供應商管理的策略與方法精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應商管理的策略與方法范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：系統動力學；供應鏈；供應商管理庫；聯合庫存管理

一、引言

在企業運營管理中庫存管理占據著核心的位置，企業的生存和發展在很大程度上受庫存管理的影響。通過閱讀大量關于庫存管理文獻可知目前企業庫存管理主要運用數學模型和計算機軟件來進行微觀方面的庫存管理。優化庫存量的主要方法就是運用運籌學和系統動力學方法建立庫存模型。人們對庫存管理的認識也隨著時代的步伐從單個企業庫存的層面上升到供應鏈的層次上。這種供應商管理庫存與聯合庫存管理使傳統的分塊的庫存管理模式轉變為一種系統的、集成的管理思想進行庫存管理[1]。

系統動力學（System Dynamics，簡稱SD）的方法于20世紀60年代由麻省理工學院的Jay W.Forrester教授提出的。是一種對社會經濟問題進行系統分析的方法論和定性與定量相結合的分析方法。目的在于綜合控制論、信息論和決策論的成果，以計算機為工具，分析研究信息反饋系統的結構和行為[2-3]。

本文主要應用SD方法對供應鏈庫存管理進行研究本，分別討論分析供應商管理庫存模式與聯合庫存管理模式的系統結構，為正確決策提供科學依據。

二、庫存管理

庫存管理是指在企業在運營過程中商品數量的管理。在以前管理者認為庫存越多代表企業的生產能力越強，盈利越多。現在卻恰恰相反，管理者則認為零庫存才是最好的庫存管理，因為庫存較多時不僅會占用大面積的倉庫而且會占用大量的流動資金，導致成本增加。但零庫存的弊端是由于庫存減少出現缺貨的現象，從而會影響企業的運營。因此對企業而言庫存管理尤為重要。隨著供應鏈的產生與發展，人們對供應鏈的認識越來越成熟，并且對供應鏈庫存管理的研究也由簡單向復雜轉變，由分散化供應鏈向集成化供應鏈發展，目前供應鏈環境下的庫存管理策略主要有供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JIM）、同步客戶響應、快速補貨、連續補貨、協同計劃預測補給和多級庫存管理等[4]。這些策略的目標都是制定合理有效的庫存盡可能滿足顧客的需求，并且降低庫存成本，保證企業的利益。在這些策略中最常用的就是供應商管理庫存管理、聯合庫存管理。

三、供應鏈庫存管理策略的分析

（一）供應商管理庫存

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）系統，有時也稱為“供應商補充庫存系統”，即指供應商與零售商在達成一致目標的前提下，供應商從零售商處獲得銷售點數據，并用此信息使得其生產、庫存活動、與零售商的銷售同步，從而對零售商的訂貨策略、庫存策略進行計劃和管理。VIM策略的巨大優勢在于供應商及時準確的掌握訂貨量情況從而有效的控制牛鞭效應。在運用VMI策略時，供應商僅對零售商的商品庫存有決策主導權，并且供應商的決策也是以零售商的銷售情況為依據的。而對零售商店鋪內空間布置管理決策沒有主導權并且都有零售商決策。

VMI是以零售商與供應商達成一致為前提的供應鏈庫存管理方法，使傳統的庫存管理由所有者主導庫存量的方法轉變成由供應商來決策庫存量的方法。這種方法即制定了合理的庫存水平也降低了庫存成本，并且提高了客戶的滿意度，使供需雙方共同獲利，實現雙贏。

（二）聯合庫存管理

聯合庫存管理（Jointly Managed Inventory，簡稱JMI）是以VMI為基礎發展起來的一種新型的企業合作關系，是一種協調的、風險共擔的庫存管理模式，強調制造商、供應商和經銷商之間的合作共贏，庫存計劃由供需雙方共同制定，來解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立運作模式導致的需求放大現象，使得庫存減少，顧客滿意度提高[5]。

JMI由于在制造商、供應商和分銷商之間建立了一種戰略性的合作伙伴關系，使三方不僅可以及時準確的獲得市場需求信息，而且庫存的一體化管理使三方準時采購，從而減少庫存，降低成本，有效控制牛鞭效應，實現共贏。

四、供應鏈庫存管理系統動力學模型建立

供應鏈管理中的庫存系統具有因果關系并且系統的發展變化是非線性的，如果用線性系統的理論和方法描述供應鏈中的庫存系統是不符合現實情況的，因此可以運用系統動力學的方法來描述庫存系統反應實際情況。

（一）VMI模式下的系統動力學模型

該供應鏈模型中的水準變量是制造商在制品庫、供應商成品庫、分銷商在途成品庫存和分銷商庫存；速率變量為制造商訂單執行率、制造商生產率、供應商出貨率、分銷商成品收貨率和分銷商成品出貨率；輔助變量為生產批量、供應商期望生產、分銷商期望生產、用戶需求率、訂單達成率；存在時間延長。系統所包括的工作流程以訂單的執行過程為主。

（二）JMI模式下的系統流程圖

聯合庫存管理供應鏈模型中水平變量不變，輔助變量在VMI變量的基礎上增加了平均銷售量。

五、結論

通過以上建模分別討論分析供應商管理庫存模式和聯合庫存管理模式的系統結構，企業可以依據以上模型進行仿真來判斷哪種管理模式更適合自己。

在供應鏈管理研究中系統動力學發揮了重要的作用，但同時也有一定的局限性，主要體現一方面在建立模型時為了反應實際情況需要做一些假設，當假設較多時會與現實系統產生差距導致決策會有誤差；另一方面供應鏈管理系統在仿真中是連續的，但現實中大多事件是離散的。所以在之后的供應鏈管理研究中要結合其他的方法來解決系統動力學方法的不足之處。（作者單位：河北工業大學）

參考文獻：

[1] 馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].第1版.機械工業出版社，2000.

[2] 陶在樸.系統動態學：直擊《第五項修煉》奧秘[M].北京：中國稅務出版社，2005.

[3] Forrester JW.Industrial dynamics[M].Cambridge Mass MIT Press，1961.

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關鍵詞：供電企業；物資供應；供應鏈管理 整合對策

1 供應鏈管理與供電企業物資供應管理的關系

1．1 供應鏈管理基本邏輯

供應鏈管理是對供應鏈中的物流、信息流和資金流及貿易伙伴進行組織、計劃、控制、協調的一體化管理過程[1]。供應鏈管理的目標在于提高客戶服務水平和降低交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮供應鏈的整體力量，達到供應鏈企業群體獲利的目的。供應鏈管理的實質是將物流和企業的全部活動作為一個統一的過程來管理。從局部最優走向系統最優，從供求管理轉變為伙伴關系，從信息傳遞到信息共享，這就是供應鏈管理的基本邏輯。從博弈的角度看，供應鏈管理策略是供應鏈各參與方利益博弈的結果，和諧的供應鏈是一種納什均衡狀態。從供電企業的角度看，納什均衡狀態就是供電企業與供應商形成了戰略合作伙伴關系。

1．2 供電企業供應鏈管理的的發展態勢

目前從供電企業的改革形勢來看，以廠網分開，競價上網為特點的電力改革正在進行，而以這一改革為特點的電力市場已經初步形成，并在逐步完善[2]。供電企業之間競爭的加劇，為降低成本、保證系統設備質量，提高供電可靠性，從而提升客戶服務水平，必須實行供電企業供應鏈一體化管理

。如南方電網從今年開始，推行全網主要設備集中招標采購的物資一體化管理，把90%的電力物資由網公司統一采購。這就需要對供應鏈進行整合與完善。

根據我國目前供電企業供應鏈的不足，其發展方向應是：①構建供應鏈企業間的信任機制，逐步提高供應鏈的協同性，包括采購協同、庫存協同、生產過程協同、質量控制協同、財務管理協同以及成本核算與控制協同，使整條供應鏈獲得更大的效益。②與供應鏈中重要的供應商建立電子數據交換系統(EDI)，建立信息共享機制。③物流配送須引入國外先進理念，提升物流管理的效率和效益。④改造供電企業供應鏈業務流程，實現采購及項目管理的自動化，并構建供應鏈考核機制。⑤建立健全先進信息系統，使用高水平供應鏈管理軟件。

1．3 供電企業供應鏈管理與物資供應管理的關系

在跨越供電企業邊界的整個供應鏈管理中，最主要的流動是物流、信息流和資金流。物流主要考慮如何使其在必要的時候，流動到必要的地點；如何使這種流動所需的成本更低，如何使流動過程中可能出現的偏差更小，一旦出現偏差怎樣盡快地加以糾正等問題。物資供應管理是供電企業根據生產需要向供應商購買各種原材料或零部件的管理過程，它是供應鏈中物流管理的重要環節，物資供應管理的目的之一是對電力物資及時控制，而及時控制必須依賴于及時、可靠的相關信息。物流與信息流二者是相互作用，互不可分的。與電力物資從最初供應商流向最終消費者不同，市場信息主要是沿相反方向流動的。為了確定什么時候何種物資流到下一環節，其驅動信息來自下一環節。供應鏈上的每一企業，不僅需要知道它下游用戶的需求，也需要知道它上游供應商的供應能力。因此供應鏈管理是搞好物資供應管理的基礎。

2 我國供電企業物資供應現狀分析

2．1 虛擬的“零”庫存管理模式

我國供電企業為提升資金的利用率，降低庫存量和運輸成本，采用虛擬的“零”庫存管理模式。即供應商根據訂單要求自行組織物流資源將所需物資配送至目的地，按照實踐消耗量進行財務核算，產生資金流，其生成庫存的所有權歸供應商，決策權和管理權歸供電企業。這種操作模式供電企業即使占用大量庫存，仍被算作供應商持有，直至實際消耗后才計人供電企業，供電企業似乎達到了“零”庫存。這種模式弊端明顯：①庫存成本并沒有因“零庫存”而減少，只是庫存壓力轉嫁到上游供應商，然后又通過價格反饋至供電企業；②合作伙伴因資金嚴重積壓造成關系緊張；③物流管理成本因庫存分散存儲而上升；④各供電企業與其供應商之間各成體系，運輸系統兼容性差、資源互補能力差。

2．2 物資供應協同性差

供電企業物資供應協同性差主要表現在：①缺乏高效率的信息傳遞平臺。由于大多數供電企業與各供應商之間沒有構建完善的信息平臺，企業間信息協同程度很低，其業務流程和信息傳遞方式遠遠不能適應信息化時代的要求，各企業之間形成信息孤島，使得整個供電企業供應鏈條無法對瞬息萬變的市場需求作出快速響應。市場需求的不確定性增加和預測的準確度降低，造成庫存積壓，增加庫存成本，同時因供貨不及時而降低物資需求方的滿意度。另外，由于信息化建設參差不齊也給供電企業供應鏈物資供應構建高效率的信息傳遞平臺增添了難度。我國供電企業內部的物資周轉基本實現信息化，但整個行業的信息化還處于基礎階段，一方面因為信息化建設投資巨大，導致供應商信息化程度參差不齊；另一方面由于缺乏行業標準，不同企業的實際信息管理方式差異大。②各成員企業之間缺乏信賴。由于供電企業鏈條各參與成員都是具有不同經濟利益的實體，相互存在著利益上的沖突，這種利益沖突常常會導致各成員間對抗行為的產生。而且，他們習慣于以自己的文化、組織、戰略目標來理解和看待彼此間的合作關系，從而容易對對方企業的行為不理解或者不信任。另一方面，各成員在參與合作中，擔心將企業機密暴露給對方，往往會采取一系列保護和防范措施，有保留地進行合作，導致供應鏈各方信任與親密程度降低，使整個鏈條的效率受到極大的抑制。

3 供電企業物資供應的供應鏈管理整合

3．1 供應商整合

現在的競爭越來越表現為整個供應鏈的競爭，高效率的供應商是高效率的供應鏈管理的基礎，對供應商整合是進行供電企業高效率物資供應管理的基礎。

3．1．1 供應商企業選擇標準。利用市場經濟手段，培養國內外有實力的供應商企業進入供電企業的供應鏈。有實力指企業擁有電力企業關注的物資供應企業質量、信譽、配套能力、協調能力。具體的選擇標準有：生產質量(產品研發能力、質量檢測能力、質量詳細資料、生產工藝說明書、供應質量保證書)；生產能力(技術合作能力、財務狀況、制造生產狀況)，設計能力，工藝水平，組織能力；經營環境(政治、經濟、技術、地理、文化)；健康安全記錄和環保記錄；規模，自然資源，人力資料和財務穩定性；質量標準的實施情況；環境標準的實施情況；業務考評(成本分析、交貨質量、企業信譽和前景、創新能力)。

3．1．2 供應商的選擇方法。定性選擇方法：專家評議法；定量選擇方法；層次分析法(AHP)；模糊綜合評價法(FCE)；數理統計方法中的主成分分析法(PCA)因子分析；聚類分析(clusteranalysis)；判別分析(discrimination analysis)；數據包絡分析方法(data nvelopment analysis)。

3．1．3 供應商的選擇。關注供應商的管理能力，關注供應商按國際標準運營的一致性，幫助供應商按標準檢驗采購原材料；與供應商一起制定供應物資的生產標準、質量標準、服務標準。

3．1．4 供應商績效監督與評估。供電企業和供應商伙伴間形成共同開發產品的組織，持久合作。供應商提供高質量、較低價格的物資；伙伴成員共享信息和質量，共同決定物資能夠使雙方獲利的服務。發起并組織供應商進展情況會議，包括內部用戶；監控價格的變化情況，掌握價格變動趨勢；調研并解決供應中的偏差和執行績效中的偏差；對供應商情況進行控制和評估；與供應商一起組織績效評價會議以監督和提高供應商水平；與供應商一起確認和實施提高水平的方法。

目前，南方電網采取全網主要物資統一采購與供應商履約評價、品控監造與質量抽檢，服務考核等措施。就是上述供應商整合與管理的有效途徑。

3．2 構建基于網絡的物資采購信息化平臺

采購信息化平臺把構成信息化的物資采購的信息、決策和業務流程都轉移到網絡上，使整條供應鏈中的信息進行有效的同步化，打破企業的界限，構筑電力物資高效率的供應。采購信息化主要有兩部分：采購內部業務信息化和外部運作信息化。采購內部業務信息化主要通過建立與企業其他信息系統相連的采購管理信息系統，簡化企業內部采購管理信息傳遞的中間環節，加快信息流動的速度，提高企業對市場的反應速度。企業外部運作信息化主要包括網絡和供應商信息系統兩部分。網絡采購具有速度快、交易成本低、采購效率高、公開透明等特點。供應商管理信息化是指供電企業通過網絡將供應商信息系統和采購信息系統聯結起來，使主要供應商成為供電企業整個生產體系的一部分，以便供應商能及時了解供電企業的供應和生產需求信息，迅速響應。該信息平臺包括計劃申報管理、招投標管理、備品備件管理、合同管理、資金管理、倉儲管理、綜合查詢及統計分析、報表處理和外部接口等。

目前，南方電網以基本實現了全網物資信息系統一體化，大大提高了物資采購與配送的效率，下一步應該向供電企業與供應鏈上主要供應商的信息系統進行互聯。

3．3 建立和完善供電企業物資的供應商管理庫存

供應商管理庫存(VMI)是以系統的、集成的思想進行庫存管理，允許供應鏈上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理[4]。供應商管理庫存是一種用戶和供應商之間的合作性策略，雙方都可獲得最低的優化成本?；舅枷胧牵汗疚镔Y管理部門和生產運營部依據各基層單位儲備建議擬訂物資儲存計劃，選擇合格的供應商，并與之簽訂框架協議，在供應商倉庫建立公司物資的“虛擬”庫存。根據物資需求的輕重緩急程度，按設備貨款值的一定比例定期支付保管、維護、檢測費用。以后每年物資管理部門會同生產、財務等有關部門，依據物資儲備定額和物資消耗情況，以及基層單位儲備建議，擬定物資補貨計劃，對超過一定年限的物資進行更新、升級。當物資按規定調用或升級更新后，公司應及時支付相應貨款，供應商也須根據儲備定額按期補貨到位，保證物資的高效率調用。為達到供應商管理標準，供電企業還需與各供應商建立物資庫存管理系統，并通過供應鏈采購平臺進行聯結，各供應商負責維護所管理的物資庫存信息，實時反映物資庫存、領用、余缺等情況，實現物資網上監控、調配。

目前南方電網在防風防汛或重大政治任務時，如亞運會等均與重要設備供應商簽定庫存應急備品供應協議。但從長期的日常備品備件方面還沒有建立供應商庫存機制。需要加快這方面的研討和規劃。

3．4供應鏈末端環節的整合與提升

供應鏈末端環節是指基層供電局物流部門。它們是物資需求的發起與物資配送的環節，也就是供應鏈的始端和末端。由于歷史的原因，這一環節長期被忽略，在人力資源的安排上，是整個供電企業的短板，是企業老弱病殘人員的安置點?，F在要實現從傳統的倉庫管理向現代化的供應鏈管理模式的飛躍，必須從根本上對這個環節進行資源的整合與人員素質的提升，才能適應供應鏈的信息化要求。否則供應鏈的整合最終是一個空想。

總言而之，供電企業供應鏈的整合與完善是供電企業與供應商實現共贏的必由之路。

4 參考文獻:

[1]閻子剛，趙繼新．供應鏈管理[M]．北京：機械工業出版社，2006．

[2]朱浩東．發電企業戰略成本管理研究[J]．安徽電力職工大學學報，

2002，(9)．

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關鍵詞：企業；供應鏈；現狀；優化

Abstract: In this paper, from the perspective of supply chain management, analyzed the status quo of relationship between enterprises in supply chain, by rearranging the parties in the supply chain relationship and the definition, put forward to build the leap-forward development of enterprises under the supply chain management strategy. From the perspective of strategic management for enterprises is discussed how to implement supplier evaluation and supplier management strategies, dominant enterprises in the supply chain management, realize the optimization and upgrading of enterprise supply chain management.

Key words: enterprise; supply chain; present situation; optimization

中圖分類號：F252。21

一、企業供應鏈關系現狀

一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。

二、供應鏈關系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。

其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。

三、供應鏈戰略管理體系構建

從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。

1、供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：

（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。

（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。

（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業“零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。

（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。

（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。

（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。

2、供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。

企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。

四、企業供應鏈關系優化設想

綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：

1、信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。

2、供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理?？梢詮墓烫峁┑漠a品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。

3、供應商評價體系的優化。引入全面績效評價的辦法對供應商進行綜合評價，完善供應商檔案，評價的重點在于供應商能否為企業提供合適數量的產品與服務。

4、供應商管理策略的優化。從公司戰略上重視供應鏈關系，將供應鏈關系作為企業縱向一體化管理的重要方面，使供應鏈上的供應商在戰略協同、戰術協作與企業同步，通過契約、采購策略的運用，實現公司對供應商戰略控制，牢固公司在供應鏈中的主體與核心地位。供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。

5、企業機構與人員的優化。供應鏈關系管理職責應進一步明確，在崗位、人員、職責上應有明確界定。同時要對此方面人員加強培訓力度，讓管理人員擁有系統的供應鏈管理知識，掌握先進的供應商管理方法與手段，建立一支高效、清廉的供應商管理團隊。針對采購工作中存在的問題、有關采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項等，財務部門牽頭定期或不定期主持召開采購管理會議，采購管理會議可以固定在每個月月末或季末舉行，也可以根據需要臨時性地召開，一般由財務經理主持，各相關部門參加，有必要時請總經理及相關主管人員參加。各部門可以在會議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題，大家通過相互協調相互理解，在達成公司利益目標的軌道上研究出可行的解決方案。會議上通過的事項或決定各部門必須切實執行，不得形式化和兩面化，對不切實執行的部門，在責令改正的同時，不排除以行政手段追究相應人員責任。作為工作執行和糾正措施的追溯依據，采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發各相關部門。

總之，當前全球化市場競爭日益激烈，企業的競爭環境也發生的深刻的變化。最突出的就是從工業社會進入了信息社會，競爭環境的變化要求企業調整自己的行為，企業行為的變化導致了對外部資源的整合需求，導致了供應鏈管理產生的必然性，它是基于整個市場、整個企業行為而必然導致的企業新革命。在當今的世界，單靠一個企業的力量已經不能適應環境變化的要求，企業間的競爭開始演變成為供應鏈之間的競爭。因此，重視好供應鏈關系的優化將具有重要的現實意義。

參考文獻：

[1] 任偉珍，申明軍。淺談供應商管理在現代化企業中的運用[J]。 梅山科技。 2008(01)

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[3] 彭怡，朱金福。供應鏈定位策略的集成與優化[J]。 企業經濟。 2005(12)

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關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；策略

中石化華東分公司是一家以油田勘探、開發為主的石油企業，公司在近幾年得到了快速的發展，企業規模不斷壯大，逐步開發了蘇北、東北和海外市場。傳統的采購管理模式使公司在響應市場需求的變化和應對油田企業的競爭時表現得差強人意，已不適應大型油田企業運行管理的要求，這些都極大地削弱了中石化華東分公司的競爭能力。因此，面對油田企業日益激烈的競爭環境，中石化華東分公司如何運用先進的采購管理理念。迅速提高自身的反應速度，提高資源利用率，降低物料成本，加強綜合競爭能力，已成為公司可持續發展的重要課題。

一、供應鏈環境下的采購管理

(一)供應鏈環境下采購管理的作用

采購管理是供應鏈管理的重要內容之一，它在供應鏈企業間合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物料供應的關系，具有十分重要的作用。供應鏈環境下，采購功能是供應商與企業之間至關重要的連接，特別是對于生產企業，采購管理的短期目標主要集中在提高生產率、降低庫存量和降低周轉時間上，長期戰略目標則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應鏈利潤。

(二)供應鏈環境下采購管理的特點

供應鏈管理要求企業通過采購管理增強供應鏈的系統性和集成性，提高企業的敏感性和響應性。供應鏈環境下采購管理具有以下特點，以外部資源管理為工作重心；面向過程的采購管理；建立企業與供應商的雙贏伙伴關系；信息化采購。

二、中石化華東分公司的采購現狀分析

(一)中石化華東分公司的采購現狀

中石化華東分公司隸屬于中國石油化工集團公司，目前國內主要在江蘇、吉林從事油氣勘探開發，外部市場有西北油田分公司、東北分公司等；國外市場主要在加蓬、哈薩克絲坦等。采供中心負責中石化華東分公司的物資采購、供應工作。公司從2005-2008年的采購工作量為2.5億元、3.2億元、4.1億元、5.2億元，呈不斷增加的趨勢，采購品種多而雜，而中石化華東分公司的施工隊伍比較分散、距離遠，物資采購供應管理面臨新的課題。中石化華東分公司目前的采購模式主要有總部集中采購、總部組織集中采購和企業自采3種模式。關鍵物資如石油地質專用管屬中石化總部集中采購。由中石化華東分公司ERP系統生成物資需求計劃、采購訂單，通過中石化電子商務網報中石化物裝部統一采購。采購量占總采購量的60％，采購的金額多，采購的量大但采購的品種少；主要物資如油田化學劑、無縫鋼管、三抽設備等屬中石化總部組織集中采購，由中石化華東分公司ERP系統生成訂單，通過中石化電子商務網報中石化物裝部批準后在中石化物裝部認可的供應商名單內采購，采購的物資與生產直接相關；一般物資如工具、生產輔助材料等，由企業自采，采購量占總采購量的15％，采購的金額不多，但采購的品種十分的多而雜。表1為中石化華東分公司2008年部分物料采購數量。

(二)中石化華東分公司采購策略存在的問題

中石化華東分公司自成立以來在采購策略上進行了多次改革。但這種改變比較隨意、緩慢，沒有系統性?？傮w來說未能及時跟上發展的步伐。在當前供應鏈發展環境下，如何建立適應中石化華東分公司采供中心特點的供應鏈采購供應管理模式依然面臨巨大的挑戰。

1、采購模式調整的問題。目前網上采購的3種采購模式：直采、組采、自采。直采、組采是管理的重點，對各類物資采用的采購模式物裝部都有明確的規定。但總部最近在2008年上半年對鉆具從直采調整到組采，此種采購模式的調整存在以下問題：(1)從計劃的提報上。目前中石化華東分公司油田企業有存續和上市兩塊，存續和上市的關系由于利益的不同一直比較緊張。鉆具計劃的提報與油、套管不一樣，鉆具計劃由存續提報，供應部門通過對計劃的整理、編制和確認后，報總部采購，供應部門對計劃的管理相對較弱。如果鉆具從直采調整到組采，供應部門對計劃的要求、控制可能進一步降低，計劃的臨時性和隨意采購的比例將增大。采購的成本就會上升。(2)從合同、結算上。中石化企業現在都在實行《內控制度》，《內控制度》對產品的合同、結算規定是比較嚴格的。鉆具組采后，合同、結算就在二級單位的供應部門執行，而鉆具的采購金額相對高，一個產品的合同(超過30萬元)的簽訂需由項目實施部門、計劃處、財務處、法律事務處及主管領導的審批簽字后才能實施，結算也是如此。而此項工作快需1―5天，慢需14天。如果合同簽訂慢，供應商就無法安排生產，交貨期就會推遲。從而影響到生產。另外，總部規定的鉆具供應商對資金回籠也會存在顧慮，因為各油田企業的情況存在差異。由此，建議對大宗物資的采購以直采為主。

2、竟價采購的操作問題。競價采購以電子商務網為平臺，為企業和中石化一級供應商創造了公平、公正、公開的環境。作為企業希望參與競價的供應商越多越好，但在實際操作中會遇到以下問題：(1)供應商對參與競價采購的熱情不高。對競價采購的產品采取不報價的態度，有時由于參與競價采購的供應商未達到3家，而使流程無法繼續。(2)競價采購中標的供應商對竟價中承諾的交貨期有時無法保證。(3)參與競價采購的供應商串通報價，故意提價。

上述種種因素的存在與采購商、供應商有關，與市場活動也有關。本文在分析工業采購需要考慮的要素的基礎上，提出有效管理原料供應貨源的辦法或技巧。

三、供應鏈環境下中石化華東分公司的采購策略

由于油田企業的特殊性，中石化華東分公司采購物料品種繁多，各種物料的采購金額大小、對公司產品質量的影響程度、供應市場的狀況千差萬別。要使公司的資源得到合理的分配和使用，就必須根據一定的標準和維度對采購物料進行細分，進而根據每個物料的定位采取相應的管理方法和手段，使資源管理在不同物料上的分配更有效，從而使企業實現效率優化的采購供應。針對2008年中石化華東分公司部分物料采購列表，應用供應鏈環境下的采購策略對其進行分析。

(一)戰略性物料采購策略

油田戰略物品采購策略――雙贏策略。油田戰略物品的特點是品種數量少，但采購額大，供應風險高。如套管和油管，其質量的好壞對油田的鉆井將產生重大影響，一旦出現問題，嚴重的會導致油井

報廢，造成上千萬的直接損失。套管和油管價格水平的微小變化立刻會對鉆井成本產生影響，因此，必須對供應商市場的發展進行密切關注。通過與供應商的合作?？梢越档筒少彸杀?，提高鉆井質量和降低庫存水平，還能取得更好的鉆井生產設計和對鉆井生產變化更快的反應速度。從中石化華東分公司2008年的主要物料采購數量來看，適合采用戰略性物料采購策略的有以下物品：套管和油管，該類物品目前的供應商主要有寶鋼和天鋼兩大公司，必須通過與兩大公司合作，降低采購成本，提高鉆井質量和降低庫存水平，從而實現企業和供應商的雙贏。

(二)重要物料采購策略

油田重要物品采購策略――最低成本策略。油田重要物品的特點是占采購物資的品種比重和資金比重都不大，但對油田比較重要。如鉆具由于有3家供應商可以生產供貨，市場供應比較充足，供應商和產品基本可以互換。但是由于鉆具的價格比較高，其采購成本降低對企業的貢獻仍然是較大的。對此類物品的采購策略一般是以競標、投標為原則選擇供應商。中石化華東分公司適合采用重要物料采購策略的主要是鉆具，目前主要是寶鋼等供應商，應該以競標、投標為原則選擇供應商，簽訂中短期合約，建立采購優勢，在保持要求的質量水平和供應的連續性下。優化訂貨批量，降低庫存。

(三)瓶頸物料采購策略

瓶頸物料采購策略――保障供應策略。瓶頸物品的特點是專用性強、價格低、用量小，但供應市場風險大，對油田生產構成了威脅，其采購策略應該集中于保障供應的連續性。對這類物資的管理思路是：一是降低其供應風險程度。對獨家產品應積極尋找替代供應商，使其向一般物品轉換；二是在不能降低供應風險的情況下，對常用物資，采取戰略物品的采購策略，與供應商建立合作伙伴關系，以達到保障供應的目的；對不常用的物資。就增加額外的費用，建立保險儲備。中石化華東分公司適合采用瓶頸物料采購策略的主要有套管油管附件、支撐劑、爆炸炸藥等，該類物料專用性強、價格低、用量小，但供應市場風險大，對油田生產構成了威脅，應該盡量與供應商建立合作伙伴關系，以達到保障供應的目的。

(四)一般物料采購策略

油田一般物品采購策略――管理成本最小策略。油田此類物資的特點是采購品種繁多，但占用資金比重小。市場上容易獲得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接頭毛坯，因此，對于這類資源比較豐富的物資，利用買方市場的優勢，采取以降低管理和物流復雜性為目標的管理成本最小策略。對于一般物品，成本和風險都比較低，成本的控制更應該側重在交易成本的節約，應盡量簡化其采購流程，側重采購系統成本的下降，節省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面耗費的時間。其他主要物資基本適合采用一般物料采購策略，如中厚鋼板、無縫鋼管、石油破乳劑等，該類物資應該側重在交易成本的節約，應盡量簡化其采購流程，側重采購系統成本的下降，節省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面耗費的時間。

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關鍵詞：供應鏈；采購管理；JIT采購；電子商務

一、 引言

采購是指企業為實現企業銷售目標，在充分了解市場要求的情況下，根據企業的經營能力，運用恰當的采購策略和方法，取得營銷對路商品的經營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業的利潤和資產回報率，影響企業流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產成本中占有重要的地位，一般達到銷售額30%左右。在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環境下，采購將由庫存采購向以訂單驅動方式進行，以適應新的市場經濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅動下產生的，這種JIT（準時生產）的訂單方式，可以使得供應鏈系統能準時響應用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。作為標準JIT系統的一部分JIT采購被定義為“一種能夠把采購過程中的浪費和無效率剔除掉的技術和概念的集合”。它的關鍵特征包括：能夠在需要時立刻到達的小批量，物料的運送和買者的生產安排同步化，選擇較少的供應商、很低的庫存（甚至零庫存），高的產品質量（要求“零缺陷”），同供應商的長期合作關系，高的部件通用性，供需雙方的信息共享，仔細地考慮選址問題等。

二、 供應鏈協同及JIT采購的基本思想

供應鏈協同是指供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。各節點企業通過公司協議或聯合組織等方式結成一種網絡式聯合體，在這一協同網絡中，供應商、制造商、分銷商和客戶可動態地共享信息，緊密協作，向著共同的目標發展。供應鏈實現協同，要求節點企業基于技術和Internet網的信息共享和知識創新成果共享；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。對于具有相同信息平臺、生產背景的總公司與分公司之間更擁有建立合理協同計劃的優勢。

準時采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理。JIT哲理的核心是：JIT的思想核心可以歸結為在恰當的時間、地點，以恰當的數量和質量提供恰當的物品，消除一切無效的勞動與浪費，超過所需要最小數量的任何東西都將被看成是浪費，因為在現在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在現在被使用。JIT十分重視客戶的個性化需求；重視人的作用；重視對物流的控制，主張在生產活動中有效降低采購、物流成本；要求全過程各階段都要具有高水平的質量、良好的供應商關系以及對最終產品需求的準確預測。

三、 準時采購對供應鏈管理的意義

準時采購（JIT采購）對于供應鏈管理思想的貫徹實施有重要的意義。從前一節的論述中可以看到，供應鏈環境下的采購模式和傳統的采購模式的不同之處，在于采用訂單驅動的方式。訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就實現了準時化、同步化運作。要實現同步化運作，采購方式就必須是并行的，當采購部門產生一個訂單時，供應商即開始著手物品的準備工作。與此同時，采購部門編制詳細采購計劃，制造部門也進行生產的準備過程，當采購部門把詳細的采購單提供給供應商時，供應商就能很快地將物資在較短的時間內交給用戶。當用戶需求發生改變時，制造訂單又驅動采購訂單發生改變，這樣一種快速的改變過程，如果沒有準時的采購方法，供應鏈企業很難適應這種多變的市場需求，因此，準時化采購增加了供應鏈的柔性和敏捷性。

綜上所述，準時化采購策略體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性，供應鏈管理需要準時化采購來保證供應鏈的整體同步化運作。

四、 供應鏈管理下的JIT訂單驅動采購模式分析

在傳統的采購模式下，需方同供方經過洽談后，要下達采購定單，供方要把需方從采購定單轉變為客戶定單，安排生產。在這個過程中，需方要不斷跟蹤，甚至派出專員常駐供方監督生產。供方在產品生產后要進行質量檢驗，先儲存在自己的成品庫，然后發貨到需方。需方在接到貨物后，還要進行一次檢驗，然后入原材料或配套件庫，等生產有需用時，再發料到生產部門。

在供應鏈管理的模式下，需方和供方是合作伙伴關系，供應商是經過資格認證的，質量和信用是可信的。采購作業通過電子商務，一次把需方的采購定單自動轉換為供方的銷售定單；質量標準經過雙方協議，由供方完全負責保證，不需兩次檢驗。由于信息暢通和集成，采用設在需方的供方管理倉庫的VMI方式，把供方的產品庫和需方的材料庫合二為一，僅在需方生產需要時，才把供方的產品直接發貨到需方的生產線，并進行支付結算，減少供需方各自分別入庫的流程。新的流程與傳統流程相比，減少了許多不增值的作業，如：定單的下達和接受轉換、生產跟蹤、質量檢驗、入庫出庫和庫存積壓。這里的采購業務流程重組已經不僅局限于一個企業的內部，而且延伸到企業外部的合作伙伴，體現供應鏈管理合作競爭的特點。依靠信息技術的支持，使經營模式發生了根本的變化。在這個模式下，信息溝通、經營成本、庫存等都有明顯的改善，提高了供應鏈的競爭力。這也是協同商務的一種體現。但由于訂單驅動下的采購管理，需求是離散的，消耗是不穩定的，頻繁按需求批量補給生產會造成采購成本增加，庫存成本隨庫存量增加而增加，采購成本與訂貨量成反比，所以需要找到一個合理的經濟訂貨批量，使總成本最小。

經濟訂購批量公式又稱經濟批量法（簡稱E． O． R公式）。它是由確定性存儲模型推出的，進貨間隔時間和進貨數量是兩個最主要的變量，運用這個方法，可以取得存儲費用與運貨費用之間的平衡，確定最佳進貨數量和進貨時間。推導公式的過程中，做了以下假設：（1）缺貨費用無限大；（2）當存儲降至零時，可以得到補充；（3）需求是連續的、均衡的，需求速度只為常數，則t時間的需求R（t）；（4）每次訂貨量不變，訂貨費用不變；（5）單位存儲費用不變。

五、 供應鏈管理下JIT訂單采購驅動模式的優點

在供應鏈管理系統中，制造商與供應商之間建立了戰略合作伙伴關系，單貨源供貨。通過信息共享縮短響應時間，實現了供應鏈的同步化動作。在供應鏈控制管理環境中，采購管理的目標是在需要的時間，將需要數量的合格物料送到需要的地點。準時化的采購使采購業務流程朝著零缺陷、零庫存、零交貨期的期望方向發展，增強了供應鏈的柔性和敏捷性。

1． 供應鏈管理下的JIT采購方式和傳統的采購方式的區別。（1）采用較少的供應商。在供應鏈的管理環境中，采用較少的供應源。一方面，管理供應商比較方便，利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立穩定的合作關系，質量比較穩定。（2）對交貨準時性的要求不同。交貨的準時性是整個供應鏈能否快速滿足用戶需求的一個必要條件。對供應商來說，要使交貨準時，可以從兩個方面入手：一是要不斷改進企業的生產條件，提高生產的可靠性和穩定性；二是要加強運輸的控制。（3）對于信息共享的需求不同。JIT采購方式要求供應和需求雙方信息高度共享，同時保證信息的準確性和實時性。由于雙方的戰略合作關系，企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現問題時能夠及時處理。（4）制定采購批量的策略不同?？梢哉f小批量采購是JIT采購的一個基本特征，相應增加了運輸次數和成本，對于供應商來講當然是很為難的事情。解決的方式可以通過混合運輸、供應商寄售等方式來實現。 　2．在供應鏈管理下訂單驅動的JIT采購方式的優點。（1）供應商同采購方建立了戰略合作伙伴關系，雙方基于以前簽訂的長期協議進行訂單的下達和跟蹤，不需要進行再次詢價報價的過程。（2）在同步供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，縮短了用戶響應時間。（3）采購物資直接進入制造部門，減少了采購部門的庫存占用和相關費用。（4）進行了企業和供應商之間的外部協同，提高了供應商的應變能力。

六、供應鏈管理下JIT采購模式實施方法

前面分析了準時化采購法的特點和優點，從中我們看到，準時化采購方法和傳統的采購方法的一些顯著差別。要實施準時化采購法，以下三點是十分重要的：（1）選擇最佳的供應商，并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石。（2）供應商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙。（3）卓有成效的采購過程質量控制是準時化采購成功的保證。

1． JIT采購模式實施方法。

（1）創建準時化采購班組。專業化的高素質采購隊伍對實施準時化采購至關重要。為此，首先應成立兩個班組，一個是專門處理供應商事務的班組，該班組的任務是認定和評估供應商的信譽、能力，或與供應商談判簽訂準時化訂貨合同，向供應商發放免檢簽證等，同時要負責供應商的培訓與教育。另外一個班組是專門從事消除采購過程中浪費的班組。

（2）制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施。要制定采購策略，改進當前的采購方式，減少供應商的數量、正確評價供應商、向供應商發放簽證等內容。在這個過程中，要與供應商一起商定準時化采購的目標和有關措施，保持經常性的信息溝通。

（3）精選少數供應商，建立伙伴關系。選擇供應商應從這幾個方面考慮：產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術能力、價格、與其他供應商的可替代性等。

（4）進行試點工作。先從某種產品或某條生產線試點開始，進行零部件或原材料的準時化供應試點。在試點過程中，取得企業各個部門的支持是很重要的，特別是生產部門的支持。通過試點，總結經驗，為正式實施準時化采購打下基礎。

（5）搞好供應商的培訓，確定共同目標。準時化采購是供需雙方共同的業務活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應商的配合。只有供應商也對準時化采購的策略和運作方法有了認識和理解，才能獲得供應商的支持和配合，因此需要對供應商進行教育培訓。

（6）向供應商頒發產品免檢合格證（下轉第108頁）書。準時化采購和傳統的采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產品進行比較多的檢驗手續。

（7）實現配合準時化生產的交貨方式。準時化采購的最終目標是實現企業的生產準時化，為此，要實現從預測的交貨方式向準時化適時交貨方式轉變。

（8）繼續改進，擴大成果。準時化采購是一個不斷完善和改進的過程，需要在實施過程中不斷總結經驗教訓，從降低運輸成本、提高交貨的準確性和產品的質量、降低供應商庫存等各個方面進行改進，不斷提高準時化采購的運作績效。

七、 結束語

JIT采購對企業的采購管理提出了新的挑戰，企業需要改變傳統的“為庫存采購”的管理模式，提高柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的合作模式。采購批量在采購決策中也是一個應該重視的問題，一般情況下采購的數量越大，在價格上得到的優惠越多，同時因采購次數減少，采購費用會相對降低，但一次進貨數量過大容易造成積壓，占壓資金，且增加了利息支出和倉儲管理費用。如果一次采購的數量過小在價格上得不到優惠，因采購次數的增多而加大采購費用的支出，并且要承擔因供應不及時而造成停產待料的風險。如何控制進貨批量和進貨時間間隔，使企業生產不受影響且費用最省，是采購決策應解決的問題。同時如何加強供需雙方的信息共享及其透明度，增加供需雙方的信任度，促進供需雙方供應鏈的協同管理是供應鏈管理的一個研究方向。

參考文獻

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關鍵詞：供應商；軍工；管理

一、供應商選擇的策略

1.風險分散策略。這是個選擇數量的問題。如果僅由一家供應商負責供應100%的貨物，則風險較大，一旦該供應商出現問題，勢必影響整個企業的生產。按照風險分散策略，一種物料由多家供應商同時供貨，且供應商的供貨額度有區別。例如規定一種物料必須由2－3家供應商供貨，這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應的穩定性，并且在出現意外時，迅速從其他的供應商處得到補充供應。

2.門當戶對策略。這是一個選擇誰的問題。行業老大不一定就是首選供應商。門當戶對策略是指選擇的供應商應足夠大，其能力要能滿足本公司近遠期的需求；同時又要足夠小，使得本公司的訂貨在對方的銷售中占相當大的比重。這樣，供應商才會在生產排期、售后服務、價格談判等方面給予足夠的重視和相當的優惠。

3.供應鏈策略。指的是與重要供應商發展戰略合作關系。其管理思想是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。為了能夠參與對方企業的業務活動，有時會在產權關系上采取適當的措施，如互相投資，參股等。當然，這個策略安排是要以長期的合作關系為基礎的。

4.評價策略。這是一個對已選定供應商如何評價和考核的問題。要建立一個科學合理使用的評價體系，對供應商質量、配送、歷史績效、價格、技術能力、組織管理、業務管理、名譽地位、維修服務等進行科學評價。

二、軍工企業供應商的選擇步驟

供應商的選擇是實施供應鏈管理的第一步,要實現供應鏈的快速反應,同供應商建立戰略伙伴關系是關鍵。軍工企業在選擇供應商時,所采用的方法會有所差別,但過程基本相同,一般為: 步驟1:市場競爭環境分析。以確定用戶需求,確認是否有建立供應鏈合作伙伴關系的必要,根據需求的變化確認供應鏈合作伙伴關系變化的必要性,從而確認供應商評價選擇的必要性；步驟2:建立軍品供應商選擇目標。 軍工企業必須確定軍品供應商評價程序如何實施,信息流程如何,誰負責,還必須建立實質性的具體目標,其中保證產品質量和降低成本是主要目標；步驟3:建立軍品供應商評價指標體系。 根據系統全面性、簡明科學性、靈活可操作性、可拓展性原則,建立裝備供應鏈管理環境下的軍品供應商綜合評價指標體系；步驟4:成立軍品供應商選擇和評估小組。 供應商選擇小組應由各部門有關人員組成,包括采購部門、質量部門、生產部門及技術部門等。同時評價小組必須得到制造商企業和供應商企業高層領導的支持；步驟5:評價和選擇軍品供應商。在收集軍品供應商信息的基礎上,利用一定的工具和技術方法對軍品供應商進行評價,并根據評價結果初步確定供應商；步驟6:實施供應鏈的合作關系。在實施供應鏈的合作關系的過程中,由于市場需求不斷變化,軍工企業需根據實際情況的需要及時修改軍品供應商評價標準,或重新進行軍品供應商評價。

三、建立供應商評價指標體系

1.供應商評價指標體系的建立原則：系統全面的原則:建立的指標體系不僅能夠全面反映軍品供應商的現有狀況,還能夠體現供應商企業的未來發展趨勢；科學實用性原則:指標體系要能科學地反映軍品供應商的實際情況,適中實用。如果指標體系過大、層次過多、過細則將使評價的注意力不能體現整體;而指標體系過小、過粗又不能反映軍品供應商的實際水平；靈活可操作原則:指標體系的設立應該有足夠的靈活性,使企業能夠根據自身特點和實際情況進行運用。

2.軍工企業供應商的選擇評價標準：軍品供應商選擇的評價準則是裝備供應鏈實施團隊對軍品供應商進行綜合評價的依據和標準,從裝備供應鏈的合作關系考慮主要有:(1)技術方面，軍品供應商提供商品的技術參數是否能達到產品技術要求。(2)產品質量，軍品供應商提供的產品質量是否可靠是一項重要的評估指標。軍品供應商的產品必須能夠持續穩定地達到產品的要求。(3)價格，軍品供應商應該能夠提供有競爭力的價格,并不意味這必須是最低的價格。這個價格是考慮了要求軍品供應商按照所需的時間、數量、質量和售后服務確定的。(4)供應能力，裝備供實施團隊需要確定軍品供應商是否具備相當生產規模與發展力,能夠保證供應所需數量的產品。第五、服務水平，必須考慮到軍品供應商對于商品質量的反應速度、交貨配合度以及雙方的溝通水平。

3.合格供應商的溝通和評價體系。對現有供應商在過去合作中的表現做全面的資格認定。一般采取日常業績跟蹤和階段性評價的方法。

對于供應商的評價，質量指標是最基本的一項。這些指標包括來料批次合格率、來料抽檢合格率等。當然也不能忽略包括準時交貨率、交貨周期和訂單變化接受率在內的供應指標。另外，供應商報價是否及時、價格水平是否合理、對訂單、交貨、質量投訴等反映是否及時迅速、答復是否完整，對退換貨等是否及時處理、是否主動征詢顧客的意見等一系列問題都應該成為指標體系的組成部分。對供應商的最終評價報告可以依據考核情況分為若干等級，如優秀、良好、合格和不合格等，然后根據評價等級給予相應的激勵措施。值得注意的是，對供應商的評價應注意透明化和公開化，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進行，保證穩定和持續性。評價指標也盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

四、供應鏈下的供應商管理

1.供應商管理的必要性分析

在企業中，產品的成本構成中可能有超過60%是來自外購 的原料和組件，積極的供應鏈管理的最重要的要素是理解企業之間關聯關系的真正內涵，以及它們如何影響企業和消費者。創造和管理企業合作關系將對企業競爭起決定性作用，特別是與供應商的合作雙贏伙伴關系。

2.基于供應鏈的供應商合作關系

由供應鏈管理的核心理念可知，供應鏈的本質之一就是合作與分工。在分工不斷細化的情況下，企業不需要追求大而全，而要實行在某一領域或某一環節的精益求精的策略，與供應商之間的關系也從敵對轉為合作，提倡一種雙贏機制。在這一情況下，供應商關系體現出與傳統關系不同的特點: (1)以企業協作為基礎，共同制定長期的發展規劃。而長期的持續合作關系意味著供需雙方共同的發展、互相的信任以及高度的可靠與忠誠。(2)采購方與供應商之間實現部分的信息共享。這種信息共享不僅僅局限于簡單的數據，更重要的是主動的去分享戰略方面的信息，以便共同制定最佳的計劃及采取最有效的手段來滿足需求。(3)對供應商的選擇不再只是以價格為標準，而是從供應鏈總體成本出發，與供應商配合做出降低供應鏈總體成本的努力。(4)從自由競爭、招投標的方式逐漸轉為將采購量集中于固定的少數幾家戰略性供應商，采購方主動要求并幫助供應商改善其企業生產狀況。(5)企業與供應商實時互動，共同捕捉市場需求，并且進行敏捷的協同產品創新，從而獲得擴大市場的機會以及獲取高額利潤。

3.基于供應鏈的供應商的類型與特點

在供應鏈管理思想下，實際運作中，要根據不同的目標選擇不同類型的供應商。對于長期而言，要求供應商能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰略性供應商;而對于短期或某一短暫市場而言，只需選擇普通供應商滿足需求則可，以保證成本最小化;而對于中期而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應商。

供應鏈環管理環境下的客戶關系是一種戰略性合作關系，提倡一種雙贏機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的一個趨勢。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。建立互惠互利的雙贏的合作關系是鞏固和發展供需合作關系的根本保證?；セ莼ダ穗p方的承諾、信任、持久性。持久性是保持合作關系的保證，沒有長期的合作，雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。

參考文獻:

[1]駱守儉 郝 斌:供應商關系管理.上海財經大學出版社,2009.10.1.

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關鍵詞：信息技術；供應鏈；客戶關系；采購成本

中圖分類號：F253.2文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0026-01

引言

在信息技術的催化之下，世界經濟的變革已經進入了加速狀態。世界經濟一體化，企業經營全球化，以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求，令企業與顧客、企業與供方的關系變得更加密切和復雜。企業常常需要與不同類別的對象進行合作或服務，在增加合作的深度與廣度、建立戰略聯盟的同時，還需要處理更多、更迅速的變化，更迅速地做出反應。供應鏈管理(SCM)與客戶關系管理(CRM)正是在這樣的背景之下，成為了世紀末企業管理與信息技術應用的“熱點”。

與客戶關系一樣，供應商管理同樣是企業與生俱來的，在產業整個供需鏈條的每個中間環節，都是由客戶―供應商連接起來的，任何一端的失誤，都會造成企業經營的失敗。這不但要求我們要將供應商關系作為企業供應鏈上重要的一環加以強調，還需要系統地總結供應商獨特的規律，并且采用信息技術作為現代企業供應商管理的基礎。

一、什么是供應商管理

供應商是指可以為企業生產提供原材料、設備、工具及其它資源的企業。供應商可以是生產企業、也可以是流通企業。企業要維持正常的生產，就必須要有一批可靠的供應商企業提供各種各樣的物資供應。采購就是直接和供應商打交道而從供應商那里獲得各種物資的過程。采購管理的一個重要工作，就是要做好供應商的管理。供應商管理是指對供應商的了解、選擇、開發和控制等綜合性管理工作的總稱。其中了解是基礎，選擇、開發、控制是手段，使用是目的。供應商管理的目的，就是要建立起一個穩定的供應商隊伍，為企業生產提供可靠的物資供應。如何做好供應商管理工作，結合大屯公司的情況談一些認識。

二、供應商的調查與選擇

供應商管理的首要工作，就是要了解供應商、了解資源市場。因為采購工作的好壞從根本上來說取決于供應商所提供的產品質量、價格、性能等。所以不管是采用一般采購或招標采購，選擇供應商將成為采購部門實施計劃工作的首要工作。

1.初步供應商調查選擇法。初步供應商調查是對供應商的名稱、地址、生產能力、能供什么產品、能供多少、價格如何、質量如何、市場份額有多大、運輸進貨條件等基本情況的調查。它一是為選擇最佳供應商做準備，二是為了解、掌握整個資源市場的情況。它的特點是內容淺、調查面廣。它可以通過訪問供應商市場部相關人員、或訪問有關用戶、或有關市場主管人員、或其它的知情人員，或建立供應商卡片。把卡片內容輸入到計算機中去，利用數據庫進行操作、維護和利用，然后通過數據來分析、排序、篩選供應商。大屯公司對750家廠商的信息進行計算機的錄入，建立基礎數據的數據庫，根據產品類型通過綜合評價推薦480家廠商作為該集團的候選供應商。

2.深入供應商調查選擇法。深入供應商調查，即是實地考察。是指對初步調查后，準備發展為自己的供應商的企業進行更加深入仔細的考察活動。這種觀察，是深入到供應商企業的生產線、各個生產工藝、質量檢驗環節甚至管理部門，對現有的設備工藝、生產技術、質量技術等進行考察，看看所采購的產品能不能滿足本企業所應具備的生產、安全、技術、管理等方面的要求。只有通過這樣深入的供應商調查，才能發現好的供應商，并與之建立起比較穩定的物資采購供需關系。大屯公司近幾年分批派出專家(集團公司機電總工程師、礦機電礦長、高級工程師、業務部門主管領導等)考察組，對涉及到安全生產的重點物資(如運輸帶、鋼絲繩、主要機電設備等)的生產廠進行了實地考察，確定了可以進行重點合作的候選供應商36家。

三、供應商的監控

企業的不斷發展要求企業逐步走上合作、聯盟的道路。但不難看出，在供應鏈的各節點企業之間或多或少都存在利益上的矛盾。從需方的角度來監控供應商可運用下列方法：①完全競爭控制。它是正常交易中的典范，它通過采購企業對其上游供應商的控制來引起其供應商間的競爭。這種競爭在保證產品質量前提下可降低產品購買價格?！罢袠恕鳖愃朴诖朔?，僅適用于買方壟斷的市場上。從2002年至2005年，大屯公司邀請候選供應商到大屯，對集團公司所需的23000多品種的常用物資、設備進行“招標”采購，通過此法平均采購單價下降近10%，節約采購資金3600萬元。②合約控制。它是采購企業通過與供應商進行談判、協商，根據雙方的利益達成某種一致，并由雙方簽署框架協議。它使雙方在今后的具體購銷活動中能更好地履行各自的權利和義務，雙方的關系比較密切。支護錨桿對煤礦掘進安全起著關鍵作用，為了保證該種產品的供應及質量，大屯公司同2家供應商協商、洽談后簽訂協議，規定生產支護錨桿的原料必須由這兩家供應商供應。③供應商激勵機制。要和供應商保持長期的供需合作關系，對供應商的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。供應商激勵的方法日益被現代管理者所接受，尤其在供應鏈管理指導下，得到了快速的發展和廣泛的應用。大屯公司每年對供應商進行評價，綜合表現好的，優選中標或增加供貨量；如果某廠的設備使用良好，那么設備消耗的配件也交給該廠供給。

四、供應商考核

供應商考核是指與供應商簽訂正式合同以后正是動作期間對供應商整個動作活動的全面考核。只有客觀、科學地考核供應商，才能提供最大價值的產品和服務，才能選擇到合適的供應商以更好地為本企業服務?？己斯炭梢詮漠a品質量、交貨期、價格、信用度、配合度等方面進行。

大屯公司為了加強供應商的管理，運用百分制(質量方面：30分；價格方面：30分；交貨方面：20分；售后服務方面：20分)的方法進行考核。規定出現嚴重質量問題的，一律扣發相應的質保金，并取消該產品的供貨資格；規定報價高于市場價50%，取消該供應商的供貨資格；規定年度考核低于80分的，取消次年的供貨資格。通過以上方法，已經處罰、取消了13家供應商。

五、供應商關系管理

1.供應商分類。依據供應商對本單位的重要性和本單位對供應商的重要性進行分析，供應商可以分為四類：戰略伙伴型供應商、重點供應商、優先型供應商、商業型供應商。還可按80/20規則分類，其基本思想是針對不同的采購物品采取不同的策略，相應的對于不同物資的供應商也應采取不同的策略。通常數是20%的采購物品占采購物品的80%的價值；而其余數量80%的物品占采購物品20%的價值。相應地，將供應商進行依據80/20規則分類，劃分為重點供應商和普通供應商，即占80%價值的20%的供應商為重點供應商，而其余只占20%采購金額的80%的供應商為普通供應商。

2.建立雙贏的供應商的關系。傳統的供需雙方之間的關系是競爭關系。它的采購策略表現為買方同時向多處供應商購貨，通過供應商之間的價格競爭獲得價格好處，同時也保證供應鏈的連續性；買方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制。而現在要建立雙贏的關系模式，即建立一種供應商與采購商之間共同分享信息，通過合作和協商的相互行為。它的采購策略為通過建立相互信任的關系，提高效率，降低交易、管理成本；長期的信任合作取代短期的合同；比較多的信息交流。雙贏關系對于采購中供需雙方都有重要意義，主要表現在：增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；增加對未來需求的可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；高質量的產品增強了安全生產的保障能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了采購的要求；增加對采購業務的控制能力；減少和消除了不必要的對采購的檢查活動；大屯公司對年供貨額在500萬元以上的23家供應商作為重點管理對象，雙方的管理、技術人員經常往來，信息及時相互交流，碰到困難雙方協商解決，每年召開一次座談會，培育雙方的忠誠度，經過連續三年的培育和考評，與15家供應商簽訂了協議，使15家供應商成為該集團的首批戰略合作伙伴。通過以上方法，預期建立起長期的雙贏合作模式。