人力資源風險管控精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源風險管控范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工工作積極性，激發員工工作潛能，使其各項才能達到最優狀態，為企業創造更多價值，確保企業戰略目標實現。筆者認為，調動員工積極性最有效的辦法，就是建立健全激勵機制。通過各種激勵方法的建立，進一步挖掘員工潛力，提高工作效率、提高創新能力；確保企業穩定、可持續性的健康發展，就是要加強風險防范管控機制建立，加強管理、監督、監控力度，使企業立于不敗之地。

二、如何建立激勵機制

1.創建自身企業文化，激發員工工作熱情

企業文化就是企業發展的靈魂，是企業管理中的一個重要機制。成功的企業文化、和諧的工作氛圍不僅可以增強企業的凝聚力、向心力，還能激發員工開拓進取、奮發圖強的精神。良好的企業文化要以人為本，重視員工的工作和生活。特別是那些工作時間無規律、環境差、工作強度大的員工，要盡量做到提供好的工作氛圍和服務，關心他們的生活和需求，為他們排擾解難，不斷增強員工的主人翁意識，使員工心甘情愿的為企業服務。除此之外，還要建立一種危機意識的氛圍。工作，小之是對家庭的責任，通過工作賺取薪酬，可以獲得生活保障；大之是對企業的責任。工作效率的高低，工作質量的好壞直接影響到企業的存活和發展。因此，為了身上肩負的責任，我們沒有理由不好好工作?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”，每個人心中都應該樹立危機意識。同時珍惜現有工作崗位，盡自己最大努力做好本職工作，力爭在穩定中求發展。

2.營造積極向上的良性競爭機制

工作中，無論崗位高低、職位大小，都存在著競爭，也只有競爭才會使企業真正的進步和發展。筆者認為，競爭并非意味著相互拆臺，相互排擠。競爭中應該樹立正確的人生觀和價值觀。即不與別人攀比，只給自己定位。營造積極向上的良性競爭機制，企業可以組織員工開展培訓教育，宣傳工作的最終目標是將自己的潛能發揮到極至。只有在良性競爭中，才能激發這種潛能，體現這種價值。除此之外，管理者還需要通過競爭，激勵優勝者積極創新、鼓勵失敗者奮發圖強的精神，更好的為企業服務。

3.制定公平、公正的激勵機制

一方面激勵制度要體現公平、公正的原則，并將制度公開化、透明化，使員工感到競爭是建立在機會面前人人平等的前提下進行；另一方面激勵機制要和考核制度結合起來，充分體現按勞分配原則，堅決反對平均主義。管理者要根據各崗位工作特點，如勞動強度程度、技術含量程度等進行分析、了解勞動市場信息、有階梯式的建立起薪酬制度和特別獎勵機制。根據工作質量等體現出獎優罰劣、優勝劣態趨勢，充分激發員工競爭意識，調動工作積極性。

4.建立健全績效管理體制

強化業績管理，建立健全績效管理體制，將業績考核目標量化、將考核制度科學化，做好相關考核與評價工作。在量化過程中，要考慮個體差異，實行差別激勵，做到有的放矢。其次，管理者必須要根據工作勞動強度、技術含量等，有階梯式的制定出相對公平、合理的薪酬分配制度，這樣才能使之成為激勵動力。在企業業績管理中，應大力引進末位淘汰制以及先進獎勵制度，營造良性競爭氛圍，激發員工向上發展的動力與欲望，將企業員工的內在潛力充分挖掘出來，從而更好的實現經營管理目標。

三、人力資源管理風險及防范措施

企業在運營管理過程中，僅有激勵機制是遠遠不夠的。在人力資源管理過程中，實現管理風險防范管控，有效控制或解決管理過程中出現的風險，重點加強預測、分析，發揮管控、監督作用，提高企業核心競爭力，化解管理風險問題不容忽視。

1.人力資源管理主要面臨的風險

（1）道德修養風險。隨著市場競爭趨勢的日益增加，一些管理人員，特別是人力資源方面管理人員未能抵制金錢的誘惑，而喪失了管理標準。管理尺度“見人下菜碟”，沒有做到任人唯賢。甚至在利益的驅動下違紀操作，相互拆臺，在員工之間造成了一種惡性循環，給企業以及員工內部形成了一種不正之風，導致員工士氣削弱。

（2）企業制度風險。企業的制度風險主要體現在用人單位管理者在選人、用人標準上不科學、不客觀，選拔程序和過程缺乏公平、公正，暗箱操作過程嚴重。更有甚之，體現了過程公開、透明，結果任意修改。選人、用人中只重裙帶關系不重工作能力、只重工作經驗不重人品道德。人員搭配規劃不合理，相應獎罰措施不得當，缺乏激勵機制，忽略員工職業規劃和再教育等。

（3）投入性風險。目前，很多企業都存在“留不住人才”的現象，人員頻繁“跳槽”成為企業頭疼的一件事。信息快速發展的時代，一些高端人才很重視自身價值的體現。若相關福利待遇達不到預期期望值或不能夠充分發揮自己能力特點，一些科技人員很可能將高端技術或商業秘密帶走，更有甚之會流入到競爭對手那里，對原企業造成損害。

（4）信息傳遞風險。信息時代的到來，帶來了知識更新的挑戰。企業不能夠充分有效的掌握員工信息對其實施監控，一旦提供虛假信息、偽造信息等，導致相關人員不能任勝本崗位，將對企業經濟利益造成進一步影響和損失。

2.人力資源管理防范措施

（1）加強隊伍建設，提高管理者道德修養。堅持公開、公平、公正的招聘、選拔、考核、升職原則。企業選人、用人、選拔、考核標準雖由管理層制定，但為了體現更加公平、公正性，企業可以在選人、用人過程中，實施員工代表監督，領導、員工共同打分，形成綜合評價的方式進行。這種相互監督、相互制約的方式，可以有效防止管理者因利益或金錢的驅動而喪失“任人唯賢”的工作標準，使真正的人才能夠更好的為企業服務。

（2）樹立人力資源風險管理意識。企業要樹立人力資源風險管理意識，對環境中不確定性因素進行分析并根據客觀實際對這些影響進行預測。通過風險預估，制定風險管理預案，有效控制風險發生。如：建立企業人才流動預警。定期對人才流動情況進行統計、分析，包括流動時間特點、流動原因等，尋找流動規律，制定人才流動警界線，如：建立人員學歷與職稱預警。企業的核心是由操作人員、技術人員、管理人員組成。對這些人員學歷結構、職稱結構、數量要求等，都要有系統的界線和標準。一旦人才流動達到某種比例時，要引起管理者的重視，同時說明企業經營基本要求將可能受到威脅，應采取相關措施進行人才培養或實施招聘計劃。如：建立人員健康、年齡情況預警。根據企業行業特點，比如說高速公路收費人員，需對她們健康情況、年齡情況進行摸底調查。若平均年齡過大，可能造成看不清票款等問題而對工作造成一定影響。因此，企業管理者應根據行業實際特點，做好調查，如果達到警界線，需提前考慮企業人員安置問題以及進一步引進人才問題。

（3）加強管理風險的制度。針對投入性風險中人才流動問題。很多企業認為高學歷人才是企業高端化的標準體現。筆者認為，人才的開發需要從具體實際崗位出發，而且要注重崗位中優秀人才的培養和選拔，這樣既減少了高學歷高薪費用的支出，還可以在企業內部建立起競爭機制，給員工搭建晉升舞臺，促進和激勵內部員工奮發圖強的精神。除此之外，企業在用人環節上，還可以進行崗位輪換的方式，培養綜合型素質人才，避免長期一個崗位對工作懈怠、缺乏創新，同時還能避免犯罪發生。

篇(2)

關鍵詞：生產業;汽車零部件制造企業;人力資源服務外包;風險

中圖分類號：F74 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）31-0257-03

緒論

生產業（Producer Services）是20世紀60年代美國經濟學家H.Greenfield在研究服務業分類時提出的，在勞動分工的基礎上衍生起來的一種行業，生產業自誕生以來就與制造業存在著天然的關系且密不可分，伴隨制造業繁榮而不斷發展。在幾十年的研究與實踐過程中普遍認識到生產業可以促進生產專業化，使得制造企業將更多的資源收入到技術、工藝中去，擴大資本與知識密集性生產，提高資源要素的產出率。反之，制造業信息化、技術創新、產業結構優化升級促使擴大了生產市場規模，相應的產業鏈不斷向上游和下游延伸，刺激了生產業發展，生產業與制造業出現融合的趨勢。生產業與制造業企業息息相關，滲透到制造企業經營過程的方方面面，因此將生產業相應地分類，比如為制造企業物資流通提供服務的物流業，提供資本的金融、銀行業，提供勞動力資源的人類資源服務企業等等。制造企業將有限的資源投入都企業的核心業務，而將物流、人力資源等非核心業務委托給物流業、人力資源服務企業的過程成為服務外包。2014年8月6日，國務院頒發的《關于加快發展生產業促進產業結構升級的指導意見》指出生產業帶動作用強、產業融合度搞，促進生產業發展有助于擴大就業與激發內需潛力，并將第三方物流、研發設計、人才服務等13類生產業列為為未來的扶持重點。

近些年隨著外資整車廠商的本土化生產與全球化采購程度加深，加上越來越多的汽車零部件國際知名品牌紛紛在國內選址設廠，汽車零部件產業競爭越來越激烈，國內汽車零部件企業雖然市場份額維持較好，但是在一些盈利較好的整車配套市場、高端產品上依然缺乏競爭力。由于資源稀缺性及低碳排放等要求，汽車工業越來越多的新技術不斷產業化，新能源汽車、混合動力技術、渦輪增壓技術等變革都在不斷地沖擊著國內傳統的零部件制造企業。市場的變革與技術的變革需要熟練的技術人才來支撐，而獲取熟練技能的勞動力資源成為困到汽車零部件企業發展的要素之一。因此，提高汽車零部件制造企業的競爭力與保障企業的持續發展，增強汽車零部件制造企業的發展后勁與活力，需要轉變人力資源管理方式與提高人力資源管理水平，將汽車零部件制造企業有限的資源集中到產品工藝創新、設備開發等核心業務中來，將物流、人力資源等非核心業務委托給更加專業的生產企業來運作，是今后汽車零部件制造企業的運作方向之一。

一、文獻回顧

生產業與制造業發展緊密相連，國內外學者以物流業、人力資源服務業等相關行業為例，從產業聯動與關聯性等宏觀角度上進行了一系列的研究。Park SH（1989）[1]探討工業和服務業之間的關聯本質和關聯程度，Erik R.Larsen & Ann van Ackere & Kim Warren（1997）則總結出生產業主要在四個方面為制造業提供服務，從而形成較強的技術關聯性[2]。Bathla（2003）等認為，生產和制造業企業表現為相互作用、相互依賴、共同發展的互動關系[3];楊春立等（2008）基于價值鏈視角分析生產業與制造業價值鏈變化[4];具體細分到制造企業的人力資源業務外包活動中，學者們認為人力資源外包給專業化的人力資源服務企業或機構，歸納起來主要有四種優勢：節約成本、戰略聚焦、獲得專業的服務、滿足組織彈性的需要[5～7]。

然而，制造企業人力資源外包（Human Resources Outsourcing，簡稱HRO）存在宏觀與微觀層面的優勢時，也存在種種劣勢或風險。企業不同的發展階段、不同類型的企業人力資源外包的風險各異[8～10]，歸納起來人力資源外包的風險主要有這些[11～14]：（1）成本風險，包括外包帶來的重置成本、隱性成本的忽視造成成本擴大的風險等;（2）企業信息安全的風險，外包過程中將企業薪酬福利提供給服務商，外包招聘的員工流失率高而導致商業機密、技術工藝流失等;（3）團隊不穩定、崗位空缺風險等，人力資源外包中員工被重復安排崗位導致士氣下降、團隊凝聚力不強，員工流失未能及時補充造成崗位空缺等;（4）企業人力資源管理能力弱化，對服務供應商的依賴性增強。與此同時，諸多學者也對相應的風險提出了對應的防范或應對策略，包括嚴格挑選服務供應商、服務過程管控等[15～16]，對員工契約管控、規模定制或校企聯合的培育人才方式等等[17～18]。

二、汽車零部件制造企業人力資源外包風險識別

汽車零部件制造企業由于企業產品屬性的特性既面向終端消費者也面向后續的整車裝配廠商，存在生產計劃預測性不準、客戶交付要求嚴格等困境。因此，汽車零部件制造企業在運營過程中受到市場環境或下游客戶需求影響波動較大，汽車零部件制造企業的核心競爭力在于產品設計、生產交付及市場推廣等職能，而在人力資源、物流等非核心業務選擇外包的過程中，受市場環境或客戶需求影響較大。不同產品類型的汽車零部件制造企業受市場環境及客戶需求的影響，外包風險可分為服務供應商管控風險、成本風險、崗位空缺風險及信息安全風險等四個方面。

1.服務供應商管控風險。制定外包決策、選擇服務供應商是汽車零部件制造企業人力資源外包的起點也是最關鍵的一環，根據企業經營發展的需要制定的人力資源外包決策，識別人力資源需求、選擇合適服務供應商。然而，在選擇人力資源服務供應商及委托進行人力資源管理服務過程中，由于非信息對稱的溝通機制、參差不齊的服務供應商帶來的供應商管控風險，而未能達到人力資源外包預期的目標。

2.財務風險。汽車零部件制造企業選擇人力資源外包是基于成本因素驅動而做出外包決策的，但是財務收益是預期的，在人力資源外包過程中忽視了交易成本。人力資源外包所招聘的員工，存在對汽車零部件制造企業崗位需求等方面認知度低，入職后崗前培訓成本難以估計，員工由于難以適應崗位需求而造成重復招聘或培訓，帶來的重置成本而難以估量，存在成本增加的風險，而失去人力資源外包的成本優勢。

3.崗位空缺風險。員工也是一種重要的勞動要素，汽車零部件制造企業大多數屬于勞動密集型企業，需要大量的勞動力資源，將人力資源管理外包化會弱化汽車零部件制造企業對人力資源管理的可控性。外包過程中，將員工供給委托給供應商，而供應商的服務能力與服務質量在汽車零部件制造企業的掌控之外，在勞動力需求出現波動或空缺時未能即時補充，而企業內又無可替代的人力資源時即造成崗位需求空缺。

4.信息安全風險。為獲得適合崗位需求的員工，汽車零部件制造企業在實施外包過程中將外包崗位的薪酬福利制度、吸引人才政策等內容向供應商披露，存在供應商有意或無意的泄露風險。人力資源外包方式獲取的員工相對而言穩定性低、流動率高，一些掌握核心工藝或方法的員工離職后轉向同類企業，容易將汽車零部件制造企業的工藝或方法帶到新的崗位上去，存在商業機密泄露的風險。

三、汽車零部件制造企業人力資源風險防范策略

1.尋找長期穩定合作的供應商，發展戰略性合作伙伴。汽車零部件制造企業根據自身所處的發展階段制定人力資源管理服務外包后，按照嚴格的評價體系進行甄選，從源頭上控制風險。甄選服務供應商要從多方面評價供應商的服務能力，是否有足夠的勞動力來源、勞動力質量、服務跟綜能力等等，多方位的評價體系減少供應商帶來的風險。選擇合適的服務供應商不在于供應商數量的多少，基于長期合作的目的，將供應商數量控制在少數幾家甚至是獨家供應，減少尋找供應商的重置成本，也能讓供應商的服務更具針對性與專業化。汽車零部件制造企業擁有少數幾家或獨家的人力資源供應商，雙方基于長期合作的目的使得雙方供給與需求相匹配，人力資源管理服務商與汽車零部件制造企業的產業關聯性才能凸顯出來。

2.制定滾動的人力資源需求計劃，應對企業彈性變化或需求。汽車零部件制造企業大多數覆蓋陶瓷生產、機械加工、電子組裝、塑膠等工藝較復雜的企業，生產工藝路線復雜、生產周期較長，需要大量的勞動力資源來服務于生產，因此，為減少由于崗位空缺帶來的人力資源供給不足，可以根據各工藝或崗位需求制定人力資源配置計劃。制定企業內部人力資源需求計劃，量化人力資源需求，根據未來幾個月或半年的銷售計劃或生產計劃進行滾動人力資源需求計劃，當某崗位員工離職或休假需要新增員工時可以根據從其他崗位補充或外部供給，防止員工空缺而影響生產交付。當生產計劃或市場份額降低時，富余的勞動力可由服務供應商進行重新分配，減少企業的安置成本。

3.加強人才培育和人才培養，培育員工認知與忠誠度。近些年隨著產業結構調整與制造業轉型升級，人力資源市場需求與供給存在結構化差異，一方面社會上大量勞動力難以找到滿意的工作，另一方面許多企業難以招到熟悉技能等要求的合適員工，因此，人力資源外包可以作為一種溝通的媒介消除或減少人力資源需求與供給之間的這種結構化差異。汽車零部件制造企業可以根據企業經營發展需要向職業培訓機構及大中專院校實施大批量定制或校企合作、產學研合作培育員工，使其技能適應崗位，就業具有針對性，從客觀上引導就業的導向性;員工加入企業后，加強培育員工對企業或行業的認可度及忠誠度，減少員工流失，從而降低崗位空缺與重置成本。

4.實施部分業務或職能外包，降低經營風險。汽車零部件制造企業在實施人力資源外包時可以選擇適合本企業的模式，為了降低傳統經營的風險，可以將部分人力資源業務進行外包，既能減少對服務供應商的依賴性，也可以提高對人力資源管理的掌控性。汽車零部件制造企業人力資源管理包含規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系管理六個模塊，其中人力資源規劃等對內管理模塊需要根據企業未來一段時間的經營計劃而定，而招聘、培訓、員工關系等模塊可以交給更專業化的服務供應商來做，獲得企業所需的勞動力。

5.實行人力資源外包預算與或有事項管理，控制額外支出。在制定人力資源外包決策時，同時制定企業或部門的人力資源預算，在預算事項覆蓋人力資源外包的預期支出，預期支出的內容細化為人力資源外包可能形成的支出或費用;在人力資源外包過程中，將實際產生的費用與預算進行比較，嚴格管控超額費用或支出。此外，基于未來可能形成的重復招聘或培訓等人力資源外包支出，建立或有事項管理，在汽車零部件制造企業資產負債表中單列項目反映，及時對人力資源外包支出進行披露。

結論

汽車零部件制造企業的非核心業務外包、集聚資源發展核心業務，是提高汽車零部件制造企業競爭力、建設汽車大國的路徑之一。實施人力資源外包是未來汽車零部件制造企業人力資源管理的趨勢之一，在進行外包決策前識別可能存在的風險及制定可行的風險防范策略，對于提高人力資源外包的可控性具有借鑒意義。

參考文獻：

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[2] Erik R.Larsen，Ann van Ackere，Kim Warren.The Growth of Service and the Service of Growth：Using System Dynamics to

Understand Service Quality and Capital Allocation[J].Decision Support Systems，1997，（19）：43-49.

[3] Bathla.Inter Sartorial Growth Linkages in India：Implications for Policy and Liberalized Reforms，2003，23-29.

[4] 楊春立，于明.生產業與制造業價值鏈變化的分析[J].計算機集成制造系統，2008，（1）：154-159.

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篇(3)

【關鍵詞】鋼鐵企業管理創新對策

1加強企業風險管理

針對鋼鐵企業風險程度高、風險類型復雜、風險管控難度大、風險損失大等特點，以及我國鋼鐵企業風險管理意識薄弱、風險管理制度化建設水平低、職工安全教育力度不夠等問題，一是加強企業全員風險意識的培育，國有鋼鐵企業要打破員工安于現狀的消極思想，樹立普遍風險意識及危機意識，居安思危，以求在最短的時間內對于環境的變化做出快速反應。二是重視鋼鐵企業的風險管理工作，建立健全全方位的風險預警、防范及處理體系，將風險發生的概率降到最低水平，最大化地轉移風險，提高風險管理的主動性。同時一旦發生風險事故，要快速啟動預警方案，積極采取有效措施以盡量減少損失，事后要對風險事故產生的原因、處理效果及最終結果進行及時全面的總結，以完善企業風險管理。三是要辯證看待鋼鐵企業風險，風險具有客觀性，伴隨著企業經營管理的全過程，只有樹立起風險意識，提高對于風險的預測及管理能力，才能保障企業在變化莫測的市場競爭中把握機遇。尤其是鋼鐵行業具有資金密集的特點，提高企業管理決策者的綜合素質，只有提高企業決策的科學性，才能有效地降低企業風險。四是加強財務內控制度的建設，完善企業財務風險預警機制建設，通過對財務信息及數據的收集、整理及分析，及時發現潛在的風險，提高流動資產的質量和效率。

2重視企業戰略管理

目前我國鋼鐵企業的發展正處在企業調整和產業轉型的重大時期，戰略管理成為企業必須高度重視的問題，戰略管理必須能夠做出結合自身特色，將自身的戰略發展調至可控狀態和前瞻狀態。首先戰略規劃需要充分考慮企業自身的情況，保證能夠執行和真正貫徹，使企業戰略不再是空中樓閣，而是能夠真正落地生根的行動，并根據自身特色，設計出符合自身生存發展的產品戰略、職能戰略和企業戰略。其次必須密切關注國家產業振興規劃和產業發展規劃，充分利用國家政策的優惠和指向，對全球的鋼鐵行業市場進行深度掃描，增強全球視野和戰略格局。在企業制定戰略規劃時，充分關注企業的市場環境和變化發展趨勢，制定出具有戰略預測性的戰略規劃。再次戰略必須清晰，能夠使得企業的全體員工都能夠充分的領會和把握，必須加強企業的宣傳渠道，將企業發展戰略使得全體員工都能夠及時知曉，從而根據自身的能力和優勢進行自己的規劃，積極貫徹、執行企業的戰略。企業戰略的最終確定，也需要充分傾聽員工的意見，廣開言路，使得企業發展能夠得到全體員工的支持擁護并認真貫徹執行。

3改善企業人力資源管理

人力資源作為企業發展的第一資源和最為活躍的要素，在鋼鐵企業實現可持續發展中起著積極的作用，要進一步重視和加強人力資源管理工作，真正建立起鋼鐵企業人力資源的可持續發展機制，為鋼鐵企業的發展提供源源不斷的動力支持。一方面充分認識到人力資源的特殊性，尤其是人力資源高增值性、可再生性的特點，重視人力資源的管理，提高人力資源管理的戰略地位，使企業的人力資源規劃成為企業戰略規劃的重要組成部分，從企業長遠發展的角度對鋼鐵企業人力資源管理工作進行有效的指導，同時根據企業戰略規劃對企業人才需求與供給進行科學預測和規劃。另一方面要重視人力資源的培訓工作，改變當前鋼鐵企業人力資源管理培訓“缺什么，補什么”的短視行為，提高員工培訓的系統化、前瞻性、適應性、針對性及實效性，在為企業發展提供人才保證的同時也有助于企業員工自身職業生涯的發展，提高員工的滿意度、忠誠度及企業的凝聚力。此外要完善激勵機制，堅持物質激勵與精神激勵相結合的原則，通過市場化薪資績效管理、崗位競聘制度等，達到激勵和激發企業人力資源積極性和主動性的目的。

4企業文化管理創新

企業文化是一個企業的生命力，是一個企業的氣質和風格。我國鋼鐵企業一般都是經歷了幾十年發展的老企業，這些企業在長期發展中沉淀了自身文化，具有鋼鐵人所獨有的氣質。但是這些氣質和文化基本處于無管理狀態，是一種自發的和天然的員工心態，面對著企業的發展新格局，這些文化在一定程度上不能適應企業變革和發展的要求，成為企業繼續發展和變革的阻礙。為了實現企業的長遠發展，必須重視鋼鐵企業的文化建設能力，使企業文化能夠成為企業持續發展的支撐。在鋼鐵企業的發展中，首先樹立文化的管控意識，對于不適應企業發展的企業文化，需要進行清理和疏導，企業文化建設是企業戰略的重要輔助，需要將其二者進行結合。鋼鐵企業競爭中需要的企業文化因子，須進行積極培植和發展，去除企業文化同質化的因素，彰顯鋼鐵企業文化特質，起到實現企業文化的真正差異性和對企業發展的輔作用。對于新的企業文化，必須在企業員工中進行積極宣傳，逐步推進滲入人心的戰略，將企業文化真正落在實處。

5加強對企業技術創新的管理

鑒于科技在鋼鐵企業發展過程中的重要地位，鋼鐵企業管理的改善和改進離不開技術及技術創新管理水平的提高。具體講一是對于科技創新的系列連續性環節，給予明確的制度規范和保障，尤其是要體現出激勵傾向，調動與激勵員工的積極性和創新性。二是加大企業研發資金的投入力度，以先進的科學技術為切入點，結合企業發展戰略，集中企業精力和自身的優勢鞏固企業的核心市場領域。三是創造良好的鼓勵創新的企業氛圍，對于新設想、新觀念等持積極肯定的態度，并在充分考察其可行性的基礎上，將其真正地落實到實處。四是在加強企業自身科研人才建設的同時，可通過合作研發等形式實現與高校、科研機構及其他企業的合作，繼續提升企業的技術創新水平。

6結語

企業的發展要依靠管理，而有效的管理需要進行不斷的創新。鋼鐵企業的管理創新對企業的健康持續發展發揮著重大作用。管理創新是一個充滿挑戰和高度復雜性的系統工程，需要企業結合自身實際，不斷地進行改革創新，只有這樣才能保證我國鋼鐵企業在競爭中始終立于不敗之地。

參考文獻： 

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關鍵詞：人力資源 五位一體 管理創新 健康發展

一、企業人力資源“五位一體”的基本概念

為全面落實上級關于頂層設計和深化應用工作部署，按照企業全業務覆蓋、全環節貫通的工作具體要求，進一步完善業務流程體系及流程與要素匹配關系，將職責、流程、制度、標準、考核五個要素質內容于一體即“五位一體”，就是以業務流程為核心，職責體系為保障，制度標準為依據，考核為導向，促進企業績效提升，保障企業高效運轉的協同管理機制。

二、企業人力資源“五位一體”的建設意義

現代國際化企業高度重視企業內部管理集成和協同運作，企業體系變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，形成了職責分工、通用制度、技術標準、績效考核、內部控制等管理體系，取得了顯著成效。但管理體系多為孤島、目標分散、界面不清、各專業協同不夠、管控能力較低，影響了新體系的高效運轉?！拔逦灰惑w”協同機制，是解決特大型公司或企業部門壁壘、專業分割問題的重大創新舉措，構建了全面覆蓋、統一通用的業務流程體系，以流程為核心載體，穿透各專業、各層級，將職責、制度、標準、考核、風險控制等管理要素與流程建立匹配關系，實現了做什么，誰來做，怎么做，做到什么程度，效果如何評價，風險如何防控的問題，實現了多管理體系的動態關聯，從源頭上解決橫向協同、縱向貫通問題。 企業人力資源“五位一體”的要素關系

流程是指做什么，是業務管理的脈絡構架，是“五位一體”的基礎，是將一組規律性的作業活動以操作步驟、操作活動和操作要求等形式進行統一描述的標準化操作程序，用以規范和指導日常工作。職責是指工作業務的主體，誰來做，業務落實到責任人;制度是明確業務主體怎么做，作為時的工作要求及具體內容。標準是明確業務主體做到什么程度，是具本業務內容的進一步詳細要求?？己耸侵笇χ黧w作為者做的工作進行全方位客觀評價，與工作目標要求是否相符一致，是否存在工作目標偏差。 企業人力資源“五位一體”的對保障作用

“五位一體”是鞏固深化企業新的體系建設成果的重要抓好，用這個抓手進一步梳理優化業務流程，打破各種管理壁壘，實現專業間、層級間的相互協調;將“五位一體”中的工作流程、崗位要求與現實業務模式進行逐一進行比對，找出差距，全面整改，確保企業新的體系建設在每一個崗位的全面貫徹執行。實現上層管理的業務流程通用和統一，初步實現“一個企業、一套業務、一套流程、一套制度、專業考核”，能夠更好地適應新的體系建設，更集約、更扁平、更專業、更統籌、更注重基層的要求，保障企業新的體系建設核心資源在更大范圍內的優化配置。通過與風險管理體系、制度體系高度融合，健全體系完備、管控有力、自我驅動的內部控制體系，覆蓋運營管理各領域和關鍵環節，保障實現安全質量、優質高效、經濟效益的全方全管理與監督;通過“五位一體”的要素庫、要素匹配關系庫、業務流程監控、運營監測模塊建設，持續完善支撐保障體系，保障服務企業新的體系建設新常態運行。 企業人力資源“五位一體”的持續改進

新體系運行情況分析，“五位一體”模塊融接和更新完善，是確保企業持續健康發展的重要保障。持續改進工作就是要將對比分析和整改，進行崗位對比分析后，單位和專業部門為單位，匯總分析業務執行流程與“五位一體”執行要素不一致的問題，查找缺失、重疊、沖突點，并制定整改措施及計劃，組織分析問題所在，通過上層管理去協調跨部門、跨專業、跨層級問題，進而修改相關要求內容，最終實現與“五位一體”執行要素的100%的一致性。

企業建立新的管理體系，員工接受宣貫并理解體系的概念意義，并通過人力資源“五位一體”進行融合鏈接改進，使企業在創新管理上有一個更大更新的突破，使企業業務流程更流暢，職責分工更明確，制度標準更清晰，考核更客觀嚴格，一定會保障企業又好又快健康發展。

參考文獻

[1]張百可.國有企業的市場化組織變革[J].中國人力資源開發，2015（8）

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一、集團管控模式的內涵

集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系,其確定過程需要涉及到三個層面的問題:: 首先是狹義的管理模式的確定,即總部對下屬企業的管控模式;其次是廣義的管控模式,它不僅包括狹義的具體的管控模式,而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇(直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立;第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮,涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

二、三種具體管控模式

根據總部的集、分權程度不同,可以把總部對下屬企業的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰略管理型”和“財務管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點:

1、操作管理型:

總部通過總部職能管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成,集團的各種職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧湛刂?戰略、營銷/銷售、新業務開發、人力資源等。 如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定,而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數會很多,規模會很龐大。

2、戰略管理型:

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃,各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃,并提出達成規劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化,集團總部的規模并不大,但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”,高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦,下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

3、財務管理型:

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控,以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標,它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務,雇員超過18萬人,它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務,也有因特網、電訊服務等業務?？偛恐饕撠熧Y產運作,因此總部的職能人員并不多,主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦,沒有手腳”。

操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端,戰略管理型則處于中間狀態。根據實際運用情況,通常又將戰略管控型進一步細劃為“戰略控制型”和“戰略設計型”,前者偏重于集權而后者偏重于分權。

三、廣義的管控模式

廣義的管控模式由于影響的因素很多,各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同,因此,并不存在一個“標準”或“萬能”的模式,也沒有“最佳”的模式,只有“最適合自己”的模式,而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。

例如,影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段,等等,甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中,集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的,它們多半是以母子公司制為基礎,同時混以事業部制和直線職能制。

又如,從業務戰略的需要出發,對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司,母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司,以達到對該公司的完全控制;而對一家全資子公司,基于某種考慮,也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。

四、管控模式的有機體系

確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題,是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮,包括業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

管控模式對于集團公司是十分重要的,但如果就事論事往往難以說清楚,解決不了問題。首先,管控模式的選擇應該以什么為標準?管控模式的制定需要從何入手?要解決這些問題,都不可避免地涉及到公司戰略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的,它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以,集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。要實現集團公司的有效管控,首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚,給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走,勁往何處使。否則,集團公司的管控體系就失去了確立的依據,盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次,管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工,并使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的,它需要有具體的途徑幫它落實。例如,一個公司的戰略目標很清晰,治理結構和組織架構也很匹配,部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行?目標就一定能順利實現呢?答案顯然是否定的,因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下,如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景,員工們會有工作積極性嗎?企業的目標最終能實現嗎?因此,集團公司管控模式的落實,還應有人力資源管理體系的完善和配合。

再次,工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程,是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率;二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數企業都有自己的規章制度和工作標準,但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優化的工作流程,可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來,形成規范的工作程序,保證各種制度標準的實現和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規模的不斷擴展而日益復雜時,如果沒有優化的工作流程體系,集團公司將難以避免效率的損失和風險的產生,有效的管控也難以實現。

但是,現在也有一種過于強調工作流程的看法,似乎只要把工作流程梳理清楚了,一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解,同樣是十分危險的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間,流程不是一個剛性的約束因素,不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的,如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合,流程將無人遵守,制度將無人執行,標準將無人參照,再好的流程也將是個擺設。

其次,管理信息系統也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業管理信息系統的發展和應用對企業、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大,甚至是革命性的。企業規模的大小必然造成組織結構的變化——規模大的企業很容易形成多層次的管理結構,而每多一個層級,不僅會造成管理上的低效率,而且勢必會對信息的傳遞產生干擾,使最終到達企業領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情,過去企業里經常采用的方法是減少管理層次,或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生,如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢,或是由于權力下放過大而導致管理失控,等等。因此,企業在業務規模擴大的同時,經常處于權力“放、收兩難”的境地。

五、總部功能定位

集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。由于集團化管理在國內企業出現的時間很短,集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么?集團公司總部應該如何定位?這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。

通常集團總部實現的職能主要集中戰略管理、風險控制、運營協調、職能支持四個方面,戰略管理主要是解決集團整體的發展問題和核心競爭力的培育問題,風險控制主要是解決一個集團的可持續性問題,提高集團的生存質量,運營協調主要解決整個集團各業務的協同性問題,通過創造集團獨特的母合優勢,來實現集團業務的價值最大化,職能支持主要是通過集團總部的職能共享和業務共享來實現集團運作效率的提高,這些職能支持包括人力資源、信息系統、財務系統。

在不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司,其總部集權程度低;而采用操作管控型的集團公司,其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何,其目標都應該是為集團整體創造合理的附加價值,為集團整體目標的實現發揮積極的作用。因此,總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理,不僅不會帶來附加價值,而且會帶來毀損價值。比如:集團公司的治理結構不健全,對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤;集團公司組織結構不合理,總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮;管理層次多,經營決策官僚化,貽誤商機;總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導;績效考核指標片面,誤導業務單位經營活動,等等,這些都是常見的問題。

明確了總部的功能定位之后,總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。與此同時,相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如,在人力資源管理體系中,最基礎的工作——崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據,從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如,管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優化有了科學的依據,從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如,在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經營風險,提高決策的科學性。因此,總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”,它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。

但是,總部功能定位并非是一成不變的。公司總部的功能未來將有以下的變化:一是總部的服務功能將大量外包,以提高總部的成本效率;二是部分總部的功能將更加強化,如高管人員的選拔和培養、經驗交流和戰略規劃;三是弱化在研發、質量、營銷等方面的功能,使之更加貼近市場;四是通過整合內、外部資源,為下屬企業提供更多的服務;五是強化總部的影響力,即總部在提高整體管理水平的同時,應給下屬公司帶來更多的附加價值?？偲饋碚f,集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。

六、復合型管控模式

對于多業務的集團公司,可能會面臨來自不同產權結構的子公司情形,通常對于不同的產權結構,我們會建議采用復合型的管理模式進行集團化管理設計。我們把復合型的管理模式具體分為四種:指標管理、扶持、培育、效益監控。這四種具體的管理模式構成了復合型管控模式的基本類型。

指標管理,集團對子公司的管理目標就是要使下屬子公司具有持續性的盈利能力,通過設定戰略和績效目標并監控來掌握下屬公司的經營情況,提供必 要的提供必要的技能和資源支持,主要是資金和外部資源整合的支持。

扶持型:集團的管理目標可能就不是以盈利來作為目標了,而是將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設上。通過參與下屬企業的戰略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協助開展外部資源的整合及建立系統的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持,如項目開發、資金、政府關系等,來協助企業建立自已的核心能力。

培育型:通常培育型的子公司業務是作為集團未來發展的支柱性產業,因此集團管理的目標將重點關注對新興產業的培育和孵化。通過決定下屬企業的發展方向、目標及業務組合、協助進行業務開拓和市場的開發、參與主要投資項目的評估與決策,控制并防范風險、在技能和資源方面的全力配合和支持等措施來逐步建立產業的競爭優勢。

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關鍵詞：運營監測；人力資源；知識體系

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0148-01

1 背景

運營監測（控）中心建設是一項重大管理創新，其核心職能是針對企業核心資源的動態利用效率，各項業務活動的合規情況、風險水平和管理效率以及績效目標偏差展開監測、分析工作，對各類運營管理中出現的問題和風險進行警示，提出應對措施和建議，并通過組織、協調業務部門快速反應，推動企業提高運營管理的效率和效益，提升企業整體的管理水平。由于員工崗位能力對崗位和部門工作績效具有直接影響，甚至成為最關鍵的因素，因此建立知識體系，指導開發運營監測員工潛力、提高員工技能，是實現這一戰略構想的重要管理工具和手段。

2 運營監測業務內容

運營監測（控）中心作為企業核心業務和核心資源的綜合管控中心，是掌握情況、分析問題、防范風險的“千里眼、順風耳、鐵算盤、預警機”。其核心業務內容主要包括以下五項。

①全面監測。針對企業核心業務與核心資源在經營過程中的異動和問題進行的動態監測及自動預警，即通過構建監測模型、梳理指標體系、設定指標閾值等方式，監測企業內外部環境、核心資源、業務績效和流程績效，在線跟蹤運營狀態。②運營分析。在全面監測基礎上，通過確定核心要素、梳理關聯關系、研究分析技術、構建分析模型等方式，針對公司綜合績效、發展能力、競爭能力、風險管控等方面開展綜合分析和專題分析，深度洞察運營中異動或問題發生的原因，所涉及的影響因素，所產生的風險以及未來的趨勢，為提升企業總體運營水平提供決策支持。③協調控制。在全面監測、運營分析的基礎上，針對已發現的運營管理中存在的異動問題和風險，協調相關部門或單位組織解決。④全景展示。通過可視化技術，實現運營信息的圖形圖像化，從而清晰直觀并以互動的方式實現企業管理的全方位展示。⑤數據資產管理。通過建立海量數據的分級管理策略和業務數據入口質量管理和評價，提升企業運營數據質量，挖掘數據價值，實現企業運營數據資產價值最大化。

3 運營監測知識體系框架

高質高效的人才隊伍是推進落實運營監測業務發展的有力保障，與業務條線的員工比較，運營監測人員要有更加專業的能力，根據運營監測的核心業務內容，對其業務能力要求是：

①掌握被監測對象相關業務知識。這是員工開展分析工作的基礎，這包括掌握專業業務基礎理論知識，熟悉專業業務開展流程，明確專業業務管理要求，具備一定管理業務經驗。②具備獲取業務數據的能力。在掌握專業業務知識上，掌握數據庫基本理論，熟練使用業務信息系統獲取數據并搭建業務監測和分析模型，掌握數治理方法。③具備分析和業務洞察能力。員工需要理解企業戰略對每個業務的要求，掌握定量分析和定性分析的基礎理論，知道如何運用數據挖掘的軟件工具、建立分析模型、對具體業務進行分析。④其他能力。熟悉運營監測業務本身的管理制度，熟練使用信息系統，具備最佳溝通能力，與部門建立融洽的協作關系，并在部門內部實現最佳實踐經驗分享、分析技能推廣。

4 運營監測能力提升策略

①能力建設初期階段。以熟悉運營監測業務本身的管理制度和流程，熟練使用信息系統，掌握管理溝通能力為核心內容。②能力建設中期階段。以掌握被監測對象相關業務知識，具備獲取業務數據的能力為核心內容。③能力建設提升階段。以具備定量分析能力和業務洞察能力為核心內容。

由于業務知識面廣，專業業務管理經驗較難獲取，因此必須建立運營監測專家保障機制，利用其它專業的管理專家，開展專業業務培訓，快速熟悉業務知識，分享業務管理經驗。

5 結 語

隨著運營監測體系建設的持續深化及對其人力資源要求的不斷提高，目前的知識體系建設將最終細化轉向能力素質能力模型建設，即通過洞悉企業發展戰略要求，從運營監測業務定位、崗位職責及工作任務著手，通過標桿經驗解析法、業務功能解析法（BFA），研究與之匹配的能力要素，并經過關鍵行為事件訪談（BEI）進行驗證，形成標準清晰、規范可控的能力素質模型，以運用于招聘、崗位能力測評和培訓體系設計，提升其人力資源管理水平。

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（四川中成煤炭建設集團有限責任公司，成都 610072）

（Sichuan Zhongcheng Coal Construction Group Co.，Ltd.，Chengdu 610072，China）

摘要： 在建筑市場中，任何項目均有風險，協作項目的風險尤為突出。完善協作項目風險管控體系，規范協作項目風險管控流程，提高風險管控制度執行力，加強對協作項目的有效管理和監督,有利于建筑施工企業多種項目管理模式協調發展，對企業經濟規模的擴大和經濟效益的提高及穩步健康、持續發展至關重要。

Abstract: In the construction market, any project has risks, especially the collaborative projects. To improve risk management and control system of collaborative projects, standardize risk management and control processes of collaborative project, improve risk management and control executive power and strengthen the effective management and oversight of the collaborative project can promote the coordinated development of a variety of project management models of construction enterprise, and is essential for the expansion of business economic scale, the economic benefits and the steady, health and sustainable development.

關鍵詞 ： 建筑施工企業；協作項目；風險管控；方法

Key words: construction companies；collaborative projects；risk management and control；methods

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

文章編號：1006-4311（2015）06-0151-03

0 引言

在現代建筑市場中，協作項目已成為建筑施工企業的重要內容，在企業市場經營和經濟發展中扮演著重要的角色。

協作項目為企業發展作出貢獻的同時，如何規范風險管控程序，加強協作項目風險管控能力，防范和規避協作項目經濟、法律等風險，確保企業經濟效益和維護企業社會聲譽已是當務之急。

1 協作項目風險管控中存在的問題

在建筑行業的發展過程中，協作項目的存在是一種市場需要，協作項目實施過程的管理重點是對項目風險進行管控。然而，受自身管理實力、項目分布等因素的影響，協作項目在風險管理和控制的過程中存在較多問題。

1.1 協作準入制度不健全，項目投標風險較大 在企業長遠發展、科學發展方面，大多數建筑施工企業缺乏足夠的思考和規劃。基于眼前暫得利益的考慮，在協作項目準入方面，大多數建筑施工企業沒有一套系統的評估制度，對項目合作人的經濟實力、技術實力、綜合管理能力等因素缺乏嚴謹的、完整的、具體的考核標準，項目協作準入的隨意性較大。協作項目在經營方面有著或多或少的資源關系，對項目的獲取起到了一定積極作用。然而，在項目投標過程中，協作合作人單純依靠所謂的“關系”，并未認真研究招標投標市場政策和招標文件規定，或者惡意要求使用資質圍標，惡意使用投標所需專業技術人員注冊證書，對建筑施工企業的社會形象、資質和注冊人力資源聲譽造成了較大風險，影響了企業在建筑市場上的良性發展。

1.2 項目分布點多面廣，實施過程風險偏大 目前，稍具規模的建筑施工企業都具有多個資質，專業涉及房屋建筑、市政公用、公路、橋梁、地基與基礎，甚至礦山、隧道等領域，這就決定了協作項目類型多樣、地域廣等特點，對建筑施工企業的管理造成了一定難度。協作項目的分布點多面廣，各個專業工程的跨度較大，部分項目處在偏遠山區或人煙稀少的地區，而建筑施工企業在各個專業工程領域的人力資源有限，對項目實施過程的監督管理難以真正落到實處，協作項目的安全、技術、質量、進度、工期、資金坐支等風險必然給建筑施工企業的健康持續發展帶來經濟、法律乃至政治風險，造成經濟效益得不償失的現象。

1.3 風險制度執行力不夠，風險管控效果欠佳 當前，大多數建筑施工企業都比較重視承包項目的風險管控，建立了較為完善的承包風險抵押、安全風險抵押、民工風險抵押制度，積極防范協作項目實施帶來的各種風險。然而，絕大部分協作項目合作人還沒有完全認同這些管理制度，總認為建筑施工企業管得太緊、辦事程序復雜，辦事效率較低，對企業的風險管控持消極不配合態度，不及時完善業主合同、內部承包協議的簽訂手續。同時，建筑施工企業針對“管松了要出問題，管嚴了合作人不配合”的現象暫時未找到有效的解決辦法，導致現有風險管控制度的執行力不夠，執行效果未能達到預期的現象。

1.4 合作人綜合實力不強，企業面臨后期風險 由于建筑施工企業對協作項目合作人缺乏有效的評估，往往會出現協作項目基于特殊原因通過了項目評審，或者協作項目沒有進入評審程序就得到默許進行施工，企業并不能真正掌握項目合作人的真實綜合實力，面臨著后期項目實施過程的各種風險。在項目實施過程中，面對施工條件變化、人工材料漲價、管理不到位等因素造成可能損失時，協作項目合作人優先考慮自身利益，而不會考慮項目整體的運行，工程項目往往會因此陷入困境，合作人也會甩手走人或者與企業解約。作為合同主體，建筑施工企業面臨著業主、建設行政部門的責任追究風險，乃至不可估量的經濟損失。

2 完善協作項目風險管控的方法

針對協作項目風險管控存在的問題，建筑施工企業可以從規范項目協作風險控制和實施過程風險管控方面著手，完善協作項目風險管控及決策機制，加大風險管控力度，提高企業防范、控制、規避風險的能力。同時，對協作項目合作人要提高服務質量，做好耐心解釋、換位思考工作，強化多層次、多元化的合作，吸引真正具有綜合實力的社會資源進入企業，促進企業經濟良性發展。

2.1 提高協作準入門檻，防范項目合作風險 根據市場行情，建筑施工企業應針對協作項目預先制定項目合作的資金實力、技術實力、人力資源實力以及管理費標準，對潛在風險較大的專業工程設置協作禁區，提高準入門檻，積極防范合作風險。協作項目向建筑施工企業提交協作申請之時，由經營部門牽頭，財務、合同管理、工程管理、安全管理、質量管理、投標等部門配合，對協作項目合作人的資格、資信度、技術實力、經濟實力、工程管理能力等進行嚴格的全面審查，達不到規定標準的項目拒絕合作。此外，在協作項目投標、施工過程中，建筑施工企業要逐步完善《協作項目合作人綜合實力評估表》，職能部門配合據實填報，由企業相關領導簽字審批后由合同管理部門、經營部門、工程管理部門、投標部門存檔備案，作為合作人后續項目考察的重要參考因素之一。

2.2 規范項目投標程序，有效控制投標風險 近年來，各級建設行政主管部門相繼出臺了加強和規范施工招投標活動的政策，對招標準備、擴大市場競爭、招標文件編制、投標資格審查、串標行為查處、項目監管實施等十二個方面作了更嚴格的規定，明確規定將加大建筑施工企業投標資格的審查力度，進一步規范評標工作程序及行為，對惡意低價中標、圍標、串標等行為加重處罰力度，建筑施工企業投標違規行為將計入建筑企業信用管理系統，企業的信用度將受到降級，1～2年內禁止參與政府投資項目施工投標等處罰。在協作項目投標過程中，建筑施工企業的投標、經營、合同管理等部門認真研究各類協作項目管理的文件規范，深刻理解并靈活掌握文件規定，吃透文件精神，嚴把協作項目報價關，嚴格控制惡意低價中標、串標、圍標痕跡過于明顯，提出有針對性的解決辦法，合理規避投標過程的相關風險，避免不必要的損失。此外，建筑施工企業還要進一步加大建設工程專業人員執業（職業）資格證件管理力度，努力降低專業人員證件因協作項目投標文件使用帶來的風險。

2.3 完善合同評審制度，積極組織合同談判 針對協作項目，建筑施工企業要建立合同評審制度、合同追蹤制度和信息反饋渠道，建立由造價、技術、安全、財務方面專家組成合同評審小組。協作項目中標后，合同管理部門合同評審小組及協作項目合作人，深入研究合同條款、業主特殊要求與規定，對業主合同進行評審，充分預測合同風險，采取積極措施降低風險發生概率，有效減小合同風險量。合同評審通過后，造價、財務、安全、質量等部門要高度重視合同談判工作，一般項目以協作合作人為主，企業派員參與談判進行把關。重點、重大項目企業派專員負責，和協作項合作人共同與業主進行合同談判，在挖掘合同潛力的基礎上，力爭擴大合同預期效益。

2.4 及時簽訂業主合同，完善內部承包協議 實際工作中，協作項目合作人主觀上認為只要上繳管理費，其他的事情建筑施工企業就不能也不必多管，這種認識上的差異導致合作人不積極開展業主合同簽訂工作，工程項目已施工較長時間卻未簽訂施工合同的現象也大量存在。在協作項目合同管理工作中，建筑施工企業合同管理部門應根據協作項目備案情況，積極與項目合作人溝通，必要時可以通過電話、書面等方式與項目業主涵接，按照《建筑法》、《合同法》有關規定，在合同可控的前提條件下及時簽訂施工合同。在簽訂業主合同的基礎上，建筑施工企業的合同管理、安全管理、工程管理、法律、人力資源等部門應從服務和監管的角度，按照企業項目內部承包管理制度，與合作人及時簽訂項目內部承包協議、安全目標責任書、質量目標責任書，以及廉政合同和人事勞動合同，防范和規避協作項目在安全、質量、行政監管、社會監督等方面的風險。

2.5 職能部門協作配合，全面實施動態管理 協作項目的過程管理是一個重要的環節，項目管控措施到位對于防范風險和提高效益有著積極作用，在過程動態管理中宜做到松緊有度、全面監控。建筑施工企業的安全、質量、財務、審計等職能部門應積極協調配合，建立健全協作項目監管細則，對項目安全、技術、質量、經濟運行等方面實施動態監督管理職能，加強施工現場各種管理要素的控制，對項目的材料供應、安全管理、質量控制等方面實施全過程監督控制，確保項目風險處于受控狀態。建筑施工企業還要強化服務意識，設置專業技術人員組成的專業工程綜合服務團隊，分專業分行業加強對項目安全、技術、質量、造價等方面的服務指導，及時解決項目承包人在施工過程中遇到的難題，提高協作項目整體經濟效益。

2.6 增強資金風險意識，嚴格資金支付程序 協作項目在資金使用上面臨的風險較大，部分項目承包人素質不高，潛意識里希望盡快盡多領取工程款，會通過與業主、監理勾兌套取或透支工程款，這對建筑施工企業的經濟運行構成了嚴重威脅。針對這種現象，企業要增強資金風險意識，主動與協作項目業主、監理保持經常、必要的溝通交流，對項目實施過程進行內部監督控制的同時，防范和杜絕項目承包人透支工程款而不用于項目本身施工而帶來的經濟和法律風險。在資金支付方面，進一步完善工程款支付程序，在確認工程款到賬情況下，由協作項目合作人填寫付款申請表，通過專業公司/辦事處初步審核，安全管理、工程管理部門簽署付款意見，審計、財務部門根據協作項目內部承包協議和承包人履約情況進行審定及合理支付。

2.7 協作項目總體評價，建立協作資源數據庫 通過對協作項目實施風險管理，建筑施工企業對合作人的實際施工能力、經濟實力、管理能力、資信度等情況進行有效的綜合評估，按“優秀、合格、不合格”三個等級確定協作項目合作人的綜合能力水平。對綜合能力不合格的合作人，在再次合作時可采取不合作或提高風險保證金繳納比例等措施，以避免企業不必要的損失。在對協作項目總體評價的基礎上，進一步完善協作資源數據庫，在企業各職能部門之間實現數據共享，充分利用和發揮協作資源的積極作用，為企業開拓新領域做好鋪墊工作。通過協作項目的實施，建筑施工企業在每個專業資質方向發掘2～5名優秀的合作人，并通過對協作項目的事前、事中、事后管理，完善協作項目承包管理制度和辦法。同時逐步建立屬于企業自己的核心施工管理團隊和項目內部承包團隊。在后續的協作項目合作中，選擇信譽良好、資金實力較強、技術力量雄厚、管理能力較強的協作項目合作人。

3 結束語

在協作項目的風險管控中，建筑施工企業只要進一步完善風險管控體系，健全風險管理制度，提高風險管控制度的執行力，嚴格執行風險管控流程，建立協作資源數據庫，強化協作準入和項目過程管理；進一步強化服務意識，提高服務效果，加強對協作項目的指導，就能提高項目經濟效益，為企業經濟的健康持續發展提供積極保障，有效推動企業各項目標任務的順利實現。

參考文獻：

[1]尹志軍，陳立文等．我國工程項目風險管理進展研究[J]．基建優化，2002-08．