員工管理技巧和經驗精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工管理技巧和經驗范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞: 知識管理;知識成本;知識分布;授權

中圖分類號:G302文獻標識碼:A

文章編號:1006-4311(2009)11-0081-04

0引言

在環境復雜的大型工程項目管理中,存在很多直接影響項目實施的不確定因素,為了能更好更快地解決這些因素導致的現場問題,應當充分利用處于第一線管路人員的知識和經驗,允許其根據現場的實際情況選擇正確的處理方法,這就要求一線管理人員應擁有選擇處理方法的權力,即涉及到授權問題。

授權,在項目管理中是指為實現項目目標而給項目團隊及團隊成員賦予一定的權力,以使項目團隊成員在自己的職責范圍內完成項目的預期任務。使用授權管理可以激勵員工、建立自信,更重要的是能夠減少信息傳遞時間,提高管理的效率。因此,有效的授權是一項重要的管理技巧。

授權的效用顯而易見,在此就不詳細探討,本文則從另一個角度對授權進行分析。在此首先提出幾個疑問:

①在小型項目管理過程中,為什么很少對下層管理者和員工進行授權或者說授權程度很小,什么決定授權程度;

②現在的項目管理中,特別是大型的項目管理,也逐漸重視授權行為,但是授權的形式到底如何把握;

③除了常用的激勵考核措施外,還應該如何完善授權行為。

筆者認為,可以從知識管理理論中的成本理論、知識分布理論進行分析解釋授權現象和形式,另外通過標準化和自主性來完善授權行為。

1項目管理人員的知識分類和現狀

知識管理理論中對知識分成兩類:一是顯性知識;二是隱性知識。

所謂顯性知識,主要是指各種書本知識、資料、說明書、報告等,這種知識容易進行傳遞分享;隱性知識主要是指各種經驗、技巧、體會、感悟等,這種知識因人而異,傳遞分享較難[1-2]。具體到工程項目管理中,顯性知識主要包括各種施工技術規范規程、各種施工管理流程指導、一些書面報告文件等。

隱性知識,則包括各種施工管理經驗、管理中的技巧、以前工作的體會和感悟等。

大型項目建設涉及到的專業領域大致有基礎、主體、設備、暖通、給排水等幾種,各專業都有其一套完整的技術規程和操作要求,基于此種情況下組建的項目管理團隊必然存在知識分布不均衡的現象,如:在上層管理者的選擇上,必然要求其應擁有豐富的知識和經驗,下層管理者要在單項專業領域擁有相應的知識和經驗。知識和經驗的不同,權力分配則不同,故授權才會分類、分對象。

在目前的項目管理中,大體上說,在顯性知識和隱性知識的掌握程度上,上層管理人員比下層管理者要寬要全?；鶎拥墓芾砣藛T,一般只要求掌握其負責的分部工程的專業知識即可,同時為了彌補基層管理人員的知識和經驗不足,保證工程的順利實施,出現了一個知識經驗豐富的管理人員領導一些知識經驗不足的管理人員這一局面,層層遞推,即形成了目前項目管理組織結構的科層制。

表面上看,科層制的產生是由于管理崗位不同導致的,究其根本還是由于授權程度不足,層層管理所致,本文則從知識管理成本的角度對授權程度進行分析,得出知識管理成本的大小決定著授權程度的高低的結論。

2知識管理成本決定授權程度

2.1 知識成本和成本

在項目管理中,涉及的知識管理成本包括兩個方面的含義:

一方面,由于施工管理知識本身的系統性、復雜性等特點造成轉移困難或者轉移費用較高、知識提供者不愿共享或者共享的意愿不強烈以及共享對象獲取知識的能力較低導致的知識在轉移過程中費用較高而形成的一種成本,稱之為知識成本;

另一方面,當授權行為發生后,由于上下層之間的信息不對稱造成的下層決策失誤、項目的激勵不夠導致下層沒有積極的響應造成的損失而形成的一種成本,稱之為成本。

知識成本和成本是兩個互斥的成本形式。項目越龐大,需要的知識和經驗越豐富,知識共享和傳遞越難,則知識成本偏高,這樣就需要通過授權來降低知識成本,但授權行為的發生,在信息不對稱等因素影響下,又會伴隨著成本的增加,故合理的授權的程度高低取決于知識成本和成本兩者之間的平衡點,這個平衡點的存在要求我們不能不放權,也不能完全放權[3]。

2.2 成本分析

為尋求知識成本和成本之間的平衡點,首先需分析知識成本和成本的變化規律。從兩種成本定義分析,知識成本只有一個最小值,該值表示項目組織結構各個層次管理人員所具備的能夠滿足做出正確決策要求的最少知識,而在此之前,知識成本是單調下降的,且隨著授權層次的降低,授權程度的提高,其下降的速率遞減;成本則是單調上升的,且隨著授權層次的降低,其成本上升的速率遞增[4]。

從兩種成本的變化規律分析可知,兩者之和必然存在一個最小值,此處的知識成本的減少量大致抵消成本的增加量。盡管理論上存在這一平衡點,但是在實際復雜的項目管理中,根本不可能實現平衡點所要求的條件。因此,現實中可以根據以上成本分析的理論結果,衡量集權分權之間的利益得失,把握好授權程度的高低,努力向這個平衡點靠攏,積極尋求知識管理成本的最小化。

2.3 決定授權程度

在中小型項目管理中,授權很少,程度很低,是因為中小型項目面臨的施工管理環境不復雜,在現有的科層制組織結構下,上層管理人員數量不是很多,若能夠較好的發揮上層管理人員的能力和經驗,即可做到知識成本較低;相反,如果采取充分授權,若不能保證授權的順利實施,則存在成本超過知識成本的風險,雖然可以從考核激勵機制等方面進行控制,但做好這些控制所需的成本較高,反而得不償失。

在大型項目管理中,則需要打破科層制組織結構,減少中間管理層次,充分授權給下層管理人員。大型項目中,面臨的施工管理環境復雜,若按照常規的組織結構模式,則需要大量的中上層管理人員來對現場進行決策管理,而現場一線的管理人員卻只是發現問題的工具,不能在第一時間內自主進行決策解決,故知識成本較高;若從正面降低知識成本,則需要保證處于一線的下層管理人員需要具備中上層管理人員的知識經驗水平,以減少知識的傳遞和共享,即使傳遞共享順利,還要保證提供者和接受者都能積極響應,顯然這對任何一個項目來說都是不可能做到的;但若進行充分授權,在激勵考核措施完善有效的情況下,做到管理流程的標準化,同時發揮下層管理人員的自主性,上層管理人員只需做好指導和控制,既能降低成本,又能從側面降低知識成本。

綜上所述,授權程度的高低可從知識管理成本的分析中得出,大型項目管理中,需要進行授權來減少管理知識的共享傳遞次數,降低知識成本,還需要做好授權的保障措施,客觀上,除了做好考核激勵機制外,還應該做到管理流程的標準化;主觀上,要充分發揮下層管理人員的自主性,從主客觀上共同降低成本,力爭做到知識成本和成本之和最小。

3知識分布決定授權形式

3.1 不同管理時期的知識分布。

通過對管理史的劃分,分析出知識的分布變化對于權力分布的影響

(1)科學管理時期以前――知識集中于員工。

該階段,知識主要分布在工人手中,主要通過古老的師傅帶徒弟的方式進行傳遞;決策權力則掌握在管理者的手中,沒有進行授權,權力的分布與知識的分布沒有任何關聯,知識與權力的分離最終導致了管理的低效率。

(2)科學管理時期――知識集中于管理人員。

該階段,管理者掌握生產知識,并做出決策,工人不再擁有生產知識,只需要懂得操作實施,成為了管理人員完成計劃的執行工具,這種情況下,權力完全握在管理人員手中,沒有進行授權,這種形式在初始階段極大地促進了生產效率。

(3)知識經濟時期――知識回歸員工。

該階段,知識主要存在于基層,存在于知識員工的頭腦里,這些知識型員工在基層從事不同的工作,能夠進行自主管理與自主決策。這種情況下,上層管理者對基層知識型員工進行充分授權,發揮其自主管理和自主決策的能力,提高管理效率[5]。

3.2 工程項目管理的知識分布現狀分析

現階段的工程項目管理,其知識分布狀況介于科學管理時期和知識經濟時期之間。一方面,科層制的組織結構是科學管理時期的典型組織結構模式;另一方面,下層管理人員沒有達到知識經濟時代的知識型員工的要求。

但由于下層管理人員人數多,若能夠發揮下層管理人員的能力,將比僅僅依靠上層的“管、卡、壓”的管理形式更加有效。但是我們還必須清楚地認識到目前工程項目下層管理人員并未達到那種知識型員工的要求,故現狀要求我們既不能按照科學管理時期那樣不進行任何形式的授權,也不能采用知識經濟時期要求完全授權,而要采用一種合理的授權形式。因此,本文針對大型工程項目管理,根據知識分布形式的現狀,提出一種新的介于科學管理和知識經濟之間的授權形式――對上層采用集權(形成核心管理層)、對下層采用分權(形成核心工作團隊)的授權形式。

3.3 上層集權與下層分權

具體說來,上層集權主要形成一個核心管理層,擁有工程項目管理的核心控制權;下層分權主要形成核心工作團隊,擁有工程項目管理的一般控制權。

目前的項目管理人員知識分布狀況前面已經進行了分析,在大型工程項目管理中,工程環境復雜多變,整個項目的策劃、控制、關鍵關節的決策要求管理人員在施工技術和管理的知識上寬而廣,這種管理活動不是下層管理人員能夠勝任的,這就要利用現有項目管理資源,成立核心管理層,從大的方向上把握和控制整個工程項目,對下層管理人員進行科學指導,考核其工作能力,控制其行為方向,保證授權順利實施。同時為了實施授權,需改變下層工作模式,成立核心工作團隊,根據現場管理的需要配置人員,在核心管理層的領導下,按照標準化的管理流程,充分發揮其自主管理和自主決策的能力,真正實施權力。

4管理標準化、自主化

大型工程項目管理中,為了要做到授權,做好授權,必須改革管理體制,完善管理制度。目前在一些大型項目管理中,從工程項目組織和行政管理的角度也進行了改革和改變,如:重新設計組織結構,推行扁平化組織結構;建立考評機制考核績效;建立激勵機制激勵員工的積極性;完善溝通機制等。本文則從知識的兩種分類標準這個角度,并結合知識成本管理,對授權保障措施進行分析,提出對顯性知識要做到管理標準化、對隱性知識要做到管理自主化,同時加強組織學習,提高管理人員的知識經驗。具體分析如下:

4.1 管理標準化

工程項目管理中,為了改變顯性知識的系統性、復雜性,使之更加容易共享和傳遞,在對各種施工技術規范規程、各種施工管理流程指導、一些書面報告文件進行編制時,應充分考慮此工程的具體情況,并結合以前的工程管理經驗,從四控、兩管、一協調的角度,科學全面地編制,做到施工管理流程的標準化,管理程序做到標準化,降低顯性知識在傳遞共享過程中的知識成本。

4.2 管理自主化

工程項目管理中,為了改變授權行為發生后,由于上下層之間的信息不對稱產生的下層決策失誤、項目的激勵不夠所引起的下層沒有積極的響應造成的損失,下層管理人員應做到管理自主化,結合自己的施工管理經驗、利用自己以前工作的體會、感悟和管理中的技巧等,自主管理、自主決策,降低隱性知識在授權過程中造成的成本。

4.3 組織學習

組織學習是一個通過個人參與,促使組織知識不斷積累、轉化和共享,相應擴展組織合作智慧的過程。組織學習實質是組織中的顯性知識和隱性知識之間相互轉變與演化的過程,通過組織學習一方面可以學習新的知識,并將其轉化為新的隱性知識,另一方面可以把個人已經具備的隱性知識傳遞給組織內的別人,實現知識共享,最終共同提高組織成員的知識儲備。

經過組織學習,可改變組織內的知識分布形式,使之由不均衡逐漸趨于平衡,或者盡大可能的接衡。若在平衡狀態下進行授權,則知識成本和成本都很小,就相應加大了決策權配置的可選擇范圍,授權就容易進行和實施[1]。

5結束語

篇(2)

雇主需要某些技術，雇員卻不具備。為什么？為了消除這種斷裂，公司、培訓部、雇員以及教育系統可以做些什么？

美國失業率在8%左右徘徊，數百萬人不惜一切找尋工作，但同時為什么那么多雇主聲稱自己找不到雇員填補空缺的職位？

答案是：全世界的商業持續性都在遭受技術空白的威脅。盡管絕大部分技術空白在于缺少擅長科學、技術、教育和數學行業的人才，溝通和高級領導力方面的軟技術空白也不容樂觀。

 

Ed Gordon是《贏取全球人才大決戰》和即將上架的《未來工作：解決就業和技術危機》兩本著作的作者。他認為對就業和才能培養系統的教育從一年級到大學到職業培訓都需要翻新修改。他說：“這不是技術問題。是人才問題。人們缺乏文科和思考的技巧以及針對性職業培訓，而這些正是他們在現今技術發達的環境中所需要的。我們需要技術來維持復雜科技的運作。這包括醫學技術、航空航天和汽車工業等等。我們需要職員建造飛機，負責超級杯的照明，修理高科技汽車和管道系統，以及傳授孩子們寫作的技巧?！?/p>

 

Gordon預測如果不改革體系的話，到2020年會出現1400萬到2500萬沒有合適人選的空職。他提到，“你可以擁有你想要的所有的最新科技，但是如果你不儲備它們背后的人才，你的生意也不能持續下去”。

 

是什么造成了這些技術空白？雇主、培訓部門、雇員以及教育系統又分別能夠或者應該采取什么應對措施？這篇分為五個部分的文章將會探討這些問題。隨后五月/六月期刊會探索企業與大學和學院的合伙制關系如何幫助填補空白，七月、八月期刊會討論如何鼓勵員工參加技術空白培訓并消除其培訓只為了升職權力的想法，九月、十月期刊將研究科技如何施以援手，十一月、十二月期刊將討論成功的附加潛力解決方案和決策。

 

因果關系

Adam Wiedmer是Seven Step RPO（一家專業的服務公司，專門提供招聘外包解決方案）的資源總監，他認為技術空白歸根結底是教育問題。“在美國。學校里教授的技巧和市場的勞動力壓力存在失配。心理學、歷史和表演藝術占據美國大學22%的學分，但其對應職業并非勞動力需求最大的職業。在美國的熱門專業中，只有5%與工程技術這類高需求領域有關。相對而言，印度在工科的招生數量就是美國的五倍。”作為直接結果，Wiedmer注意到，美國不斷地需要在全世界范圍內尋找信息技術人才以滿足其不斷增長的需求。

 

IBM大學項目的總監Jim Spohrer補充說，專業技術越來越跟不上新興科技的腳步。比如，在短短五年內，手機已經在商務和社會上根深蒂固。這不僅變革了人們交流的方式還改變了消費者的習慣和公司運營的方式。他相信，在所有年級的課程設置里，科學、技術、教育和數學都應該被給予更多關注，專業人士也必須將持續學習放在首位從而對最新技術進步所了解。

 

職場世界和人力集團的副總裁Melanie Holmes指出了其他幾項技術失配的潛在原因。包括：

嬰兒潮時代出生的人正以前所未有的數目退休。嬰兒潮之后每代人口數量下降，因此可工作勞動力凈數量也減少，剩下的人則可能不具備足夠的識字和交流技巧。

雇主提出他們需要有相關經驗的申請者，這造成了兩個結果。第一，技術和職場變化迅速以至于要找到具備新興技術經驗和所要求的工作實踐的雇員難如登天。第二。如果教育機構、雇主和個人跟不上變化，工作力就會落后。

 

最后，可能存在不匹配的“基礎設施”問題。很多潛在員工受困于交通和昂貴的兒童保健，或者不住在工作區附近但又負擔不起遷居的費用。

2012年，全球職員公司Aquent對580名市場、創意型和數字化招聘的經理進行調查以發掘他們各自部門的勞動力機動趨勢。調查表明，當團隊缺乏完成某一項目所需的具體技術或知識時，近30%的招聘經理會選擇招聘外部人員（合同/臨時）。據Aquent全球市場部總監Katja Wald所說，有趣的是，“因為Aquent用承包人填補職位，我們知道有人可以填補空職，但他們卻更喜歡承包人的角色。他們屬于一個日益壯大的高技能專業人員團體，他們都更喜歡合同工作的多變性和靈活性。因此，我們經常建議公司稍微調整預期，考慮尋找具有高專業技能但傾向于短期工作的申請者。而且，我們發現合同雇傭正成為一種流行趨勢，因為雇主和雇員都可以評估對方并決定這是否是合適的技術匹配?！?/p>

 

在2012年第四季度末，Aquent詳細詢問了客戶什么是他們最看重的軟技術，結果出人意料地一致?？蛻舳枷胍邆浣M織性項目管理能力和溝通技巧的申請者。

Ellen Van Velsor是創意領導力中心研究&創新部門的資深專家，她認為這一點在領導勝任力方面尤為正確。她還相信現在的學校課程與商務需要存在技能脫節。她注意到，“盡管本科商務管理部門和MBA項目會傳授學生很多專業技術，領導力和其它輕技術卻嚴重缺乏?！?/p>

 

最近，創意領導力中心對高級職位員工做了一項調查，調查顯示如今人們進入勞動力市場最想要的五項領導勝任力分別是溝通技巧、自我激勵、學習靈活性、自我認知和適應性。她指出，“這些是不是所有公司招聘所關注的特質不能一概而論，但這些顯然不是典型的高中和大學課程所關注的核心品質。盡管接受調查的經理們對年輕一代的技術悟性十分贊賞，他們也認為年輕職員過度依賴科技進行交流，而不善長或者不愿意進行面對面的溝通?！?/p>

 

最后，Van Velsor說，如今的年輕人可能得不到他們作為未來領軍人物的培訓、指導和訓練。

雇主和培訓可以做什么

Tracy McCarthy是SilkRoad的人力資源主管，也是一項基于云端的社會人才管理軟件的提供商。她建議雇主質疑自己的人才招募策略，她說“如果你在填補空職方面有困難，是不是因為你對職位申請者的技術和經驗要求過高或者過于具體？質疑你對于申請者技術和經驗層次的要求并在專業技術和成功要素以及工作態度和自我管理能力之間找到一個平衡點。”

據SCC軟計算機公司的學習主管Don Keller所說，SCC會雇傭具備主要專長的員工并從頭開始培訓他們。“我們雇傭醫學技術人員負責很多關鍵性職位（如產品專家、商業分析師和技術支持專家）并且利用這些專業人士對其領域的專業知識。我們將他們的技術配備從醫學技術轉化為信息技術。”

 

對于技術支持團隊，SCC為各部門各種工作設計了技術勝任力級別?！拔覀儗偃瘟Ψ譃榛A、中級、高級和專家級別然后與不同的工作對應。”Keller解釋說，“經理們與下屬一起了解勝任力情況并針對技術缺陷制定發展計劃。另外，我們還將勝任力模型和職業發展道路聯系起來以便于員工知道他們想要升職所需達到的技術要求。”

篇(3)

大家好！為了保持戰隊的長期活力，讓本次培訓的效果延長，確保實戰動作不走樣，有效果，有落地，西安集優特意為長沙聯通各戰隊長編纂了一版《戰隊長日常管理動作明白書》。

一、綜述

戰隊長的一項重要職責就是管理團隊。所謂管理無外乎計劃、組織、實施、復盤、評價五個環節。為了使大家能對管理落地，我們將這些內容進行標準動作落地。分別是：晨會、拜訪、夕會、總結、點評。也要求了隊員們要完成曬單（含成交快報）、拜訪拍照、經驗分享三個環節。

各位戰隊長的實戰動作在老師帶隊中都能完成，但隊員們就三個動作依然執行的不到位，很多情況還需要主任來協助完成，這個需要讓隊員來完成。這點務必通知到位。

二、如何開好晨會

一個好的晨會核心就是九個字，三個標準動作“定目標、列計劃、做輔導”

樣本為：

【第一步：】針對每位或者每小隊：今日你打算拜訪多少個客戶，其中陌拜多少個，存量多少個？簽單多少戶？

【第二步：】其次：為了實現這個目標。路線是否有計劃？做了什么準備，都預約到位了沒有，打算帶什么物資，如何建立客情？

【第三步：】聽完匯報后，根據自己經驗，提醒或輔導隊員如何去做。讓隊員們形成目標結果導向。

三、關于如何管控隊員們的實施過程

就兩個字，一個看，一個聽。

【看】：看群里照片。隊員們是否拜訪，先看誰曬了照片。雖然不能完全評判他真的去拜訪了，而且是有效拜訪，但至少是有態度。

【聽】：夕會中，聽匯報。告訴隊員們的今日匯報情況。要求隊員們按照如下格式進行匯報。

1、今日共計走訪客戶X家，其中存量X家，陌生客戶X家，簽單X戶。

2、拜訪結果：今日建立客情X戶，都拿到了對方的電話號碼并加了微信。存量客戶挖掘了一些需求，也進行了一些重點業務的介紹，客戶的反映是什么？

3、今日工作中存在的問題。

4、如何進行改進。

四、如何做好夕會

夕會很重要。是整個團隊績效能力提升的最關鍵一步。做了一天的工作，總是要一個結果的。

總結做的好，做的到位，可以使你的團隊績效在短期內有迅速的提高。

1、當你的團隊績效水平不高的時候，復盤可以讓每個人在選擇客戶，選擇產品，銷售技巧等方面都能自我反思。從而知恥而后勇。

2、當你的團隊績效水平參差不齊的時候，復盤可以讓后來者學習優秀者，優秀者更加優秀，優秀者做一次自我總結和經驗分享的時候，也能對自己下一次營銷的時候更加清晰思路。而新手們，也能從高手的經驗中，少走彎路。

3、當你的團隊績效水平很差的時候，復盤可以讓你盡快的走向正軌，不會讓你的團隊在失敗的路上越走越遠，甚至讓你的團隊失去信心和打單的信念。

4、標準動作如下：

【聽匯報】按照第三條內容聽取大家的工作匯報。

【分享優】讓優秀的團隊講講成功的案例，可從客情、技巧、客戶需求的挖掘、商機的嗅覺捕捉等方面探討。

【做扶貧】針對績效差的團隊，需要挨個進行輔導，尤其是存在的問題，要進行留作業，做考試等形式的績效提升計劃。

【聚經驗】把做法好的，成功的案例，及時的進行匯總，形成經驗，做好分享和儲備。很有必要的一個動作，既方便團隊，還方便自己。

五、管理中錯誤的行為

1、漫無目的的晨會。沒有計劃、沒有目標、一言堂。

2、只有目標，沒有方法。不告訴員工如何完成，明知沒有效果，卻依然任其發展。

3、批評隊員。隊員沒有做好，原因有很多，當然有員工自身的問題，但原因可能是多樣的。多做正向激勵。

篇(4)

通過自辦和外聘老師相結合，圍繞著營銷組織、溝通技巧、經營規范等方面內容進行培訓和交流，通過互動式的培訓、討論和交流，取得良好的效果；在培訓過程中，各區域經營部經理針對鐵通業務和營銷的優勢、如何調動營銷人員積極性、營銷過程存在的困難、好的做法和經驗等方面進行討論和交流，準確客觀地提出了各自的看法，對實際的營銷和管理有很好的指導意義，現將大家討論的情況匯總如下，供大家借鑒。

1、關于鐵通業務和營銷有哪些方面的優勢

（1）價格合理

（2）全過程服務（售前、售中、售后），人性化的服務；

（3）用戶方便（申請、開通、故障處理不出門）、業務受理熱情

（4）宣傳比較全面、細致、到位

（5）價格便宜的情況下質量也有一定的保證

（6）固話語音業務多元化，面對不同的用戶群有不同的業務及定位

（7）用戶支持競爭、反對電信的壟斷

（8）對故障反應及時

（9）電信在某些地區的纜線枯竭

從上述討論結果看，各區域經營部經理基本描述出了鐵通目前業務和營銷方面的優勢，針對著上述各點的優勢，各區域經營部還需要做得更深入細致，才能真正發揮鐵通的優勢。

2、關于如何有效提高營銷人員積極性方面

（1）人性化管理，不能簡單地以獎金做為杠桿；要給業務員基本的生活保證。

（2）有效的表揚、激勵

（3）充分利用二次分配的營銷激勵制度

（4）感情投入、愛護與溝通，對員工出現的問題及時給予處理分析

（5）根據員工的優點特長，合理分配相應的業務和工作量。

（6）加強日常管理，樹立團隊精神，培養良好的氛圍

（7）給優秀營銷員穩定感和安全感

目前我們的營銷人員大部分是外聘，必須要采取必要的措施提高營銷人員的積極性和穩定感，才能夠創建出良好的營銷隊伍，上述所列的方法，是各經營部正在實施的一些具體的做法，值得推廣。

3、營銷過程中存在的主要困難

（1）互聯互通的影響

（2）維護、售后服務質量和技術水平跟不上

（3）網絡質量（固話接通率低、寬帶掉線問題）

（4）收費困難，計費系統不能很好地支持現有市場的需要

（5）建設跟不上

（6）10050的接通率低，服務質量有待提高；

（7）優惠流程不夠靈活，特別是針對大客戶的優惠方案上述的困難也較好地反映出目前營銷、網絡、建設等各方面跟不上市場發展的需要。

4、區域經營部好的做法和經驗

（1）網絡超前規劃，分輕重緩急主次來規劃

（2）利益分配的公平公正透明

（3）經常組織業務培訓、營銷技巧培訓

（4）充分利用附近院校的學生來充當兼職業務員

（5）利用社區街道關系為鐵通做一些正面宣傳；

（6）利用鐵通公話點作為鐵通業務受理點

（7）經營部自行制作一些宣傳小禮品，并宣傳其咨詢熱線和受理電話。

上述的做法和經驗對目前的營銷來說是非常有用的，對于所有的區域經營部都要認真學習和借鑒，從而達到提高營銷能力的目的。

篇(5)

2002年5月份， 惠普公司消費產品事業部在亞太區的部分市場面向渠道合作伙伴零售商了業界首個名為“hp-first”的互動在線培訓計劃。該計劃覆蓋的國家和地區包括澳大利亞、中國、香港、印度、韓國、新西蘭、新加坡和臺灣。目前，這項計劃在國內受到經銷商的普遍歡迎，據統計，在中國區，參加過hp-first計劃的學員中，98.06%對課程和這種培訓方式表示滿意，98.27%的人把它推薦給自己的朋友和同事。

“hp-first”是由英文中趣味（fun）、互動（interactive）、零售商（retailer）、銷售（sales）和培訓（training）五個單詞的第一個字母構成的。這個全新的、先進的e教學計劃，目的在于加強零售商的員工對于惠普系列產品的了解。每個惠普的零售商都可以通過點擊hp-first.com/ ，憑帳號和密碼進入該培訓計劃，此站點根據每個市場的特點進行了本地化，共有英文、簡體和繁體中文、韓文四種語言版本。

問：惠普的這種在線培訓模式有些什么特點？

基于網絡技術的“hp-first”在惠普和渠道之間搭建了快速、開放的知識共享平臺，構成復雜、覆蓋廣泛的經銷商能夠同步從平臺上獲取產品信息、技術知識、銷售技巧等，從而有效提高經銷商的素質，為客戶提供富有建設性的意見和服務。

“hp-first”是應經銷商的要求而開發設計的，這個計劃比惠普傳統的培訓方式有了很大的改進。它可以使經銷商對惠普的不同系列產品有一個更加深入的了解，甚至是一些細枝末節的知識，同時還可以用最有效的方式不停地對新的經銷商進行培訓。

惠普的在線培訓將有趣的測驗和游戲結合起來，以測試經銷商的產品知識，這是一個互動的過程?！癶p-first”是一個模塊化的e教學工具，會使產品培訓更具有趣味性，而且可以保證每個人按照自己的步調來學習。培訓中還設計了一個獎勵系統，以褒獎那些成績出色的參與者，以增強經銷商對其產品知識的信心。

這項基于網絡的培訓為惠普的經銷商很多的便利：每日24小時隨時隨地都可以進行；可以非常方便地追蹤某個人的成績；比老師授課具備更高的質量；根據每個市場的不同需求進行了量身定制；經銷商可以選擇特定的領域加以關注。

惠普的這種人性化的教學模式收到了很好的效果。首次參加培訓的學員中，92%通過了全部課程的考核，4%的學員部分通過，僅有4%的學員沒能通過考試，而且考試成績非常令人滿意，惠普制定的標準及格線為12500分，但所有參加考試的學員的平均分達到了15087，最高分更是達到了20900分。

一位經銷商參加培訓后如是說：“hp-first是一種互動的、并且非常有教益的培訓方式。我和我的同事對這個培訓計劃都非常的感興趣，我非常喜歡在線的方式，因為我可以在業余時間進行培訓，這是非常有趣和具有娛樂性的。我不僅從“hp-first”得到了產品的知識，而且學到了銷售的技巧以及對惠普產品發展背景的更深入的知識，以及對企業文化更好的理解。這些都增長了我推廣惠普產品的能力和信心。我已經介紹了六名同事參加了“hp-first”在線培訓，并且打算把這個計劃介紹給更多的同事?！?/p>

問：剛才提到了傳統的培訓模式，那么惠普傳統的培訓模式是些什么樣的培訓？

除了基于網絡的在線培訓外，惠普還有其他的面對面的培訓，這也是一些IT企業常有的培訓方式。

1、全國性、區域性培訓會

全國性的培訓會是召集全國的經銷商集中在某個地方統一培訓；區域性培訓會是企業按銷售區域安排培訓。企業是召開全國性的還是區域性的，要視企業經銷商的數量、企業業務特點、培訓的主要內容、企業的培訓構架、企業的規模等情況來定。2000年3月20日至4月20日，中國惠普公司在國內近100個城市舉辦名為“烽火行動”的“惠普商用微機百城經銷商培訓”活動。此次活動產品涵蓋惠普商用微機部全系列，主要培訓內容包括，采用全新Intel處理器的惠普商用微機及服務器系列產品性能介紹、尖端技術演示及實際銷售經驗與技巧的溝通，并為各地經銷商準備了豐富的培訓資料和新產品信息，同時解答學員提出的問題，以交互的學習方式提高培訓的質量和效率。AMD在中國每次推出新產品時，都會以區域為單位舉辦一個經銷商培訓會，技術人員會講解新產品的各種特點、性能及如何識別產品真假等專業知識，同時向與會者發放了包括光盤在內的各種技術資料。

培訓中應安排現場提問時間，以便經銷商就各自感興趣的問題與公司進行了開誠布公的交流，為以后更好地合作提出許多寶貴的意見和建議。通過這種互動的形式，不僅使經銷商對公司的業務策略更為了解，而且有利于企業真正將“客戶導向”落到了實處。

2、成立培訓學院

實力強大的企業可以成立自己的經銷商培訓學院，把對經銷商的培訓納入企業長遠的戰略規劃范圍?；萜諡榱藥椭涗N商迅速成長、提高經銷商的管理水平，1997年在中國成立了“惠普經銷商大學”。經銷商培訓表面上是技能和知識的培訓，更深層次的是將企業的一種情感、理念和精神傳遞出去，這對于和經銷商構建長期的戰略伙伴關系具有深遠意義。

3、支持經銷商去深造

注重經銷商培訓的企業經銷商會和企業一道成長，到一定階段，企業對經銷商的管理培訓可能難以滿足經銷商更高成長的要求，不足以進一步提高經銷商的素質，這時企業可以考慮選取優秀的經銷商代表送去大學學習，以獲得較全面、較系統的培訓，這種把經銷商當作自己人的做法大大的增強了經銷商的凝聚力、榮譽感、歸屬感。目前，我國有些企業和國內的名牌學府有這樣的合作，不僅把自己的員工送去培訓，也把經銷商送去學習，甚至有的還支持經銷商出國深造?；萜战涗N商大學中國的一些優秀學員有機會被送往美國、新加坡培訓，惠普進入中國以來已有4位經銷商參加了這種培訓。

問：除了這些方式以外，還有其他的培訓形式嗎？

IT企業還可根據自身的情況選擇以下的一些培訓方式：

1、寄發培訓資料

為降低培訓成本，減少對培訓師資的需求，企業可發放一些培訓的教材給經銷商，讓他們自助參加培訓學習。這些資料比如《經銷商工作指南》、《營銷知識與技巧手冊》、《綜合知識與管理技巧手冊》等，或將上述常規培訓內容制成VCD、電腦光盤，以方便經銷商學習。2002年，深圳艾默生網絡能源有限公司在全國開展了大規模的UPS渠道培訓工作。培訓內容除產品知識以外，還包括營銷類的《專業銷售技巧》、《信息收集與管理》、《項目管理與運作》，以及管理類的《個體與團隊互動》、《時間管理技巧》、《人員素質模型》等。所有這些課程，均為艾默生百年管理成功經驗的提煉，艾默生將這些課程編制成冊分發給經銷商。

2、舉辦研討會

研討會可以是全國性的，也可以是區域性的，由各地經銷商發言，以經驗交流為主，大家共同探討，因而也可叫做經驗交流會。這種方式既能開闊視野，又能吸取經驗，開拓思路、相互促進，對經銷商的啟發很大，經銷商也非常樂意這種形式的培訓，對實現企業的渠道增值意義重大。在企業營造的良好交流氛圍下，經銷商把平時實踐中的經驗和遇到的種種問題都擺出來，共同討論、解決，共同提高；各部門經理面對相關問題，不應推委、逃避，并認真作出回答和承諾，給經銷商們留下良好的印象。

3、組織參觀學習

企業可以避開室內較為單一的授課培訓方式，走出去同樣可以達到培訓的效果，那就是組織經銷商去自己的生產基地、其他的優秀企業單位參觀，或者組織不同區域的經銷商相互參觀學習。這種“實地考察”更具有學習價值，經銷商通過親眼看到別人的操作模式來對照自己的一些做法，思考是否需要改進和提高，有助于開闊視野、提高自身的管理水平、增強信心。比如組織經銷商去工廠參觀，讓經銷商親眼看看高科技、現代化的生產流程；讓他們親臨感受現代化車間、員工的質量意識和規范管理等，使他們堅信企業的發展大有作為，前途光明，從而堅定經銷商的信心。

4、舉辦名人、專家講座

全國性、區域性培訓會的培訓人員一般由企業的內部人員擔任，如技術人員，市場經理。但一些專業性很強的培訓，單靠企業內部的培訓力量是不夠的。企業可以邀請業界的一些專家、學者、名人舉辦講座，來彌補企業內部培訓的不足，彰顯對經銷商的重視，提高培訓的層次。如今不少企業請著名的咨詢機構舉辦高級經理培訓班，企業也可讓經銷商一起參加。

問：現在很多的IT企業根本不重視經銷商的培訓，但一樣在發展，經銷商不培訓可不可以？

如今的市場競爭日益激烈，松散的廠商關系難以適應發展的需要，戰略伙伴型的廠商關系已是大勢所趨，而企業培訓經銷商卻是構筑這種關系不可缺少的重要環節。IT企業在全球化經營過程中，需要對傳統的銷售管理模式進行升級，提高經銷商的速度和效率和市場反應能力，這就要求對經銷商進行培訓，讓它們擁有自己的技術支持和服務方式，實現自我增值和企業的渠道增值。正如實達電腦所認為，通過經銷商培訓全面提高經銷商整體素質，逐步實現經銷商從“搬運工”到“專家”的轉變，從而實現渠道增值，使用戶在售前、售中、售后的全程服務過程中享受到“用戶無憂”，得到真正的實惠，最終實現企業的增值。

對IT企業，正在面對知識經濟時代的到來及其嚴峻的考驗，營銷理念不斷變化，以前的營銷戰略難以適應時代的發展，經銷商的經驗有時會成為發展中的絆腳石。企業要在競爭中立于不敗之地，不僅自身需要學習，不斷創新，還要幫助經銷商加強學習新知識，與時俱進。

問：據了解，惠普對經銷商培訓進行了不少的投入，花這么多的投入值得嗎？

對企業內部員工的培訓是一種投資，對于經銷商的培訓同樣是一種投資，是能帶來收益的投資，這種收益甚至是幾何級數的增長，同時這種投資對IT企業也是企業戰略的需要，因為培訓能實現渠道的增值，達到真正的雙贏。而且經銷商都渴望成功和長期發展，希望得到培訓。如果企業能夠滿足其培訓的需要，無疑可樹立企業在整個銷售網絡中的威望和領導地位。通過培訓經銷商，傳授營銷知識和技能，提高他們的盈利能力，他們會有一種感激之情和依靠感，增強對企業的信任度和忠誠度，從而大大增強煙公司的凝聚力和親和力，因而經銷商不會輕易離開自己的“主人”，有利于鞏固和發展戰略型的伙伴關系。

問：IT企業的產品和技術是培訓經銷商的重要內容，企業應向經銷商介紹產品研制的技術依托、產品的獨到之處或、產品如何操作使用和維修等，讓經銷商成為一個“準專家”，更好地為消費者服務。除了這種必不可少的技術內容的培訓外，還有沒有其他的培訓內容？

IT企業在制定經銷商培訓計劃時，必須規劃好培訓的內容，內容對經銷商培訓的效果具有重要影響。除了產品技術方面的培訓外，一般還應有以下幾方面。

1、企業整體情況

培訓過程中首先應向經銷商介紹企業的歷史與現狀、規劃與前景、特色與優勢、文化傳統、經營理念、經典營銷案例、人員素質、公司持續發展的保證因素等，讓經銷商知曉這些，最主要的目的是讓經銷商了解企業，樹立起對企業的信心，提高企業的吸引力，這是經銷商培訓的基礎。特別是企業文化方面的內容，在每一次培訓中都應作為一項內容。企業向經銷商灌輸企業的管理理念、行為習慣等企業文化方面的內容，讓他們在不斷學習的過程中接受企業文化的熏陶，提高經銷商的認同感和忠誠度，為發展長期戰略伙伴關系打下基礎。

2、銷售技能和管理知識

古人云：授人以魚，不如授人以漁。廠家不僅要讓經銷商賺到錢，還要教會經銷商如何賺錢，這樣才能真正提高經銷商的管理水平，提升渠道價值。在銷售技能培訓方面，主要包括銷售前的準備技巧、接近客戶的技巧、進入銷售主題的技巧、事實調查的技巧、詢問與傾聽的技巧、產品展示和說明的技巧、處理客戶異議的技巧、如何撰寫建議書的技巧以及最后如何達成交易的技巧等。管理知識則比如營銷管理的基本理念、概念、策略等基礎知識及客戶的服務溝通與管理、呆壞賬的防范與處理、人力資源的開發管理、團隊管理等?！笆谥詽O”提高了經銷商的銷售能力和管理能力，對企業的渠道體系無疑將是百尺竿頭，更進一步。

3、計算機技術

計算機在管理中的地位日益重要，IT企業更是離不開計算機的輔助管理。隨著管理技術和計算機技術的不斷發展，管理軟件的應用越來越廣泛，企業對管理軟件的依賴性不斷增強。為了提高渠道的效率，企業應讓經銷商配合其管理模式，支持幫助經銷商進行計算機管理，加強管理軟件的運用，使雙方受益，因此對經銷商進行計算機技術的培訓也應納入培訓的范疇。對于要成功高效地運用電子化運營系統的企業，必須對經銷商進行計算機管理技術的培訓。國際分銷巨頭中寶運通ERP系統開始試運行時，在全國范圍內對經銷商進行了培訓，使經銷商能夠以最短的時間熟悉中寶電子商務系統。

4、經商心態

經商心態是指經銷商對經商的思想認識，行為觀念、工作態度、團隊精神、自制力保持態度、心理承受力、進取精神、發展愿望、事業心等。良好的經銷心態有利于正確認識事物、判斷是非，是經銷商成功的基本保證；經商心態不正，即使培訓良好，也不利于企業對渠道的管理，難以保證培訓獲得的渠道增值，甚至給企業造成巨大損失。培訓中可以通過剖析生活真理、分享成功人士的成功經驗、介紹成功企業的故事和經營理念等來達到培訓的效果，如從西門子的“不要因為短期利益而出賣未來”的經營理念去談經商的最高境界；科利華公司培訓經銷商時有時會和經銷商討論哲學方面的問題，如“夢想與想法”的問題，大受經銷商的歡迎。

5、政策、制度及其他

培訓內容不能缺少企業的政策和制度，并要強調政策、制度能帶來的利益。對于一些使經銷商眼前利益受到一定影響但有助于其長遠發展的政策與制度，如限價政策、標準服務政策、形象規范制度、市場保護政策、合作廣告政策、合作促銷政策等則要設法通過培訓獲得經銷商的認同與支持，消除抵觸情緒。涉及到企業經營義務有關的法律條文，培訓中也不能忽略，以加強經銷商的法律意識，這對防假打假有重要意義。培訓中還應強調安全防范知識，防止經銷商的財產損失。企業還應通過培訓使經銷商了解行業市場及競爭的現狀和發展趨勢，了解企業銷售渠道的發展方向，爭取經銷商的理解和認同，減小政策實施阻力。

問：在經銷商的培訓過程中應注意哪些問題？

經銷商的培訓中有很多問題值得注意，特別是一些細節問題弄不好會影響培訓的效果。在這里提三點值得注意的問題和建議。

1、企業應對技術性和知識性的培訓效果進行考查

培訓的目的是要有效果，能真正提高經銷商的管理水平和對產品技術的掌握應用能力，所以培訓效果能夠測量的話，企業不妨對培訓效果進行考查，而且這樣有利于經銷商對培訓內容的學習掌握。華為在培訓經銷商后，不僅對培訓教育進行評比，還根據結果排出優勝者、第二名和第三名給予獎勵。四通數碼對培訓合格的經銷商頒發證書，授予相應的經銷權利；思科對經銷商開展各類資格認證培訓。

2、企業應盡可能的承擔培訓費用，一切為經銷商著想。對于一些必要的培訓，如全國性、區域性的產品技術培訓會，當然是不能收費的；對于銷售技能和管理知識的培訓，企業也應盡可能地承擔費用，或象征性地收取?；萜盏慕涗N商大學開設的課程一般不收費，但有時為了證明培訓的價值，收取一定的費用。

3、應利用培訓機會加深和經銷商的感情交流，避免單一目的培訓。

經銷商與企業的感情培養也是非常重要的，人人都樂意為朋友做事，作為朋友談生意當然和作為客戶談生意是不同的，只要企業營銷人員能和經銷商打成一片，他們賣產品時自然會多下點功夫。企業可以利用培訓機會“獻獻殷勤”，比如培訓會結束后組織一次旅游，以拉近企業與經銷商之間的距離。

問：目前國內的IT企業在經銷商的培訓情況如何？

目前我國的IT企業數量很多，但規模不一，一些小企業根本不培訓經銷商，當然，對他們來說，進行大規模的培訓也是不現實的。更多的企業只是在新產品時進行適當的培訓，主要內容是對新產品的技原理、使用、維修等技術性方面進行培訓，而其他的培訓內容很少涉及，培訓方式也十分單調，一般都是全國性、區域性的培訓大會。當然，在我國的IT企業中也有一些企業已經認識到廠商家關系的重要性，仿效國外廠商的做法，開始重視渠道培訓，如聯想，方正在這方面是做得很不錯的。

1997年，聯想集團提出“大聯想渠道策略”，即把聯想和渠道伙伴構建成一個風雨同舟、榮辱與共、共同發展的“共同體”，把聯想的渠道伙伴納入到聯想的銷售體系、服務體系、培訓體系、分配體系和信息化體系中來，進行一體化建設。1998年聯想集團成立了“大聯想學院”，這是一個專門為經銷商提供各類培訓服務的機構。其宗旨是落實“大聯想”的渠道策略，通過培訓經銷商的管理水平、增值能力、銷售推廣能力和商務、宣傳、服務的規范，提升“大聯想”體系的競爭力，使合經銷商與聯想共同成長。

篇(6)

如果對于這兩種組織的直銷人員一概而論地進行管理，難免會提高管理成本，并降低管理效率。為此，本文根據對英國469個多層直銷人員和204個單層直銷人員的調查數據研究并探討得出，單層直銷人員和多層直銷人員在統計、行為和態度等特征上的差異，以期提高直銷從業人員的管理效率。

單多層次直銷員的差異表現

研究表明，多層直銷和單層直銷的銷售人員間總體存在一些差異：相比多層直銷人員而言，單層直銷人員更加年輕，收入更低，受教育更少，工作經驗也更少；單層直銷人員更少從事兼職，花在銷售上的時間更多，更傾向于考慮脫離直銷工作。在性別和婚否兩項數據上不存在明顯差異。在此總體數據的基礎上，研究還發現單層直銷和多層直銷人員之間存在以下差異：

差異1：關注的焦點不同

單層直銷人員更注重提高他們的工作技能，包括向其他的人證明自己。例如展示責任心；從主管那里得到更多的關注和支持；贏得其他人的尊重、認可甚至友誼。由于單層直銷人員通常更加年輕，受教育程度相對較低，經歷更少，收入也相對低，他們可能會缺乏信心，更加不會像有些多層直銷人員那么自信。

對單層直銷人員而言，他們最強烈的想法是通過驕人的銷售業績來證明自己，雖然最后的結果往往令人失望。相對而言，多層直銷人員卻不是那么過分重視銷售業績，并且更容易達成自己的目標。這也是為什么單層直銷人員離職的想法比多層直銷人員強烈得多的原因所在。

差異2：組織承諾不同

研究還表明，單層和多層直銷人員之間在組織承諾方面也存在巨大的差異。多層直銷人員組織承諾比單層直銷人員狀況要好得多，表現在離職傾向方面，單層直銷人員離職率要高得多。其中的原因仍然在于單層直銷和多層直銷之間活動的本質差異。單層直銷的商業行為集中于銷售特定直銷公司的產品或者服務。和多層直銷人員有所不同，單層直銷人員無法通過發展下級而形成自己的組織。他們的成功僅僅依賴于他們的銷售技巧以及他們能夠在多大程度上有效地使用這些銷售技巧。

相比之下，多層直銷銷售人員則可以通過發展下級，形成一個多層級的組織，并通過激勵組織中的每一個人努力工作獲得成功。因此，對于多層直銷銷售人員而言，組織承諾可以解釋為對他們或者她們自己創建的組織的承諾。個人銷售業績不是全部，更大的挑戰來自于建立和維護好自己的組織，并因此獲得收益。單層直銷人員在對顧客的產品銷售中獲得成功，多層直銷人員從內在的個人滿意的感覺中獲得成功。

差異3：工作滿意度不同

在工作的滿意度和對直銷的印象方面，單層和多層直銷人員之間差異不像前兩項那么大，多層直銷人員對工作的滿意度僅略高于單層直銷人員。其中的原因在于，多層直銷人員通過相互幫助獲得個人業績增長，因此，可以降低艱辛的銷售和發展工作所帶來的不滿。同時，直銷工作的艱辛和成功的不易致使兩種直銷人員對工作滿意度的差距并不大。

差異4：工作多元化不同

單層直銷人員比多層直銷人員更加傾向于將直銷視為他們的主要工作，花費在銷售上的時間也更多。其中的原因可能在于，單層直銷人員有更加強烈的動機想通過銷售證明自己。正如前面提到的那樣，多層直銷人員年紀更大，受教育也多，收人更高，有更加豐富的經驗。以上要素都十分有利于他們形成和管理好自己的銷售網絡，并擁有更強的自信和自我尊重意識。也正因如此，多層直銷人員有更多的時間和精力參與其他的工作，包括銷售其他直銷公司的產品。他們一般不太愿意吊死在一棵樹上，而是集中力量依靠他們的技巧和創造性建立好網絡。

對管理者的啟示

新員工拓展

盡管直銷公司對招聘新的員工沒有存在太多的限制，但是，調研的結果無疑有利于提高管理效率。對于單層直銷公司而言，他們應該集中力量招聘那些年紀輕，受教育較少，前期全職工作經歷少，并且愿意將直銷作為首要工作的人。多層直銷公司則應該將盡量聚集力量在那些年紀比較大，受過良好教育，有豐富的工作經驗，并且愿意兼職做直銷工作的人群。以上特征可以通過培訓系統傳遞下去，并且鼓勵下級進入具有以上特征的人群。

培訓

對單層直銷人員的培訓應該集中于銷售技巧，產品知識和產品競爭力，自我激勵，以及自信心的建立。培訓規劃中還應該包括一些有關幫助單層直銷人員建立一系列短期銷售目標的行為，這樣，有利于通過提高銷售業績的方式幫助他們逐漸建立信心。強調以上內涵的培訓項目非常有利于增加銷售人員的滿意度，并進而降低離職率。對單層直銷人員的薪酬體系中，應該反復特別強調他們進步的價值。如果要激發競爭，則應該強調個人績效和競爭標準，而不是組織間的競爭。

多層直銷人員的培訓應該包含更加豐富的內容，既有對單層直銷人員的銷售技能培訓，產品知識和產品競爭力培訓，還有管理能力培訓。對低階多層直銷人員，前者的分量為重；而對高階，后者的分量為重。對不同的級別的人員培訓，不應一概而論。

聚會

研究表明，對多層直銷組織而言，建立和提高組織承諾十分有價值。為此，團隊內部應該定期進行聚會，分享組織銷售和團隊拓展經驗，提高直銷人員對組織的忠誠。在這個活動中，展示團隊績效的時事通訊能夠有效地加強組織承諾；對培訓和督導技巧的討論有利于提高實際工作能力；其中的社會活動更是能夠增加組織成員間的相互聯系。

篇(7)

關鍵詞：知識管理 課程開發 三位一體

中圖分類號：F4 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）01（a）-0-02

知識資本在當代已日益成為企業發展的優勢競爭力，而知識管理則是提升知識資本的有效手段。南方電網超高壓輸電公司自成立以來，在短短的9年時間里，以領先的生產技術，運行、維護和管理著國內獨一無二、世界少有的結構堅強、科技含量高、駕馭難度最大的現代化電網。在各項生產活動中，一方面生產技術人員的崗位變動頻繁，經常需要進行快速地學習和積累，以適應新的環境及技術帶來的挑戰；另一方面，各類技能專家在挑戰性工作中積累了大量的知識經驗和技能訣竅，但常因缺少一套行之有效的知識管理的方法和模式，阻礙了知識在組織和隊伍中有效沉淀和傳承的速度和效率。業務的實際需要與知識管理的脫節，是阻礙業務效率提高的關鍵原因。根據這一思路，超高壓輸電公司結合一線生產崗位在生產、培訓考核中的實際需要，研究形成了一套內部課程開發新模式，并在實踐應用中取得了良好效果。

1 企業內部培訓課程開發的現狀分析

目前，對電力系統生產技能類培訓課程的研究與開發中普遍存在的問題有以下幾方面。

1.1 課程實用性程度較低

電力系統涉及范圍較廣，一般的培訓課程都偏重于知識原理介紹，而沒有有效針對實際工作問題提供培訓內容，與各生產崗位業務直接相關的課程不多。與此同時，不少課程缺乏完成實際工作所需要的軟性技能的經驗總結、典型案例的提煉和分享，致使其實用性表現不佳。

1.2 課程規劃缺乏系統性

一般的培訓課程即使與各生產崗位工作相關，但都缺乏把培訓工作提升到知識管理、沉淀經驗、能力傳遞的高度，往往偏重于業務流程的講解，缺乏針對崗位工作的經驗傳授、典型案例和操作練習，課程的針對性較差。且傳統的內訓師培養主要是對培訓師演講培訓技巧的訓練，不能幫助內訓師有效提升其核心能力―課程開發能力，成果轉化率較低。

1.3 課程開發缺失規范可行的共享傳承機制

對電力企業而言，多年積累的事件處理經驗與核心技能是一筆巨大的財富。然而，這筆財富被分散地隱藏于各地域、各部門、各專業，甚至是各技術技能專家之間，以致當同樣的問題出現時，曾經積累下來的經驗未能有效共享和傳承，容易造成各單位的時間、精力、資源的浪費。

2 知識管理視角下培訓課程開發的定位

知識管理的視角下，教育培訓工作肩負三個重要職責，即業務部門服務商、員工發展顧問和企業戰略推動者。課程資源開發建設是教育培訓體系的基礎和重點，是肩負起上述三個責任的重要支撐措施，具體體現在以下三個方面：（1）培訓課程開發過程就是幫助業務部門發現、積累和提升企業核心能力的過程；（2）通過為員工提供學習資源，能夠有效支持員工職業生涯發展；（3）培訓課程開發是將企業發展所需要的能力，有效復制到員工身上的重要手段。根據這一定位，結合對一線生產業務的梳理，借鑒參考國內外相關技術應用的案例和最佳實踐，超高壓輸電公司建立了基于知識管理的培訓課程開發新模式―“三位一體”培訓課程開發

模式。

3 超高壓輸電公司內部培訓課程開發模式的創新：思路、方法與工具

3.1 “三位一體”的培訓課程開發模式思路

“三位一體”的課程開發模式認為，課程開發要抓住“課程開發就是對組織知識和能力進行管理”這一核心，即課程開發的過程中，要使開發人員（一般為內訓師）掌握最關鍵的培訓課程開發能力，使用時要懂得傳授最關鍵的工作經驗。在開發課程課件時，融入課程開發能力的培訓，使內訓師在完成培訓后懂得如何總結工作經驗，持續開發課件，達到從培訓課程開發的源頭上保障課程有效、可用的效果，同時解決內部培訓中經常遇到的“內訓課程與基層、一線的需求脫離”難題。知識管理是現代管理中提升組織能力的重要方式。以崗位能力標準為基礎，以項目制為推進方式，以崗位培訓規范和關鍵技術技能培訓課件建設為突破口，同時實現“建立一套培訓規范，培養一批內訓師，開發一批培訓課程”的工作目標。該模式采用項目制，每個內訓師都分配有具體的課程開發任務，保證每個受訓人員在完成課程開發任務的同時，完成能力的提升，使生產流程與知識管理緊密結合，既讓知識服務于生產，又在生產的過程中促進知識的交流與創新。主要的培養步驟

如下。

3.1.1 人課匹配。在選拔課程開發人員時，除對學歷素質、職業資格、工作經驗等資格進行考量外，還需要根據將要開發的課程確定適合的候選人，使其可在課程開發前準備好課程素材。

3.1.2 明確任務。在課程開發工作啟動前，明確學員在培養課程中應依據的崗位培訓考核大綱和課程體系，以及需要開發的課題。培訓中由授課老師講解培訓課程開發要求和技巧，使學員明確如何進行課程內容梳理和課程文件制作。

3.1.3 課程審核。在課程開發的過程中，授課老師根據課程開發標準，檢查課題內容的編排和組合，對課程提出修改意見，并與學員共同修改完善。

3.1.4 課程試講。授課老師對內訓師在授課過程中遇到的常見問題，結合內訓師自己開發的課程，進行提問與反饋等授課技巧的鍛煉，提高培訓能力；結束前組織內訓師使用自己開發的課件進行試講，并對課程質量和授課技巧進行審核。

3.1.5 課后跟進。內訓師在培訓中完成的課件還需要在課后補充完善，授課老師在課后將對內訓師修改過的課件進行再次審閱。此外，項目還建立了一套完整的內部質量控制措施，對課程專業知識的正確性和準確性進行嚴格把關，保證課件質量持續改善以達到標準。

3.2 課程開發技術方法與工具

超高壓輸電公司在課程開發過程中，深入一線生產業務核心，并采用一套以先進的QUICK快課?為核心的課程開發方法及工具。該方法通過幫助技能專家運用“問題導向思考”、“差異導向思考”和“改善導向思考”三種思維方法整理自己的經驗，再運用問題啟發、練習運用、說明解釋、案例示范去展開核心的技術要領，從而有效地幫助開發者將內隱知識經驗顯性化，成為可以傳遞的知識。

3.2.1 隱性知識顯性化。內訓課程的關鍵貢獻在于隱性知識的顯性化。在技術手段方面，QUICK快課?課程制作軟件采用了Key-Value隊列、關系二維表及有序樹等核心數據結構，有效存儲技能專家根據來自作業標準等的顯性知識和結合自身技能工作經驗的隱性知識。

基于課程框子開發超高壓輸電專業課程的流程如下：第一步，規劃課程的基本信息。根據快課軟件的提示，內訓師對將要挖掘的隱性知識進行規劃，圈定應知應會等課程目標。第二步，搭建知識邏輯架構。運用快課軟件的“結構助手”功能，內訓師對所要呈現的知識進行自頂向下逐步分解，通過“步驟法”和“序數法”，對要點的結構按照先粗后細的順序進行梳理，使知識點形成樹狀的金字塔結構。第三步，細化知識點的描述。按照快課軟件的提示，內訓師對樹狀結構中每個知識點進行細化描述，提煉知識點對應的口訣、添加文字描述、插入示對案例和示錯案例。第四步，構建知識考查體系。快課軟件的“出題助手”功能支持內訓師在課件中形成結構化和標準化的題目體系，以達到考查目的。考查題目包括“過關測試”和“總測試”兩部分。過關測試按照樹狀知識結構的不同章節，有針對性的考查相應知識點?？倻y試則著眼全局，對課程的知識覆蓋進行全面考查。第五步，參與專家評審。內訓師開發出課件的初稿后，需要對課件的形式和內容進行評審。在課件形式方面，快課軟件支持輔導老師對已形成的知識架構和知識點進行批注。在課件的內容方面，由同行專家提出針對性改善意見，由內訓師給出相應的修改。在工作方法論方面，技能專家運用三種思維方法整理隱性的經驗知識，使用QUICK軟件使其顯性化：（1）從問題導向思考，找出哪些方面是新手容易犯錯的。（2）從差異導向思考，找出哪些方面是專家與新手在完成工作中不一樣的。（3）從改善導向思考，找出哪些方面改進做法可以更有效率更高質量地完成工作。

3.2.2 顯性知識結構化。QUICK快課?課程制作軟件基于知識管理的理念而設計，采用問題啟發（Q）、練習運用（U）、說明解釋（I）和案例示范（C）去幫助學習者更好地理解和掌握KNOW-HOW（K-關鍵訣竅）。存儲在核心數據結構中的顯現知識，通過軟件的前序遍歷有序樹的關鍵算法，并經由微軟Office辦公軟件的ActivePresentation、ActiveWindow等基礎接口，直接形成可用于授課使用的PPT課件。超高壓公司生產崗位技術技能課件的課程框子主要包含七個部分，分別為前言、基礎介紹、主題切入、技能訣竅、整體測試、視頻回顧、示范練習。前言部分主要針對課件的基本信息，如課件的作者、課程目標等信息；基礎介紹提供信息準確理解及定位所講解的操作。主題切入部分利用真實案例有效設置課件懸念，提起學習興趣。在課件的技能訣竅展示中，主要通過對技能訣竅進行有效的結構分解，并對訣竅點通過符合快課要求的具體說明，以及對易犯錯誤和異常情況處理進行立體闡述。最終，還將通過整體測試及視頻回顧部分對課件內容進行重溫，達到總結回顧的目的。利用“課程框子”工具搭建出一個技術技能課件的結構，幫助學員迅速形成課件，課程結構突出體現技術技能課程的特點，并通過運用口訣法、步驟法、序數法、嵌套法等條理化方法整理出知識訣竅，內容編排分類及次序得當，便于學習者的學習和掌握。

3.2.3 結構知識共同化。在課程開發的基礎上，通過交互式設計完成課件開發，同時開發交互評測方式以滿足技能考核的要求。課程通過增加集成界面（視頻、圖片等）供學員更方便地開展自主學習，同時結合課間練習讓課程更加緊湊，并根據學員所學給予即時反饋。

4 新模式的實施效果

超高壓輸電公司通過上述的實施思路和實施方法，經過實踐和創新，逐步實現了對內部知識的系統管理，為公司帶來了三大價值：一是將優秀員工未編碼的技術技能技巧剝離出來，成為可復制的知識，為技術技能的保留與傳承奠定基礎，實現知識提煉價值；二是通過標準化的課件制作和內訓師現場培訓，將內訓師必備技能有效而廣泛地傳遞給基層員工，實現知識傳遞價值；三是通過PDCA的流程，持續改善培訓課程質量，最終達到技術技能標準化，實現知識進步價值。

在實際的培訓課程開發過程中，需要重點關注兩個方面：

4.1 課題的規劃

課題是課件內容的核心概括，課題范圍的準確定義將有助于課程開發者在既定的框架下清晰闡述所需要傳達的知識和經驗。一是要避免因為課題太大而導致內容空泛，二是要避免范圍太小而導致內容過于簡單。從實際項目經驗得知，課題所傳達的內容需要在有效的時間內讓學員充分利用時間碎片進行學習，同時保證學習質量。

4.2 質量的保證

在實際的課程開發過程中，課程質量需要通過開發前、開發中和開發后實施不同的質量控制手段達到。開發前，需要課程開發人員正確理解所開發課題覆蓋的范疇，防止出現偏差；開發中，課程框架保證符合課件的邏輯結構并且完整后，方能進行內容的填充；開發后，需要反復經過同專業專家的共同評審，反復修改完善才能確定課件的內容。

具體而言，新模式實現了以下三點管理效益：

4.2.1有助于提升員工崗位勝任能力。所開發課程圍繞員工履行崗位職責所需要的能力進行開發建設，并通過對關鍵崗位關鍵能力的全覆蓋，使員工能力提升與組織要求保持一致。

4.2.2 有助于提升員工技能標準化水平。所開發課程將標準化的技能固化下來，使位于不同地點的相同崗位人員在學習課件后，或使用電子課件進行現場培訓后，不僅是能夠用正確的步驟做正確的事，而且每一個步驟都能夠運用正確的方法去做。

4.2.3 實現了內部知識沉淀。課程將富有經驗的員工（課件開發者和課件審核者）的訣竅與經驗轉化為可以積累和傳承的知識。

5 結語

南方電網超高壓輸電公司在理論結合實踐的過程中，從對培訓定位的重新思考開始，對能力管理和知識管理進行探討，分析一線生產員工培訓現狀，將知識管理應用在課程開發建設中，研究提出的“三位一體”課程開發建設模式有效解決了培訓體系中培訓實施標準不一、培訓資源匱乏、培訓師資分散、培訓手段有限等問題，盤活了培訓資源的運作，解決了培訓體系中資源有效利用的問題，為達到“培訓為生產服務、培訓與員工發展緊密結合、培訓資源系統運作、培訓資源統一標準”的目的創造了資源基礎，是一項卓有成效的探索與創新。

參考文獻

[1] Rodrigo Ribeiro.Tacit knowledge management[J].Phenomenology and the Cognitive Sciences，2012.

[2] 魏永軍.企業隱性知識顯性化路徑分析[D].湖南師范大學，