勞務公司經營管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇勞務公司經營管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞:勞務分包企業;經營管理;對策研究

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

建筑勞務是指建筑勞動力的商品化形態,在建筑生產中具有不可替代的重要地位和作用。建筑勞務企業從2001年開始逐漸發展起來,為了維護農民工的合法權益,2003年全國開始清理拖欠工程款和農民工工資,這加速了建筑勞務分包企業的發展進程。

2001年建設部在《建筑業企業資質管理規定》中首次提出了勞務分包企業的概念。建設部將建筑施工企業劃分為施工總承包、專業承包和勞務分包3個層次。建筑業作為國民經濟支柱產業,產值規模呈現日益擴張態勢,同時建筑業對勞務作業人員的需求也與日俱增。

一、我國建筑勞務企業發展現狀

(一)勞務分包企業已成為建筑業企業的重要組成部分。從2001年提出勞務分包企業的概念至今,建筑勞務分包企業得到了極大的發展。據住房和城鄉建設部建筑市場監管司統計,到2002年底,全國建筑勞務分包企業數量已達7,500家之多。截至2007年底,全國具有資質的建筑施工企業總數約為11.9萬家,其中總承包企業43,802家,占總數的36.7%;專業承包企業60,033家,占總數的50.4%;勞務分包企業15,415家,占總數的12.9%,建筑業從業人數3,800多萬人。

數據表明,建筑勞務分包企業已經成為建筑業企業的重要組成部分,在推進建筑業的良性發展和解決農民工就業方面貢獻突出。建筑業歷來是我國的支柱型產業,同時也是勞動密集型產業,勞務分包企業的誕生細分了建筑業的市場,對于規范建筑業發展具有重要意義。由于勞務分包企業吸納了農民工進城人口的30%以上,有效地轉移了農村剩余勞動力,成為提高農民收入的有效途徑。

(二)勞務分包企業經營與管理的規范化發展。目前,建筑市場勞務隊伍的組織形式主要有三種:一是以獨立企業法人形式成立的勞務分包企業,提供勞務分包服務;二是施工總承包企業和專業承包企業自有的勞務作業班組;三是“包工頭”帶隊的零散用工。

勞務分包企業是三種類型當中的發展重點。成立專業的勞務分包企業,有助于建筑業的細化分工,同時也有利于建筑勞務市場的規范化管理和發展。就目前而言,施工總承包和專業承包企業自帶勞務隊的形式逐漸減少,這些企業已經把重心放在了施工管理層面上。而長期以來充斥勞務市場的“包工頭”帶隊的零散用工形式,由于其管理混亂、工程質量和安全難以保障,近年來隨著建筑市場的逐步規范也在逐漸萎縮,特別是在一些重點工程項目中,絕大多數都有正規勞務分包企業的參與。

二、我國建筑勞務分包企業經營與管理問題分析

(一)有組織、無保障。勞務分包企業的員工組織一般比較松散,承接到工程項目后就招聘工人,組成勞務隊開始展開工作,形成有組織的勞務隊伍。一旦勞務分包企業承接的項目沒有保障,隨時都有可能與工人解除勞務關系。這種組織松散的模式是勞務企業經營管理與發展的癥結所在。在施工總承包、專業承包、勞務分包三類建筑業企業中,只有勞務分包企業沒有形成與員工的固定合同關系,造成勞務工人的流動量非常大,一個工人這次是甲勞務企業的成員,下次可能就變成乙勞務企業的成員。在這種形式下,不管對于企業還是工人而言,都是沒有固定的組織保障的,因此企業的經營與管理也將異常艱難。

另外,勞務分包企業與工人簽訂的往往是短期或者無固定期限的勞動合同,由于企業只關注經濟利益,對于員工的人文和經濟關懷不足,工人的“五險一金”大多無從談起,同時員工的企業認同感非常薄弱,無法形成行業的凝聚力。

就施工現場而言,經常存在施工現場環境臟亂差、安全防護不到位、現場生活質量差等情況,農民工的人身、生活以及人文權益得不到有效保障。

(二)有企業、無管理。大多數勞務分包企業中,并沒有建立一套完備的管理制度,沒有固定成熟的管理班子建設,沒有立足長遠的戰略目標。經營管理常常沿用傳統的“關系管理模式”,企業領導很容易憑自己的主觀意識進行事務決策,缺乏科學性和有效監督,熟悉誰重用誰、喜歡誰重用誰,組織結構混亂,責權分配不明,一旦出現問題則相互推諉。

另外,企業資質是勞務分包企業區分于“包工頭”勞務隊的重要資源。然而,許多勞務分包企業不珍惜企業資質,使得勞務分包流于形式,勞務企業轉讓、出借資質證書以收取管理費名義允許他人以本單位名義承接工程的情況屢禁不止。一方面擾亂了勞務分包市場;另一方面也在隱形地削弱勞務分包企業的核心競爭力,長遠來看損害了勞務分包企業的利益。

(三)有員工、缺培訓。勞務企業的成員以進城農民工為主體,其文化素質和技術水平普遍較低,為使這些農民工轉化成職業的建筑業勞動者,往往需要對他們進行專業培訓,并且需要取得相應的上崗證書,譬如腳手架、升降機、爆破拆除分部分項工程均需要從業人員通過專業培訓獲得上崗證。然而,勞務分包企業為了減少經濟支出,不重視對員工的培訓,使得員工只能從事基本的體力勞動,或者憑經驗從事建筑業生產,造成勞務企業在建筑市場的競爭力十分低下。同時,由于從業人員的素質低下以及管理混亂,容易產生工程質量問題和安全隱患。

(四)缺乏長遠戰略眼光。部分勞務分包企業過于注重經濟利益,忽略企業核心競爭力的培育,缺乏企業長遠的發展戰略。勞務分包企業和總承包企業簽訂合同,通常總承包企業不是一次性支付勞務分包企業所有工程款,而是在施工過程中按工程進度付款。當總承包企業未按時支付工程款時,勞務分包企業便拖欠農民工工資。這樣不僅侵犯了農民工的權益,而且對企業本身的信譽和長期經營也帶來巨大的負面影響,對自身的發展不利。

三、我國建筑勞務分包企業經營與管理對策探討

(一)規范化發展,建立完善的管理及運營機制。目前,大部分勞務分包企業存在管理制度不規范、運營機制不順暢的問題,在實際操作中常常采用“人治”的管理模式,這種模式容易造成一系列的弊端,也無法適應企業的良性發展需求。因此,建立一套完備的管理機制和運營體系是勞務分包企業做大做強的首要條件,企業要發展,制度必須先行。在管理方面,應當充分引入市場競爭手段,真正做到能者居之,提供合理的發展空間。從業的規范化是勞務企業保持競爭力的基礎,如何在實際工程中不斷摸索,總結建立一套施工技術及管理的操作流程,并進行規范化處理,是勞務企業值得思考的問題。

(二)專業化發展,培育市場競爭力。眾所周知,建筑業市場是一個涵蓋面非常廣的行業,一個勞務分包企業不可能具有承接所有類型建筑工程的勞務工作,因此勞務分包企業應當在實踐中找準定位、揚長避短,在市場上逐漸確立自己的行業優勢,走專業化發展之路。如建筑工程勞務公司、裝飾裝修工程勞務公司、安裝工程勞務公司、市政工程勞務公司、園林綠化勞務公司等。各企業根據自身的條件和外界環境選擇適合自己的專業方向,走特色化經營之路。

(三)協同化發展,注重培訓,關愛務工人員。首先,應當保證施工現場的規范有序,提供合格的生活、居住條件,切實改善務工人員生產生活條件,豐富務工人員的精神文化生活;其次,應當健全各種保障制度,嚴格實行勞動合同制度,除必需的工傷、醫療保險外,有條件的情況下,勞務企業應當考慮為務工人員辦理基本社會保險,以穩定建筑業務工人員隊伍。

勞務分包企業應當履行責任,發揮自身優勢,積極組織務工人員技能培訓與鑒定,從源頭上重點開展務工人員的初級培訓,做到“先培訓、后輸出”。另外,可考慮對建筑勞務企業管理人員實行崗位培訓和持證上崗制度,培養工長等方面的管理人才。

(四)品牌化戰略,立足長遠,誠信經營。勞務分包企業的發展不能只關注目前的經濟效益,還應當立足長遠,制定適合自身發揮的戰略目標。企業經營不是一蹴而就的,而是要立足長遠,一步一步用心經營,用心管理。誠信是企業生存發展的根本,企業應牢牢樹立誠信經營的觀念。勞務分包企業一方面要對員工誠信,不拖欠員工工資,不做損害員工利益的事,不斷壯大自身隊伍;另一方面對總承包企業講求誠信,按時按質按量地完成合同規定的工程任務。勞務分包企業是以工程質量來打造自身的品牌,企業應在長期的生產經營中實施質量管理戰略,以利于樹立自身的品牌。

四、結語

總之,隨著建筑業的蓬勃發展和建筑市場的進一步細分,我國建筑勞務企業的發展面臨前所未有的發展機遇和挑戰。勞務分包企業必須反省自我,抓住有利時機,通過建立完善的現代管理體制、培育核心競爭力、專業化規范化發展等手段,完善勞務企業的經營與管理,建立一大批有實力的建筑勞務企業,為國民經濟建設和構建和諧社會貢獻力量。

(作者單位:重慶大學建設管理與房地產學院)

主要參考文獻:

[1]中國建筑業協會.我國建筑勞務分包和勞務企業發展現狀[J].建筑,2009.23.

篇(2)

關鍵詞：勞務；材料；機械；變更及保險；技術；安全與質量

G219線新藏公路第五合同段是北新路橋公司承建的北起新疆葉城縣南至拉孜縣，阿里地區最為重要的物資運輸通道，是中印、中巴邊防線上的戰略交通要道和邊防補給生命線。第五合同段全長47KM，平均海拔4800米，施工環境差，征地拆遷量大等，項目部組織好精銳的人力、物力及機械設備資源，并通過全員的團結奮進、攻堅克難，于2012年12月22日順利通過交工驗收。本項目在重安全、搶工期、抓質量、降成本及打造優秀項目管理隊伍方面積累了一定經驗，現將經營管理中全面成本的控制的主要方法結合實際論述如下：

一、全面方案保障職工及勞務工的后勤生活，為三年奮戰打下堅實基礎；項目部為確保人員穩定提高生活質量，花大成本采購先進的進口冷藏車，保證職工吃上新鮮蔬菜；投入大量專業氧氣設備，做到車輛有氧氣瓶，駐地有制氧機；并即時提高了職工高原補貼標準，讓所有員工倍感鼓舞與榮耀。加之已有的高原培訓經驗和優秀的醫療保障，為路橋施工人力資源做足了準備，同時為每一位參加項目的職工和勞務工都購買了雙重社會保險，解除了顧之憂；為提前工期做了有效保障機制。

二、勞務施工采用有效的合同控制管理，結合項目自行施工部分路段，使勞務成本得以控制：本項目全線結構物多且地處高原而勞務單價偏高，故主要細目采用先用定額分析再結合施工測算的工時相對比，調整協商確定最合理的施工單價，既使勞務人員心服又有效控制了費用。同時合同談判時采用多家競爭機制，而施工難度大的細目中引用多年合作的勞務公司，保證質量的同時也節省的成本。對報價低的工程細目，項目部則組織技術及勞務力量自己施工，有效節省了管理費用及稅金。

三、主要材料冬儲配合淡季運輸方式及土產材料與試驗工作相結合方案，成功實現了保證質量的同時與降低材料成本兼顧：項目根據已有的施工經驗，利用瀝青冬期價格低及運輸淡季的特點采取瀝青及水穩料完全儲備模式，使原價及運輸成本極大節?。讳摬?、水泥等主材的運輸，多采取本地運輸車輛在低價時購入運輸的方式，確保各項材料在溫度回暖開工前就已運輸儲備完畢；碎石料等土產材料，除業主指定的料場外，又在項目附近通過試驗多找料源，既保證質量又降低了運輸成本，同時工期得以保證。

四、在設備投入及綜合管理上的靈活性，保證了路面流水高效率高質量的施工：引用本公司北新恒聯攤鋪碾壓設備為主力；運輸車輛以常年奔赴高原一線的漢、藏族司機車輛為主，保證人員與設備的充足與完好且較平原地區投入富余30%；組織了24小時輪班的應急小車及司機排班制度保證設備配件損壞后的及時維修；為保障前后臺通訊，設衛星電話3部，并規定了嚴密的運輸車輛帶信制度；從而保證在科學嚴謹的組織管理下除大雪、洪水影響外路面攤鋪得以迅速；針對不斷驟變的環境氣候，項目實驗室人員及時調整溫度、油石比，始終已質量為核心積極降低生產成本。嚴密高效的路面設備使用管理，既搶奪了工期時間也降低了可觀的設備租賃費用，使路面配套設備的調運、使用、退場合理，做到機械零閑置。

五、生產的同時及時辦理工程變更及保險索賠，也為該項目實現利潤增光添彩。該項目在管理中注重施工與成本相結合，決不放過小的工程變更和客觀索賠因素，全線共批復變更8份403萬元，保險兩次86萬元。

六、用技術保質量，全力攻克施工任務。項目地處海拔4200米的昆侖高原，全年夜晚溫度低于0度。大部分結構物主體強度提升緩慢，一度成為嚴重困擾路基全面貫通的高寒施工難題。技術員在通過工地測量數據并試驗多種后期養生方法，根據具體地形采用相應低成本高效率的加溫全面展開養生作業，確保了包含全線最長大橋在內的所有結構物強度達標，為全面展開路面施工、突破工期奠定了堅實基礎。

在路面瀝青面層試驗、施工中，針對地質氣候情況，反復驗證調整配合比，并從各標段路面取樣做抽提試驗分析數據，在嚴控原材料質量的前提下，科學嚴密組織瀝青混凝土的生產、運輸、攤鋪、碾壓，確保了高原高寒環境下瀝青面層的壓實度和平整度達標。

各項措施及管理方法使47KM路面攤鋪迅速展開并推進。針對不斷驟變的環境氣候，項目實驗室人員全天候堅守一線及時調整溫度、油石比，始終已質量為核心積極降低生產成本。其中瀝青站和攤鋪機因幾次突發故障急需配件，均用最快的速度奔赴千里山路修繕設備，確保高原路不斷延續前進，最終于8月底順利貫通。

七、用安全促工作，全力追求利潤目標。項目專設兩名安全員、一輛專用安全工作指揮車，嚴格落實管段負責制、隱患排查工作，做到了“預防為主”。在防控高原病工作中，投入醫療建設，高薪聘請北疆知名心血管專家任職。成為能夠安住人心的紅柳灘“守護神”。故項目全線邊施工、邊通車，全年未發生傷人交通事故；且因平交道路面攤鋪、山洪淤泥造成的社會車輛擁堵均能在2小時內保通，成為了全線7個標段最暢通安全的項目，獲得了業主和社會的一致好評。確保了工程各項費用投入按照預期經營計劃嚴格控制，杜絕因質量安全問題造成返工修繕增加成本。

小結：該項目是北新路橋公司多年來承建的施工環境惡劣，但項目管理工作極為綜合全面的成功典范。以上所述的方法和措施，是確保工程進度提前一年完工，并搶奪出大量的利潤空間前提。可做為全面管理中的要點推行運用到各項目中。該項目實現施工產值2.5億，利潤總額3518萬元。在建項目中的良好經驗，一定要及時總結，組織內部交流機制或座談方式，來推廣、反饋、修正、完善、積累，從而有效避免在項目管理中出現錯誤和彎路，提高項目的全面成本管理意識及水平。

參考文獻：

[1]G219線新藏公路第五合同段施工圖紙、招標文件

篇(3)

經營管理是企業永恒的主題。企業核心競爭力的提高有待于經營管理機制的創新，企業通過經營管理創新，形成新的動力源，以激發全員的積極性和創造性，為國有建筑施工企業的持續、健康、快速發展提供有力的保障。

1、經營機制創新，有利于激發企業活力

建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。

改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。

以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。

國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。

分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。

2、組織機制創新，可以增強企業發展動力

組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。

創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。

企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。

不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。

強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。

3、管理制度創新，壯大企業經濟實力

創新管理制度，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。

突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。

深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度?？傊?，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。

實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。

嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。

篇(4)

1、經營機制創新，有利于激發企業活力

建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。

改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。

以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。

國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。

分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。

2、組織機制創新，可以增強企業發展動力

組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。

創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。

企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率

不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。

強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。

3、管理制度創新，壯大企業經濟實力

創新管理制度，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。

突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。

深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度?？傊?，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。

實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。

嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。

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一、 選準項目經理,是加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我單位每年承建的大小工程項目都在60個以上。在工程項目規模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目卻獲利較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，抓好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。

其次，要對項目經理實行職業化管理。項目經理應從受過全日制正規院校培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，建立健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，不斷提高思想政治水平和職業道德水平，提高綜合業務素質。

第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎

實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。

三、人力資源的優化配置，是加強工程項目管理的重點

施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、向項目管理要效益的重要途徑,就是要加強外來勞務人員的管理

外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：

1．規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。

2．嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。

3．加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

幾年來，多數施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？本人認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

1．轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以成本項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計。

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關鍵詞:施工企業;作業層建設;實踐與思考

1 目前施工企業作業層管理的現狀與分析

1.1 作業層的構成

施工企業由于實際管理千差萬別,作業層管理的模式也存在很大差異。但總體分析,基本包括以下3種模式:

1.1.1 整體分包模式

將某單位工程全費用分包給協作隊伍,經理部一般采取“提點”的形式對其進行管理,與對業主計價同步結算。這種模式下的作業層就是“協作隊伍”,這些隊伍的構成:①具備資質的勞務公司、建筑公司;②掛靠其他公司的“勞務公司”、“建筑公司”;③不具備任何資質的大“包工頭”隊伍。這些所謂的協作隊伍自帶部分施工設備,但基本上也都沒有自己的施工隊伍,他們攬到工程后大都是引入專業施工隊伍(“小包工頭”),對其實施工序工費承包。這種模式目前在各綜合工程公司占絕對主體地位,也是企業管理和法律風險最大的源頭。管理模式見圖1。

1.1.2 分工序承包模式

將單位工程劃小承包單元,按工序分包給不同的專業施工隊伍,由經理部(工區)直接管理,一般采取工費承包模式(含二三項料)。這種模式下的作業層就是“施工班組”,這些施工班組的構成是:①小包工頭(是主體,一般自帶部分施工設備);②職工自組作業隊(有部分施工設備);③企業自有專業化作業隊。這種情況下由于是工費承包,施工隊伍的資質問題并不明顯,反而是勞動用工的風險較大。但是,這種模式由于企業管理資源限制,在綜合工程公司只能在部分重點、難點項目采用。當然,一些專業工程公司由于專業特點,也普遍采取這種模式,見圖2。

1.1.3 自主施工管理模式

所有工程都由企業自有施工隊伍施工,經理部“直管”作業班組。這種模式下的作業層,有點類似過去工程隊的“簡化版”,施工設備基本全部是企業投資,“隊長”、“副隊長”、“書記”、關鍵管理人員、班組長、關鍵技術工種等崗位都是企業職工,只在簡單普通崗位引入一些民工補充勞動力,實際上比“架子隊”更進了一步。這種模式管理風險最小,項目對其實行內部承包管理,經濟關系也比較明晰。在社會化大生產的條件下,比較適用于需要巨額投資組織施工的專業,見圖3。

1.2 當前企業作業層的構成

從上述分析可見,當前施工企業作業層主要由以下主體構成,這些主體各有不同的特點和管理運作模式,在使用管理中也存在不同的難點、風險和適用場合。

1.2.1 具備資質的勞務公司、建筑公司

這類公司或者本身就是正規的建筑企業,或者是一些具有比較超前管理理念和雄厚實力的“包工頭”順應行業發展的要求,主動向規范化、正規化方向發展,經過自己的努力取得相應的資質發展而來,因而一般比較注重信譽,注重與企業保持長期良好的合作關系。然而,這類公司盡管擁有自己的資質,但實際采用的“大包”方式,并不被當前的建筑市場所接受,它們也并不能夠完全承擔相應的市場責任,因此使用中仍然存在一定的風險。同時,這類公司目前在作業層中所占比例仍然偏小,其積極作用也不夠明顯。

1.2.2 掛靠其他公司的勞務公司、建筑公司

這類公司大多是企業原來的“包工頭”,為了應付各方面的要求不得已“掛靠”一些建筑公司,取得相應的營業執照和資質。而這些被“掛靠”的建筑公司,很多就是以“賣資質”為生的皮包公司,再加上是“掛靠”性質,其不合格的市場主體的性質其實并沒有改變。但是,這類隊伍一般具有較強的經濟實力,盡管也有不講信譽的害群之馬,但總體仍然比較注重維護與企業的良好合作關系。

1.2.3 不具備任何資質的大“包工頭”隊伍

這類隊伍除了沒有資質外,其他的與“掛靠”其它公司的隊伍沒有太大的區別。這兩類隊伍其實也構成了“大包”隊伍的主體,由于其市場資格不合格,使用中的經濟風險、法律風險、勞動用工風險、管理風險都比較大,這也是制約我們企業經營管理的主要因素。

1.2.4 “小包工頭”隊伍

這類隊伍相對實力較弱,一般承擔樁基、橋梁預制架設、隧道開挖、襯砌等專業化施工項目和小型橋涵、路基以及附屬工程的施工。企業對這類隊伍一般都是采用工費承包模式,控制能力較強,經濟和法律的風險較小。但是,此類隊伍魚龍混雜,有很多不具備實力的通過種種關系進入企業,這部分也是需要重點防范的對象。

1.2.5 職工自組作業隊

在企業的引導和扶持下,企業的一些小能人率先下海,領頭承包工程,一部分人取得了成功,逐步發展起來?？傮w上看,此類隊伍和“小包工頭”隊伍相比,除了領頭人是職工,與企業有一些感情和制約因素外,其他的沒有本質上的區別。

1.2.6 企業自有作業隊(架子隊)

在一些需要較大投入的專業化施工項目,企業根據管理的需要出資組建了一批小型的、專業化的施工隊伍,比如綜合公司的一些橋梁吊裝、混凝土拌和、路基施工隊伍,專業公司的鋪架、盾構施工隊伍等。這些隊伍管理人員和設備都屬于公司,性質相當于過去的工程隊,只是少量引進民工補充勞動力。此類施工隊伍管理穩定、戰斗力較強。

值得一提的是,在當前的作業層中,并沒有完全意義上的“架子隊”(也就是施工隊的“架子”由企業職工組成,勞動力全部或大部分使用民工的模式),我們可以理解為,“架子隊”是一個概念,它主要是指企業占絕對控制地位的施工隊伍,那么,分工序承包模式下的“生產管理工區”,以及企業出資組建的施工隊(包括混崗式的施工隊),都應該屬于“架子隊”范疇。

1.3 作業層管理存在的主要問題

施工企業作業層,除了極少一些專業性較強的工作仍由企業員工承擔外,一線作業崗位基本上是由外部協作隊伍承擔。自有作業隊(架子隊),由于施工現場有經驗的施工員、工班長嚴重缺失,發展規模和速度受限。而由外部協作隊伍產生的問題已成為作業層管理的主要問題:

(1)企業管理難度加大,不可控因素增加,特別是外協隊伍的混亂狀態使得企業經營潛風險增長。

(2)企業人力資源不能得到充分的使用,內部職工息工待崗人數增加,這部分職工收入銳減,生活質量提高不大,使得企業不安定和不和諧因素增長。

(3)外協隊伍不擇手段地追求利潤最大化,施工作業時,偷工減料、違規作業的現象十分嚴重,不但工程質量無法保證,其結果還直接影響到企業的市場聲譽與信譽評價。

(4)外協隊伍當發現自身的經濟目標無法達到時,便以種種方式和理由給企業制造麻煩,經濟糾紛日漸增多,干擾企業的正常施工經營。

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摘要：實施工程項目管理是建筑施工企業降本增效的重要途徑，應該以選準項目經理、建好項目班子為“龍頭”，以加強外部勞務管理為重點，以項目評估、法人授托為基礎，以激勵約束調控機制保證，以深化責任成本管理，降本增效為核心，提高管理水平，獲取管理效益。

關鍵詞：建筑工程管理；工程項目管理

工程項目是建筑施工企業生產經營的主戰場，以工程項目管理為中心，提高項目運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業管理存在的諸多問題，最集中的表現都在工程項目上。關于如何加強和改進工程項目管理，以下幾方面尤需關注和思考。

1以選準項目經理。建好項目班子為“龍頭”

項目管理說到底是人的管理與協調。項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶，在項目管理中處于核心地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質高低決定著工程項目的成敗。選準項目經理、建好項目班子，是工程項目管理的關鍵。對項目經理的選拔任用，要注意三點。(1)要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗。項目經理不僅要有較高的專業技術和領導水平，還要有較高的政治素質，強烈的責任感和敬業精神。要善于學習和借鑒別人的經驗，擴大視野，取長補短。(2)要實行項目經理職業化管理。項目經理應從接受過正規培訓、具有項目經理從業資格的人員中選拔，并建立健全項目經理任用制度，明確項目經理的責權利，遏制不良現象。同時還要加強項目經理部后備人選隊伍建設，提高其職業道德水平和業務素質。(3)要堅持精干高效、結構合理、一崗多責、一專多能的原則，在項目領導班子建設上實行推選與聘用相結合的機制，同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的有效發揮。

2以加強外部勞務管理為重點

外部勞務使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題，具體應做好四點。(1)規范使用制度，嚴把勞務隊伍選擇關。落實“三堅持、兩必須、一提倡”，即：堅持項目領導班子集體討論，嚴禁搞個人說了算；堅持勞務使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業績，注重實力，總量控制”的方針(可與勞務公司建立長期合作關系)；堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度；必須符合國家相關法規和地方條例規定；必須考察施工技術素質，主要是專業技術人員，技術工種能不能滿足施工技術要求；同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務‘架子隊，形式為主”，“使用建制隊伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務制度”。(2)勞務隊伍選擇后不能以包代管。勞務隊伍進場后，項目相關人員要進行現場核實，認為達到開工條件的，由項目負責人批準開工；開工前項目技術負責人和技術員要向外部勞務隊伍作詳細的技術交底；項目檢驗測試人員必須對外包工程項目，按相應的試驗規程現場測試，以保證達到施工驗收規范和技術標準。(3)加強分包工程的質量、安全管理。開工前項目部幫助其制定出質量目標，明確工程質量標準；嚴格按施工規范，操作規程組織施工，行使質量否決權；進場材料，應由項目測試人員復檢；對關鍵工序和部位要派技術員跟班檢查，實行旁站監理；做好質量資料記錄；實施獎罰制度，工程質量好壞與經濟掛鉤；將外部勞務納入企業全員安全管理范疇，認真執行國家安全生產有關規定；項目部必須與外部勞務隊伍簽訂安全生產承保責任書，規范施工現場安全標準管理。(4)實行動態管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則；抓好企業代表、技術監理人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效，抓好分包工程物資采供和驗收計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，加強教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業信譽和形象。

3以項目評估、法人授托為基礎

實行項目評估、法人授托責任制的目的是要明確項目經理的責任、權利和義務，以法律形式規范項目經理的行為，并通過科學評估，明確項目經營目標，解決好項目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項目效益流失的第一道關口。在一些建筑施工企業中。有的對項目評估、法人授托的地位作用認識不足，工作開展不普遍或流于形式；有的評估授托責任、權限不明確，測算方法不科學；有的激勵約束不到位，缺少動態跟蹤考核，項目盈虧到竣工時算總帳。評估授托仍然滯后，項目管理失控的問題始終沒有得到遏止。為此必須抓好四方面工作：一要提高認識，在思想上切實把項目評估法人授托作為加強項目管理的基礎、堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和授托；二要建立評估授托機制，做到有組織領導，有專人負責，有科學評估指標體系和缺席；三要依法簽訂好經營合同和“企業法人委托書”、“受托法人責任書”；四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核，幫助項目部糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。

4以激勵約束調控機制保證

建筑施工企業要想保證項目生產經營良性運轉和健康發展，實現最佳綜合效益，就必須發揮好調控和服務兩大職能，建立健全有效的激勵約束調控機制。(1)要嚴格實行項目審計監督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，突出抓好在建、竣工、外包項目審計，規模大、工期長的項目年度和終結審計，項目經理調離和項目部解體審計，并將工作重點放在經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計。(2)全面推行項目考核制度，根據項目評估授托經濟指標和經營管理責任，進行項目年度和終結考核，開展“優秀項目部”、“優秀項目經理”評比評活，并按企業分配辦法兌現獎勵，最大限度地調動積極性。(3)搞好項目監督，一方面堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度，不搞個人說了算，同時堅持依靠職工群眾管理企業的方針，實行民主管理，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督作用。

5以深化責任成本管理，降本增效為核心

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(如施工方案的制定比選)、經濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規章制度等)活動達到預定目標，實現盈利目的。建筑施工企業必須深化項目責任成本管理核算，呵護好企業效益的源頭活水，重點做好以下幾方面工作。

(1)切實轉變觀念，強化成本效益意識。樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；樹立集約經營、精耕細作和挖潛增效觀念；樹立責任、成本、效益意識，營造全企業重視、項目全員參與、施工全過程控制成本費用的良好氛圍。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現真正的成本效益觀念。

(2)建立健全項目責任成本集約化管理體系。主要包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容：①明確成本費用發生的項目部門、工程隊、班組和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；②分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，形成成本費用管控標準；③綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管控標準的問題；④認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核與獎罰兌現。

(3)抓好工程成本的核算與管理。我國的會計規范明確，施工企業的工程成本由人工費、材料費、機械費、其它直接費和間接費用組成。其中間接費用在建筑安裝工程成本中是指企業內部分工司、工程處和項目經理部兩級管理人員為組織和管理工程工所發生的全部支出，而不單純是工程處或項目經理部為組織和管理工程工所發生的支出。過去分公司發生的間接費用按施工產值分攤，不利于項目成本核算，還會削弱項目凝集力。因此應該將工程項目中的間接費用收入按一定比例劃分為分公司間接費用和項目經理部間接費用，以明確責任，加強費用控制，為項目經濟責任指標的考核提供科學依據。

(4)建立完善企業內部成本管理的激勵與制約機制。建立完善內部成本管理的控制機制，實施對施工現場成本管理的過程控制。對工程項目的各個環節成本費用的支出。建立完善的內部控制制度。重點控制人工費、材料費、機械費、現場經費的支出。建立完善分包工程項目的競標與監管機制，降低分包工程成本。建立成本考核的預警機制，特別是在是實行內部承包責任制的企業，要對項目成本實施全過程的跟中考核，在考核過程中做到盡量提前發現可能發生偏離成本管理目標的潛在因素，及時予以施救，并幫助制定相應的對策措施，使內部承包責任制落到實處。