財務戰略的特點精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務戰略的特點范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】物業服務企業；發展戰略；財務戰略；問題；對策

一、引言

近幾年來，中國市場機制的日益完善和城市化進程的不斷加快，既給物業服務行業帶來了良好的發展機遇，也帶來了嚴峻的挑戰?，F代物業服務企業生存發展面臨著一個復雜多變的內外部環境，這對物業服務企業財務管理提出了更高的要求。企業越發展戰略越重要，而作為一名財務管理人員，更加認識到財務戰略對于現代物業服務企業的重要性。財務戰略是指為了謀求企業的長遠發展和提升核心競爭力，根據企業財務戰略目標和戰略思想，結合財務戰略主體外部環境的變化和內在條件，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，采用一定的方法和技術，對企業未來各層次財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性謀劃過程。而物業服務企業的財務戰略又有其獨特性。為此，本文主要研究了目前物業服務企業在財務戰略方面存在的問題及解決這些問題的對策，希望這些對策與建議能給物業服務企業財務戰略的完善與創新提供借鑒。

二、物業服務企業實施財務戰略的必要性

在當前形勢下，物業服務企業只有在有限的資源條件下明確了自身發展目標，并圍繞著這個目標進行戰略的規劃與實施，才能適應復雜多變的市場經濟發展的要求，這就涉及到企業發展戰略問題。而發展戰略的實施歸根到底是要靠包括財務戰略在內的若干個子戰略的實施來實現的。從某種意義上講，財務戰略的主要作用就是貫徹落實企業發展戰略、明確企業財務管理與決策的發展方向、指導企業各項財務活動。因此，對于物業服務企業來講實施財務戰略是十分必要的：

（一）它是物業服務企業積極應對市場變化、貫徹落實發展戰略的需要

無論是企業外部的政治、經濟、金融、技術、市場等方面的變化，還是企業內部的生產、組織、人員、管理等方面的變化，都會直接或間接地影響到企業的發展戰略，進而影響到企業的財務戰略。而近幾年來，物業服務企業面臨的內外部環境復雜多變，這就要求物業服務企業管理層能站在戰略的高度,對企業總體發展目標進行謀劃,從而更好地指導物業服務企業的經營活動。發展戰略是企業管理和內部控制的最高目標，有助于企業強化風險管理，提高決策水平，提升企業經營效率、效果和效益，但是發展戰略只是從全局的角度解決諸如市場競爭地位、組織結構、社會責任等方面的重大問題，換句話講，發展戰略的落實與執行必須依靠像財務戰略之類的子戰略系統的實施才能實現。在這種情況下，制定和實施財務戰略就有了可能和客觀需要。財務戰略雖然是從屬于發展戰略的一個子戰略，但財務戰略是任何企業發展戰略里面最重要、最核心的一個子戰略。財務戰略要求各級財務管理人員從戰略的高度看待財務管理，用戰略的思維進行財務管理工作。它要求企業財務部門及全體財務人員不僅要做好企業生存發展所需資金的籌集、使用、分配，更要在深入分析內外部環境的基礎上不斷創造價值，維持企業的長期生存與發展，從而逐步實現企業的發展戰略。

（二）它是物業服務企業適應行業特點，提升財務管理水平的需要

眾所周知，物業服務企業有其行業特性，這些行業特性包括：勞動服務密集、管理密集、人力資源密集、客戶分布廣泛。勞動服務密集是服務企業所共有的特征；管理密集是指物業服務企業提供諸如網絡、消防、監控、門禁對講等具有一定安全保衛管理功能的技術系統，并對這些系統負有管理職責；人力資源密集是指由于業務上的需要，物業服務企業一般需要諸如網絡技術人員、保安、后勤服務人員等各種技術和管理人才；客戶分布廣泛是指物業服務企業的服務對象有可能是別墅、高層住宅和辦公樓等商務大廈，也有可能是大型高尚商住小區、醫院、學校、工業區、政府機關等，客服對象廣而雜，對物業服務的需求也不盡相同。物業服務企業的這些行業特性對其財務管理提出了更高的要求。因此，物業服務企業的財務戰略既要體現企業發展戰略的要求，又要適應企業生產經營活動的特點。這就要求企業應當在全面評估當前財務狀況和生產經營能力的基礎上，分析與既定財務戰略目標之間的差距，然后制定出企業為達到目標應當采取的措施和行動，并做出相應的財務規劃，從而提高企業的應變能力和防范風險的能力。正是通過結合企業特性的財務戰略的實施優化了企業資本結構，強化了資產負債匹配及其管理，提高了企業的財務管理水平，盡可能地避免了企業經營業績的大起大落，最終實現發展戰略，促進企業長期可持續平穩發展。因此，物業服務企業按照企業發展戰略的要求，制定一套適應行業特點的財務戰略，從而提升現代物業服務企業的財務管理水平顯得十分有必要。

三、目前物業服務企業財務戰略管理方面存在的主要問題

財務戰略管理主要涉及到財務戰略的目標確定、規劃、實施等方面的內容，雖然目前我國的物業服務企業的服務水平與管理模式有了一定的發展與進步、財務戰略也得到逐步的認可，但從整體而言，大多數物業服務企業的財務戰略管理還不能滿足企業發展戰略的需要，還存在這樣那樣的問題：

（一）財務戰略意識不強

目前，我國許多物業服務企業的財務戰略意識不強，其表現為：有些管理者認為物業服務企業就是提供物業服務的，只要把服務做好，其他方面都不重要，什么發展戰略、財務戰略都是紙上談兵，他們不能從戰略高度理解物業服務活動與管理之間的客觀聯系，因此當他們面對日益激勵的市場競爭時，就把大量的人力、物力、財力都投入到物業服務業務的拓展方面，認為只有業務出效益，沒有發展戰略意識，也就更談不上財務戰略意識了；有些物業服務企業雖然認識到財務戰略的重要性，但在制定財務戰略時缺乏創新，有的就是直接照搬照抄其他企業的財務戰略，沒有意識到財務戰略也是有其特性的，部分企業只是為了制定財務戰略而制定財務戰略，并沒有結合企業發展戰略目標和行業特點來制定企業的財務戰略；有些物業服務企業的財務戰略沒有做到與時俱進。隨著物業服務需求的不斷擴大，物業服務已經逐步市場化、專業化、規?；椭悄芑?。但很多物業服務企業的管理者并沒有意識到這些外部變化給企業財務戰略帶來的影響，因而沒有及時改進、完善企業的財務戰略。

（二）財務戰略的定位不準

有些物業服務企業并沒有真正領會財務戰略的意義及其特殊性，因而在財務戰略定位上沒有做到準確定位，這些表現主要有：有些企業的財務戰略未能體現發展戰略的要求，有的甚至與發展戰略相抵觸；有些企業的財務戰略不能與發展戰略中的其他子戰略相配合，難以形成一個系統，沒有保持與企業其他子戰略系統之間的動態聯系；有些企業缺乏對財務戰略的動態管理。在企業所有戰略系統中，財務戰略的規劃與制訂較發展戰略下的其他子戰略而言，往往更為復雜與艱巨，這也就直接或間接地增加了財務戰略實施的復雜性與艱巨性，而有些物業服務企業沒有意識到財務戰略這種規劃、實施、反饋的動態管理需要，最終使得財務戰略的規劃、實施、反饋都相互脫節，未能真正反映企業發展戰略的需要。

（三）財務戰略的執行力度不夠

目前我國許多物業服務企業的內部管理方面的制度建設相對落后，甚至很多物業服務企業沒有制定相應的內部財務管理制度，這對于物業服務企業的財務戰略實施造成了很大的困難；另外，我國大多數物業服務企業的財務組織管理模式并不能滿足戰略管理的要求，致使企業財務戰略執行力缺乏組織保證。有些企業在財務戰略實施過程中，既沒有對財務戰略實施情況進行及時快速的監督檢查和動態監控，也沒有定期收集和分析明顯偏離財務戰略的信息，也就更談不上對財務戰略做出及時正確的調整了。這些現象的存在，大大降低了財務戰略執行的效果，使得很多企業的財務戰略成為一紙空文。

（四）財務戰略的基礎信息太滯后

在全球網絡化日益普及的環境下，物業服務企業本身的日常管理以及服務對象信息化的要求也越來越高。因此，無論是企業做出正確的財務戰略決策還是滿足服務對象信息化的要求，都極度需要大量準確、及時、客觀的信息。另一方面，財務戰略的目標確定、規劃、制定、實施等一系列過程都離不開信息的支持，這些信息包括財務信息和非財務信息。而目前我國大多數物業服務企業普遍存在信息系統建設不完善的問題：在財務信息方面，有些物業服務企業的會計基礎管理薄弱，會計信息不能得到真實、客觀的反映。物業服務企業所提供的財務信息大部分都是按照歷史成本原則進行計量、確認、報告的，這些財務信息存在一定的時效性方面的問題。另外，大多數物業服務企業的資產負債表、利潤表、現金流量表都是按相關準則要求統一編制的，缺少財務戰略管理需要的一些特定信息；在非財務信息方面，像諸如各業主的基本情況表、客戶信用檔案等各種非財務信息并沒有采集完善或在更新補充方面沒有及時跟進，因而無法滿足財務戰略管理的需要。

四、解決物業服務企業財務戰略管理方面存在問題的對策

筆者認為針對物業服務企業在上述問題，應從以下幾個方面加以改進：

（一）努力培養財務戰略意識

物業服務企業要努力培養全體員工的財務戰略意識，要上至企業最高領導者，下至普通員工都能明白財務戰略的必要性與內容，學會用財務戰略的眼光來看待問題、認識問題。培養財務戰略意識成功與否的關鍵還是在企業的最高管理者，因為企業的最高管理者是發展戰略及財務戰略的倡導者、設計者、制定者，對企業發展戰略以及財務戰略有著重大的影響。因此，物業服務企業的管理者要充分認識到自身在財務戰略的規劃、實施過程中的“領導示范作用”，做到以身作則，通過自己在企業中所處的地位，為廣大職工做出表率，從而推動財務戰略意識的不斷形成與發展。與此同時，物業服務企業也要不遺余力地在企業內部反復進行財務戰略的宣傳、教育、指導，幫助全體員工充分認識到財務戰略的現實意義與作用，確保財務戰略目標得以實現。

（二）準確定位財務戰略

財務戰略作為發展戰略的子系統，它既是發展戰略的重要組成部分，又有其獨特性。因此，在財務戰略的定位方面，物業服務企業首先要認識到財務戰略相對于發展戰略的從屬地位，財務戰略應體現企業整體發展戰略的要求，為其籌集到適度的資金并合理有效地投放、使用，以實現企業整體戰略的目標。物業服務企業在制定具體財務戰略的內容時應當根據實際情況和發展戰略要求來確定，特別是在籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和并購戰略等方面要注意與發展戰略的配合與支持。另外，物業服務企業也要認識到財務戰略與發展戰略中其他子戰略的關系，要努力將財務戰略融合到整個戰略體系中去，從而構建一個完整的戰略系統，并且注意財務戰略與其他子戰略之間的動態聯系，努力使財務戰略支持、配合其他子戰略的實施。也就是說，企業要正確選擇財務戰略的定位，清楚財務戰略是整體發展戰略體系中一個子系統，與其他子戰略存在著相互配合、相互支持、相互關聯的關系。

（三）不斷加強財務戰略的執行力度

為了加強物業服務企業財務戰略的執行力度，首先要建立一套科學、完整、規范的財務戰略實施制度，從制度上保證財務戰略得到有效實施。企業應當根據財務戰略來制定年度財務計劃、編制全面預算，將財務戰略分解、落實到物業服務企業生產經營活動的各個方面，確保財務戰略的有效實施。其次，物業服務企業要建立健全相應的組織機構。財務戰略的實施從某種程度上講必然會影響到原先各種利益關系，為了防止利益沖突導致的個別內部組織或人員抵制財務戰略的實施，就必須建立健全相應的組織機構。在建立健全財務戰略組織機構時要分考慮發展戰略的要求、企業所處的內外部環境、企業進行物業服務的技術水平、人員素質等方面的因素。與此同時，企業內部也要建立通暢的協調與溝通機制，對財務戰略實施過程中出現的各種情況或問題能及時、順暢地進行溝通協調，使各級組織、員工都能理解并支持財務戰略的實施。最后，建立有效的內部激勵機制。企業要努力激勵員工，要將員工個人價值的實現企業與財務戰略的落實聯系起來，使全體員工樂于接受財務戰略，從而在行動上真正成為財務戰略的執行者。

（四）優化財務戰略的信息系統

在網絡全球化背景下，信息已成為當今社會經濟生活中的一項重要資源, 這已是一個不爭的事實。物業服務企業要想進行財務戰略的目標確定、規劃、實施以及改進，必然需要各種有效及時的信息。因此，信息是否準確、信息傳遞是否及時、信息系統是否通暢，這些不僅關系到日常物業服務活動能否正常進行, 而且關系到企業財務戰略的規劃、實施、分析。因此優化信息系統已成為現代物業服務企業推行財務戰略的基礎工作?；瘍灥男畔⑾到y可以將大量準確有用的數據及時地收集起來，形成實施財務戰略所需的信息流，從而為發展戰略提供服務。為了更好地支持企業財務戰略的實施，物業服務企業應在條件允許的前提下，努力實現物業管理信息系統與企業現有內部財務信息系統等多種信息系統之間的集成，讓各種信息進行有序流動的同時形成一個閉環的實時網絡信息系統。通過這樣的信息系統就可以將物業服務企業內外發生的全部情況都按實時記錄下來，使物業服務企業能及時、準確地做出反應并指導企業的物業服務活動，從而有效地配合財務戰略的實施，加強對財務戰略的監督與反饋。

五、結論

總之，物業服務行業必須充分認識到實施財務戰略的必要性，并結合物業服務企業的特點，努力找出適合本企業的財務戰略。企業需要做好財務戰略的宣傳、教育培訓工作，將財務戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工。同時企業也要從制度建設、組織機構、人員素質等方面加以保證，以便財務戰略能在企業得到順利實施，從而有效地提高財務管理的工作效率，促進物業服務企業發展戰略的實現，最終實現物業服務企業做大做強的戰略目標。

參考文獻：

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【關鍵詞】企業集團；財務戰略管理；對策

1 財務戰略管理概述

財務戰略根據企業的發展目標，選擇與企業的發展相適應的時期，并且企業不同的時期相應的戰略規劃也會不同，應做出適當的調整。企業集團化的發展要和財務戰略保持相同的步調，企業集團的資源整合決定著企業的平穩發展，而財務戰略的實施是集團資源整合的重要部分，也就是說財務戰略的實施是確保企業財務戰略目標實現的重要保障。

2 企業集團財務戰略管理存在的問題

2.1 缺乏有效的財務戰略管理思路

集團戰略目標應該是順應市場需求的，設計滿足市場需要的產品，然后投放市場，因此財務戰略方面的思路要配合市場導向。戰略管理方面的問題也是有錯位的，并不是簡單以市場為導向，企業集團面對的市場是一個很大的經濟環境，企業的定位、模式都很重要。然而，有相當的企業集團財務戰略不是根據市場定位和總體戰略目標制定，也不是依據行業特點和企業的發展階段選擇的，而是在財務戰略管理中效仿其他財務戰略有效的企業的做法。這樣做固然可以吸取較先進的財務戰略管理模式，但如果不結合本企業集團的特點容易產生戰略不匹配的問題。

2.2 財務戰略管理執行力不強

企業財務組織必須服從財務戰略，財務戰略的變化必然要求企業對其財務組織進行相應調整，并支持企業財務戰略的執行。而有些企業集團的財務組織存在與市場經濟和戰略管理相脫節的問題，致使企業財務戰略執行力缺乏組織保證。另外，在戰略形成和執行過中，往往會產生業務與財務的沖突。這種沖突主要表現在目標沖突、利益沖突和知識沖突等方面。

2.3 財務戰略與總體戰略及其他職能戰略配合度較差

企業的總體戰略是制定職能戰略的根本依據，它規定了職能戰略的方向和內容及各職能戰略方案之間的關系，即職能戰略必須在戰略上協調一致。職能戰略的專業性特點往往妨礙二者的協調，但職能戰略的動態性能為協調創造條件：職能戰略隨不同時間在活動內容、重要程度和結構方面的變化將會導致職能之間相互協調、配合的變化。目前有些企業集團還不能實現職能戰略的動態管理或是動態性不強，導致職能戰略不能很好的為總體戰略服務，影響了實現戰略目標的進度。且由于各職能戰略之間的協調性差，造成相關職能部門互相推諉，權利責任不明確，從而降低了戰略管理的效率。

2.4 集團財務部分管理職能不符合戰略管理要求

有不少企業集團財務職能屬于會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務計劃、財務收支審核以及財務指標分析，所提供的財務信息有很大局限性。同時，財務信息又是繁多而廣泛的，如果只將經濟集中在傳統的財務管理上面，重視費用核算、財務核算，那么在新經濟時代，這些管理手段已經落后，這是財務信息的供給與需求之間的矛盾。

財務管理方面主要的弱點主要存在于資本與資金管理、預算管理方面，且未形成系統的財務信息庫方面。若要取得較高的財務管理效率，就必須對信息進行科學分類并與決策的需要相對應，這就要求企業集團的財務管理從會計核算型和日常理財型轉變為戰略管理型。

3 企業集團財務戰略管理對策

3.1 企業確定財務戰略重點在于集中優勢，向最好方向發展

財務戰略重點是指對戰略目標的實現具有決定作用的重大而又薄弱的環節、項目和方面。企業在確定財務戰略重點時，要分析主觀條件，將自己的優勢力量集中起來，通過“點”的突破，推動企業整體經營活動向最好的方向發展。財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。

3.2 企業財務戰略措施提出具體的財務行動方案

財務戰略措施是指企業為實現財務戰略目標而采取的具體手段和方法，是財務戰略行動方案的具體化。制定財務戰略措施，應突出財務管理的特點，體現資金運動規律和財務活動各階段的特征和要求，以保證財務戰略目標的順利完成。

3.2.1 建立不相容職務分離控制的財務控制體系

將授權批準與執行業務的職務分離；執行業務與監督審核的職務分離；執行業務與會計記錄的職務分離；財產保管與會計記錄的職務分離；執行業務與財產保管的職務分離，形成相互制衡、相互監督的內控機制。

2.2.2 加強集體企業的授權批準程序

將企業所有經營管理活動納入授權批準范圍，以發揮會計的監督職能，增強集團對下屬各公司、各部門運營的過程控制。根據企業經營活動的重要性，界定授權批準層次；明確被授權人在履行職責時需承擔的責任；確定各類經濟業務的審批程序，確保全面預算和控制的有效性。

3.2.3 要求形成集體全員的內部控制觀念

要求集團財務人員必備財務內控機制運行所需的財務專業知識與技能，以確保財務工作順利進行；集團各級負責人、業務人員及其他所有員工也需掌握與崗位和職位相應的財務知識，以便有效地支持、配合財務部門順利建設和施行財務內控。

3.2.4 建立集體全員的內部控制觀念，形成嚴密的內控實施的組織結構

樹立集團全員財務內控觀念，架構財務內控體系實施成員的組織結構，形成結構合理、程序嚴密及制約有效并匹配企業規模、環境、技術、特性及戰略的企業管理運行機制，以落實不同層次財務內控職責、職權的基礎分工，進行科學的分項管理及執行與監控。

3.2.5 健全集體的內部審計系統

由內部審計系統擔當對整個集團公司內部會計控制活動的監控，對企業內部經營管理成效進行監督與評價，并向管理者反饋監控及其他相關信息，為糾正內部會計控制偏差、完善內部會計控制提供依據，以便集團公司對關聯企業的多角度、全方位監控，保證預算控制體系實際有效。

3.2.6 設置專門的內部控制的機構

建立并規范包括集團決策層和管理者、風險管控職能部門、經營系統、內、外部審計等部門在內的各級風險管理內控體系；設置專門的財務內控、內審機制和機構，并將內部控制最高決策機構設在董事會，形成董事會控制下，適應集團組織架構、經營特點、管理風格的各部門職責明確的管理體系。

3.2.7 發揮集體內部控制的作用，對財務核算工作進行監督

通過集團公司財務管理內控機制對本集團財務部門所進行的會計核算、會計記賬及會計報表編制等財務工作進行的審查和監督，保證會計信息的實時性、準確性和可靠性，準確評價財務工作及綜合管理工作成效，為集團決策層和管理層進行相關決策及實施重點管理，有效地計劃和開展經營活動，及時發現和糾正集團在復雜的財務工作中出現的各種問題提供參考依據。通過集團財務管理內控機制同集團其他機制的相互配合與協調，減少違反集團財務制度及其他制度的情況發生，使企業的日常財務及經營工作正常有序地開展，如期實現企業財務管理目標及其他經營目標。通過集團公司財務管理內控機制對可能發生的財務風險及風險可能導致的后果進行合理預測，對其潛在的危害性、受益或有較大獲利以及能夠促進集團持續發展的機遇進行合理評估，有利于管理決策者在集團面臨與風險共存的機遇時，做出既能抓住機遇又能合理防控財務風險的正確選擇。

3.2.8 發揮集體內部控制的作用，提高企業的管理水平

通過集團公司財務管理內控機制，企業決策層、管理層及員工共同對企業各項制度進行積極有效的評估和改進，促使企業自身經營管理水平和企業員工綜合素質及專業水平提高。

3.2.9 形成全面預算管理與內部控制相契合的集體內控體系

將集團財務管理、全面預算管理、內部審計及其遠程控制同歸于財務內部控制體系，形成包括控制內外環境、控制活動、風險評估、監控及信息傳遞的全面預算管理與內部會計控制契合的集團財務內控的專業體系。

4 結語

目前的市場競爭日益激烈，對于一個企業，尤其是基于集團企業，想要取得長期穩定發展，就必須不斷地提高自身的競爭力，加強戰略的實施與規劃。而財務戰略制定的主要目的就是為了提升企業的核心競爭力，從而獲得更大的利潤，所以加強財務戰略管理是企業集團現階段應該著重加強的方面。企業集團應該轉變以往的財務戰略的觀念與認知，根據企業集團的不同時期的不同情況制定相應的財務戰略，只有這樣才能加快企業提升競爭力的速度，增強企業的整體實力，是企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

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篇(3)

摘 要 制定合理的財務戰略將會保證更好實施油田企業的發展戰略。本文在財務戰略的基本理論基礎上，結合油田企業實際情況，介紹了油田企業財務戰略的制定與實施。

關鍵詞 油田企業 財務戰略 戰略制定 戰略實施

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。面對激烈的競爭和國際油價的不斷上升，油田企業制定并實施財務戰略，為長遠發展謀劃，已經變得勢在必行。

一、油田企業財務戰略的現狀

（一）忽略了可持續增長的管理問題

油田企業仍處于高投入、高消耗、高風險增長階段，生產循環性差，安全問題嚴重，管理者的目標是收益的快速增長。因此，為增加收益而盲目追求規模數量的擴張，財務戰略的制定偏重投資規模，忽視投資質量，多以自有資金和外借債務來維持企業運營，導致資金結構不合理，資金周轉困難，資源未能優化配置，從而導致短期增長率過高，而影響可持續發展。

（二）財務評價體系不夠完善

現行的財務分析評價體系，主要包括杜邦分析體系、以投資回報率為核心的業績考評體系、以每股收益為核心的資本結構決策分析方法、以市盈率為核心的企業風險與價值模型等。這些評價方法，偏重于考核短期利益，易誘發企業利潤操縱或盈余管理，同時，這些財務指標主要對過去結果的反映，難以與組織的戰略目標相融合。

二、油田企業財務戰略的制定

油田企業財務戰略作為企業戰略的一個重要部分，首先要服從于企業發展戰略，在企業發展戰略的指導下，綜合考慮石油經濟波動情況、油田生命發展階段和油田企業經濟增長方式等因素，選擇適合自身特點和發展階段的財務戰略。而且要及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

（一）要考慮經濟周期波動的情況

一般來講，經濟周期內各階段呈現出不同的特征，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。對于油田企業財務戰略的制定必須考慮石油經濟周期波動情況，要做到與國際油氣發展的大環境相協調一致。近年來，油價不斷上漲，并且由于石油為非可再生資源，在獲得新的替代資源之前，油價將會一路上漲，整個國際的油氣市場是處在一個繁榮發展的階段，在此階段，油田企業財務戰略應采取擴張型財務戰略和穩健型財務戰略相結合的方式。

（二）要考慮油田生命發展階段

每一個企業的發展都要經歷初創期、擴張期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發展階段都要有不同的財務戰略與之相匹配。初創期，企業資源有限，投資項目有高風險高收益的特點，此時油田企業如何制定合適的財務戰略，以最優化企業的資源配置使企業生存下來，是企業初創期所面臨的基本問題；擴張期，企業員工設備已初具規模，產品有一定市場，并具備有較強的融資能力，此時應該采取擴張型的財務戰略；在成熟期，企業以企業價值最大化增長為財務管理目標，財務戰略一般應采取“低負債、高收益、中分配”的穩健型財務戰略，在此階段，為謀求企業更好的發展，應采用多元化的投資戰略，尋找新的增長點，故油田企業在此階段除了將目標放在本國的市場上，還應該積極地開拓國外市場，制定合適的國際財務戰略；對于處于衰退期的油田企業，面對低產量的油井，低落的市場行情，應該采取防御型財務戰略，將資本最大程度的回收是首要任務。

（三）要與經濟增長方式相適應

企業經濟增長方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變，為適應這種轉變，油田企業財務戰略需要從兩方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。企業真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。另一方面，要加大財務制度的創新力度。根據油田企業的實際特點，建立適合的財務制度，使企業高效率運轉。

（四）建立可持續發展的財務戰略

所謂可持續發展能力就是核心競爭力與適應環境能力的綜合。只有這樣，才能使企業的長遠利益和近期利益達到協調統一，才能把戰略性目標與戰術性目標結合起來。石油作為一種重要的能源和不可再生的礦物資源，必須有償、合理且可持續性地開采。從基于資源的戰略觀點看，石油企業的戰略目標在于有效地獲得與運營石油資源，創造具有較強競爭力的產品，不斷提升石油資源的附加值，實現企業績效的最大化和可持續發展。

總的來說，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。對于油田企業，在制定財務戰略時，要結合國家政策、集團油公司的發展戰略，綜合分析本國和外國石油政策等外部環境，綜合考慮國際油氣發展方向及需求情況，國際油氣和成品油市場及油價趨勢，本土油田的開采程度，國內油藏的勘探開發形勢等各方面，制定適合自身發展的財務戰略。

三、油田企業財務戰略的實施

財務戰略的實施與控制要遵照制定的相應的戰略，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。具體的實施措施可歸納為如下幾點：

（一）確定年度目標

將企業的財務戰略與企業的財務目標相結合，以財務戰略來指導短期內的財務目標。企業的財務戰略目標是企業價值最大化，但將這種戰略目標年度化時，應做得具體一些。比如采取競爭戰略的油田企業年度目標一般是按業務、區塊、石油產品分類的市場份額，采取穩定戰略的油田企業年度目標是盈利增長。

（二）對油田經營管理全過程做好財務管理

油田企業要有效實施財務戰略管理，采取全面預算管理是有效的方法。要強化集經營預算、投資預算和財務預算于一體的全面預算管理。并按照責任與職能相匹配的原則，分析各項成本的可控性，細化成本控制目標，分級明確責任主體，使成本目標能夠真實反映責任主體的主觀努力結果。

（三）做好油田企業財務戰略的評價

在財務戰略的實施過程中，要根據內外環境的變化，經常檢查企業戰略的根據或基礎；經常比較戰略實施的預期和實際進度或結果；及時采取糾正行動或應急措施以保證目標或計劃的實現。

（四）遵循原則控制油田企業財務戰略實施

在進行具體戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則，對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則，戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主；靈活性原則，盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則，要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，以利于內部協調。

四、油田企業財務戰略實施的保障

（一）強化競爭意識，提高人員素質

財務部門作為油田企業管理的重要部門，首先需要自強。主管領導、全體財會人員要充分認識制定和執行可持續發展的財務戰略對于油田企業發展的重要意義。要深入調查研究和了解油田企業的發展階段和發展趨勢，學習掌握可持續財務管理的專業知識與技能，不斷提高自身素質，努力適應企業可持續發展和時展的要求。

（二）實施全面預算管理

全面預算管理就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。如果要使預算在企業中發揮更大作用，那么就需要改進傳統預算模式，包括保證預算制定的過程能夠適應不斷變化的經營環境，從而采用高水平的財務模型來拓展年度預算的框架，建立以價值增值和可持續發展為目標的預算程序，進而監督企業的價值創造活動的全過程，建立預算與戰略計劃之間的聯系。其具體內容包括：（1）將傳統的預算方式轉化為一種以作業單元和價值鏈為基礎的分析工具，用以衡量企業所開展的各項工作。（2）通過良好的預算技術，使企業既定的衡量尺度從現行的財務報告具體科目轉變為企業的預算目標指標，并與企業戰略充分對接。（3）分解和評價產品在每一個環節所形成的經濟增加值。（4）建立科學合理的預算數據模型，反映經營管理行為與年度經營目標之間的關系。

（三）健全財務預警機制

可持續財務預警機制作為衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表，具有監測、信息反饋和預警的功能。尤其對當前已經處于成熟期的油田企業來說，建立健全財務預警機制，可以及時發現幫助油田企業發現面臨的關鍵問題，及時找到導致油田企業可持續發展狀況惡化的主要原因，從而使經營者有的放矢、對癥下藥，制定出有效的措施，保證可持續發展目標的順利實現。

（四）健全監控機制，嚴格管理，有效監控

企業整體戰略得以遵循并順利實施的核心保障體現在這個方面?？傊姓驴裳攧栈顒硬庞幸幏栋凑罗k事，財務管理才能有序而高效地推進。沒有財務政策的規范與監督，企業資金運行就將陷于紊亂、低效的狀態，財務戰略也就無法有序地實施，各職能部門的財務行為也就可能偏離高校整體戰略目標。

（五）建立可持續績效評價和激勵制度

企業要建立可持續績效評價和激勵制度：一方面通過財務評價對企業的各種活動、運營過程進行透徹了解和準確把握，并為企業戰略規劃、戰略管理服務，建立具有戰略性、整體性、行為導向性的戰略績效評價指標體系，為經營決策提供標桿；另一方面通過有效的績效評價體系，反映經營者、員工等的努力對于實現企業目標作出的貢獻，并以此決定獎懲，完善激勵制度，從而激勵經營者、全體員工為實現企業價值最大化和可持續發展的目標而努力。

此外，制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注油田企業組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體油田企業職工參加，這是確保財務戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同財務戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。

參考文獻：

[1]劉東景.論企業財務戰略類型及理性選擇.能源技術與管理.2005(2):83-84.

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【關鍵詞】財務戰略目標 現狀 戰略安排

財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。由此可見，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。

一、企業財務戰略的類型

財務戰略基本可以分為擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和防御型財務戰略。

（一）擴張型財務戰略

擴張型財務戰略是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資。隨著企業資產規模的擴張，也往往使企業的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。擴張性財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。

（二）穩健型財務戰略

穩健型財務戰略是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施該戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往十分謹慎。所以，實施穩健型財務戰略的企業，其財務特征是“適度負債、適當收益、適度分配”。

（三）防御型財務戰略

防御型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御型財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務。通過財務削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務以增強企業主導業務的市場競爭力。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

二、企業財務戰略的目標

企業財務戰略是企業戰略的一部分，企業財務戰略的目標取決于企業的總體戰略目標。因此，企業的財務戰略目標主要包括：獲取可持續競爭優勢；增加股東價值；控制企業總體風險。

三、我國企業財務戰略的現狀

（一）現階段我國企業財務戰略定位的缺陷與不足

改革開放以來，我國逐漸從計劃經濟轉變為市場經濟，并逐步形成了全方位競爭局面。加入WTO后，我國企業競爭的廣度和深度不斷增加。企業如何準確定位財務戰略，是有待深入研究的課題。目前，我國企業對于財務戰略定位的認識尚存在偏差，使企業管理層在工作中走入一些誤區，影響了財務戰略的制定和有效實施。

（二）沒有根據企業生命周期特征制定財務戰略

隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，企業生命周期的形態日趨多樣化。以往，大多數企業的企業生命周期一般呈現出較長的創業期、緩慢的成長期、漫長的成熟期和正常的衰退期。而在現代，許多企業的生命周期出現了快速創業、快速成長、快速衰退等特點。面對這一變化，我國相當多的企業管理者沒有采取應對措施，沒有根據企業的生命周期特性來制定財務戰略。研究表明，在企業的生命周期中，經營風險曲線與財務風險曲線存在不同步現象，財務風險的發生期間滯后于經營風險的發生期間。因而在制定財務戰略時，不應單單把企業的當前情況作為判斷的主要依據，還應在對企業生命周期進行充分考察的基礎上，確定企業所處的發展階段，并以此作為對企業制定財務戰略的重要依據之一。為了控制企業的總體風險，一般來講，對處于不同生命周期階段的企業，財務戰略的制定方針應當是不同的。

四、生命周期不同階段的財務戰略安排

根據關于國民經濟和社會發展2010年遠景目標綱要，今后，我國經濟的年增長速度將保持在8%左右，即今后一段時期我國經濟仍處于高速增長時期，新的市場機會將不斷出現。因此，總體而言，這段時期是我國企業實行以發展為宗旨的財務戰略的黃金時期。如果企業沒有抓住這個大好機會發展壯大，以后的競爭優勢將一落千丈。當然，也應該看到，在不同的產業政策的引導下，企業是否能夠采取積極的財務戰略，還取決于其所處行業生命周期特征、所面臨的融資環境以及企業組織改造和內部資源狀況等。

綜上所述，我國企業財務戰略選擇的基本思路是：

（一）處于初創期的企業，應采用以維持企業生存、降低企業風險為宗旨的防御型財務戰略，即一方面爭取獲得風險投資和其他私募創業基金的青睞，條件成熟的可以通過創業板資本市場公開募集所需資金；另一方面充分利用己經建立的社會支持體系，獲得政府的資助，如財政補貼、無償資助、稅收減免等政策。

（二）處于成長期的企業，力爭通過企業股份制改造并上市，從資本市場籌集資金；同時加強與銀行等金融機構的聯系，增強自身的融資能力，“創造”股東對發展的良好預期，從而實施以擴張為宗旨的財務戰略。

（三）處于成熟期的企業，如果自身條件和融資環境良好，也可實行擴張的財務戰略，“搶奪”更大的市場份額；否則，則宜采取以保持或適當提高收益率為宗旨的穩健型財務戰略。

（四）處于“夕陽”產業的企業，應在采用穩健型財務戰略的基礎上，以盡可能快的速度尋找新的增長點，實現“戰略轉移”。在此過程中，甚至有必要采取防御型財務戰略。

（五）對處于行業龍頭或支柱地位的企業，為增強其可持續競爭能力，應擇機實行更為激進的擴張型財務戰略，即實施市場化并購，甚至跨國并購戰略，以此增強其國際競爭力。

主要參考文獻：

[1]張云亭.《頂級財務總監》[M].上海：財經大學出版社，2007.

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財務戰略是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。筆者認為，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它既具有一般戰略的某些共性，又具有自己的特性?？茖W地界定財務戰略的本質，既要反映其“戰略”共性，又要揭示其“財務”個性。作為一種支持性戰略，財務戰略的制度定位必須考慮企業整體生存環境和自身經營特點。

一般來說，財務戰略有三種路徑選擇：擴張型、穩健型、防御收縮型。

快速擴張型財務戰略，是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存，同時利用負債大量籌措外部資金，彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋?？傊?，快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。

穩健發展型財務戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配 ”。

防御收縮型財務戰略，是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因?！案哓搨?、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

在探討財務戰略的運用時，我的觀點是，依據企業的自身特點，以發展的眼光進行戰略選擇，進行管理改善和創新，其最終目的是降低企業的整體運營成本，增加企業的利潤，為股東創造更多的財富；因此，在當今市場競爭環境中，收縮型的財務戰略應倍加受到重視，尤其適合在經歷了前一輪膨脹式的增長后的公司，作為其可持續增長的逆勢選擇，所謂退一步，發展前景將更加廣闊。

二、收縮型財務戰略的實施

某些企業通過實行擴張的戰略，經過多年的整合和發展，整體實力逐步壯大，但實踐表明這些重組兼并的公司在日后的發展中遇到了很大的困難，其管理成本的增長日益突出，特別是企業過了鼎盛時期后，公司利潤率逐年下降，究其原因，盤子太大，主業與副業并肩發展，造成主次不分，高層管理人員對非本專業的業務領域缺乏管理經驗、指揮不當，使許多被并人的公司出現虧損，大大降低了公司整體盈利能力。因此，要扭轉這種頹勢，可以采取收縮的財務戰略，通過收縮戰線實現公司的最優規模，下面分別就收縮戰略的實施進行探討。

（一）資產剝離

資產剝離指企業將其所擁有的資產、產品線、經營部門、子公司出售給第三方，以套取現金和股票或現金與股票混合形式的一種商業行為，資產剝離的一種特別方式是資產置換，在一個典型的剝離中，購買者是一家已存在的企業，因此不會產生新的法律實體。

資產剝離表面上是資產的一進一出，對等交易，公司資產總量并沒有減少。但其對公司的收縮作用主要表現在業務的收縮上，公司如果想剝離某一行業的業務，就可以把與該行業有關的子公司、部門及所有固定資產與輔助設備都賣給其他公司，收到資金用于公司核心業務的發展。因此資產剝離更多地表現為企業發展戰略的合理選擇，屬于與擴張戰略相對應的收縮戰略。

資產剝離作為企業資本運作的重要手段，其業務要素構成和財務處置方案的多樣性特點中暗含了一定的節稅可能性。而現行稅制對企業股權轉讓，法人財產權轉移和資產經營管理權讓渡等企業行為規定的流轉稅、所得稅差別待遇，更是為納稅人合法降低資產剝離中的稅收成本提供了法津條件和制度保證。

（二）公司分立

除了執行資產剝離外，還可以根據公司的實際狀況，進行公司分立的收縮戰略。公司分立的形式主要有標準式分立、換股式分立和解散式分立。

標準拭公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分立出去的行為。這會形成一個與母公司有著相同股東和持股結構的新公司。在分立過程中，不存在股權和控制權向母公司股東之外第三者轉移的情況，因為現有股東對母公司和分立出來的子公司同樣保持著他們的權利。

需要說明的是，這樣的子公司可以是原來就存在的子公司，也可以是為了分立考慮臨時組建的子公司。這樣母公司可以根據業務重組的需要對欲分立出去的子公司進行最有效的利用。

換股式公司分立，換股式公司分立是指母公司把其在子公司中占有的股份分配給母公司的一些股東（而不是全部股東），用以交換上述股東在母公司中的股份的行為。

解散式公司分立，是指母公司將子公司的控制權移交給其他股東，在解散式分立中，母公司所擁有的全部子公司都分立出來，因此原母公司不復存在。在拆股后，除管理隊伍會發生變化外，所有權比例也可能發生變化。

從公司分立的功能來看，可以解放企業家的管理能力。從激勵機制方面分析，公司分立能更好的將管理人員與股東的利益結合起來，因此可以降低成本，就直接報酬而言，分立出來的公司管理人員，可通過簽訂協議，使其報酬的高低直接與該分公司的業績掛鉤，從而對他們可以起到一定的激勵作用，母公司和子公司的管理人員也都相信，他們現在也都可以更直接的影響公司的業績。

公司分立與資產剝離相比，有一個更明顯的優勢，即稅收優惠，公司分立使公司和股東經?？梢缘玫蕉愂諆灮荨?/p>

因此，不論公司是采取資產剝離還是公司分立的收縮戰略，都會促進企業的快速發展，朝著高質量、高效率、高水準的方向發展。

三、管理層收購的應用

管理層收購的特點是：MBO的收購者是擬收購公司的員工和管理人員，因為他們對本公司的經營業務非常了解，熟識生產流程，對現在的經營模式了如指掌，并且擁有一定的經營管理能力。通過MBO，使企業的經營者的角色發生了變化，由經營者變成了企業的所有者，這一蛻變，將激勵公司內部員工的工作積極性、降低管理成本、提升企業盈利水平，改善企業經營業績等方面起到了積極的作用。

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[作者簡介]劉詩航，本科生，研究方向：會計學。一、高科技企業財務戰略的模式及特點

高科技企業是一國經濟快速增長的重要動力，因其提供具有高科技含量的產品或者服務而表現出不同于其他現代企業的特點。隨著新技術、新產品、新產業的出現，高科技企業為我國各行業發展做出了巨大貢獻，其財務戰略模式日漸成熟。根據財務戰略全局性、長期性及穩定性的特點，將高科技企業財務戰略分為三個類型：積極型財務戰略、保守型財務戰略及折中型財務戰略。積極型財務戰略，是高科技企業在內部及外部市場環境發展有利的條件下，會迅速擴張企業規模，通過大量投資、外部籌資等方式，帶來企業的高負債、高收益，但是會留存大部分的利潤，呈現出企業利潤分配少的特點。保守型財務戰略，是高科技企業在內部及外部市場環境發展不利的條件下，做出的一系列預防財務危機的措施，比如控制現金流出，增加現金流入，放棄一些邊緣產業，具有能降低負債，但是收益會減少的特點。折中型財務戰略，是高科技企業在內部及外部市場環境發展變化不太大的條件下，采取一些穩健的措施來穩步增長財務績效，通過優化企業資源配置，提高財務效率，財務風險處于積極型財務戰略和保守型財務戰略之間。

二、影響高科技企業財務戰略選擇的因素

（一）資本市場環境

高科技企業所處的資本市場環境直接影響其財務戰略的選擇，企業根據資本市場環境的變化制定和實施財務戰略。從財務戰略選擇的前期準備看，企業從資本市場獲得信息，從而根據企業實際情況來制定財務戰略。從籌資方面看，企業大部分資金來源于資本市場，資本市場為企業籌集資金提供保障，如果資本市場的環境較好，企業籌集資金的速度會大大提高。從企業的適應性看，企業財務戰略實施方法如股票回購、企業并購等，都需要適應資本市場的環境。

（二）財務風險

不管是積極型的財務戰略、保守型的財務戰略還是折中型的財務戰略都是有風險的。根據企業管理者對風險的偏好，以及企業承受風險能力的不同而選擇不同的財務戰略。風險偏好型的企業選擇積極型財務戰略，風險厭惡型的企業選擇保守型的財務戰略。

（三）企業生命周期

隨著高科技企業的不斷發展壯大，企業所處的生命周期的不同，企業財務戰略的選擇也就不同。一般地，企業的發展都要經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期，不同階段所呈現的不同特點影響了企業財務戰略的選擇。比如，在初創期，財務戰略更偏向于籌集更多的資金，以期能使企業迅速發展壯大；在成長期，財務戰略將偏向于籌集資金及為企業踏入成熟期做好前期準備，達到經營目標，使企業更快發展；在成熟期，財務戰略則偏向于調整資本結構，以期企業穩步發展；在衰退期，企業就要著眼于考慮未來，對產品做出適當的調整等。

三、不同生命周期下高科技企業財務戰略的選擇

（一）高科技企業初創期的財務戰略

處于初創期的高科技企業整體的戰略目標便是使企業能夠生存和發展下去，但是往往受到諸如技術不完全成熟，廠房設備購買，與客戶和供應商的關系不穩定以及產品的市場份額不高等條件的限制，加之初創期的企業市場地位不高，籌資渠道單一，很難籌集到大量資金。在這種條件下，初創期的高科技企業可以把重點放到提高市場占有率上，提高生產，使銷售額達到最大，先累計公司的資本，留存企業的資金，以便充實資本，從而降低公司的風險。在選擇財務戰略時，應將籌資重點放在股權籌資方式上，采用權益融資的方式，選擇這種方式的融資成本較小，籌資的資金可以用在廠房及生產線的建設上，還可以投入到高科技產品的研發中，不會影響企業的正常運轉。適當進行負債籌資和項目籌資，以保障企業的實力，企業還需要對籌資方式及籌資金額做出詳細的預算，降低財務風險。在股利分配方面，盡可能實現稅后利潤的留存，為企業的下一步發展充實資本，避免資金的大量流出。

（二）高科技企業成長期的財務戰略

處于成長期的高科技企業整體戰略應該是進一步擴大市場占有份額，擴大市場規模，為步入成熟期打下基礎。在這個時期，高科技企業面臨的風險和挑戰更大，如果發展得好會迅速占領市場提前進入成熟期，發展得不好可能就要面臨破產的可能。由于高科技企業本身所處行業的風險較大，需抓住科技發展帶來的機遇快速多元發展，時刻謹記可持續發展宗旨。隨著經營活動產生了資金收益，成長起來的企業發展會更順利一些。由于企業競爭實力增強，外部融資變得容易，可以從股票市場獲取大量資金，可以債務融資，也可以權益融資。這時可以采取積極型的財務戰略，在籌資策略方面，由于經營風險仍然很高，建議采取權益籌資的方式，在權益籌資不能解決所需資金時，可以采用債務籌資；在投資策略方面，成長期的高科技企業還是要選擇在自己的優勢領域上投資，以期能發揮所長，形成一條或多條有發展前景的產業鏈；在激勵制度及收益分配方面，雖然此時企業的發展狀況趨于穩定，但是主要還應采取股票期權激勵的方式以及較低的股利支付政策。

（三）高科技企業成熟期的財務戰略

處于成熟期的高科技企業整體的戰略是完善企業各方面不足進而延長企業的壽命，實現企業的可持續發展。在這一時期，對于高科技企業來說最明顯的表現就是隨著企業進入成熟期較高的市場份額會使經營風險大幅度降低，資源的利用更加有效率，那么企業就會把更多的精力投入到保持市場份額以及提高經營效率上，經營活動產生大量的現金流量，企業的發展進入到頂峰。高科技企業將財務目標轉為企業價值最大化，開始在投資活動中投入更多的現金流量，并縮減融資活動來緩解清償債務帶來的財務壓力。投資活動的加大會使高科技企業把資源集中到研發上面，只有在市場中不斷創新才能擊敗競爭對手，尋求更高的利潤。在股利分配方面，逐步實現高股利政策，由于前兩個階段已經積累了一定的留存收益，這一財務戰略是可以實現的。但是，步入成熟期后的高科技企業，更應該在財務戰略上保持高度警惕，均衡風險與收益，做到“獎勵有度，賞罰分明”，此時實施多元化的財務戰略是必須的。

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關鍵字：中小企業；財務戰略；基本思路

據國家發改委和科技部共同主辦的中國中小企業創新發展高級研討會披露，目前我國中小企業的數量已經占到企業總數的99.6%，截至2004年底，我國中小企業已達360萬家，個體經營戶2351萬家。中國GDP的58%、工業新增產值的74%、社會銷售額的59%、稅收的48%和出口的68%由中小企業創造?？梢娭行∑髽I已經成為保持我國經濟平穩較快增長的主體，成為緩解就業壓力、消除貧困、保持社會穩定的重要力量。但是隨著現代企業制度的建立及市場經濟體制改革的深化，企業的經營活動既蘊藏著極大的生機，也潛伏著很大的危機，中小企業如何適應環境，保持競爭優勢，不僅需要加強科學、精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略思想，特別是財務戰略的思想。

財務戰略是指為了謀求企業的長遠發展,根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃，是組織財務活動，處理財務關系的一項綜合性管理戰略?？梢哉f，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，財務戰略既從屬于企業戰略，又制約和支持企業戰略的實現。

現在很多企業開始關注戰略管理，謀求制定和實施一種既能夠充分利用自身優勢，又能夠對多變的環境作出快速反應的有效戰略。在這個過程中，如何制定有效的財務戰略，對中小企業的成功來講是很必要的。就目前我國中小企業的財務管理情況來說，明顯存在許多不足之處，諸如：財務管理基礎普遍較弱，財務控制松散；企業資金積累能力較弱，營運資金缺乏；資本結構不合理，負債率較高；內源融資困難，外部融資渠道不暢；投資缺乏分析論證，資金不能有效利用；成本管理和控制體系不健全等。這些都說明中小企業當前迫切需要實施財務戰略。以下試就財務戰略在中小企業發展中運用的基本思路加以探討。

一、加強財務管理基礎工作，提升企業財務管理層次

對于中小企業來講，注重財務管理的大局，提升財務管理的層次是很有必要的。具體應做好以下幾方面的工作：一是配備專職財務管理人員，加速培養財務管理人才，讓懂得財務管理知識的人才進入企業，使企業的財務工作走向規范化，提高管理效率；特別是隨著市場經濟的發展，市場競爭更趨激烈，財務管理也更加復雜，有的中小企業所缺乏的財務管理專門人才，可以借助社會上的專家系統、咨詢系統，這樣才能提高企業的財務管理水平。二是加強財務控制，建立完備的財產管理制度和監督機制。比如要規范物資采購、收發、銷售的操作程序；不能把財務管理、記錄、審核等一系列工作交由一人去做，財務資料要定期整理分析和不定期檢查；查出問題要及時處理等等。

二、分析企業所處的環境，選擇適合的財務戰略模式

財務戰略的選擇，必須借助于對企業政治法律環境、經濟環境和社會文化環境等進行系統的分析。否則，制定出背離企業實際的財務戰略，非但不能促進企業成長，反而會給企業帶來可能是致命的失敗。在進行財務戰略環境分析時，不僅要了解戰略環境的內容，還要了解它對企業資本流動及財務運營影響的性質和特點。一般地講，財務戰略的環境分析包括對政治法律環境、經濟環境和社會文化環境的分析。在充分分析的基礎上，對企業所處的發展周期階段可以有—個正確的界定，然后再選擇符合自己的財務戰略模式：是擴張性財務戰略、穩健型財務戰略還是防御收縮性財務戰略。

擴張型財務戰略是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。實施這種財務戰略的企業，往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業資產規模的擴張，也往往使企業的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。實施擴張性財務戰略的企業一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的財務特征。

穩健型財務戰略是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源，為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。實施穩健型財務戰略的企業的一般會表現出“適度負債、中收益、適度分配”的財務特征。

防御收縮型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施這種財務戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務。通過財務削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務以增強企業主導業務的市場競爭力。實施防御收縮型財務戰略的企業一般會表現出“低負債、低收益、高分配”的財務特征。

中小企業在進行分析時，還需注意以下兩個方面：一是不同的環境因素對企業財務活動的影響是不同的，各項因素雖表現出一定的相對獨立性，但它們又是作為一個整體對財務活動起作用的，因此在戰略的環境分析時，要充分考慮各種因素對資本流動、營運資金管理影響的綜合性、聯系性，不能只考慮個別因素的影響。二是環境是一個多層次、多要素的集合體，表現出明顯的復雜性和不確定性，對財務活動的影響有積極的方面也有消極的方面，任何企業無法對全部環境因素及其對財務活動的影響進行評估和預測，只能設法找出與本企業財務活動最為密切的因素。

三、合理規劃、有效使用，做好財務戰略中的營運資金管理戰略

相對于大企業而言，中小企業由于缺乏外部籌資能力和內部資金調度余地，因而加強營運資金管理顯得尤為重要。中小企業營運資金管理，雖然在內容上與大企業并無太大區別，但在管理思想和管理原則上應有所區別。從中小企業營運資金管理的特征看，應該從以下幾個方面著手進行戰略規劃：一是加強現金管理，對企業的現金流量做準確的分析。在資金運用上，要維持—定的付現能力，以保證日常資金運用的周轉靈活，預防市場波動和貸款困難的制約。二是加強存貨管理，建立科學的庫存儲備，縮短庫存周期，對庫存呆滯積壓物資，采取靈活方式快速變現。三是加強應收賬款的管理，建立和完善應收賬款管理體系，采取科學的方法對風險予以識別和控制。要掌握對方企業的基本情況，收集其基本狀況和經營狀態，了解其信用狀況，判斷其還債和信用履行能力。在應收賬款政策上，既要通過現金折扣和縮短收賬期促使對方早日還款，又要將收款責任落實到銷售部門和銷售人員身上。

四、增多籌資渠道，適當負債，做好財務戰略中的籌資管理戰略

籌資管理戰略就是企業根據內外環境狀況和趨勢，對籌措資金的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為企業經營戰略的實施和提高企業長期競爭力提供可靠的資金保證?；I資戰略要解決的主要問題是企業如何做到完善自身、增多籌資渠道、優化資本結構，這對中小企業的發展有著很重要的意義。

（一）完善自身，以積極解決“貸款難”問題。中小企業財務信息透明度低，擔保主體又無法確切落實，使得銀行不敢輕易放貸。針對這種情況，中小企業應以更長遠的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，還要努力樹立好的信用形象，按期償還貸款，積極和銀行取得聯系，增進雙方了解。有條件的話，企業可以自己建立獨特的內部信用評價體系，以誠信為基礎，自己提供有關信用評價的信息，解決現今中小企業信用評價的困難。目前，中小銀行尤其是一些地方商業銀行正在成長之中，中小企業可以同它們增進交往，共同商定企業的發展規劃，力爭取得銀行的理解和長期的支持。此外，應按銀行規定使用借人資金，取得銀行的信任。

（二）創造條件，爭取從社會募集資金。通過向社會集資募股不僅可以增強中小企業的發展后勁、減輕競爭壓力，還可以打破原有的權益結構，突破家族式管理的約束，增強公眾的了解，提高知名度。目前，中國證監會對中國證券市場進行了重大改革，具有相當規模和實力的股份制中小企業，可以考慮創造條件爭取在中小企業板市場發行股票融資，另外，很多中小企業，尤其是一些高新技術企業和成長型的中小企業，可以通過進入創業版的方式融資。此外中小企業還可以允許投資者以廠房、機器設備、材料物資、無形資產等方式參與投資。

（三）向職工集資，擴大資金規模。內部職工集資不僅為企業發展進程中擴大資本規模提供了新的途徑，而且能進一步密切職工與企業的關系，增強企業的凝聚力。

（四）適當負債，優化資本結構。中小企業受規模限制，承受財務風險的能力較低。為此，中小企業在資本結構方面應處理好權益融資和負債融資的關系；負債融資中又要處理好經營性現金流量與還本付息的平衡，做到“適當負債、結構合理”。中小企業應經常保持良好的資本結構，否則，急需籌資時就缺乏能力。為此，應該努力做到以下幾個方面：一是企業在創立時根據投資規?；I集必要的資本；在資本有限的情況下，選擇能達到的投資規模。二是中小企業實現的稅后利潤應盡可能多積累，充實資本。三是要努力改變過度負債的局面，尤其是經濟衰退期切忌過度負債；短期負債與長期負債應有一個適應企業規模的均衡。

五、穩健投資、適時擴張，做好財務戰略中的投資管理戰略

投資管理戰略要解決的主要是企業的投資方針，即投資的重點、強度、速度，以及投資效益的最低限和投資風險的最高限。中小企業應本著“穩健投資、適時擴張”的原則，制定投資方案，促進企業的長遠發展。中小企業投資方面應注意以下幾點：

（一）穩健理財，切忌盲目擴張。中小企業在尋求發展過程中有兩個常犯的錯誤：一是將營運資金用于固定資產投資。中小企業營運資金周轉一般比較緊張，但若經濟形勢較為景氣，也有可能實現較豐厚的利潤積累。這種情況下，中小企業往往會對營運資金周轉不甚關注，而急于擴大固定資產投資，從而導致營運資金周轉新的緊張。二是分散投資。中小企業發展過程中，為了避免產品單—情況下過大的經營風險，力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險。然而，分散投資很容易導致原有經營項目上營運資金周轉的困難，而新的投資項目上又不能形成一定規模，難以建立競爭優勢。所以，中小企業在進行新的固定資產投資或多樣化投資之前，必須首先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新的投資受到影響。

（二）積蓄財力，適時實現規模擴大。中小企業實現發展的關鍵在于：—是日常要作好積蓄財力的準備，二是要抓住有利時機實現發展。當然，財力的積蓄和規模的擴大不可能一次完成，只能是分次實現。初步的財力積蓄為初步的規模擴大提供基本的資本保證，而規模的初步擴大又可為新的財力積蓄提供條件。

六、規范制度，控制預算，做好財務戰略中的成本控制

成本控制是財務戰略的一個重要組成部分，前提是要樹立起成本觀念。中小企業首先應根據企業生產經營靈活性較強、生產過程的復雜性和難度不過高的特點，建立規范的成本控制制度，確定成本費用會計處理的原則和成本費用的開支范圍，制定明確的成本費用核算的會計業務規程，科學地選拔和任用成本會計人員。其次，應加強成本預算的執行力度，實現預算控制。再次，利用“船小好調頭”的特點，采用作業成本管理等方法，提高企業經濟效益。最后，應積極采用目標成本管理，通過建立和完善目標、組織、運作和考核四大體系，不斷完善企業目標管理制度，明確企業成本管理的責任，使成本費用得到有效的控制。

七、發展優先、穩健分配，做好財務戰略中的收益分配管理

中小企業應采取穩健的、適度偏低的收益分配政策，在日常做好積蓄財力的準備。這樣，有利于抓住時機，實現發展。因此中小企業需要做好以下幾方面工作：第一，中小企業在收益分配前，必須對企業的內外多種因素綜合起來考慮，如債務條款、現金流量、籌資能力、投資機會等，根據企業所處的環境，考慮以后的發展，制定收益分配政策。第二，當今企業間的競爭主要是人才的競爭，只有留住企業的優秀人才，才能保證企業未來的發展動力，所以在分配時，還要重視人力資本的收益分配。如何通過制定適合的分配政策來激勵企業員工、留住優秀人才，也是中小企業應該研究的課題。

財務戰略是一個由多種要素構成的復雜系統,各種要素之間存在著相互聯系、相互影響、相互制約的關系,任何一項要素的構建,都會影響整個戰略系統的運行?？茖W、合理的財務戰略應該是一個各種戰略要素協調一致、互相配合的完整體系。目前國家越來越重視對中小企業的保護，中小企業所處的宏觀環境得到了很大改善，我國的中小企業必須學會在困境中求生存，制定出科學合理的財務戰略，并以此指導自身的財務活動，穩健理財，積蓄財力，適時尋求規模擴大，求得更大發展。

參考文獻：

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