風險決策分析精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇風險決策分析范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】物流外包 決策分析 風險防范 研究

一、物流外包的決策分析

（一）物流外包在經濟方面的決策標準

1.是否能夠幫助企業實現物流成本的降低或者是物流成本的最低化。在市場經濟條件能否切實降低企業的生產運營成本，絕對是企業選擇物流運營模式的首要考慮因素。具體的行使準則是，企業可以通過計算與分析現有的物流運營模式，在成本比較的基礎上來選擇可以降低企業物流成本的其他經營模式。

2.能否有效地減少企業的資本投資。對于眾多企業來說，資本絕對是企業在經營發展中起到核心生產力作用的要素，如果企業并非是專營物流的經濟組織，那么通過物流外包的形式減少企業在物流上的投資資本，實現資本的最優化，絕對是物流企業選擇物流外包的首要考慮。

（二）物流外包的戰略決策標準

1.能否提高客戶的服務水平。在買方主導市場經濟環境下，企業生存與發展的根本是客戶的多少與優劣，因此運用較高的服務水平吸引和挽留客戶是企業實現長久穩定經營的制勝法寶。而企業物流水平作為決定企業客戶服務水平的重要影響因素之一，因此企業在選擇物流模式時必須將能否提高客戶服務水平作為物流外包決策的參考標準。

2.是否能夠獲取物流相關的專業技能。企業現代化經營管理中，擁有并保持專業的物流相關技能是企業物流管理的重要戰略目標之一。因此，物流外包能否使企業擁有并保持專業的物流相關技能就成了企業決策的重要戰略決策標準。

3.能否為企業市場拓展戰略的實施增添助力。企業物流是企業進軍新市場的先鋒，因此企業所選擇物流運營模式能否為企業市場拓展戰略的實施增添助力，就成為企業在物流運營模式選擇的重要決策標準。

二、物流外包風險的防范探討

（一）與物流供應商建立戰略聯盟關系

與物流供應商建立長期合作伙伴關系，對于企業來說有兩個方面的優勢，一方面，企業與物流供應商建立戰略聯盟關系，能夠實現雙方信息上良好溝通，從而有效避免信息不對稱或者是信息丟失引起的摩擦和可能發生的信任風險。另一方面，企業與物流供應商建立長期戰略合作伙伴關系，能夠實現利益上的共享和鋒線上的共擔，這將為企業核心競爭力的提升和各項資源上的拓展帶來無可估量的優勢。企業與物流供應商構建戰略聯盟關系的具體實施舉措主要有以下幾個方面：

首先，與物流供應商建立起利益共贏體的關系。企業在與物流供應商的合作過程中，應該樹立起利益共贏的理念，不僅要在技術、資本以及知識等方面與供應商實現資源上的共享，還應該在風險規避上與風險分擔上與物流供應商共進退。

其次，企業應在相互信任的基礎上與物流供應商建立合作關系。具體的實施措施是企業在利益分配與合作程序上應該秉持公平的原則，既關心企業自身的經營利益同時還應該關心對方的經營利益，在合作流程的實際操作上還應該在計劃實施之前考慮一下對物流供應商產生的影響，確保不損傷對方的切實利益。

最后，建立起迅速、準確、高效的雙方信息溝通交流機制。在知識信息時代，信息的準確、迅速以及有效與否是決定企業經營成敗的關鍵，同時也是合作雙方高效與否的關鍵所在。因此，我們建立有效的雙方信息溝通交流機制，讓物流供應商了解企業的物流戰略目標，并對企業所存的不足之處給予迅速的反饋，既有利于拓展雙方合作的利益，同時也有利于企業不斷創新發展。

（二）規范外包合同的簽訂與管理

物流外包企業在簽訂合同之前，應該對自身的物流需求進行科學的調研，對自身的物流業務流程進行全面的模塊化整理，對企業物流流程進行重組，對物流數據庫的結構、信息系統的應用環境，甚至操作系統的界面模式等都要進行反復的論證，企業自身經驗不足時，還可以委托顧問公司或咨詢公司來完成。除了對合同的各項條款認真審查之外，還應該明確合同中的理賠條款、仲裁條款以及合作終止條款等。

（三）加強對物流外包全過程的監督與控制

在知識信息經濟時代，企業物流外包風險產生的重要影響因素就是合作雙方的信息不對稱，降低信息不對稱的任何途徑都可以降低物流外包過程的風險。具體的措施主要有：首先，企業應該根據物流外包的切實需求來建立物流外包的專門管理體制，專們負責物流外包的監督與管理。其次，與物流供應商共同建立物流業務的管理體制，以便于對物流全過程進行監督與管理，并定期向企業物流外包監督管理部門進行工作匯報。最后，建立企業物流外包評價體制。有企業管理層、物流負責人以及財會人員定期對外包的物流業務進行全面評價，以便于及時地對外包物流業務進行科學的調整。

三、總結

關于物流外包的決策分析與風險防范，本文主要從以上幾個方面進行簡要的論述。具體的內容和措施可能由于我們看待問題的角度以及制定措施的出發點不同而存在一定的差異。總的來說，物流外包的決策與風險防范是一項系統化的工程，同時也因為企業的物流需求和相關的條件不同而不盡相同，需要我們從企業的實際情況出發有區別的對待。在此，也希望有更多的專業人士以及相關行業從業人員參與到這項課題的研究中來，為保障國內現代化物流的快速發展而共同努力。

參考文獻

篇(2)

（昆明理工大學工業工程系，昆明 650500）

摘要： 在供應鏈預付賬款融資模式下，銀行通過下側風險控制和核心企業回購擔保將下游融資成員企業的風險轉移到核心企業，根據一級Stackelberg博弈模型建立核心企業與融資成員企業期望收益矩陣，分析了核心企業回購擔保與融資企業守約的條件，認為核心企業擔?；刭弮r格和融資成員違約成本是影響融資決策過程的關鍵因素，當策略（擔保、守約）發生時，核心企業、融資成員企業以及供應鏈整體績效能夠得到提高。

關鍵詞 ： 供應鏈管理；預付賬款融資；回購擔保；Stackelberg博弈

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）24-0056-03

基金項目：裝備制造業信息化應用示范課題（課題編號：2013BAF02B02）。

作者簡介：郭?。?990-），男，浙江金華人，碩士研究生，研究方向為生產及制造系統工程、生產運作管理；余開朝（通訊作者）（1962-），男，云南昆明人，教授，碩士生導師，主要研究方向為生產及制造系統工程、企業集成與信息化。

0 引言

供應鏈成員企業在生產經營過程中，由于資金供應和需求的不匹配，可能會導致其再生產經營過程中出現資金缺口，即存在資金約束。資金約束問題的產生既有企業內部因素，也有外部因素。內部因素包括：中小企業規模小、自身流動資金有限、自籌能力弱等。由于信息不對稱，銀行等金融機構為避免企業逆向選擇風險和道德風險，往往會提高貸款風險補償，甚至不予貸款，最終導致成員企業資金斷裂。同時，在交易成本理論下，金融機構更偏愛于風險低、實力強的大型企業；外部因素包括：市場銀根緊縮、供應鏈核心企業在精益生產和“零庫存”的戰略背景下，往往會依靠優勢地位對其配套企業實行流動資金壓力轉移。使得配套企業不得不持有超額存貨、應收賬款、預付賬款等情況。針對以上問題，國內外一些學者分別從不同的角度開展了研究。Allen Berger（2004）在研究了中小企業融資的新模式和應用框架時，初步提出供應鏈金融的思想[1]； Klapper（2006）對保理融資模式進行了分析，指出保理融資模式可以有效轉移供應商的信貸風險[2]；Yan等（2011）從商業銀行角度出發，研究供應鏈融資最優利率、零售商最優訂貨決策以及制造商最優批發價問題[3]；Basu（2012）指出通過預付賬款融資訂貨可有效解決物流的滯后性[4]；胡躍飛等（2009）在研究了供應鏈融資業務發展的實體經濟背景后，對供應鏈融資的概念給予了學理上的界定[5]；嚴廣樂（2011）通過在供應鏈中引入第三方物流并利用博弈論建立相關模型，分析了銀行、中小企業、第三方物流之間博弈關系[6]；占義芳（2012）構建了由供應商、零售商、金融機構構成的供應鏈多周期模型，研究了預付賬款融資模式下各方的期望收益，并與傳統融資模式下的期望收益做比較，證明了預付賬款融資模式下，當訂貨量達到最優時，供應鏈整體收益達到最大[7]；占濟舟（2014）研究了制造商為零售商提供商業信用時受到資金約束，建立隨機需求下供應鏈決策模型，得到制造商愿意采用應收賬款進行融資的條件[8]；李占雷（2014）從以應收賬款質押融資為背景，建立雙重Stackelberg博弈模型，分析了供應鏈成員企業的融資決策[9]。

總之，隨著供應鏈金融概念的提出和供應鏈金融業務的不斷開展，有越來越多的學者分別從銀行、中小企業融資選擇、物流企業以及供應鏈整體協調的視角開展了理論研究，研究中往往假設核心企業愿意為中小企業融資提供相應擔保。但是基于理性思考，核心企業是否愿意提供擔保是一個融資風險決策問題。據此，本文開展在供應鏈預付賬款融資背景下，商業銀行通過風險下行控制[9]，核心企業愿意提供擔保與融資企業守約的條件探討，為供應鏈金融業務的深入開展提供理論依據。

1 供應鏈預付賬款融資模式

1.1 供應鏈預付賬款融資模式基本流程

供應鏈預付賬款融資是由于產品的銷售和生產周期差異，預付款造成下游成員企業資金流轉困難，下游成員企業通過上游核心企業的回購擔保向銀行申請短期信貸支持以緩解貨款支付壓力的一種融資模式。一般由融資成員企業、擔保核心企業、第三方物流監管企業、第三方信貸銀行構成。本文將核心企業和物流監管合二為一，核心企業一方面承擔擔?；刭徹熑危硪环矫鎸崿F物控。融資成員企業、核心企業、銀行構成三方保兌的預付賬款融資模式流程如圖1所示。

①核心企業與成員企業簽訂購銷合同，真實貿易發生，成員企業申請預付賬款融資。

②銀行審查核心企業整體實力，并簽訂回購協議。

③成員企業辦理融資業務。

④銀行開立以成員企業為出票人，核心企業為收款人的承兌匯票，并交予核心企業。

⑤成員企業繳存保證金。

⑥銀行企業根據保證金比例簽發提貨通知單，核心企業憑借提貨通知單釋放相應金額貨物給成員企業。

⑦若匯票到期后，保證金余額不足時，核心企業根據回購協議于到期日前回購剩余質押物，此項融資活動合同終止。

1.2 模型描述與假設

1.2.1 問題描述

當供應鏈下游成員企業資金受約束時，可能無法采購所需數量的產品，影響上游核心企業生產銷售，最終影響供應鏈整體利益。上游核心企業在考慮擔保成本問題后是否為其成員企業提供擔保進行決策。銀行等金融機構在考慮放貸成本后是否為其成員企業提供融資服務進行決策。融資過程的每個參與者的選擇受其他參與者選擇的影響，而其反過來影響其他參與者選擇的決策。核心企業與成員企業之間的博弈是決定供應鏈金融業務是否發生的前提。

1.2.2 模型假設

①考慮由一個供應商（核心制造企業）和一個零售商（下游成員企業）組成的二級單周期供應鏈系統。供應商和零售商都是風險中性。銀行是風險厭惡的，采用下側風險控制并要求供應商承諾以單位價格b（0＜b?燮w）回購零售商未出售的產品；

②零售商面臨的市場需求是隨機的，其概率分布函數和密度函數分別為F（x）和f（x），且符合通用失效率遞增[10]；

4 結論

本文是在供應鏈預付賬款融資模式下，假設銀行通過要求核心企業回購擔保承諾和自身風險下行控制，愿意為中小企業提供融資服務這一前提下，建立Stackelberg模型，分析核心企業提供擔保與成員企業守約的條件。研究發現，銀行采用風險下側控制實質上是對融資成員企業面臨市場需求風險的轉移，核心企業通過提高回購價格能夠提高銀行的貸款額度；同時，通過博弈模型分析發現，核心企業擔保價格越高，成員守約率越高。成員企業違約成本越高，更易獲得核心企業回購擔保。策略（擔保、守約）發生時，核心企業、成員企業及供應鏈整體績效得到提高。

預付賬款融資是供應鏈融資的一種，供應鏈融資與傳統融資區別在于基于過程風險監控體系與融資主體準入的風險監控體系的不同；在供應鏈融資體系中質物估值、現金流的控制以及物控的重要性更加突出；隨著國家金融體系改革和法制的健全，社會征信體系的建立，互聯網技術的發展，供應鏈金融必將成為中小企業成長過程中的助推劑，必將為協調產業經濟發展提供新的動力。

參考文獻：

[1]Berger A N, Udell G F. A more complete conceptual framework for SME finance[J]. Journal of Banking & Finance, 2006, 30(11): 2945-2966.

[2]Klapper L. The role of factoring for financing small and medium enterprises[J]. Journal of Banking & Finance, 2006, 30(11): 3111-3130.

[3]YAN Ni-na，SUN Bao-wen. Optimal strategies for supply chain financing system based on warehouse receipts financing with credit line[J]. Systems Engineering Theory & Practice，2011,31（9）：1674-1679.

[4]Basu P, Nair S K. Supply Chain Finance enabled early pay: unlocking trapped value in B2B logistics[J]. International Journal of Logistics Systems and Management, 2012, 12(3): 334-353.

[5]胡躍飛，黃少卿.供應鏈金融：背景創新與概念界定[J].財經問題研究，2009（8）：76-82.

[6]嚴永樂.供應鏈金融融資模式博弈分析[J].企業經濟，2011（4）.

[7]占義芳.供應鏈金融下預付賬款融資模式應用研究[D].廣州：華南理工大學，2012.

[8]占濟舟，張福利，趙佳寶.供應鏈應收賬款融資和商業信用聯合決策研究[J].系統工程學報，2014，29（003）：384-393.

[9]李占雷，孫悅.供應鏈應收賬款質押融資的雙重 Stackelberg博弈分析[J].物流科技，2014，37（2）：24-27.

篇(3)

[關鍵詞] 管理學 決策理論 決策方法

在管理學中,不同學派對決策有不同的理解。有學者認為,決策是一個提出問題、分析問題、解決問題的動態過程;也有學者提出,決策是從一組有限的方案集合中選擇最佳方案活動?？v觀文獻,筆者認為,決策是為實現一定目標而制定行動方案并準備實施的活動。決策活動中應用的決策方法并不僅僅局限于學術領域,即使在日常生活中,也十分常見。決策的情景,一般分為確定型決策分析、風險型決策分析和非確定型決策分析,下面進行逐一介紹。

一、盈虧平衡分析法(確定型決策分析)

在日常生活中,有很多情況都屬于確定型決策分析范疇,即事件的結果是可以預料的,給定一定前提條件,其后果也是可以計算和推演,這種情況可稱為確定型決策分析。

例如,某企業只生產一種產品A,其固定成本為2萬元,目標利潤為3萬元,邊際成本為30元,該產品的建議零售價為80元,那么,應該如何求得該企業的保利銷量?

為求解上述問題,可以設其保利銷售量為X,于是:

保利量=(固定成本+目標利潤)/(單價-邊際成本)=(20000+30000)/(80-30)=1000(件)

所以,當銷售量達到1000的時候,即可保證該企業的利潤為30000元。

二、決策樹(風險型決策分析)

有時,在企業管理實踐中,常常遇到這樣的情景,即決策時面臨多種方案,且每一種方案通常面臨幾個不同的結果,完全取決于概率。如此,每一種方法都面臨著一定的勝算與風險。在這種情況下,可以使用決策樹來進行輔助決策,例如:

某企業成功研制出一種新產品H,現存在兩種銷售方案甲和乙,兩種方案都面臨著:滯銷、一般、暢銷三種可能,每種可能的獲利情況和可能性也已得知,見下表(單位為萬元):

銷售情況

方案 滯銷 一般 暢銷

0.1 0.5 0.4

方案甲 20 60 70

方案乙 30 50 90

此時根據情況,便可繪制決策樹:

如圖所示,根據期望計算,方案甲的獲利情況為60萬元;方案乙的獲利情況為64萬元,所以應該選擇方案乙。

三、冒險決策方法、保守決策方法以及后悔值法則(非確定型決策分析)

除了上述兩種情況,現實生活中還普遍存在著一類情況,即非確定型決策情景。非確定型決策方法所涉及的變量和約束條件不能夠量化,而且其自然狀態中的概率不能確定,通常在這種情況下,便要用到冒險決策、保守決策和后悔值法等一系列方法。

回到上一案例,如果方案甲和方案乙所面臨的滯銷、一般、暢銷的概率不能夠確定(現實情況通常也是如此),此時如果應用冒險決策方法,則應對不確定問題持樂觀態度,對兩種方案的最大收益進行比較,選取最大收益方案作為最終方案。故其亦稱為“大中取大原則”。

對比上述方案甲和方案乙(此時概率未知),可得知在冒險決策方法中,方案甲的最大收益為70萬元;方案乙的最大收益為90萬元,所以按照冒險決策方法,應該選取方案乙。

同理,如果應用保守決策方法,則應對不確定問題持悲觀態度,對兩種方案的最小收益進行比較,選取最大收益方案為最終方案。故其亦稱為“小中取大原則”。

對比上述方案甲和方案乙,可得知在保守決策方法中,方案甲的最大收益為20萬元;方案乙的最大收益為30萬元,所以按照保守決策方法,應該選擇方案乙。

此外,在非確定型決策方案中,還有一種被稱為后悔值法則,或者薩凡奇決策準則。它指的是,在選擇了某方案后,如果將來發生的自然狀態表明有其他方案可以產生更大收益,那么決策者會為自己的選擇而后悔。通過選取后悔值最小的方案作為最終決策方案。所謂“后悔值”=“自然狀態下的最大收益”-“該方案在自然狀態下的收益”,并據此做出各方案的后悔值進行比較。

同樣以上一案例為例,在產品滯銷的情況下,如果選擇了方案乙,則后悔值為0(30-30),因為方案乙在滯銷情況下獲取的利益最大;而如果選取了方案甲,則后悔值為10(30-20),即滯銷時方案甲比方案乙少獲利10萬元。又比如,在銷售一般的情況下,方案甲的后悔值為0(60-60),而方案乙的后悔值為10(60-50),即銷量一般時方案乙比方案甲少獲利10萬元。于是,經過分析整理,可得出各方案在自然狀態下的后悔值,見右表(單位:萬元),

銷售

后悔值

方案 滯銷 一般 暢銷

方案甲 10 0 20

方案乙 0 10 0

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【關鍵詞】風險決策；蒙特卡洛模擬

一、模擬模型簡介

目前，大多數決策問題的建模方法是用理論模型來分析的。然而，實際中的決策問題往往不滿足理論模型的假設條件。對于傳統模型不適用的決策分析情境，特別是當決策問題存在不易處理的不確定性時，模擬方法是一種有效方法。模擬是一個先建立決策問題或系統行為的數學模型或邏輯模型，再對模型進行試驗，進而獲得對系統行為的理解并幫助解決實際問題的過程。本文針對風險決策問題，構建了基于蒙特卡洛模擬的實驗分析框架。

二、蒙特卡洛模擬模型的基本框架

針對風險決策問題，可在Excel工作表中建立包含六大表區的蒙特卡洛模擬模型的基本框架。建立蒙特卡洛模擬模型需要六大步驟：建立初始數據和參數輸入區；生成服從特定分布的隨機數；建立目標變量的數學表達式；利用模擬運算表進行模擬試驗；根據具體問題計算統計量；利用模擬運算結果和分析結果繪制圖表。對應的六大表區分別是：輸入區、生成區、輸出區、試驗區、統計區和圖形區。具體內容設計如下。

（一）輸入區的建立

蒙特卡洛模擬的輸入區放置在工作表的左上角。輸入區的內容為風險決策問題中的全部常量和參數，分為三種類型。第一種類型是決策問題的固定參數，通常是決策問題中的基本條件、初始數值或常數等。第二種類型是為了生成特定分布的隨機數而需要的參數，如均勻分布的區間端點。第三種類型是可調參數即模型控件控制的參數，主要用于重要參數的靈敏度分析。

（二）生成區的建立

蒙特卡洛模擬模型的生成區放置在輸入區的下方，其功能是生成符合特定分布的隨機數。隨機數的生成方法主要有三種類型。一是利用Excel內建函數生成隨機數，如服從均勻分布的隨機數生成函數RAND()。二是利用逆變換法得到的隨機數生成公式，在單元格編輯并生成隨機數。三是利用Excel查找函數生成經驗分布或離散分布的隨機數。

（三）輸出區的建立

輸出區主要計算和存放與具體決策問題直接相關的一組目標公式。根據決策問題的特點，目標公式可以是一個也可以是多個，其具體形式是決策分析人對決策問題的最終理解和解答。從參數來源看，目標公式一般引用輸入區的固定參數和控制參數以及生成區的隨機數單元格。值得注意的是，目標公式一定包含隨機變量，這也是蒙特卡洛模擬模型與確定性模型最重要的區別。

（四）試驗區的建立

試驗區是以輸出區的目標公式為基礎，利用決策問題中隨機數的取值變化獲得計算結果總體的一個抽樣樣本。在Excel平臺上，蒙特卡洛模擬模型中的隨機試驗利用“模擬運算表”工具實現。

（五）統計區的建立

統計區是利用Excel的內建統計函數對試驗區中的試驗結果進行統計量計算的。具體統計量的選擇取決于決策問題的特點和決策分析的具體需求。比較常用的內建統計函數包括平均值函數AVERAGE()、標準差函數STDEV()、偏度函數SKEW()、峰度函數KURT()等。

（六）圖形區的建立

圖形區的主要目的是將主要分析結果以圖的形式輸出。為此，需要利用隨機試驗的結果整理出繪制概率密度曲線的基本數據。這個過程大致分為以下幾個步驟：第一步是生成均勻間隔的動態接受區域；第二步是利用Excel內建函數FREQUENCY()生成頻率分布；第三步是利用整理的數據繪制圖形。

篇(5)

關鍵詞：工程項目；施工風險；防范對策；辦法

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1.緒論

隨著建筑市場競爭的日趨激烈，工程項目的施工風險也在增大，施工風險甚至成了某些工程項目失敗的直接原因。由此可見，風險管理是項目管理體系的重要部分，但是在項目管理理論中，風險管理并不是與投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織協調并列的一個獨立部分，而是將以上六方面與風險有關的內容綜合而成的一個獨立部分。招標文件及投標文件是工程實施的綱領性文件，是建設工程實施過程中的依據，風險分析是業主和承包商在招投標階段工作的核心內容。

研究風險首先應該了解和辯識可能的風險因素，并結合將要投標和實施的工程進行具體的細致的研究和分析，才談得上風險管理。

2.風險對策研究

投資項目的建設是一種大量消耗資源的經濟活動，投資決策的失誤將引起不可挽回的損失。在投資項目決策前的分析與評價中，不僅要了解項目可能面臨的風險，且要提出針對性的風險對策，避免風險的發生或將風險損失減低到最小程度，才能有助于提高投資的安全性，促使項目獲得成功。

2．1 常用風險防范對策

在可行性研究階段可能采取的風險對策主要有以下幾種：

2.1.1 風險回避

風險回避是徹底規避風險的一種做法，即斷絕風險的來源。對投資項目決策分析與評價而言就意味著提出推遲或否決項目的建議。在決策分析與評價過程中通過信息反饋徹底改變原方案的做法也屬回避方式。例如風險分析顯示產品市場方面存在嚴重風險，若采取回避風險的對策，就會做出緩建（待市場變化后再予以考慮）或放棄項目的決策。所以風險回避一般適用于以下兩種情況，其一是某種風險可能造成相當大的損失，且發生的頻率較高；其二是應用其他的風險對策防范風險代價昂貴，得不償失。

2.1.2風險控制

風險控制措施必須針對項目具體情況提出，既可以是項目內部采取的技術措施、工程措施和管理措施等，也可以采取向外分散的方式來減少項目承擔的風險。例如銀行為了減少自己的風險，只貸給投資項目所需資金的一部分，讓其他銀行和投資者共擔風險。項目發起人在資本籌集中采用多方出資的方式也是風險分散的一種方法。

2.1.3風險轉移

風險轉移的目的不是降低風險發生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或協議，在風險事故一旦發生時將損失的一部分轉移到項目以外的第三方身上。

實行這種策略要遵循兩個原則，第一，必須讓承擔風險者得到相應的報答；第二，對于具體風險，誰最有能力管理就讓誰分擔。轉移風險是將項目投資者承擔的風險轉移出去。風險轉移可分為保險轉移和非保險轉移兩種。保險轉移是采取向保險公司投保的方式將項目風險損失轉嫁給保險公司承擔，例如對某些人力難以控制的災害性風險就可以采取采取保險轉移方式。

2.1.險自留

風險自留是將風險損失留給擬建項目投資者自己承擔。這適用于已知有風險存在，但可獲高利甘愿冒險的項目，或者風險損失較小，可以自行處置解決。項目自擔可以是主動的，也可以是被動的。由于在風險管理規劃階段已對一些風險有了準備，所以當風險事故發生時馬上執行應急計劃，這是主動接受。被動接受風險是指在風險事件造成的損失數額不大，不影響項目大局時，項目班子將損失列為項目的一種費用。費用增加了，項目的收益自然要受影響。自留風險是最省事的風險規避方法，在許多事情下也最省錢。當采取其他風險規避方法的費用超過風險事件造成的損失數額時，可采取自留風險的方法。

2.2 風險對策研究

風險對策研究應注意以下兩點。

2.2.1、 風險對策研究應貫穿與決策分析與評價的全過程決策分析與評價是一項復雜的系統工程，而風險因素又可能存在于技術、市場、工程、經濟等各個方面。雜正確識別出投資項目各方面的風險因素之后，應從方案設計上就采取規避防范風險的措施。因此風險對策研究應貫穿與決策分析與評價的全過程。

2.2.2、 風險對策必具經濟性規避防范奉賢是要付出代價的，如果提出的風險對策所花費的費用遠大于可能造成的風險損失，該對策將毫無意義。在風險對策研究中應將規避防范風險措施所付出的代價與該風險可能造成的損失進行權衡，旨在尋求以最少的費用獲取最大的風險收益。

2.3 解決風險的方法——實行工程擔保制度

在我國行政手段一直占據主導地位，但隨著市場經濟的發展，應逐步弱化行政手段，嚴格法律手段，推進經濟手段。用經濟手段來約束市場行為，實行工程擔保制度，是保證工程質量，解決招投標風險問題的重要方法之一。

工程擔保的種類工程擔保是最基本、最有效的風險防范手段，對于招標人來說，擔保需要分階段設置實施：招標投標階段的投標擔保；工程實施初期的預付款擔保；合同執行過程中的履約擔保；工程保修期保修擔保。做為投標人來說，政府為保證解決拖欠工程款問題而設立的業主支付擔保無疑給處于買方市場激烈競爭中的施工企業吃了一顆定心丸。這些擔保做為建設工程承包合同的從屬合同在招投標階段必須精心設置。 投標擔保和工程保險的區別雖然工程保險和工程擔保都是控制和轉移工程風險的手段，但兩者之間有著根本的不同：

保險轉移對于風險損失是有預期的，而保證擔保在理論上卻不希望發生風險損失，這可能是不現實的，但卻是保證擔保的原理。由于保證擔保人在出具保函前要對委托人的各種有關情況進行調查，進行充分的可行性研究，所以，一旦決定保證擔保，基本上能確信不大可能發生委托人不履約行為。即保險建立在實際可計算的預期損失基礎上，而保證擔保則建立在委托人的信用等級和履約能力基礎上。保險造就的是互助機制，保證擔保造就的是信用機制。

2.4 工程保險存在問題的解決

我國工程保險發展中存在的問題和面臨的困難是嚴峻的，是急切需要解決的。特別是對于促進我國工程保險長期、健康發展方面仍然有許多的工作有待開展和完善，筆者認為要更好地促進我國工程保險的發展，應著重做好以下工作：

2.4.1、推動工程保險的宣傳與普及

綜觀我國工程保險現階段的發展情況以及存在問題，其中一個突出問題就是工程風險管理意識的宣傳與普及。工程建設項目，尤其是大型建設項目的主要特征就是風險相對集中，工程風險管理是確保項目成功的重要條件和環節。

2.4.2、重視各類工程保險專業人才的培養

筆者認為：首先，應當從基礎教育入手，在高等院校、職業院校的保險專業中開設工程保險課程，并編寫相應的教材，對于學生進行工程保險的系統教育。通過系統的基礎教育，結合教學實踐，培養一批具有較為深厚專業知識背景的人才。其次，應當將工程風險管理以及工程保險內容增加到大學的與工程管理相關的專業課程中，使那些未來的工程建設管理人員能夠較為系統地接受工程風險管理和工程保險知識的教育。

3.結束語

工程施工招投標階段的風險它包含的內容很廣泛涉及到經濟、法律、行政等多方面知識。以上論述這只是我的一點點看法，肯定有很多不足和不完善之處，還請老師多多指教。通過這次寫的文章我感到：雖然我們在這方面有很多不足，但我相信隨著國家的發展會越來越完善的，這還需要我們這一代人更加的努力工作和學習。我們期盼那一天早日到來。

參考文獻

（1）陸 參.工程建設項目可行性研究實務手冊.北京：中國電力出版社，2006.10

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關鍵詞：經營決策；方法；應用分析

在企業的經營過程中時刻面臨各個經營環節的決策，這些決策都是基于企業的發展來展開的，企業的經營活動包括產品的生產、人員的組織、物料供應、市場開發等方面。如何利用科學的決策方法使企業的經營活動適應激烈的市場競爭尤為重要，這些方法運用的恰當與否以及是否準確，直接關系到企業本身的生存與發展。特別是企業重大的戰略性決策包括企業產品轉型、擴大規模、技術改造、項目投資等，決策是否科學準確決定了企業的存亡。實踐中，在同樣的條件下，決策水平不同會得到不同的結果，在有利條件下，由于決策錯誤造成失敗；在不利條件下，由于決策正確，能變不利為有利，從而得到成功。由此可見，決策貫穿于企業經營管理的整個過程，決策是企業經營管理的核心，沒有正確的決策，企業就不可能有正確經營行為和管理活動。經營管理決策正確與否，決定著企業生存和發展 。

一、經營決策分析的常用技術方法

企業常用的經營決策分析方法有兩大類：定性決策分析方法和定量決策分析方法。

（一）定性決策方法

定性決策方法是在決策中充分發揮人的智慧的一種方法。它直接利用那些在某方面具有豐富經驗、知識和能力的專家，根據已知情況和現有資料，提出決策目標和方案，做出相應的評價和選擇。定性決策方法常用的有以下幾種：

1.經驗決策法。這是一種最古老的決策方法，由于它簡便易行，在現代企業經營決策中，仍然經常使用。特別是對那些業務熟悉、工作內容變化不大的專家，往往可以憑經驗做出決策，并且能取得良好的效果。

2.德爾菲法。它的核心組織形式是：不把專家召集在一起開會討論，而是發函請一些專家對一定的問題提出看法和意見。收到專家們回答的意見后加以整理分析，再分寄給專家們繼續征求意見。如此重復多次，直到意見比較集中為止，以據此做出決策。這種方法可以使專家們毫無顧慮，各抒己見，同時又能把較好的意見逐步集中起來。

3.頭腦風暴法。這是邀集專家，針對確定的問題，敞開思想、暢所欲言、相互啟發、集思廣益、尋找新觀念，找出新建議。其特點是運用一定的手段，保證大家相互啟迪，在頭腦中掀起思考的風暴，在比較短的時間內提出大量的有效的設想。

4.集體意見法。這種方法是把有關人員集中起來以形成一種意見或建議。與會者發表的各種看法，其他人可以參加分析、評價，或提出不同看法，彼此之間相互討論、相互交流、相互補充、相互完善。

（二）定量決策方法

定量決策方法是建立在數學分析基礎上的一種決策方法。它的基本思想是把決策的常量與變量以及變量與目標之間的關系，用數學公式表達出來，即建立數學模型，然后根據決策條件，通過計算求得決策答案。定量決策方法常用的有以下幾種。

1.確定型決策方法。確定型決策是指決策的影響因素和結果都是明確的、肯定的。一般根據已知條件，直接計算出各個方案的損益值，進行比較，選出比較滿意的方案。主要有盈虧平衡分析法、差量分析法等。

2.風險型決策方法。風險型決策方法一般先預計在未來實施過程中可能出現的各種自然狀態，估計可能出現的概率。然后根據決策目的提出各種決策方案，并按每個方案計算出在不同的自然狀況下的損益值。最后分別計算出每個方案的損益期望值，進行比較，擇優選用。具體方法有兩種：決策樹法和決策表法等。

3.不確定型決策，是指未來事件的條件，即自然狀態發生概率不能肯定情況下的決策。這種決策是決策人憑著自己的態度和判斷力，按照一定的法則去選擇方案，不同決策人可能選出不同的最佳方案，并得到不同的結果，故稱為不確定型決策。不確定型決策的選擇方法常用的有以下幾種；可能性法、保守法、 冒險法、樂觀系數法和最小最大后悔值法。

二、經營決策分析方法的應用分析

企業經營決策包括企業正常經營管理決策和戰略性決策兩方面，企業正常經營管理決策就是企業經營沒有重大調整所采取的經營管理方面的決策，包括企業生產的產、供銷等方面。戰略性決策就是企業經營發生重大調整所采取的決策，包括企業產品轉型、擴大規模、技術改造、項目投資等。

（一）企業正常經營管理決策分析方法的應用

企業正常經營管理活動就是為保證企業適應市場的需求開展的生產經營活動，為了保證企業利潤的最大化，就要求企業生產能夠高效運行并且可控。經營管理決策由于各個方面的數據在經營過程中都有所掌握，并且數據的準確度相對真實，在做這方面的決策分析時要盡量用定量決策分析的方法，從而保證決策的準確性。

1、生產活動的決策分析：企業的生產不是產量越多越好，產品銷不出去產成品就會占壓資金使企業經營不暢，最合理的產量就是以銷量定產量，但是不能低于盈虧平衡產量。這里就用到了定量決策分析的確定性分析方法，為了保證企業的正常經營，確定合理的產量范圍和合理的盈利區間是保證企業持續經營的關鍵，盈虧平衡分析不僅可決策企業的合理生產利用率，同時通過分析可以找出企業節能增效的關鍵點，包括企業生產成本中的節約和浪費，通過這些控制而增加企業的利潤。

2、企業原材料供應的決策：企業原材料應區分管理的重點要著重管理好用量大的原材料的進貨渠道和周轉周期，確定這些方案就需要運用確定性決策的差量分析法找出最優的方案，保證企業正常的生產和生產成本的降低，提高企業的經濟效益。

3、銷售決策：銷售的決策關鍵是企業生產產品市場的占有率，開展市場營銷的前提就是了解產品市場的需求量，通過定量確定性決策來預測產品市場的占有率，有了這一數據企業就可以有計劃和有針對新開展市場的營銷策略，實現企業產品銷量的最大化從而實現企業利潤的最大化。

（二）企業戰略性決策分析方法的應用

企業戰略性決策關系到企業的存亡，所以在涉及到戰略性決策時，要綜合運用經營決策的定性決策分析方法和定量決策分析方法。在企業要進行企業產品轉型、擴大規模、技術改造、項目投資等重大事項的決策時，要把定性決策分析方法和定量決策分析方法置于同等重要的地位來運用。戰略性決策首先要做好項目前期的考察、調研、分析工作，這一方面的工作要充分運用定性決策分析的方法，要把經驗決策法、德爾菲法、頭腦風暴法、集體意見法靈活運用綜合考慮，用最恰當的方法決策不同的重大事項方案，在以上戰略性決策中對涉及企業產品轉型、擴大規模、技術改造決策時要側重運用經驗決策法、德爾菲法，在涉及到項目投資決策時要側重運用頭腦風暴法。定性決策方法的綜合運用應掌握運用集體意見法來對決策進行歸納和總結，掌握了這些方法對企業戰略性決策是至關重要的。前期工作完成后，其次就是運用定量決策分析方法對決策進行定量的分析和論證，對于基礎數據可以進行準確預測的要應用確定性決策的方法進行分析，主要是對方案的經濟效益和期望值的準確計算論證方案的可行性，企業目前戰略性決策的確定性決策經濟評價指標主要有總投資收益率、內部收益率、凈現值、投資回收期。這些指標的計算是基于預測的基礎數據沒有變化的前提條件下得出的，在未來的經營過程中會發生不確定的變化，那就要對方案的不確定性因素進行分析，在這一過程中對可以預測因素發生概率的就要進行風險性分析，概率無法預測的用可能性法、保守法、 冒險法、樂觀系數法和最小最大后悔值法進行分析，在這一分析過程中要運用定性決策的方法來預測方案影響因素的發生概率，從而使定量的數據更為準確和可以信賴，保證決策的可靠性和安全性，使企業能夠在激烈地市場競爭中取勝。

決策在企業的經營過程中時刻存在，準確的決策可以使企業從容應對風云變化的市場，可以推動企業由弱變強、由小變大。尤其是在競爭與日俱增的今天，公司決策稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，適時做出適當準確的經營決策，已經成為決定公司能否立于不敗之地的關鍵。

參考文獻：

[1]向祖庚.現代企業管理概論[M].北京：中國商業出版社，1994.

[2]王華煒.現代企業管理基礎[M].北京：高等教育出版社，2001.

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關鍵詞：期權；管理期權；投資決策

經濟全球化和科技一體化的迅速發展增加了企業理財環境的復雜性，資本投資的風險和不確定性也相應加大，投資決策失誤對企業所造成的沖擊也越來越嚴重，有時甚至會危及企業的生存，這就對資本投資決策分析提出了更高更嚴格的要求。

一、傳統貼現現金流方法的困境

從理論上講，公司的競爭能力和價值創造在很大程度上取決于公司的投資決策和資源分配決策，貼現現金流方法(DCF)是衡量未來現金流入的最佳方法，因此，被認為是最有效的決策方法。然而自20世紀70年代后期以來，一些財務學者開始意識到，DCF法在理論和實踐上都有其自身難以克服的缺陷。在理論上有兩個問題難以解決：一是未來收益是非常不確定的，只能獲得其概率分布情況，這就使得準確預計項目的未來現金流量極為困難，甚至是不可能的；二是合理確定貼現率也帶有一定的主觀性。在實踐中主要體現在以下方面：一是投資者并未按照DCF法所計算出的最低回報率作為是否投資的標準，其投資項目的回報率往往要高于資本成本，投資者才會真正去投資。二是按照DCF法，投資者應該對利率和稅收政策的變化非常敏感，但實證中并非如此，投資者對經濟環境和風險性的敏感度要遠遠高于對利率的敏感度。三是傳統的投資決策方法忽略了管理者的才能和主觀能動性，把管理彈性、決策靈活性的價值排除在外。四是DCF法隱含著這樣一個假設，投資成本是可撤回的，即在市場條件比預測要壞時，可以撤回其全部投資，這與實際不符。五是它不能支持日益形成的期權理論。

二、管理期權概述

(一)管理期權的概念　管理期權的引入給企業理財帶來了全新的價值取向。巴林銀行事件后，我國經濟學界對期權開始關注。期權理論首先應用在規避金融風險的套期保值中，但其所蘊涵的權利與義務(風險與收益)的非對稱思想已在許多領域等到了體現和運用。期權本身也在一般性金融期權的基礎上衍生出許多新的品種，管理期權就是其中典型的一種。管理期權是指公司進行長期資本投資在決策時擁有的，能根據決策時仍不確定的因素改變行為的權利。管理期權方法在企業價值評估、并購方式設計、項目評估與決策、企業投融資戰略規劃、最優投資規模的確定等方面拓展了人們的思維空間。

(二)管理期權的價值　管理期權是持有在未來某一時刻以預定的成本去采取特定的行動(如延遲、擴張、縮減、放棄)的一種權利，由于具有這種采取行動的權利，因此就有了決策上的彈性。這種決策上的彈性使得投資項目價值增加，一般情況下，項目的價值被看成項目的NPV加上期權價值，公式：項目價值=NPV＋期權價值，如果不確定因素越多，期權價值就越大，項目的價值也就越大。根據美國Mckinsey公司提供的資料，按傳統的DCF法估算的項目價值與考慮投資期權的項目現值相比較，后者凈現值可能會比前者高83％左右，可見如果不考慮項目中隱含的期權價值，可能會導致錯誤的決策。管理期權的執行價格會隨時間變化，而且波動率也難以衡量，幾乎不能通過過去的市場價值變化來對其進行估計，等待管理期權執行的機會成本并不完全象放棄支付紅利股票的股利，這些差異造成管理期權比金融期權更難定價。我們不能用金融期權的風險中性假設來找出隱含方差，但是對管理期權的價值確定并非束手無策，經過大量的理論研究發現，管理期權的價值主要受到以下變量的影響：項目預期收益現值；項目預期費用現值；項目預期價值的不確定性；投資機會的持續時間；交割價格的現值；無風險利率。人們可以通過改變這些變量來提高期權的價值。在對管理期權進行定價時，可以借助決策樹、模擬和一些特別的方法來進行。

(三)管理期權的類型美國學者Eugene F.Brigham & Louis C.Gapenski在其《財務管理》一書中將與管理期權有關的項目投資機會分為：開發后續產品的機會；擴大產品市場份額的機會；擴大或更新廠房、設備的機會；延緩投資項目的機會；放棄投資項目的機會。這些投資機會對某些具有戰略性的投資項目至關重要，上述的投資機會也可歸納為以下三類：第一，變產量期權。變產量期權是指在市場條件對企業有利時，允許擴大產量；反之當條件變得不利時，則允許壓縮產量。前者被稱為增長期權，后者則會引起產量的下降；第二，放棄期權。如果一個項目有放棄價值，則實際上是給了項目的所有者一個賣權；第三，投資延時期權。對某些項目來說，有投資延時期權就意味著可以獲得最新更全面充分的信息。

三、管理期權在項目投資決策中的應用

(一)管理期權在后續投資中的應用對企業來講，管理決策層時常有后續投資的期權。如M公司正在評估生產新產品A的項目，能夠建立一家月產20萬件數量的工廠。但從市場和生產兩個角度看，這種產量水平都不經濟。根據傳統DCF分析，該項目理所當然的被拒絕。然而，產品A可能會獲得成功，這樣M公司會繼續投資建立新廠房，兩年后產量將增長三倍，效益會很好。可是如果沒有原始投資就沒有這樣的機會，公司就不可能擁有率先進入市場的優勢。市場接受新產品的機率是50％。如果成功，第二年產生的現金流量按要求回報率折現后，在O時刻現值是1320萬元；如果失敗，公司將不做進一步投資，第二年的現值是0。期權價值的均值為0.5×1320＋0.5×0=660萬元；所以，項目價值＝－400＋660=260萬元。

(二)管理期權在選擇最佳放棄時機中的應用　企業在某一領域不失時機的擴張無疑對企業的長遠發展是十分重要的，同樣，當一個項目不再經濟可行時，適時放棄該項目，撤出投資或不再投資對企業發展亦相當重要。一般情況下，一個項目在以下情況下應該被放棄：第一，項目的放棄價值超過后續現金流的價值；第二，當前放棄比以后放棄好。為此，需要計算預期從項目產生的現金流和持有期末放棄價值的現值總額。如果此項目壽命期為年，則有下式：

(三)管理期權在選擇最佳投資時機中的應用　一些投資項目含有一個等待的期權，即不必立刻實施該項目。通過等待企業可能會獲得有關市場、價格、成本和其他方面的新信息。當然這意味著企業放棄了在等待時間內的現金流，也可能放棄了搶先占領市場的優勢。這一點在自然資源的購買與開發中體現的最為典型，一項采礦工作地點已經確定，需要決定的是立即開采還是推遲開采，這要根據市場情況而定。企業所購買的這項資產是一個期權，一個可以選擇未來進行開發的權利。當預期市場反映良好，企業可以開始投資或者追加投資；當商品價格走低時，企業可以暫不開發，但是一定要保證期權的存在。假設某公司以3000萬元購買了一處礦藏開采權，按照傳統方法計算，該項目未來全部現金流的現值為4000萬元，公司可現在進行開采，由于該項目存在某種靈活性，也可以延期一年開采。如果公司暫不開采，實際上是持有一個以項目凈現金流價值為標的資產，項目投資支出為執行價格，到期期限為一

年的買權。對該項目而言，不包括初始投資的未來現金流的總現值為4000萬元，即該項目的當前價值為4000萬元。假定第一年金屬價格下降，當年營業現金流為300萬元，第一年末該項目的價值為2580萬元；如果金屬價格上升，當年營業現金流為600萬元，第一年末該項目的價值為7400萬元。根據管理期權定價的離散分析法，首先選擇一個與該管理期權具有相同風險特征的“孿生證券”。假設在股票市場上找到了符合要求的某種股票S，該股票的當前市場價格為20元／股，預期一年后的價格有兩種可能：一是上漲到40元／股；二是下跌到14．4元／股。假定無風險利率為10％，可以求得等待一年的機會價值。u(上漲因子)：(7400＋600)／4000＝2；d(下跌因子)＝(2580＋300)／4000＝0．72；p＝[(1＋10％)×20－14．4]／(40－14．4)＝0．297；買權的價值E＝[0．297×4400＋0×(1-0．297)]／(1＋10％)：1188萬元。在該例中采用傳統的凈現值法進行評估，因為該項目的凈現值為4000－3000=1000(萬元)，很容易得到立即進行開采的決定，這就意味著公司失去了價值為1188萬元機會，而且還要承擔在金屬價格下降時凈現值小于零的風險，金屬價格下降時，該項目凈現值為(2580＋300)／(1＋10％)－3000＝－382(萬元)。可見，在企業進行投資項目決策時，不能僅以項目的凈現值作為決策的依據，還要考慮這個項目是否具有期權的性質。在隱含有期權的項目決策中，要求項目的凈現值大于零時，還要進一步比較項目的凈現值和其所隱含的期權的價值，從而提高決策的正確性，抓住最有利的投資時機。

四、管理期權的評價

(一)管理期權理論的優勢分析　將管理期權引入投資項目決策分析，并非對傳統投資決策分析方法簡單的全盤否定，而是在繼承傳統投資決策分析方法合理內涵(如貨幣的時間價值)的基礎上，對其固有缺陷進行的重大突破。增加了投資決策的合理性，有力推動了投資決策分析方法的變革。傳統投資決策分析是從靜止的角度來考慮問題，投資產生的現金流量是確定的，管理的行為也缺乏彈性，只對是否立即采納投資做出決策。而管理期權具有期權的特征，即投資不可逆性，時間上的延遲和選擇性以及投資后的各種變動彈性，正好反映了實際生活中投資項目的特點。傳統的投資決策分析是單純的投資項目分析，忽視了投資項目之間的內在聯系。管理期權分析則是從企業整體的角度來考慮。投資的項目對現存項目和未來投資項目的影響都在管理期權分析范圍之內；特別是對能影響企業戰略地位的投資項目，管理期權分析將由此項目引起的一系列的投資機會也納入分析范圍。管理期權法中所用的貼現率為無風險利率，客觀而準確，而傳統的DCF法則用加權平均資本成本或由CAPM計算出的風險報酬率，而且會隨著不確定性增加而調整貼現水平，具有相當的主觀性。投資活動所具有的高度復雜性，決定了企業投資活動的高度靈活性，同時也說明管理期權具有很強的現實意義。在期權理論產生以前，人們無法準確估算各種機會、靈活性的價值。如在凈現值相同的情況下，人們會正確地判斷出有靈活性的方案更好。但是，如果有靈活性方案的凈現值略小于其他方案，又如何判斷方案的優劣。在這種情況下，只能依靠個人經驗，由于個人能力都是有限的，決策失誤的可能性不可避免地加大。又如某個項目凈現值小于零，是否企業的決策層在不考慮未來可能的變化情況下就放棄執行該項目。應用期權理論對這些管理期權的價值做出定量的估算，才能從數量上把握無形的機會和權利，使企業在不確定的經營環境中采取靈活的策略，充分有效地利用良好的投資和成長機會。