班組管理技巧和方法精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇班組管理技巧和方法范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：三星；現場管理者；培訓

一、現場管理者的涵義

現場是指利用人員、設備、既定的作業方法將材料加工裝配成制品的場所，是企業的主戰場?，F場管理的內容涉及人員、材料、設備、作業方法、作業環境等方面，可概括為4M1E?，F場管理者是指在企業組織中擁有相應的權利，對現場的作業人員、材料、設備、作業方法等生產要素直接指揮和監督的人。在企業組織結構中，現場管理者主要是指一線的直接指揮人員、最基層的管理者，如車間的班組長、飯店的領班等。現場管理者在企業中所處的位置，如圖1所示。

有人曾這樣形容：“現場就是市場”，“現場管理是企業素質的活廣告”，“著眼于市場，著手于現場；只有抓好現場，才能贏得市場”?？梢?，做好現場管理的重要性?，F場管理者是企業落實完成各項任務的組織者和實踐者，是企業生產經營的協調器和劑，是企業的“兵頭將尾”，在企業中起著舉足輕重的作用。因此，現場管理者的素質高低直接影響著企業的生產效率，進而影響著企業的經濟效益和市場競爭力。

二、現場管理者應具備的素質

作為擔當企業現場日常的管理、組織安全生產、宣傳教育員工、落實生產任務、實現生產目標等重任的推動者和實踐者，現場管理者應具備如下的素質：過硬的技術業務素質；較強的組織協調能力；以身作則，率先垂范；辦事公道，作風民主；勇于擔過，大局為重；指導培訓下屬的能力；目標管理的能力；執行力；督查能力；洞察力。

另外，現場管理者還要了解上級領導和下屬的期望值，關心和尊重下屬，具有強烈的事業心和品質意識。

三、現場管理者存在的問題

現場管理者多數都是從一線優秀的員工提拔上來的，原來自己的工作做得很出色，一旦被提升為基層管理者，角色上的轉變可能會令他們很不適應，難免會出現一些問題，具體表現在：

第一，片面關注現場工作任務的完成情況，而忽略了班組的管理。現場管理者在工作中起著上傳下達、承上啟下的作用，所以了解上級領導和員工的期望值，做好上下的溝通工作尤為重要。

第二，角色認知和定位不清楚。很多現場管理者被提拔以后，仍不清楚自己該做什么，該怎樣開展班組管理工作。有的管理者甚至成了“替補隊員”，哪里空缺就到哪里去做替補；有的管理者則認為自己沒什么權利，只不過是一個得罪人的小芝麻官，沒有資格在員工面前發號施令。因此，很多現場管理者并不能發揮出應有的作用。

第三，缺乏管理的知識和技能。現場管理者多數技術或業務出身，缺乏管理的知識和技巧，不知道該如何激勵和指導下屬，調動下屬的積極性，做他們的思想工作，不知道該如何組織主持班前會和各種例會等。

第四，工作方法不得當。布置任務時，不能合理、充分地利用資源；做事缺乏條理，不分主次；缺乏系統地處理問題的能力；事必躬親，工作一團糟；對突發事件的應變能力較差。

第五，缺乏維護產品或服務質量標準的意識和責任心。生產現場是控制產品質量的第一道關卡，而現場管理者往往缺乏問題意識和改善意識，發現不了問題或者對問題視而不見，缺乏現場的督導能力，從而造成產品或服務質量的失控。

四、三星培訓現場管理者的策略

正因為現場管理者在企業整個生產經營過程中起著承上啟下的作用，他們的素質和能力直接決定著企業經營的成敗。同時，現場管理者在工作中確實存在著一些問題。因此，加強現場管理者的培訓是提高企業生產效率和競爭力的關鍵。三星非常重視對現場管理者的培訓，專門開發了針對現場管理者的培訓課程，簡稱TWI（Training Within IndustryofSupervise）。

TWI課程產生于30年代的美國。當時正值第二次世界大戰，美國動員了大量沒有工作經驗的人從事制造業。由于戰爭，進行職外的培訓，幾乎不太可能。因此，所有的適應性訓練和生產性訓練都融入到了工作當中。這就迫切需要開發出在生產線上能進行培訓的課程。在此歷史背景之下，美國企業開發出了現場管理者的能力提高訓練法，形成了較完整的現場管理者基礎培訓課程。

TWI課程問世之后，迅速在許多國家得到了推廣，成為提高現場管理者業務水平的權威課程。特別是在日本，這個課程生根之后，得到了長足的發展和完善。日本勞動省明文規定，將TWI課程作為現場管理者必修的課程。三星也在第一時間引進并結合實際開發了具有特色的TWI課程。

（一）三星非常重視對現場管理者的培訓

三星對培訓的重視體現在以下幾個方面。

第一，三星將“人才第一”作為首要的經營理念和核心價值觀。其實踐“人才第一”的具體做法就是培養人才、提供環境、適才適用。而且說到做到。瀏覽三星的網頁可以看到，三星舉辦最多的活動就是針對各個級別的員工所做的各類培訓。

第二，三星構建了比較完善的培訓體系。從培訓組織機構的建立到培訓課程的開發，從培訓講師的培養到培訓軟件和硬件系統的完善，都做出了具體的規定，并形成了制度。

第三，公司高層對培訓的支持和關注。三星各下屬公司有一個不成文的規定，就是在開設培訓課程時，不管公司高層多么忙，都要到培訓的現場作開場的演講或結束時的總結和鼓勵。這看似簡單的形式，卻能給員工帶去不一樣的感受。

（二）培訓課程的內容

三星結合自身的實際情況，以共性的管理技能培訓為主，適當增加其他的培訓內容，或單獨開設軟性技能之外的課程，如現場5S管理、安全管理、品質管理等。三星現場管理者培訓課程的內容一般包括五個部分。

第一，現場管理者的職業素養。指導現場管理者擁有積極心態、塑造職業形象、充滿職業熱情、提升責任感、高效完成工作和養成最佳職業習慣。

第二，現場管理者職責定位。內容包括對管理的基本理解、現場管理者角色認知、現場管理者的日常工作、現場管理者如何履行職責及現場管理者的自我領導力。

第三，現場員工關系處理。培訓范圍為班組人際沖突管理、車間班組溝通技巧、正確指導下屬的技能、班組的團隊建設和如何激勵班組成員。

第四，現場業務管理。內容涵蓋認識制造系統、制造管理的基礎、如何發現和改善問題、目標管理與計劃制定及現場的安全管理。

第五，班組會議及運營技巧。如天津三星視界有限公司在2010年12月開展的現場管理者培訓的內容包括標準遵守、基本遵守、組織管理、現場管理、職班長的職責及作用、如何成為優秀的現場管理者、OJT四階段操作方法、提高員工效率、班組溝通基本技巧、有效的反饋、下屬輔導談話技巧、溝通與交流、專業領導力等課程。

（三）培訓需求的分析

三星要求擔任班組長職務的員工必須接受TWI課程的培訓。有的下屬企業還將參加TWI課程的培訓作為班組長任職的條件之一，只有培訓合格，拿到結業證書才能成為正式的班組長。三星非常重視班組的建設和管理，作為班組建設的領頭羊，班組長就要學會如何與員工進行溝通，如何激勵員工，以塑造活潑、民主、節約、創新的班組文化。

（四）內部講師的培養

在三星，大部分培訓課程都是由內部講師來承擔的，少部分高端的課程，如高層培訓或專業性較強的課程是由外部的講師來承擔。當然，三星現場管理者的培訓都是由內部的講師來承擔的。三星對內部講師的選拔范圍、標準、流程以及內部講師的工作職責、管理辦法等方面都作出了詳細的規定和說明。如對講師的職務的要求通常要比接受培訓者的職務高一個級別。

因為內部講師都是兼職的，難免和工作相沖突，為防止這樣的情況發生，三星一般要求一門課程至少要培養3名-4名講師。只有經過培訓并試講合格者，才被授予講師資格證書。三星的內部講師選拔流程如圖2所示。三星也非常重視對講師的評價和考核，考核的依據是學員的滿意度和培訓部門的評價。

（五）培訓方法的選擇

三星針對不同的課程、不同的培訓對象，選擇適合的培訓方式方法，旨在保證培訓的效果。對于現場管理者的培訓，主要采用以下的培訓方法：講授法、視聽法、討論法、拓展訓練和自學等。

除了定期舉行TWI課程的集中培訓外，有的下屬企業還定期舉辦不同專題的研討和交流活動，促進班組的學習；有的企業還將一些現場操作的技能拍成影像資料放映給員工學習；有的企業還為班組長制作了現場管理者工作指南，指南詳細記錄了班組長的工作職責、作用和任務，以及主要檢查事項、現場改善的原則等內容。

（六）培訓效果的評估

如果把培訓看作是“播種”的話，那么關注“收成”，即關注培訓的效果也是天經地義的。有些培訓的效果需要經過一段時間的積累和養成。三星根據這一特點，提出了培訓評估“因課而異”的做法。培訓部門有專人負責收集培訓信息、下屬企業的培訓實績、以及匯總、分析和管理培訓的評估結果等。

影響培訓效果的因素有很多，三星為了促進培訓效果的提高，采取了培訓總結、考試、行動計劃、專題研討等形式。如知識類的培訓通過筆試測試學員對知識掌握的程度；專業技能類的培訓通過現場實際操作來測試學員技能的情況；態度類的培訓，則需要部門主管或培訓管理者協助部門主管通過觀察等形式了解員工行為、習慣等方面的變化。

現場管理者培訓后的成績包括兩個部分：一是培訓后的考試成績，約占30%的比重；二是回到工作崗位三個月后，要求他們提交一個改善報告，約占70%的比重。只有這兩項成績達到規定的評判要求，才發給結業證書。

三星除了加強對現場管理者的培訓，還通過制度、規則等來加強對現場管理者的教育。如當發生質量問題時，三星就采用“標準三原則”法來解決，即有沒有標準？標準是否正確？是否遵守了標準？通過分析和查缺補漏，再形成新的標準。在進行班組交接班時，原來是當班的班長從上一班的班長那里得到信息后再傳達給本班的員工，現在是由上一班的班長直接把遺留下來的問題和注意事項傳達給下一班的員工，這樣可以減少信息的流失和遺漏。

三星的很多做法值得我們國內的企業借鑒和參考。當然，僅靠制度、規定和措施并不能解決所有的問題，關鍵還在于嚴格的執行力度。在成本、品質、交貨期、安全、培訓、生產等方面，現場管理者擔負著不可推卸的重任；新的競爭形勢對現場管理者的能力也提出了更高的要求。因此，企業加強對現場管理者的培訓不僅勢在必行，而且不可小視。

參考文獻：

1、張正順.解密三星培訓之道[M].機械工業出版社,2008.

2、鐘文鋒.班組管理存在問題及建議[J].科技經濟市場,2007(9).

篇(2)

【關鍵詞】通信企業；班組長；培訓

一、背景

我國改革開放已歷經三十幾年，改革開放顯著特征之一是計劃經濟體制向市場經濟體制的轉換，由此導致了我國企業所有制結構發生了質變，而班組的運作方式、組織形式和管理舉措也與時俱進，不斷得到完善。班組長是企業組織生產經營活動的基層管理人員，其工作的好壞直接關系著企業經營的成敗。現代企業為適應市場經濟發展需要，以及增強企業活力、提高企業效率和增強核心競爭力，迫切需要研究如何培訓優秀的班組長。隨著我國通信產業的重新洗牌，目前已形成“三足鼎立”的格局，國內三大運營商即中國移動、中國電信和中國聯通之間競爭日益激烈。此外，在加入WTO后我國逐漸加快融入全球化進程中，外資通信企業對中國市場也躍躍欲試，更加加大了通信企業的競爭。我國通信企業為在激烈競爭中獲得有利地位，保持其競爭優勢，加強以班組建設為代表的基層組織建設是實現其戰略的重要舉措，而對班組長的培訓是班組建設的重要落腳點。

二、我國通信企業班組長培訓問題分析

1.相關概念。班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織，企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗。班組一般具有“結構小”、“管理全”、“任務實”、“工作細”的特點。班組長是班組管理工作的執行者和指揮者，在班組建設中具有重要的作用，他們在企業的管理和發展中起著承上啟下的基礎性作用。通信企業的基層一般由班組組成，班組一般有班組長和班組成員，班組長負責班組的建設、運營、管理等一系列工作。通信企業的班組對標準化的要求高、服務性要求強、業務技能要求高，并且是企業展示企業形象、樹立企業核心競爭力的重要因素之一，是企業形象展示的關鍵、服務營銷關鍵。

2.通信企業班組長培訓重要意義。（1）對班組長培訓有利于提高通信企業管理水平。現代企業的管理結構一般都是三角形樣式，基本上可以分為三層，即決策層（高層）、執行層（中層）、操作層（基層）；高層“動腦”，中層“動口”，基層“動手”，班組即為基層組織。而班組長作為班組建設的直接領導者，對通信企業管理水平的整體提高有著重要作用。特別是隨著通信企業規模的擴張、業務的迅速發展，員工數量的增加，迫切需要既具有業務多面手，又具備一定管理能力的復合型人才。（2）對班組長培訓有利于提高通信企業競爭力。通信企業由于其行業特點，其競爭力更多地體現于技術、服務、管理、效益和組織等方面，通信企業在提升其競爭力過程中不僅需要有優秀的員工隊伍，更需要有優秀的管理者，卓越的班組長能帶領團隊成員處理來自各個上級部門的任務，提高工作效率。（3）對班組長培訓有利于促進通信企業和員工的雙贏。隨著通信企業改革的深入，班組長被賦予更多的權責及更充分的靈活性，班組長一方面聽取團隊成員的心聲；另一方面及時向上級領導部門反饋意見，頻繁參與公司的決策及其實施，對班組長的培訓既是員工自身能力的提升又是公司長遠發展的需要。

3.通信企業班組長培訓過程中存在問題。（1）對培訓效果考核體系不健全。通信企業投入大量人力、物力、財力對班組長進行培訓，然而多數培訓結束時缺乏對班組長的考核，未能充分掌握班組長培訓效果如何，導致培訓淪為“走過場”。（2）培訓目標不明確。多數通信企業在對班組長培訓過程中未能讓其明確培訓目標，對公司文化理念認同感不強，未能夠在培訓前通過調查問卷與訪談等方式充分了解班組長對理論知識及職業技能的需求，從而有針對性地設置培養目標，導致培訓效果大打折扣。（3）培訓層次性不強。多數通信企業對班組長培訓更多體現為日常工作的要求，未能從整體上對培訓進行規劃，缺乏系統性，導致培訓層次性不強，很多培訓按上級領導部門的要求來完成，培訓需求存在與實際脫節，缺乏針對性，建立的培訓課程體系與班組長現實知識的瓶頸匹配性不強，整體上培訓課程立體化不夠，分課程上各個課程未能有效銜接斷層。

三、我國通信企業班組長培訓內容及方法

1.班組長崗位職責及能力要素。明確我國通信企業班組長培訓的內容與方法，其基礎是要對其崗位職責及能力需求進行細致分析。通過對我國通信企業各業務類型的班組長崗位要求進行分析，提取其通用崗位說明，得知其崗位職責主要有以下幾方面：第一，和各部門班組密切配合，完成公司下達的各項指令，組織本班組各項工作，提高班組整體效率；第二，對自己所在的班組進行有效規劃，明確班組內各成員分工，依據上級指令制定相應的戰略目標；第三，發揮紐帶作用，對班組成員的輔導和培養工作；第四，及時處理客戶提出的疑問，將客戶及班組成員的建議向上級領導反饋；第五，認真組織班組成員定期學習理論知識及專業技能。針對班組長崗位職責明確其能力要素：第一，知識素質方面。密切關注并能熟悉掌握通信行業的發展趨勢；熟練掌握各種移動通信業務與移動通信技術的專業知識，發揮業務技能帶頭作用；熟知班組各成員崗位職責要求，具備良好職道理及職業素養；熟悉班組建設、班組管理的相關理論知識；具備一定的消費者行業心理學知識。第二，技能素質方面。熟悉專業技能，把握移動通信技術發展方向，能對班組成員進行技術與業務指導；善于溝通、聆聽和說服他人，能有效處理各種沖突，保持班組活力，整合內外資源。第三，綜合素質要求。了解系統的思維分析與科學的工作態度；善于學習，不斷提高自身綜合素質，創造性能解決問題；能構建學習型班組，營造團隊良好學習氛圍。

2.我國通信企業班組長培訓內容。（1）構建以知識、技能、理念、綜合素質為一體的班組長培訓課程體系。在知識體系上，培訓重點內容在于通信技術專業知識、管理學理論、心理學理論、壓力與情緒管理、團隊建設、公共關系理論；在技能體系上，培訓重點內容在于通信技術的業務運作、專業技術開發；在綜合素質上，注重班組長在人際交流技巧、創新思維、有效激勵、公開演講、行為規范、儀表禮儀及職業生涯規劃方面的培訓。（2）分層次、有重點地選擇培訓內容體系。針對不同業務類型班組長能力需求的不同，有分層次設計培訓課程，如業務類型課程、客服類型課程等，使各個類型的培訓課程能有效銜接。此外，針對班組長通用崗位職責，重點培訓如目標管理，使班組長能根據公司及部門目標情況，與班組成員有效溝通，明確班組目標，并為班組成員確定相應的子目標，并能就實現各子目標所需的條件、評價標準、實現目標后的獎懲事宜達成一致。員工管理，指培訓班組長具備激勵員工的能力且形成激勵制度、對新老員工的培訓且形成培訓體系、分析總結各種類型員工的管理技巧且形成管理制度的能力。事務管理，指培訓班組長對班組日常事務的分配、協調、管理、監督的處理能力，使班組事務能夠有序有效進行。

3.我國通信企業班組長培訓方法。對我國通信企業班組長培訓采取何種方法，必須充分考慮培訓課程的特點及不同類型的班組長。具體而言，可重點考慮以下幾種方法：第一，演示法。通過培訓師現場演示和觀看視頻演示，主要演示業務操作技巧、技術創新過程、流程操作過程等方面技能知識，班組長通過模仿學習，最終在班組成員中加以實踐強化。第二，討論法。組織不同業務類型的班組長在一起對日常工作中遇到的問題進行探討，由培訓師負責控制和引導，確保討論的方向和討論的氣氛，此外，討論法有利于進一步提高班組長的溝通能力與相互間的交流。第三，案例教學法。案例教學法是通信企業班組長培訓中比較常用的方法之一，可以引進外部案例和內部案例相結合，外部案例可以選取其他市優秀模范班組及班組長的事例進行教學，使班組長能開闊視野，達到“他山之石，可以攻玉”的目的。內部案例是從企業自身選材，引領班組長能注重身邊優秀的事跡。第四，角色扮演法。在培訓過程中可采用角色扮演法，即讓不同業務類型的班組長互換角色，讓他們親身體驗其他班組的管理模式和運作過程，幫助班組長站在不同位置上思考問題，從而提高其處理各類問題的能力。第五，體驗法。體驗法有助于增強培訓效果，持續保持班組長良好的學習心態，如通過“空中單杠”、“斷橋”、“感恩的心”等體驗課程，能培養班組長良好的人生觀、世界觀，使其對工作及生活具有深層的信念與積極的態度。第六，成果展示法。在培訓班末期，培訓師可以搭建培訓成果展示的平臺，組織班組長進行學習成果展示，評選出各種類型的獎項，由優秀班組長進行總結。

4.我國通信企業班組長培訓效果評估及制度保障。（1）培訓效果評估。為了審視班組長培訓是否取得預期效果，以便為以后的培訓提供數據資料及經驗借鑒，有必要對其培訓效果進行評估。評估主要從以下幾方面開展：第一，培訓整體評估。通過問卷調查和訪談法等方式評估本期班組長培訓是否能夠達到預期目標、培訓內容的安排是否合適、培訓時間是否合理、培訓老師是否受歡迎等，由此衡量培訓的整體效果。第二，理念層面，通過面談、書面匯報等形式考核班組長是否清晰所在通信公司的企業文化、價值觀、發展戰略等內容。第三，知識層面，通過書面考試、撰寫培訓總結等形式檢查班組長通過培訓對產品知識、業務技術知識等與具體工作崗位知識的認知程度。第四，技能層面，通過現場操作及演示等形式檢查班組長對通信技術業務知識及崗位技能知識的掌握程度。第五，行為層面，通過觀察、演示等形式檢查班組長經過此次培訓是否帶來了工作行為上的改變，并且這些改變是有利于工作績效的提高。（2）培訓制度保障。為確保班組長培訓的可持續發展，有必要通過培訓制度作為保障。第一，激勵制度。通過將班組長的培訓與薪酬及崗位晉升掛鉤，作為其年度業績考核的標準，以此來激勵班組長在日常工作中獲得良好的業績，進而有資格參加公司舉辦的班組長培訓。第二，考核評估制度。通過人力資源部門按上述層面即理念、知識、技能、行為整體來考核班組長參與培訓的效果，以此作為以后薪酬及崗位晉升的依據。第三，風險管理制度。建立班組長的培訓風險管理制度，主要目的是避免班組長接受公司提供的培訓后短期內辭職對公司造成的影響，通過風險管理制度明確雙方的所擁有的權利及承擔的責任。

四、結語

班組長在我國通信企業中是最基層領導者，也是管理班組的最直接負責人，一定程度上是傳播我國通信企業理念、業務知識、專業技能等方面的橋梁。班組長的素質和能力影響著班組的管理水平和生產能力，影響了部門和公司的整體績效，最終影響我國通信企業的整體競爭力。因此，通過專業培訓，提升班組長素質是我國通信企業班組建設的重點。

參 考 文 獻

[1]徐明達.怎樣當好班組長：讓基層管理有效落地[M].北京：機械工業出版社，2009

篇(3)

多加強學習。學習是提高能力的基礎和前提。隨著安全管理要求的不斷提高和安全科技的不斷進步，安全員如若不重視加強學習，其素質就難以達到崗位工作要求，就難以擔當起重如泰山的責任。因此，要通過學習政策法規，不斷提高思想認識，增強做好工作的光榮感、責任感和使命感；通過學習業務知識，不斷把握對安全工作規律性的認識，提高工作的科學性、規范性和系統性；通過學習實踐技術，不斷提高發現隱患、治理隱患和處置突發問題的能力。

多借鑒他人經驗。安全工作要克服經驗主義，但絕對不是不講究經驗，安全工作中的實踐經驗對做好工作確實具有積極的指導作用。安全員在實際工作中不能固步自封、妄自尊大，既要向本班組有實踐經驗的師傅學習，掌握一兩手技巧、絕活，提高實戰能力；又要經常走出本班組、本單位，向兄弟班組和他人學習借鑒先進的管理經驗，實行拿來主義，把別人的經驗、方法與本班組的實際結合起來，不斷提高班組安全管理水平。

多與班員溝通交流。俗話說：“三個臭皮匠頂上一個諸葛亮。”安全員要自覺養成民主管理作風，日常工作中要十分重視聽取大家的意見和建議，通過個別交流、座談討論、班務公開等多種方式征集大家的合理化建議，集中大家的智慧。同時，通過與班員交流，既可以及時掌握班組職工的思想動態，對存在的不穩定情緒進行正確引導，消除職工思想上的安全隱患，還可以把自己的工作思路與班員進行深入地溝通、探討，以贏得理解與配合，不斷提高班組職工對安全員工作的支持率。

多請示匯報。安全員作為班組安全工作的責任人，所負責的僅是全局安全工作的一部分，班組工作只有放到企業的全局來把握，才能發揮出最大的效用。安全員要通過經常性的請示匯報，下情上傳，使領導和管理部門對生產一線的安全工作情況得到準確把握，為領導決策提供第一手信息，求得領導對班組安全工作的支持；上情下達，讓上級機關的決策和工作意圖及時傳達到職工之中，不斷提高工作的及時性、實效性、針對性和執行力。

多開展富有特色的活動。安全工作具有長期性、連續性和艱巨性的特點，如果工作總是按部就班，缺少創新，就容易使職工產生麻痹、厭戰和疲勞心理，給工作造成被動。安全員要不斷創新安全管理的方式方法，通過開展案例分析、知識競賽、故事演講、崗位工作互檢、現場參觀、技術比武、難題攻關、預案演練等多種方式，增強工作的新穎性、趣味性和靈活性，不斷提高大家做好安全工作的熱情。

篇(4)

【摘 要】加強班組安全管理，提高現場自控能力，是企業實現安全生產有序可控、長期穩定的有效途徑。明晰并強化班組責、權、利的統一對等，重視班組長的選拔任用，提高班組管理水平，強化班組安全文化建設，形成安全文化的合力將顯得尤為重要。

【關鍵詞】班組；管理；自控能力

加強班組安全管理的手段是對安全生產過程中，對人員、設備、材料、作業過程、作業工況等要素的有效管理，提高現場自控能力，實現安全管理的目標。班組以強化并提高獨立管理能力，是當前亟需研究和解決的重要議題。

1.明晰并規范班組責、權、利的對等與規范

強化班組安全管理，確保班組安全的有序可控，首先要明晰班組責、權、利的對等與規范。目前對班組在安全生產管理中的地位和作用是統一明確的，但如何加強，多考慮的仍是如何強化班組的安全責任，在班組履職盡責不到的情況下怎么樣去考核。現在的班組是干的越多，出問題的就越多，被考核的也就越多，且站段對干部每月稽查發現問題都有量化要求，班組無疑成為考核之的。

從管理學角度分析，班組作為基層組織，在承擔必要職責的同時，必須有對等的權力來支撐其履職，以合理的利益驅動來強化盡責。有責無權，將導致責任的落實不力；有責無利，短期或行，長時難以調動員工的積極性。

要解決班組安全管理中的責、權、利問題，應重點解決：①規范明晰班組安全責任與職責，減輕班組日常事務；②賦予班組安全生產必要的權利；③提高班組待遇。班組是安全生產的擔當者、踐行者，利益分配、培訓評優應向班組傾斜。

2.選用能、技、責兼備的班組長

（1）選用好班組長。必須把業務精、管理能力強、擔責挑擔的優秀員工選用道班組長的崗位。對其賦予權利和利益，對在班組長崗位干得好的，可調整到站段技術或管理崗位，從而激活班組長管理能力動力，打開班組長上升的通道，抓住了班長這個關鍵中的少數，帶動關鍵中的多數，收到事半功倍之效。

（2）培養好班組長。不僅要選用好班組長，更要從人員管理、生產管理、安全管理、技術管理等諸多方面對其進行綜合培訓，如當日生產、重點卡控、預防預想、突發應急、環節銜接、民主管理、班組例會等，都要制定計劃、專門實訓，使班組長成為攻堅克難的帶頭人。

（3）管理好班組長。在班組長的選拔、培養、使用、考核、激勵等方面形成創新培養，閉環管理。現在對班組長培養措施單一，效果有限，有效的管理必然是一個連續封閉的回路。

3.提升班組管理水平

（1）在石化企業，安全管理是車間、班組管理的出發點和落腳點，是奮斗的目標。在誘發事故的人、機、管、環“四要素”中，管理是最為突出的薄弱的環節?，F在的班組長，多以技術突出而選用，對安全管理的基本理論知識學習不夠、掌握不多，管理方法大多是就事論事，忙于日常事務管理，雖然有愿望學習現代安全管理基本知識，但缺乏系統培訓，重業務、輕管理等諸多原因，較少接受系統的管理知識培訓。雖然公司每三年對的班組長進行提升性培訓，但缺乏現場管理技能和安全管理的系統培訓，從培訓的實際效果看，都不盡如意。

（2）提升班組管理綜合水平，促進班組管理規范創新。站段把班組長的培訓和普通員工的培訓同步管理，一同進行，從對一線生產班組長的調查分析可知，絕大多數的班組長都是業務方面的骨干，平時學習的主要內容是業務知識，但要把安全生產管理上升到綜合性科學管理，很多班組長感到無從下手?？煽紤]對班組長進行管理理論、溝通技巧、有效管理等方式方法的培訓，有針對性的制定培訓規劃，定期對班組長進行系統的培訓，使其把先進的管理理念、方法、技能運用到日常班組管理中，突出培訓的實效性。

4.全面實施班組目標管理

在企I，推行班組承包目標管理仍然是班組安全管理的主要手段。在實踐中，并不是沒有實施目標管理，而是不系統、不全面，缺乏有效的激勵獎懲機制。安全目標的實現，是人、機、管、環“四要素”所構成的一個完整的、有機的閉環管理，班組實行目標管理，就是要努力構建以安全為核心，以管理為主線。在日常管理中，上級管理千條線，匯集班組一根針，日常檢查、考核、評比的項目繁多，每個班組的臺帳、資料一大堆，僅每天填寫好這些記錄、臺帳就要花費很多的時間，過段時間，班組反應資料太多，領導安排經管部門集中清理、簡化班組資料，為班組資料減負，可最終每個科室都說這個資料重要，這個資料不能減，最終班組資料不但沒有“瘦身”，反而“長胖”，如此循環，挫傷班組長對減負的信賴。

對班組的評價標準要有激勵性。各站段每年初都和上級簽署經管、安全目標合同，站段根據上級要求，又將經濟、安全等指標分解到班組，以期將壓力傳遞到班組，傳遞到每一位員工，從而實現全員參與，確保站段目標管理的實現性，這本無可厚非。但缺乏激勵措施，調動不了班組全員的積極性，導致班組各項經濟、安全指標流于形式。每年底進行班組評價驗收，評價標準單一，個別指標硬性要求，很難調動班組爭先創優的積極性。

5.創新班組安全文化理念

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收費班組是各項收費工作和精神文明建設活動的最終落腳點，也是亮窗口，樹形象的主體，代表著我們整個公司對外界的形象。

一個收費班組由收費員和收費班長組成，收費班長既是一個班組的管理者，也是班員的服務者，同時也起著連接辦公室和一線-----承上啟下的作用，總的來說，班長就是要竭盡全力為班組成員創造一個優良的工作環境，使他們能夠更好的為司乘服務，幫助管理所將各項工作真正落實到實處。我認為可以從以下幾點著手，幫助提高班員的積極性，提升整個班組的凝聚力。

一是建立交心談心制度，增強班組動力。一個班組可以看成是一個“小站所”，班長即整個小站所的“所長”，為了及時溝通了解班組的工作狀況，掌握班員的思想動態，班長可利用班會時間，交流工作經驗、征求管理方式方法意見及建議，與班組成員之間相互進行談心，解決工作乃至生活中的矛盾和糾紛，增進彼此的了解，進一步穩定班組隊伍，促進收費班組和諧健康發展。

二是制定定期學習制度，提升班組合力。班長要經常組織班員進行集體學習，并保證足夠的學習時間，比如說利用下班時間練習特情，點鈔點卡，你問我答等等一些集體學習活動。一個班組是一個小群體，在這個群體中，員工每天都在一起生活、工作，就比較容易形成相互理解、相互幫助的大家庭氣氛。

三是豐富各類文體活動，激發班組活力。班組每月至少組織一次集體活動，比如，開展攝影采風、農耕體驗、邀請其他班組成員傳授稽查技巧等先進工作經驗，等等這些自發性的班組活動，不僅可以開闊我們的視野，增進同事之間交流，減輕工作壓力，更重要是通過班組活動，大家在溝通與交流中笑聲多了，冷漠少了；溝通多了，宅男、宅女少了，提高了團隊的凝聚力、向心力和團隊精神。

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關鍵詞：成本控制，預決算，項目，辦理策略

企業的經濟效益=工程決算總產值-成本總值；工程決算總產值=（施工圖紙造價+變更簽證會審造價+施工組織設計造價+材料差價）×決算率。從以上兩個公式可以看出，企業要提高經濟效益，必須做好項目的成本控制以及預決算管理。

一、項目成本控制

項目成本作為一個完整項目的一部分，對于項目的經濟效益有著重要的影響。那么怎么可以降低項目的成本來提高經濟效益呢？我認為根本的方法就是要學會“開源節流”。具體如下：

1.1材料的控制

施工項目中，關于材料的控制主要從材料的價格以及質量上來控制，嚴把這兩關，對于提高項目的經濟效益有著重要的影響。

1、材料價格控制：

項目的材料關要經過各個關卡認真把守。在這里主要的負責人是材料主管，顧名思義，材料主管就是為項目選擇合適的材料，最大限度的降低項目成本，從而提高經濟效益。在這里有以下幾種材料價格控制的關卡。

（1）購買材料前，材料主管應該提前做好市場調研，將市場的材料價格盡數的記錄下來，并統計分析。

（2）在材料使用前，各個施工單位應該提出使用材料計劃，包括材料的規格型號及數量，經上級領導審查簽字后，方可交予材料主管進行采購。

（3）在材料主管購買材料的過程中，至少應該多找幾家廠商，通過價格對比，來將初步價格確定后，向項目經理匯報材料預算價格，待項目經理征詢預算主管后，預算主管給出簽約合同，對于價格較高的材料報給公司總經理，通過后方可簽訂材料采購合同。

（4）在材料購買成功后，進入庫房的時候，應由專業質檢員負責驗收貨物的質量，庫房管理員負責驗收材料的數量，并做好記錄。

例如，某煤礦要購進錨固劑，由于項目部提前做出了所需錨固劑的計劃，供銷部根據此計劃，又對市場上的錨固劑價格進行了嚴格的把關，最后用15萬元的成本購買了17萬的量。最后為企業節省了2萬的成本

2、材料的質量控制

（1）在材料主管看好材料之后，在與廠商交易前，應先提供樣品給專業技術員，經過現場確認后，方可進行商務洽談。

例如，某煤礦需要購進井下使用的錨固劑，為了節省成本，購進了便宜的貨物。由于廠商為了降低損失，偷偷的將過期的產品更改了生產日期。致使企業損失了20萬的成本。

1.2勞務成本控制

（1）班組的選擇，勞務班組最好能夠選擇熟悉的并且認識的。一經選擇之后，應由項目經理負責確定，對于特殊工種的需上報總經理批準。

（2）勞務班組價格控制，勞務班組價格的控制需根據市場價格制度決定，不選擇報價最高和最低的班組；各種專業工種的價格，需根據造價師提供合同約定的價格以及定額價格給項目經理。

（3）勞務班組價格及各種專業工種的價格，最后由項目經理綜合市場報價，班組的報價以及預算合同價格，確定后，給出最終價格。

（4）再以上勞務價格確定之后，由成本核算人員進行分析，最后確定勞務成本。

綜上述，對于成本控制，最有效辦理策略就是一切材料的價格和質量以及班組都要嚴格按照規范流程實施；每月對于洽談變更進行匯總，最后為決算提供數據依據；每月材料主管負責給成本主管提交材料采購計劃及資金使用狀況，預算主管給成本主管提交每月施工的產值，財務會計提交日常費用及資金支付狀況，由成本會計根據各收入及支出，做成本核算提交工地負責人，最后申報公司總經理。

二、項目預決算管理

2.1 變更簽證會審辦理

（1）設計變更

設計變更是工程結算的重要依據，主要由設計、監理、施工單位等部門提出。因此，對于設計變更可以通過與設計、監理、施工單位等一起協商來決定。這樣即可以解決工程項目的需要，也可以降低成本。例如，某工程的基礎墊層設計變更，僅僅變更設計就使得其增加了造價十五萬元，降低了成本五萬元。

（2）經濟簽證

經濟簽證也是工程項目結算的重要依據，同樣也是由監理、施工單位等提出。與其一起協商提出合理的經濟簽證，同樣也可以解決工程的需要，來降低成本。例如，某工程的大理石墊層設計一般為一百二十毫米至一百五十毫米。但是在實際施工中至少用了一百五十毫米的墊層。僅僅是這一百五十到二百毫米的墊層簽證就使得其增加了造價一百萬元，降低了成本二十萬元。

（3）圖紙會審

除了以上兩種變更及簽證外，圖紙會審也是預決算的一部分。主要由施工單位編制。合理的圖紙會審也可以滿足工程的需要，增加造價降低成本。例如，某工程的圖紙會審中，將毛石混凝為了普通的混凝土做基礎。增加了造價十萬元，減低了成本十萬元。

三、預決算原則

3.1 預決算利益原則

經過多年的總結，造價、決算率和工程決算總值有著很密切的內在聯系。造價的實質是企業按工程實際確定的造價；工程決算總值是企業提供勞務、材料后取得的貨幣收入應收款；而工程決算率則是工程決算總值與工程實際造價的比例。

因此，企業提高經濟利益最大化的兩條原則是，提高工程實際造價和提高工程決算率。

3.2 預決算的編制

（1）編制方法

根據有關依據，計算出與工程項目相關的直接費用，然后按照相關的規定得出工程造價；

（2）預決算編制的程序

1），收集有關的基礎資料，熟悉定額相關要求；2），對編制預決算的依據加以熟悉掌握；3）深入施工現場，對現場情況加以掌握；4）熟悉工程的計劃內容，按順序進行計算；5）最后編制預決算書。

3.3 預決算的態度

在預決算的過程中，總會遇到不同的人、事，不同的工程、不同的監理、不同的審計人員。因此，要針對不同的情況區別對待。做到難辦的后半，好辦的先辦。總之，對待他們既要據理力爭又要謹慎小心，態度謙虛和氣。要虛心求教。獲得他們的理解和支持；預決算時要擺正態度，將準確率保持在96%以上，做到活學活用。

3.4 技巧的應用

預決算不是簡單的加減法，其中有很多的數據，信息。一定要運用一定的手段技巧。用足用好定額，會從中尋找定額漏洞，為企業爭取經濟利益。例如，竹籬笆防護欄，本來僅僅給0.5的系數拆口，后來對相關的業主，監理及審計陳述了現場實際情況并征得同意全給。這就增加了十萬元的造價。

總之，做好項目的成本管理與預決算，不僅要牢牢把好材料的質量控制和價格控制，還要控制好材料成本。更重要的是項目的成本管理與預決算還要講求技巧的應用。面對形形的人物事，要端正態度，靈活運用預決算技巧，做到預算準確，活學活用。

參考文獻：

【1】郭慶華；韓福臣.工程項目成本控制的原則與措施[J].現代經濟信息.2010（05）

【2】韓貴新.工程項目成本控制與管理措施[J].當代經理人.2011（11）

【3】張永剛；張杰；康利君.談工程項目的成本控制[J].工程質量.2010（03）

【4】張小黑.關于建筑工程造價預決算審核的思考[J].山西建筑.2012（21）

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【關鍵詞】生產設備管理；基層工區；職能部室；間隙；區別

1、引言

在電力系統中，“設備管理”作為電力供應的核心管理內容之一，對電網穩定運行，電能有效供應起著不可忽視的作用。那么電力部門基層工區與機關部室在“電力設備”上的管理有什么不同？怎么樣去填補這些空隙，是值得思索的一個課題。本文在供電局范圍內，僅以電網運行設備為對象，對以上問題進行簡要論述。

2、基層工區在設備管理中的側重點

在供電局中，我們將變電管理所、輸電管理所、城區分局（配電管理所）統稱為基層工區。它們是直接面對輸變電一、二次設備，并對其開展相應的預試定檢、試驗、搶修、交接驗收等工作的部門，是電力行業輸、變、配三個環節最直接的管理者與操刀者。那么基層工區的班組、專責在設備管理上有哪些側重點，是本文接下來討論的內容。

2.1基層工區班組設備管理

班組是與供電設備打交道最多、最熟悉設備現狀的團隊，也是設備數據最直接的獲取者，在設備管理中起著非常重要的基礎作用。班組在設備管理中最重要的工作內容就是供電設備的預試、定檢維護以及與設備管理相關的特維、反措、設備送檢、校驗、驗收、搶修、更換等。班組的工作內容，工作方式決定了班組在“設備管理”中最核心的精神實質是“層面基礎”，也就是真實的數據和全面的覆蓋率。因關于設備管理工作方式的多樣性與全面性，所以，各個班組所負責的設備數據、資料相加會非常多，這時候就需要有一個專業負責人匯總統計并進一步的進行歸納提煉。

2.2基層工區專責的設備管理

基層工區的專責，既是上級任務的“承接者”，也是班組各項工作的“代言人”，它涵蓋許多專業，有人力資源、培訓、生產、安全、計劃等等方向，本文以生產類各專業專責為例，分析工區專責在設備管理上的側重點。

工區專責在設備管理上比班組更加深入。根據班組在“設備管理”中側重“層面基礎”，工區專責則是要在“層面基礎”的范圍上對設備進行進一步的歸納提煉。這需要專責不僅熟悉班組設備管理的模式，擁有深厚的理論功底與基礎知識儲藏，同時，也需要專責擁有一定的歸納提煉能力，能快速的將所管轄范圍內的設備進行挑選，用于各種關于設備的工作方式中。

其次，作為基層部門的生產專責，不僅在設備管理上要有一定的歸納能力，也需要其在現場進行技術把關。如果說班組人員側重現場工作，那么工區專責則要兼顧現場工作的技術指導與生產資料整理兩方面。其中現場技術指導經驗以及相關工作流程的熟悉為“設備管理"提供了更加深厚的實踐基礎，可以讓工區專責在歸納設備類別時，能想到更多，更全面的因素，使設備管理工作更加具備合理性與靈活性。

最后，工區專責是其管轄范圍內，各種設備管理工作方式的執行演練者，也是演練結果匯總者。本文以變電一次設備為例，來說明“設備管理”的工作方式。從時間縱向出發，電網一次設備一般會經歷購買、安裝驗收、運行維護、報廢更換等四個階段。那么每個階段都有相應的工作方式對應匹配。如購買，前期會有設備的技改、大修可行性研究報告，提出購買、更換設備的原因。報告得到批復許可后，需要編寫購買設備的技術規范，提出購買設備的相關技術參數，供貨范圍等。然后通過物資招標、采購，設備運送至工區，辦理領用手續，整個購買環節形成閉環。因各環節對應工作方式較多，本文不一一贅述。

通過以上舉例，我們了解了工區生產專責在“設備”管理方式上的多樣性。當面對眾多設備管理方式，在有限的期限內怎么順利去落實，當面臨突發問題從而不能及時解決問題時，怎么去通過溝通達成原計劃成效，是基層工區專責需要重點解決的問題。這時候，工區管理專責除了搜集班組提交上來的資料，通過自身知識的加工，匯總新的材料就需要報送給機關“設備”管理專責進行進一步審閱。

從以上論述中我們可以得出，基層工區班組在“設備管理”中更側重于現場，工區專責則是需要平衡現場與辦公室兩者的關系，既要熟悉現場設備從而給設備的一些技術問題提出解決方式，也需要對搜集的設備信息進行進一步的歸納總結。

3、機關職能部室在設備管理中的側重點

如果說基層工區的班組、專責在設備管理上更偏向于實體掌控，那么機關職能部室在設備管理上更偏向于技巧管理和趨勢管理。

機關設備管理專責一般是從基層部門中熟悉設備管理流程的人員中選拔進入，這些人員一般已經具備了一定的設備體系理念，也具備了比較扎實的現場工作基礎，對于電網設備運行有較豐富的實踐經驗。同時，由于機關工作內容的豐富性與時效性，機關專責要同時面對幾項甚至十幾項工作的同時開展。如何統籌完成各項工作，不僅對機關專責的實踐基礎是考驗，同時也考驗機關專責調配工作內容，工作進度，安排工作輕重緩急以及橫向、縱向溝通等能力。機關的工作內容以及工作強度決定了機關設備管理專責必須更加注重技巧與歸納、分解能力。

日常的電網設備預試、定檢、搶修等等工作已經不是機關專責必須一一到場進行工作的內容，因為有基層班組、相關專責承擔現場執行的工作。那么上述工作內容騰出來的時間和空間就是給機關專責動腦解決各項工作內容如何去統籌安排所用。除了將上級部門派下的任務進行分解歸類，下發給基層相關專責進行解決，同時，也需要將基層專責報送的任務回執進行進一步的歸納提煉報送給上級領導。這時候，機關專責不僅僅是走流程，還需要考慮如何分解任務下發與提煉重點上報。任務文件有時候是幾個、十幾個表格打包下發，里面包含較多的工作元素，如果僅僅原文轉發下屬，就不能很好的執行上級部門下發文件的精神，對于承接部門專責來說也是一種負擔。本文認為，機關專責應在下發任務原文的基礎上加入自身的指導意見以方便基層部門更好的執行。同理，對于基層報送的任務執行結果也應該做一定的重點提煉，方便上級部門盡快掌握反饋內容。