定控制方案，同時編制動態成本報表數據、建安成本執行情況報告及工程成本超支預警報告。

1、核實、調整和分類統計工程量清單

為了動態管理工程造價，做到心中有數，在項目中開展核實、調整和分類統計工程量清單工作，在施工合同簽訂之后對中標人的工程量清單進行核實調整，修正投標時候的錯誤和筆錄，在招標文件中加入限制不平衡報價的條款，譬如招標人若發現投標人的投標單價與按定額計算的單價相比大于30%的時候，業主有權按定額調整綜合單價；而分類統計工程量的目的是掌握各單項工程各分部分項的工程量組成，以便于編制產值計劃和提高審核進度款的效率。

2、編制產值計劃、審核月進度款、動態成本報表

3、主要材料和設備認質、認價核定

（1）對材料設備價格及時進行調研，如遇可調材料價格上下浮動超過合同約定幅度時，及時提出書面分析報告，制定相應對策。

（2）在收到施工單位關于材料和設備認質、認價核定書面要求后，監理（項目部）及時確認質量標準要求后，根據合同約定的方法，及時進行價格招標或詢價，根據其詢價結果，對其進行核價：確定價格、品牌、材質、參數等。

（3）在變更某項材料、設備時，通過市場調研和經濟指標分析，可能引起的造價增加或減少時，應對其進行成本控制。

4、現場收量

對現場土石方工程、隱蔽工程、簽證中不能按圖計量部分，及其他需要現場收量確定工程量的項目，進行現場測量收方。在收到施工單位整理后的收方成果文件，及時完成收方成果審核和資料整理工作，如有整改要求，及時要求其整改后重新收量。因單項簽證涉及造價金額預期超過合同總價1%時，及時提出造價分析報告并報審，根據報審最終意見在簽證單上簽署明確核價意見。

5、技術、設計變更審核：因單項技術、設計變更引起造價上調預期超過20萬元的，提出造價變更分析報告，報總經理審批。

6、索賠

（1）擬定引發索賠的控制點，如工期延誤等，全程實施監控和預警，如發現符合合同索賠條件的情況出現，及時通知監理（項目部），并擬定索賠方案意見，報領導審批同意后，正式提出索賠。

（2）擬定施工方可能提出索賠的問題，如為我方可以預期的因素（譬如重大設計變更等，但不包括進度款到帳時間等我方不能預測的因素），全程實施監控和預警，如發現可能出現施工方索賠的情況，及時通知監理（項目部），并收集反索賠資料，擬定反索賠預案，施工單位正式提出索賠后，按合同約定的程序，及時處理索賠事宜，并將過程和結果報領導審批后執行。

四、結算審核階段

工程完工后，在規定時間內完成結算資料的審核，提交：工程結算總價及其明細結算報告、各分項工程結算書、全過程的造價控制及分析評估報告等專業審核結算報告。

1、結算資料的審查

（1）首先在工程計劃竣工工期兩個月之前，下發經審定《工程結算所需資料清單和資料質量要求》到施工單位，要求施工單位按要求及時完整的報送結算資料，并明示時間責任。

（2）工程竣工驗收結束，在收到施工單位遞交的結算資料后，按規定對資料的完整性進行審查。完成對結算資料的審查后，提出審核整改意見，或接受資料開始辦理結算。但過程中施工單位因任何理由單方提出增加資料的要求將不被接受。

2、竣工結算的審查

（1）工程竣工驗收結束，在對結算資料的完整性審查后，按合同的規定時限完成對竣工結算的審查。

（2）審核方法為全面審核法，包括所有實物工程量的審核，材料單價的審核等，審核依據嚴格按施工合同及相關文件的要求執行。

篇(3)

管理的最終目的和最終體現是增加效益，而在我們管理和成本控制過程中應該不斷出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市場或外加因素自然形成的。而這樣的下跌對于我們的競爭對手來說，也是一樣的下降成本。我們并沒有比競爭對手更多的成本優勢。因此創新的想法和大膽試探新的方案才能使我們可能找到獨到的降低成本、提高效率的方案。

當前社會各行業各企業的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經營理念經營思路的較量，不斷創新的思維才能使企業永遠保持活力。

根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來，甚至比他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。AA行業是個相對特殊、獨立的行業，供應商圈子很小，攤到每件部件可用供貨商資源并不多。AA制造商都用著很多同樣的供應商。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優政策，又能規范他們的內部管理，甚至幫助他們規范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結果應該通過雙方友好協商讓供應商心甘情愿、心服口服接受我方提出的補償要求。供應商管理的目的不是發現他們的錯誤而是幫助他們避免錯誤、預防出現錯誤。

篇(4)

沃爾特·迪士尼公司已經獲得了皮克斯計算機動畫制作系統的使用授權，并由此成為皮克斯公司計算機的最大用戶。有一天，迪士尼電影部的負責人杰弗里·卡曾伯格邀請喬布斯到伯班克的工作室觀看制作技術。當迪士尼的一行人陪同參觀時，喬布斯突然轉身問卡曾伯格，“迪士尼對皮克斯滿意嗎？”卡曾伯格興高采烈地說滿意。接著喬布斯又問，“那你認為我們皮克斯對迪士尼滿意嗎？”卡曾伯格說他覺得應該滿意吧?！板e，我們不滿意?！眴滩妓拐f，“我們想跟你們合作一部電影，那樣我們才會滿意。”

卡曾伯格很愿意。他很欣賞約翰·拉塞特制作的動畫短片，也曾經想誘惑他回迪士尼，但沒有成功。于是，卡曾伯格邀請皮克斯團隊來討論合拍電影?？ㄌ啬聽?、喬布斯和拉塞特在會議室一落座，卡曾伯格就看著拉塞特，開門見山地說：“約翰，既然你不愿意來為我工作，我們就用這樣的方式來合作吧?！?/p>

不僅迪士尼公司跟皮克斯彼此之間有一些共同點，卡曾伯格跟喬布斯也是如此。兩人都善于施展魅力，當興之所至或情緒高漲時也都富有攻擊性（甚至更糟）。即將離開皮克斯的阿爾維·雷·史密斯當時也參加了這次會議。“卡曾伯格跟喬布斯的相像給我留下了深刻印象，”他回憶說，“都是具有驚人口才的暴君。”卡曾伯格對此自鳴得意?！八腥硕颊J為我是個暴君，”他告訴皮克斯團隊，“我也確實是個暴君。但我通常是正確的?！笨梢韵胂?，喬布斯也會這么說。

兩位同樣瘦削的公司首腦劍拔弩張、針鋒相對，這給拉塞特留下了極為深刻的印象?！皢螁慰粗返俜蚝徒芨ダ锬莻€架勢，我就佩服得五體投地，”他回憶說，“那就像一場擊劍比賽，他們都是高手?！钡诋敃r，卡曾伯格拿的是重劍，而喬布斯拿的只是把花劍。當時皮克斯瀕臨破產，遠遠比迪士尼更需要這次合作。另外，迪士尼資金雄厚，可以負擔整個項目，而皮克斯不能。1991年5月達成的協議是，迪士尼將完全擁有影片及其角色的版權，給皮克斯大約12.5%的票房分成，迪士尼控制創作權，可以在任何時候以很少的違約金為代價停掉這部影片，有權利（而無義務）制作皮克斯接下來的兩部電影，也有權（不一定跟皮克斯一起）用該影片的角色制作續集。

約翰·拉塞特的創意稱為“玩具總動員”，靈感來自他和喬布斯共有的一個信念：產品是有靈魂的，是為了一個使命才被生產出來的。如果一個物體是有情感的，它的情感應該是基于它想實現自己價值的渴望。例如，杯子的使命是盛水；如果它有情感，它會在滿的時候高興，空的時候悲哀。計算機屏幕的使命是跟人互動。獨輪車的使命是在馬戲團被人騎行。而玩具，它們的使命就是供孩子們玩耍，因此它們的恐懼就是被拋棄或被新的玩具取代。所以，一個最受喜愛的舊玩具和一個閃閃發亮的新玩具搭檔出演的兄弟電影，是極富戲劇效果的，尤其是所有活動都圍繞著一些跟主人分開的玩具所展開。

經過反復討論，兩個主角的名字最終定為“巴斯光年”和“胡迪”。每隔兩周，拉塞特和他的團隊就會把最新的腳本或片段給迪士尼的合作伙伴看。在早期試鏡時，皮克斯制作的動畫顯示了驚人的技術水平。但是，要讓迪士尼對情節方面滿意，就難上加難了。每次皮克斯作演示，卡曾伯格都會大部分情節，大聲道出他的具體評論和意見。旁邊總有一群手捧記事本的隨從，確?？ㄔ裾f的每個建議和奇思怪想都能得到后續落實。

卡曾伯格著力推動的一點，是要讓兩個主角的個性更尖銳。他說，雖然這是部叫“玩具總動員”的動畫電影，但是它不應該只以兒童為目標觀眾?！耙婚_始它沒有情節，沒有真正的故事，沒有矛盾沖突，”卡曾伯格回憶說，“故事沒有真正的驅動力。”他一直強調他所說的“尖銳”，這意味著胡迪這個角色要更有嫉妒心、更尖刻，挑釁巴斯這個游戲箱里新來的入侵者?！斑@是個玩具吃玩具的世界。”一處情節中，胡迪把巴斯推出窗外后說。經過卡曾伯格和其他迪士尼負責人的多輪修改，胡迪幾乎被去掉了所有的魅力。正如給胡迪配音的湯姆·漢克斯有一次感嘆的，“這家伙實在太討厭了！”

1993年11月，拉塞特和他的皮克斯團隊做好了電影的前半部分，到伯班克給卡曾伯格和其他迪士尼管理層看。動畫長片部門的總監彼得·施奈德從未喜歡過卡曾伯格讓外人為迪士尼做動畫的想法，他當場宣布這個電影簡直一團糟，命令停止制作?？ㄔ褚餐饬?。“為什么會這么糟糕呢？”他問同事湯姆·舒馬赫?！耙驗檫@已經不再是他們的電影了?！笔骜R赫直言不諱地說。他后來解釋說，“他們遵從了杰弗里·卡曾伯格的所有修改意見，這個項目也被完全帶走樣了。”

拉塞特意識到舒馬赫說得沒錯。“我坐在那兒，屏幕上放映的東西令我感覺很尷尬，”他回憶說，“那個故事里充斥著一群我見過的最不開心、最尖刻的角色?！彼埖鲜磕峤o他一次機會，回皮克斯去返工。

喬布斯跟埃德·卡特穆爾承擔了該片聯合執行制片人的角色，但他自己沒有過多參與創作過程。考慮到他那么有控制欲，尤其是在審美和設計方面，在這件事上他的自我克制顯示了他對拉塞特和皮克斯其他藝術家的尊重——也顯示了拉塞特和卡特穆爾讓喬布斯保持距離的能力。但是喬布斯還是幫忙協調跟迪士尼的關系，皮克斯團隊也對此很感激。當卡曾伯格和施奈德叫?！锻婢呖倓訂T》的制作后，喬布斯用個人資金支持工作繼續進行。他也站在拉塞特他們一邊反對卡曾伯格?！八选锻婢呖倓訂T》都搞亂了，”喬布斯后來說，“他想把胡迪寫成一個壞人，當他叫停這個項目時，我們就把他踢了出去，我們說，‘這不是我們想要的’，然后按照我們一直希望的去做?！?/p>

3個月之后，皮克斯團隊拿出了一個新版本。胡迪的形象從統領安迪其他玩具的暴君式老板，轉變成了他們的英明領導者。他在巴斯光年到來后表現出的嫉妒被描繪得更值得同情，配樂用了蘭迪·紐曼的歌《奇怪的事》。胡迪把巴斯推出窗外的那一幕，被改寫成是胡迪發起的一個小把戲引起的一場意外，其中還出現了頑皮跳跳燈（向拉塞特的第一部獲獎動畫短片致敬）。卡曾伯格和迪士尼公司通過了這個新版本，1994年2月，電影恢復制作。

卡曾伯格對喬布斯的成本控制意識印象深刻?！凹词故窃谠缙诘念A算過程中，史蒂夫對成本都非常關注，希望盡量可以低成本高效率。”他說。但是迪士尼批準的1700萬美元的預算后來不夠用了，尤其是在卡曾伯格迫使他們把胡迪的個性銳化以后，必須要作很多重大改動。所以喬布斯申請更多經費來完成這部電影?！奥犞?，我們是說好了的。”卡曾伯格對他說，“我們把運營控制權給了你，你也同意了我們提出的資金規模?！眴滩妓勾蟀l雷霆。他給卡曾伯格打電話或干脆飛去找他，用卡曾伯格的話說，“只有喬布斯能那么瘋狂地沒完沒了。”喬布斯堅持說，迪士尼應該對成本超出預算負責，是卡曾伯格把最初的構思攪得一團糟，因此才需要做額外的返工?！暗纫坏?！”卡曾伯格反擊道，“我們是在幫你。你得益于我們那么富有創造性的幫助，而你現在卻要讓我們因此付錢給你?！眱蓚€控制狂互不相讓，爭論到底誰幫了誰的忙。

埃德·卡特穆爾比喬布斯要圓滑得多，他能夠解決問題?！拔覍芨ダ锏目捶ū绕渌恍┳鲞@部電影的同事要正面得多?！彼f。但是這件事確實促使喬布斯開始策劃如何在未來對迪士尼有更大的影響力。他不想僅僅做個承包商。他喜歡控制局面。這意味著皮克斯未來必須把自己的資金帶進項目，并且跟迪士尼重新談判。

隨著電影制作的進展，喬布斯越來越為之興奮。他跟很多公司談過出售皮克斯——從賀曼賀卡到微軟——但是看到胡迪和巴斯的誕生，他意識到他可能即將改變電影業。當電影一幕幕完成后，他會反復觀看，并邀請朋友到他家分享他的新愛好?！拔叶紱]法兒跟你說我在《玩具總動員》出品前總共看了多少個版本，”拉里·埃利森說，“到最后，這就變成了一種折磨。我要去他家看最新的那10%改進的內容。史蒂夫執迷于把一切都做好——無論是情節還是技術，任何不完美的東西他都不會滿意?！?/p>

1995年1月，迪士尼在曼哈頓中央公園一處帳篷里舉行了電影《風中奇緣》的新聞會，喬布斯受邀參加。這次活動進一步加強了他認為對皮克斯的投資會有所回報的想法。在現場，迪士尼CEO邁克爾·艾斯納宣布，《風中奇緣》的首映式將在中央公園的大草坪舉行，將采用80英尺高的巨幅屏幕，觀眾將達10萬人。喬布斯本身就是表演大師，知道如何舉辦一場成功的首映式，但即使是他都被這個計劃震驚了。巴斯光年的那句口號——“飛越太空，宇宙無限！”——突然看似值得留意了。

篇(5)

 

電子商務的誕生和發展對人們的生活方式和思維方式以及社會的發展都產生了巨大的影響，項目管理作為企業發展中的重要組成部分，從一定意義上來說，其對企業的可持續發展起著決定性的作用。因此，在企業電子商務中制定行之有效的項目管理方案，以促進企業的健康和穩定發展。

 

一、電子商務與項目管理

 

(一)什么是電子商務

 

電子商務(E-Commerce)是指一種商務活動，該種商務活動的活動手段是發達的信息技術和網絡技術平臺，其中心任務是進行商品的交換。電子商務也可以理解為是互聯網與企業內部的網絡之間以電子交易的方式進行相關的服務活動，讓常規的商業活動向更加電子化、網絡化和信息化的方向邁進。在網絡開放的條件下，電子商務通過互聯網開展跨地區、跨國的商業貿易往來，為消費者提供了更加便捷的活動。電子商務通常分為B2C(Business to Customer)、C2C(Customer to Customer)、B2B(Business to Business)等。從技術層面來看，電子商務是一種集合體，這種集合體將數據交換、數據獲取以及自動捕捉信息等多種技術有機地整合在一起。具體而言，數據交換是指電子郵件、文件傳輸等通過網絡進行信息和數據的傳輸與交換的方式;數據獲取是指通過公共網絡平臺與電子公告牌等方式獲得數據和信息的方式;自動捕捉信息是指以二維碼、條形碼掃描等方式獲取信息和數據的方式。從電子商務所涵蓋和涉及的范圍來看，電子商務所指的交易活動方式是通過互聯網或其他的電子商務平臺進行交易，而不是交易雙方面對面進行交易。

 

(二)什么是項目管理

 

項目管理是一種計劃管理方法，從誕生初期就受到人們的廣泛關注，世界各國紛紛采用項目管理進行設計和生產活動，縮短了所需的時間和周期，大大提高了其生產和設計的效率。早在20世紀60年代，項目管理的方法就已被應用于各行各業，其發展和普及的效率更是逐年攀升。時至今日，項目管理技術的發展仍不負眾望，應用范圍也在不斷地擴展，在更多的領域發揮其重要的、不可或缺的作用。

 

1.項目。項目，這是一種極具外延意義的詞匯，小到企業組織座談會、研發和推廣一個新產品，大到建設一個國家級、國際級的工程，如鳥巢體育館、廣州新電視塔等，都可以稱之為項目。但在這個大范圍、外延意義大的詞匯下，還有諸多的小項目，正是這些小項目為企業在大環境下的發展提供了更多的契機，也為企業達成發展目標提供了重要的推動作用。項目的大小不會影響構成項目本身的重要要素，通常情況下，項目的要素包括以下幾方面：第一，項目的中心服務和產品，這是項目開展的具體結果;第二，項目開始和結束的具體時間、項目的周期，這屬于項目的階段與項目的發展過程;第三，項目中所涉及到的一切資金、設備和材料所花費的費用以及人員的開支和花銷，這涵蓋在項目的既定預算中。

 

2.項目管理。項目管理是一種管理活動，這種管理活動的開展是在具體的確定的時間范圍內的，通過既定的組織，并運用多種知識、技能和方法，為完成一個既定的目標展開各種形式的活動，而這些活動的開展需要有組織、有計劃的統一領導進行控制和規劃，將各種可利用的既定、有限資源充分利用起來，為開展項目所用。從國際的角度來看，現階段較為常用的項目管理體系主要有兩個：以歐洲為首的國際項目管理協會和以美國為首的項目管理體系。這兩大體系經過長時間的發展，發展經驗較為豐富，在多數發達國家與部分發展中國家的企業項目管理中已占據了極其重要的位置，具有不可或缺的重要作用。這兩大管理體系均涵蓋了以下幾個領域：對項目的范圍進行管理，對項目的時間和成本進行管理，對項目質量進行管理，對項目負責的人力資源進行管理，對項目的風險、設備的采購、人員間的溝通以及綜合方面進行管理，這也是項目管理的基本過程。但對于一些中小型企業來說，用到項目管理體系的全部領域較為困難，這是因為中小型企業的業務范圍較為狹窄，涉及到人力資源管理與設備采購管理方面的較多，但其他領域涉及的較少。而對于一些大型企業來說，上述領域都能有所涉及，但并不是全面涉及，還是會有所側重。

 

3.電子商務的項目管理。電子商務的項目管理不僅具備項目管理的普遍性，其自身還具有特殊性。電子商務的項目管理與傳統的項目管理相比具有以下幾方面特點：第一，傳統項目管理的管理目標是一成不變的，工作范圍也是固定的;而電子商務管理的項目目標是可改變的、可移動的，其涵蓋的范圍會隨著市場的變動以及業務的開展情況進行實時的調整和變動。第二，傳統項目的生命周期在一年左右，而電子商務的實效性較強，電子商務項目管理更要有靈活性和極強的適應能力。第三，傳統項目中的領導者和負責人擔當的是監管人的角色，而在電子商務項目管理中，常會出現意外的危機和問題，需要隨時解決和處理。

 

二、企業電子商務中的項目管理方案

 

(一)控制項目成本和進度

 

1.控制項目的成本。項目管理中的一大重要內容就是控制項目的成本，成本問題貫穿在項目的萌芽到最終的結束階段，在任何時候都要將成本問題放在首要的位置進行考慮。項目組織要在保證各種條件不斷變化的條件下，仍能夠按照預先的計劃繼續執行計劃。此外，還需要相關的項目組織人員在項目的實施過程中，對項目進行產生的實際成本與預算成本進行對比和衡量，通過對比，將實施成本控制在預算范圍之內。如果出現在實際實施時產生的成本超過預計成本的情況，則需要項目管理層對項目再次做出評估，根據評估的結果決定是否需要追加預算。

 

2.控制項目的進度。對電子商務項目的進度實施控制是保障項目質量的前提和基礎?？刂祈椖窟M度的依據主要有以下幾點：第一，以項目進展報告為依據，項目進展報告是對項目的進展情況進行詳細報告和展示的正式文件，可作為強有力的依據。第二，以項目變更請求為依據，項目變更請求的提出是以項目的進展情況為主要依托的，對于整個項目來說，起到直接或間接的作用，也是計劃之內的。此外，控制項目進度的方法也不是單一的，是多元化的，具體有以下幾種：第一，對進步變更情況進行系統化的控制;第二，對項目進度偏差進行的分析，估算出偏差的大約值;第三，根據項目的具體實施情況，對項目計劃進行修訂;第四，通過多種軟件對項目進行實時的管理，實現更加便捷的管理方式和更佳的管理效果。

 

(二)加強電子商務項目策劃

 

加強對電子商務項目策劃的目的主要有以下幾點：第一，對實施項目的實際價值進行評估，明確項目開展和進行的效果影響;第二，對實施項目的實施目標進行定義，明確項目的發展方向;第三，保障項目工作人員對該項目的實施目標認同，增強參與項目人員的核心凝聚力。具體的實施方案可從以下三個角度進行：首先，找到真正的客戶，客戶是電子商務活動中的重要組成部分，只有擁有良好的客戶群體，該項目才能在實施式有市場。項目管理者在項目完成之后，要了解客戶群體的特征以及客戶群體的實際需求，并有針對性地開展市場推廣。其次，對項目與客戶之間的聯系進行分析，只有將項目與客戶之間的內在聯系分析出來，才能了解客戶對項目的想法，并根據客戶的需求設計項目內容，為企業帶來更大、更多的經濟效益。最后，將多方資源進行有效的整合，企業在電子商務項目管理中不僅要調動企業內部的有效資源，還要與外部資源結合起來，將專家或學者的研究結果或相關論述利用起來，吸收和聽取有益的建議和意見。

 

(三)加強項目的計劃和變化管理

 

1.加強計劃管理。計劃是項目管理有效的前提，具體包括以下兩方面內容：第一，計劃方法要科學有效，這就要求企業項目管理的相關人員要從以往的成功案例中分析和總結成功的關鍵，并將這些經驗與自身實際相結合，加強項目的計劃性。第二，嚴格遵循項目程序，在計劃的每個過程中要嚴格按照計劃執行，如項目評估階段，企業要嚴格按照相關制度進行執行。

 

2.加強變化管理。加強項目變化管理，主要體現在以下兩方面：第一，加強市場監控。任何項目從啟動到投入市場的過程中都是處于不斷變化的過程中，只有加強市場監控才能確保其與市場的發展行情相符合，才能為企業電子商務的項目管理提供多方面的發展機遇，從而促進企業的可持續發展。第二，加強進度控制管理，如上文所述。

 

三、總結

 

綜上所述，電子商務是網絡信息時代下的必然產物，不僅在社會的發展中具有舉足輕重的作用，還對人民群眾的日常生活產生了較大的影響。為保障企業電子商務中的項目管理能夠取得較為良好的效果，就必須控制項目成本和進度、加強項目策劃、計劃和變化管理，從而保障電子商務在企業中的正常運轉，促進企業的健康、穩定發展。

篇(6)

關鍵詞：建筑工程； 工程項目管理； 系統經濟學； 創新

中圖分類號：TU711

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422(2008)05-0141-03

1工程項目管理的系統經濟學涵義

施工項目管理是企業運用系統的觀點、理論和科學技術，對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程管理；不同的項目管理階段，不同的項目管理方法，其任務、內容、目標各有側重。比如，業主方關心投資問題，施工方則更關心成本問題；業主方關心質量問題，施工方則還要關心安全問題。系統經濟學認為，如果用G表示產業經濟系統，則有G=（A，f），其中：A=

為不同產業Ai組成的集合，f為定義在A上的各種關系；按照系統經濟學的觀點，現場工程管理是由“A――硬部”和“f――軟部”組成的一個有機系統。這樣，施工企業現場工程管理系統可以定義為：現場工程管理系統（ ，

）

現場工程管理的創新，是多種復雜的創造性活動。所謂“創新”就是“創造和革新”，是新觀念、新構想的形成和運用；而不斷創新的過程就是企業創新能力培養的過程，即核心競爭力的培養。按照系統經濟學方法，就“A――硬部”而言，可以考慮在范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理等專業管理方面下功夫；就“f――軟部”而言，要搞清各專業之間的關系，開展業務流程再造，即從技術和組織管理方面的實現創新。

我們引入系統經濟學方法研究現場工程管理創新問題，有利于搞清每一個知識領域、每一個專業范圍的工作，及其需要改進的方面。如優化施工現場管理問題，通過系統分析，不難得出以施工班組管理為重點的結論。本文針對目前建筑業企業現場工程管理活動中需要改進的諸多問題，提出了從現場工程管理信息集成化建設、施工現場工程管理和現場工程管理“品牌”文化建設等方面著手，改進建筑企業工程管理，以有效地培育企業核心競爭力，整體推進建設領域各參與方更好地應對未來國際工程管理的新挑戰。

2工程計劃管理及信息集成化建設

隨著信息技術和網絡經濟的發展，傳統的以物質為中心的生產方式正在向以信息為中心的生產方式轉變，具體表現為企業管理上的信息化。所謂“信息化”就是以人為主體，應用計算機硬件、軟件和通信技術搭建網絡，對企業信息系統（IS）進行規劃、開發、建造、運行和管理，實現企業數據的采集、傳輸、存儲和分析的電子化及生產經營管理過程的程序化；是支持企業高層決策、中層決策、中層控制、基層運作的集成化的人-機系統。如果把信息技術與企業管理有機地結合起來，就構成管理信息系統（MIS）。它包括各種信息系統模式，如事務處理系統（TPS）、辦公自動化系統（OAS）、決策支持系統（DSS）、企業資源計劃系統（ERP）等等（見圖1）。建設公司的工程管理信息集成化建設，就是要規劃并構建公司的工程管理信息系統，以進一步規范公司工程管理流程，提高項目管理工作效率，不斷追求目標管理工作質量。

2.1工程管理信息系統（PMIS）是以計算機為手段，突出運用信息系統的方法，對項目管理的各類信息進行收集、傳遞、處理、存儲、分發的人-機系統。就施工企業而言，其開發和建設主要涉及以下幾個方面的內容。①組織件：即有明確的項目目標管理部門，明確的項目管理工作流程，建立項目信息管理制度。②硬件：即計算機設備，如小型機、微機網絡、微機等等。③軟件：即操作系統，系統軟件，應用軟件。④教育件：即對領導的培訓，對項目管理人員的培訓，對計算機操作人員的培訓。

2.2工程管理主要指工程項目建設過程管理，包括工程項目管理、工程建設全過程管理以及工程建設全過程各參與方的管理。就施工企業而言，主要指施工項目管理。工程管理信息系統主要通過收集、存儲及分析項目實施過程中的有關數據，輔助工程項目的管理人員和決策者規劃決策和監督、檢查，其核心是對項目目標實施有效控制，即對進度、成本、質量及合同目標的規劃和控制。就施工企業而言，工程管理信息系統的基本功能主要包括進度控制、成本控制、質量控制及合同管理四個子系統（見圖2）。

2.3現場工程管理的主要方法是控制，控制的基礎是信息。以信息作為組織生產的出發點，以信息指導生產（反映生產過程的變化、調節生產節奏、控制生產過程）。信息管理對于更好地進行現場管理有重要的意義，有效的項目管理應更多地依靠信息系統的結構和維護，并通過現場工程管理信息集成化建設，整體提升現場工程管理水平。所謂“集成化”就是在信息使用的過程中做到一體化、規范化、標準化、通用化、系列化。在現場工程管理方面，信息系統集成化應建立在系統化和工程化的基礎上，將現場相關業務處理系統、決策決策系統、綜合辦公系統一體化為項目管理系統，并隨著以項目管理軟件為核心作用的項目管理信息系統的應用而不斷深入。

2.4工程管理信息系統的開發，是建立地計算機網絡通訊技術和數據庫技術基礎之上的。施工企業網絡硬件平臺的搭建可以考慮基于企業局域網，而工程管理信息系統的開發方式擬采用成熟的商品化軟件。在實際工作中，無論中標的工程是儲運工程、長輸管道工程、油田地面建設，還是海洋平臺建設、煉油化工建設，首先要根據合同及有關參數、文件資料編制項目實施規劃（過去編制施工組織設計），其中編制工程計劃是最關鍵的環節，因為這項工作涉及到范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理多個專業方面的信息，其中信息內容、編碼體系、信息流及內部信息管理制度是關鍵。如我們應用國際上通用的軟件和國內夢龍計劃軟件編制項目工程計劃，要把以上多個方面的信息都集成進去，這就是現場工程管理信息的集成化過程。目前，工程建設項目動作規模越來越大，其風險也相對越來越大，怎樣將項目風險降到最小，行之有效的方法就是加強現場工程管理信息集成化建設，通過再定義項目管理與運行控制模式，實現現場工程管理各項業務聯合監控，達到實時溝通，加強項目關系人在項目運行過程中的積極合作，實現項目目標的有效控制。

2.5實踐證明，上一個項目管理軟件并不難，運用一個軟件也不難，而以項目管理軟件為核心的項目管理系統的建設是非常難的。因為它是一項系統工程，不僅僅是涉及多方面的事，重要的是涉及多個專業和多方面的人員。人的知識水平、認知能力差別非常大，歷史的工作流程和文化慣性常常表現為一種難于調和的障礙。所以，信息化在起步階段很艱難。其中有幾個值得討論的問題，如先有進度安排，還有先有施工方案，企業勞動定額和國家預算定額的關系問題等等。再譬如，對于一個檢修工程――200萬t/年催化裂化裝置，工期30天，我們在方案編制時，就必須服從于進度安排；相反，對于新建工程，進度常常要考慮方案。因為進度安排涉及工程分解結構問題。同時，我們也發現，企業的基礎定額常常不能滿足信息化管理的需要。前面提到各部門人員問題，對信息化的認識不夠，思想不一致，培訓變得十分重要。因此，項目的各個參與方要堅持以管理技術和管理基礎為先導，選擇適用的項目管理軟件或系統，堅持實施與培訓并重，搞好事前系統性的整體規劃，加強信息流程管理。

2.6就施工企業而言，開展項目現場工程管理信息集成化建設，就是要通過項目工程計劃管理，實現多級動態計劃管理，多項目的協同管理；建立各項目、各專業測評機制（如進度、質量、成本），實現各個合同全過程管理，以及財務業務一體化和辦公業務一體化管理?？傊?，要通過實施以信息化平臺為支撐的現場工程管理信息集成化管理，提高管理效率，降低管理成本，減少項目失控的可能性。

3施工現場管理和施工隊伍素質建設管理創新

3.1項目實施規劃一旦批準運行，施工現場的管理就變得至關重要。

現場工程管理就項目管理而言屬于戰術問題，而就企業管理而言，又屬于戰略發展問題。發展戰略是建筑企業成功的堅實基礎，但不少企業常常失敗在戰術方面。所謂戰術失敗，就是施工現場的問題沒有能得到及時、有效的解決，從而使相關問題層出不窮，并導致戰略上的失敗。施工現場常見問題：①作業流程不順暢；②工程實體質量控制績效差；③現場施工設備、機具維護保養不到位，故障多；④異常事故重復發生，返工，事故增加，工程成本失控。一般來說，建筑業企業管理，尤其是工程管理所出現的矛盾和沖突大部分來源于責任部門的權責規定不清晰，部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面因素。為了解決以上問題，避免沖突的發生，企業可以考慮從流程分析和改善的角度出發，不斷改進現場管理?，F場管理是通過對施工場地的安排、使用和管理，以及施工隊伍的組織和運行，保證生產的順利進行；同時按照ISO9000體系和HSE體系文件的要求，搞好過程控制，減少事故，減少污染，保護環境，達到業主與各有關方的滿意。

3.2現場文明施工是現場管理的延伸，是體現現場管理水平和品牌文化的關鍵標志，也是企業核心能力培養的重要內容。換言之，施工企業若想在日趨白熱化的市場競爭中獲得應得份額，就必須按照項目實施規劃，優化現場管理，不斷創新，不斷提高水平。下面筆者以施工隊長或班長的工作為例來進行分析。

第一步：在周計劃里，今天的施工任務是什么？需要調動哪些部門、個人和設備，以及材料和其它資源；涉及到的部門和人的素質及狀態如何，需要誰幫助按時、按量、按既定的方式和地點辦理；然后開始分派任務，并立即組織開展工作。主要是三個方面：一是“整理”。即明確區分需要的和不需要的材料、設備及其它物件，在現場保留需要的，清除不必要的物品，把“空間”騰出來以利于有效的組織生產；二是“整頓”。即對所需材料、設備及其它物件有條理地定置擺放，使現場所需物品擺放整齊，有標示，以便在開始作業后不用浪費“時間”找東西；三是“清掃”。使生產現場處于無垃圾、無灰塵的整潔狀態，創造一個干凈、有序的現場。如現場施工機械的設置應當按照施工總平面布置圖規定的位置和線路設置，不得侵占場地道路。施工設備進場必須經過安全檢查，以檢查合格的方能使用。施工機械操作人員應當建立機組責任制，并依照有關規定持證上崗，禁止無證人員操作。

第二步：開始完成作業任務，并開展組織和協調工作。我們在實際工作中常常會碰到“窩工”現象。所以，隊長、班組長要堅持在現場運用目視管理。目視管理就是把現場管理中潛在的問題顯現出來，讓任何人一看就知道異常情形的所在，及時發現問題、分析問題和解決問題。同時要積極開展“清潔”活動，就是不斷地進行整理、整頓和清掃。這里涉及到場容管理問題，即施工現場，特別是主現場的現場面貌管理問題，包括入口、圍護、場內道路、堆場的整齊清潔，也包括辦公室內環境及現場人員的行為。這一方面與項目經理部的工作，與企業綜合管理工作構成一個體系，同時也代表著企業文化建設的一個重要方面。

第三步：下班前的工作。施工隊長或班長要就以上幾個方面的工作情況（工作進展的情況，人員的工作狀態，設備的運轉情況）簽署確認表，第二天的工作任務，記下并布置第二天工作的建議和想法。在進行清理活動時把需要的留下，不需要的拉走。施工隊長若能夠天天都這么做，就是開展了“自律”活動?！白月伞本褪亲杂X執行現場的規定和規則，其目的是提高“人的素質”，養成工作規范、認真的習慣。

4結語

我國加入WTO后，對建筑行業提出新的挑戰，要求建筑業企業從觀念和程序方面按國際慣例改進項目施工管理模式，理順關系，提高效率，以項目的集約經營確保企業的競爭實力；同時要加快構架適應國際競爭的企業經營管理體系，包括國際通行的質量管理體系、環保管理體系及安全管理體系，而這些體系的運行最終都要貫穿于現場工程管理過程之中。

現場工程管理創新活動是工程技術與管理交叉的復合性課題。我們關注工程管理的管理技能的創新，更強調工程管理的藝術方面的創新，藝術性是管理變化創新的靈魂。我們相信，只要建筑業企業積極推進現場工程管理信息集成化建設，不斷改進現場工程管理，就一定能夠在今后10年甚至更短的時間內，使我們的企業面向國際，走向世界。

參考文獻：

[1]劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學出版社，2003.

篇(7)

一、項目管理在高校非學歷繼續教育中應用的必要性

項目管理是指在時間、資金、人力、設備、材料和能源動力等資源條件約束下，對一個有既定目標、質量、投資、進度要求的任務進行計劃和控制的過程。非學歷繼續教育活動與項目管理方式有契合點，采用項目管理方式有利于普通高校發揮自身的資源優勢，提升其在非學歷繼續教育市場的競爭力。

（一）非學歷繼續教育活動本身特點的要求

非學歷繼續教育是面向學校教育之后所有社會成員的教育活動，是終身教育體系的重要組成部分。高校非學歷繼續教育的對象是其計劃招生以外的社會成員，教育對象的特殊性使高校開展非學歷繼續教育活動必須面對兩個基本問題：其一，教育活動需滿足客戶現實的教育需求。在非學歷繼續教育活動中，教育者和受教育者之間是服務和被服務的關系，作為需方的學生支付學費為的是購買教育服務，作為供方的教育工作者向學生提供的是教育服務。教育服務的內容和形式需以市場需求為中心，以得到顧客滿意為目標，這充分體現了市場導向的特點、客戶第一的要求。其二，教育活動的運行要保障服務對象效益最大化的實現。非學歷繼續教育活動參與者的需求不但多樣，而且具有現實性和實用性的特征。作為出資人或教育的直接參與者學習的目的性強，這就要求非學歷繼續教育活動的運行要保障受教育者效益最大化的實現。影響目標實現的因素很多，包括教育資源的整合、過程控制、成本控制、教育質量等。只有在一個完整系統的控制下，才能保證效益最大化的目標實現。

項目管理具有很強的客戶導向性，是一種有利于資源整合和控制的系統化的管理方式。任何一項非學歷繼續教育活動，都是以“項目”形式存在的，具有短期性的特點，目標、任務明確，有完整、獨立的運行過程。項目管理方式可以滿足非學歷繼續教育活動追求效益最大化目標實現的要求。

（二）可以提高非學歷繼續教育的資源整合能。力

普通高校內部管理結構呈現直線職能制的管理特點。職能式的組織結構，內部分工明確，工作職責清晰，對完成重復性高、專業性高的工作內容具有高效率的優勢。普通高校內部主體管理結構正是這樣的，沿著組織結構縱向向下，設有職能處室、專業學院、教學系等。按照不同學科專業，學校將各種資源進行分配和集結，形成專業特色突出的學院、系，來承擔不同專業人才培養的任務。

非學歷繼續教育以市場需求為導向，按照客戶需要設計教育服務的內容，往往跨越了學科專業的界限，超越了知識傳授的層次，更傾向于綜合能力、素質的培養。綜合素質、能力的培養需要多學科、多專業集成課程包。課程包是跨越學科專業界限整合資源的結果，體現了非學歷繼續教育面向市場需求整合資源的特點。在高校職能式的組織結構下，采用項目管理方法來整合非學歷繼續教育所需資源，可以克服面對靈活的市場需求，職能式組織結構固有的敏感度低、反應遲緩、資源整合能力低的弊端。以“項目”的形式，針對客戶需要確定明確的教學目標、任務及檢驗標準，并根據明確的教學目標、任務，整合高校優勢資源，建立人才培養平臺。

二、項目管理的基本理論

從運作的角度看，項目就是以一套獨特而相互聯系的任務為前提，有效地利用資源，為實現一個特定目標所做的努力。項目是一次性的漸進過程，一個項目的生命周期可以大致歸納為四個階段，即明確項目目標、制訂詳細的項目計劃、落實執行項目方案、完成并評估。項目運作的成功需要有效把握三個關鍵環節。

（一）定義項目目標。定義項目目標是項目管理的起點，清晰、明確的項目目標在整個項目管理過程中發揮著重要的作用。首先，定義項目目標是細化項目工作范圍的基礎，工作范圍是指為了實現項目目標必須完成的所有工作，一般通過定義交付物和交付物標準來定義工作范圍；其次，是項目結束后，項目評估的依據；再次，清晰的項目目標是項目實施者和參與人彼此間協調前進的黏合劑。共同的目標可以激勵項目參與者為其實現而一致努力。

定義目標需要協調項目參與者不同的利益訴求。一個項目的不同參與人有各種不同的需求，這就要求項目管理者對這些不同的需求加以協調，統籌兼顧，以取得某種平衡。但在項目的利益相關者中，客戶利益的實現是第一位的，是項目存在的意義所在。客戶需求是指顧客的目標、需要、愿望以及期望，這些需求構成了項目目標的最初信息來源。通過深入的調研和分析，摸清項目服務對象的實際需求，并結合自身擁有資源的情況和服務能力，定義項目目標。定義項目目標時需要注意的是，項目目標的表達應該能讓客戶清晰地了解到項目對客戶的價值所在，即客戶選擇產品或者服務，得到收益或增值價值，是在效率上，還是在成本上？這是客戶購買產品或者服務時永恒不變的想法。

（二）有效的過程控制

定義項目目標，分解工作任務是項目管理的起點。能否實現預期目標，關鍵在于有效的過程控制。項目控制是以項目計劃和標準為依據，定期或不定期地對項目實施的所有環節進行調查、分析、建議和咨詢，發現項目活動與標準之間的偏差，提出切實可行的糾偏方案，供項目管理層決策的過程。為了保證項目監控的及時、準確，監控過程需要注意兩個方面：一是監控的關鍵信息是什么；二是何時實施監控。

項目監控堅持全面的、精確的和實時的原則。建立項目控制循環系統，是實現監控原則的基本途徑?？刂蒲h是在制訂計劃后，就開始衡量進展，將實際階段與基準計劃相比較。對任何一個對計劃的偏差都應做出及時反應。整個循環過程包括設立目標、衡量進展、比較實際與計劃績效、采取行動并再次進行控制循環等四個部分。

（三）成功的項目團隊組合

在項目管理過程中，人力資源是其最重要的資源。為了完成項目工作，構建一支高效的工作團隊是基本保障。項目團隊是為實現一個共同的目標而協同工作的一組個體集合，團隊工作就是團隊隊員為實現這一共同目標的共同努力。一個優秀的項目團隊必須有明確的 項目目標體系，良好的項目團隊核心文化建設，良好的團隊成員管理，項目成員之間有良好的溝通和信任感。

三、實施項目管理方式需注意的幾個問題

任何一種管理方式都根植于具體的管理環境。高校有自身的傳統和文化，有較為獨特的管理制度和工作機制。項目管理的思想、方法只有和高校的傳統相契合，才能發揮其現代管理方式的功能。

（一）要與普通高校管理環境相契合

普通高校的主體是直線職能制組織結構，也就是一般說的“金字塔”狀。在直線職能制的組織結構下，為了增強對外部市場的適應能力，局部事業采取項目管理的組織機制，需要在組織協調、人力配置、人力資源激勵制度等方面做出相應的制度安排。一是營造支持性的環境。對項目負責人，職能部門的上級領導需給予充分的信任和管理權限。在決策時，同級相關職能部門的負責人應當積極配合，尊重項目負責人的意見。二是有效激勵。在高校的制度環境下，針對教工的激勵措施比較缺乏，效果也不佳。由于非學歷教育項目是市場化運營的事業，教工工作積極性影響到組織對市場變化的反應能力，因此，建立相應的激勵機制顯得十分必要。在高校，特殊的激勵政策往往會引起關注，甚至會帶來“紅眼病”，給從事此項工作的人員造成心理壓力。因此，在已有的制度環境下，應充分認識到從事非學歷繼續教育工作人員的勞動不僅是辛苦的付出，而且具有相當的智力支出，需充分尊重、認可他們的勞動價值。在這種認識的基礎上，制定出與高校已有人員激勵措施相適應的項目管理人員及其團隊的激勵政策。

（二）非學歷繼續教育項目的特色化運營

在非學歷繼續教育市場競爭中，特色鮮明是項目運營成功的首要要求。高校開展非學歷繼續教育有深厚的學科背景和師資基礎，這是培訓機構、行業培訓單位所不具備的優勢，因此，高校要在發揮自身學科和師資優勢的基礎上，設計、開發培訓項目。高校的學科和師資優勢，一方面來源于發展的積淀；另一方面則是整合后的優勢。各高校學科比較優勢各不相同，這是長期發展的結果。然而，培訓需求往往不是單一的，而是多元化的要求，這就需要高校整合多學科、多專業的師資，滿足培訓需求。分析學科、專業優勢，形成對自身培訓能力的基礎性認識，這是高校形成特色化培訓項目的基礎。近年來，教育培訓市場最顯著的發展趨勢，便是名牌培訓項目對雜牌培訓項目的無情淘汰。在英語培訓市場上，新東方以60.6%的關注度排名第一；在IT培訓項目上，北大青鳥是絕對的市場領跑者；在少兒教育方面，金寶貝早教中心則是當之無愧的冠軍。特色化發展使高校非學歷繼續教育走上品牌經營之路。

在對自身培訓優勢有所認識的基礎上開發能夠贏得市場的培訓產品，關鍵在于高校要使自身的學科、專業優勢與培訓服務消費者的需求緊密聯系起來，并且提高消費者對自身培訓產品的認知度。運用項目管理方式，通過定義項目目標不僅可以使培訓者清晰自己的工作目標和任務，更重要的是通過清晰、明確地描述培訓產品服務的背景、優勢、目標、任務、內容、效果等，讓培訓客戶清晰地了解到項目對他們的價值所在，使培訓客戶在選擇培訓服務時，明確認知他能得到的收益或增值價值。因此說，通過定義項目目標，高?？梢郧逦卮_定自己所提供教育培訓項目的特點，這將大大提高高校培訓項目在培訓市場中的產品區分度。

（三）建立專業化的項目工作團隊