交通銀行發展精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇交通銀行發展范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：信用卡；信用卡業務；消費；交通銀行

中圖分類：F83 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年4月29日

一、引言

信用卡又稱貸記卡，是一種非現金交易付款的方式，是銀行向個人和單位發行的，憑此向特約單位購物、消費和向銀行存取現金。信用卡由銀行或信用卡公司依照用戶的信用度與財力發給持卡人，持卡人持信用卡消費無須支付現金，待賬單日時再進行還款。作為五大國有銀行之一的交通銀行，其信用卡業務發展卻并不搶眼。根據各大銀行2014年報，交通銀行信用卡市場份額排名第六位，約占7.3%，在五大行中墊底。面對信用卡行業中贏利模式趨于統一、信用卡產品本身同質化現象嚴重、信用卡市場立法不明等問題，交通銀行仍然面臨著機遇和挑戰。

二、調研方法及過程

首先，本次調查采用了網上調查問卷的方法。收到新疆本地答卷57份，占總數的27.94%，其余答卷均來自全國各地；其次，本次調查的主要對象為銀行，而問卷只能幫助調查用戶反饋的部分，因此筆者通過瀏覽國有五大銀行以及一部分股份制銀行官方網站信用卡專頁，獲取相關的業務介紹，并上網查詢了自己不了解的知識。實地走訪了烏魯木齊市各大銀行，與相關業務人員交談并獲取各家銀行申請表樣表以及宣傳資料，也親身體驗了各銀行之間服務、環境方面的差別。本次調研重點對象為交通銀行信用卡業務狀況，包括發卡、費用、服務、風險管理等情況，同時與其他銀行進行比較，希望通過調研能夠對交通銀行信用卡業務做出評價，發現問題，提出建議。

三、調查問卷情況

本文數據結果來自《信用卡使用情況調查問卷》，問卷采取網上的方式，面向全國各地各類人群，共收到答卷204份，獨立IP地址192個，考慮到單個IP地址內可以有多名用戶同時上網，因此誤差忽略不計。

四、調查結果與數據分析

（一）交行信用卡業務發展水平。本次調查中，在選擇“擁有信用卡”的88位受訪者中有13位在“您使用的是哪家銀行信用卡？”中選擇了交通銀行，排名第六，位于五大行的末位。在“目前無信用卡”的116位受訪者中有22人在“如需辦理信用卡，最有可能選擇的銀行”中選擇交通銀行，同樣排名第六。交通銀行年報顯示，截至2014年末，交通銀行累計發卡3，628萬張，新增卡量608萬張。從數量上看，遠低于其他國有銀行。

（二）影響信用卡業務發展的因素

1、社會大眾對信用卡的認知水平。結果顯示，對信用卡相關知識“不太了解”的人要略多于“比較了解”的人，占總數的45.1%。而在問卷發放的過程中也可以發現，一部分受訪者不清楚信用卡（貸記卡）與普通借記卡的區別之處，或者將信用卡理解為普通銀行卡。通過分析我們得到結論，在客戶對信用卡業務還不太了解的情況下，工商銀行、建設銀行等大銀行對其本身基數龐大的客戶群體進行宣傳和推銷，使其信用卡業務發展迅速。而由于不具備客戶數量的優勢，一定程度上制約了交行信用卡的發展。

2、現有用戶與潛在用戶。本次問卷調查收回的204份問卷中，男性83份，占總數的40.69%，女性121份，占總數的59.31%。年齡構成中，絕大多數為20歲以下以及21～25歲人群，分別占總數的36.76%和42.16%。交叉分析后發現，83名男性受訪者有43名選擇“目前擁有信用卡”，而121名女性受訪者中這一數字只有44。年齡方面，人數最多的20歲以下及21～25歲人群分別有80%和58.14%選擇“目前沒有信用卡”。而在26～30歲和31～40歲年齡段中，分別有88.89%、94.12%選擇“目前擁有信用卡”。由此得出結論：我國信用卡用戶男性用戶多于女性，用戶年齡偏向中青年。

3、申請難度。根據調查結果，認為“沒興趣或認為沒有必要”辦理信用卡的受訪者占41.3%，可見各大銀行對于信用卡業務的推廣還沒有達到很好的效果。沒興趣或認為沒有必要，表示消費者一方面對于信用卡業務具體細則不了解；另一方面對于辦理信用卡的便利或存在的問題認知不清。調查中發現，銀行信用卡的申請門檻整體在提高。

4、服務水平。調查顯示，已擁有信用卡的88名受訪者關于辦卡途徑，有71.59%選擇了“直接去銀行辦理”，選擇“銀行業務員上門推銷”的占27.27%?？梢姡y行業務人員的服務水平在信用卡業務中的重要性。信用卡用戶群體多為高收入、高學歷人群，對服務的質量必然有較高要求。因此，銀行所能為用戶提供的服務對其業務發展有很大的影響。在服務態度方面，根據實地采訪體驗，招商銀行的服務態度最好，工商銀行服務態度較差，交通銀行總體感覺較好，排名靠前。

消費者對于信用卡業務的服務質量具體有哪些要求和期望呢？如表1、表2所示。從表1、表2中我們可以得知，消費者對“費用”、“信用額度”、“優惠功能”三個關鍵詞的關注較為突出。（表1、表2）

5、費用情況。對各大銀行的信用卡卡費，最貴的是浦發銀行的180元，最低的是廣發銀行的40元，有8家銀行的年費標準都是100元。其中，交通銀行太平洋標準信用卡普通卡年費80元。在19家銀行中，只有工商銀行、農業銀行、中國銀行、平安銀行、南京銀行、光大銀行、華夏銀行7家銀行對所有的消費都給持卡人免費的短信通知，其余的12家銀行都對消費短信通知設置了門檻。

五、對策建議

（一）宣傳教育、培養市場。根據調查我們可以發現，雖然信用卡業務的發展十分迅速，但依然存在一部分社會大眾對信用卡的知識了解非常少。交通銀行與其他大型銀行比較，客戶人數并不占優勢，想要依靠客戶基數發展信用卡業務較為困難。這時就需要主動挖掘新的客戶，尋找信用卡潛在用戶。建議交通銀行增加廣告投放量，以烏魯木齊為例，公交車站、百貨商場、商業街等人群聚集地，很少能看見交行廣告的身影，而工商銀行、招商銀行的廣告牌卻十分顯眼。在教育方面，交通銀行可以在社區、公司、學校進行相關知識的宣講。

（二）看清客戶、找準市場。目前，交通銀行的信用卡卡種不是特別豐富，現有的幾種信用卡對客戶來說，選擇面依舊較窄，與招商銀行相比顯得十分稀少。招行信用卡的覆蓋面十分廣，同時對目標客戶的認知也十分明確。交通銀行信用卡在卡種上主要忽略了區域特色與時尚族群。全國各省市的客戶群體在消費習慣、收入情況、生活習慣等方面都有差異之處。針對不同地域設計不同信用卡，對于交行來說是一個增加發卡量的好方法?？砂l行類似于招商銀行的烏魯木齊亞克西卡。如今大學生兼職已經很普遍，建議交通銀行制定一套合理的標準，對經濟條件允許的大學生發放信用卡，同時加強與更多高校的合作。

（三）認清業績、提升服務。應重視與信用卡行業內發展較為領先的銀行之間的差距。在服務方面尋求突破，以良好的服務品質獲得更多用戶。具體有以下幾點建議：（1）增加聯名商家，擴大信用卡優惠的范圍；（2）減免不必要的費用，如短信提醒費用。減少用戶掛失補辦所需的費用；（3）建議交行開發更多積分優惠活動。信用卡積分服務對客戶具有很強的吸引力；（4）增加銀行網點。銀行網點的數量直接影響了銀行的服務水平以及客戶的便捷程度。在銀行網點數量方面，工商銀行全國3萬多家網點可稱為魁首。交通銀行為2，701家。網點的增加也能夠提升交行其他業務的發展。

主要參考文獻：

[1]周宓.我國信用卡市場分析[J].經濟視角（下），2008.11.

[2]宗琮.我國信用卡市場的營銷策略研究[J].中國商貿，2012.14.

篇(2)

交通銀行此次切換的業務處理系統包括核心賬務處理系統、信用卡系統、ATM、POS、網上銀行等，涉及該行境內所有分支機構。7月19日凌晨3：00至4：35，交通銀行將全行生產系統由位于上海浦東的數據中心成功切換到位于上海浦西的備份中心，兩中心的光纖距離近70公里。7月19日4：35至24：00，交通銀行各項業務處理在備份中心穩定運行了一天。7月20日0：00至1：40，業務處理由備份中心順利回切到數據中心。實際切換時間和回切時間均比原計劃提前20至25分鐘，超過了預期目標。7月19日、20日兩天，全行對外營業的網點和所有服務系統均正常運營。

7月21日是交通銀行本次切換后全行全面正式對外營業的第一天，截止上午9：35，全行與人民銀行大額、小額支付系統，以及與其他第三方機構之間的系統都連接順暢、數據傳輸正常。至此，交通銀行備份系統切換運行取得圓滿成功。

銀行重要信息系統的安全運行是金融業穩定運行的基礎，關系到國民經濟發展和社會穩定，做好災難備份體系建設是信息安全的重要保障和關鍵環節。自2002年以來，交通銀行信息系統通過數據大集中、海外分行數據集中和遷移兩個工程，實現了全行全球主要信息系統的大集中，位于上海的數據中心也成為國內第一個集中運維全球業務的銀行數據中心。同時，交通銀行的業務系統也擴展至由運行于IBM大型機的核心賬務系統、信用卡系統和運行于開放平臺的基金、網銀、外匯買賣等50多個應用系統組成。隨著信息系統高度集中優勢的不斷體現，運行維護風險也高度集中。為此，交通銀行制定了信息系統災備體系規劃，加快災備體系的建設。

災備系統建設是項龐大的系統工程，涉及面廣，技術難度大，建設周期長。交通銀行在災備系統建設的實踐中，圍繞我國突發事件處置“一案三制”的總體要求，積極有序推進，在大膽采用先進技術手段的同時，輔以建立配套的管理制度流程和業務持續性計劃，使該行的災難備份體系建設達到了國際先進水平。

篇(3)

關鍵詞：商業銀行 資本充足性 駱駝評級體系

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0745（2013）05-0083-01

前言：資本充足率一直是保證銀行正常經營活動的關鍵，下面將以駱駝評級體系中資本評級為依據，結合交通銀行近三年的財務報表，對交通銀行的資本充足性進行分析。

一、資本充足率

鑒于2010年下半年銀監會的要求，各大銀行的撥備覆蓋率和資本充足率均有不同程度的提高，其中交通銀行的撥備覆蓋率達到256.37%，比年初提高70.53個百分點；資本充足率和核心資本充足率分別為12.44%和9.27%，符合監管要求。

單從數值上看，交通銀行的資本充足率是足夠了的，但若進行橫向比較，“香港的銀行平均CAR高達16%，新加坡的銀行平均CAR為14%。在OECD國家，銀行平均資本充足率也是在10%以上?！庇纱丝磥斫恍?2.44%的資本充足率是相當而言并不算高。結合我國實際情況，銀行平均資本充足率從2003年負2.98%到現在的12%，已經是做的很好的了。

二、加權風險資產的規模分析

2011年末，交通銀行風險加權資產凈額同比2010年增長了17.25%，同比2009年增長了50.13%。

與此同時存放央行款項平均余額同比增幅達33.68%，存放中央銀行款項利息收入比上年增加人民幣24.81億元。存款準備金額增幅大于風險加權資產金額增幅主要是由于2010年下半年以來，央行曾多次上調存款準備金率。由此可見，其資本風險并沒有因此而增加。

三、財務指標分析

2011年，隨著整體經濟環境的好轉，交通銀行經營業績也隨之繼續增長，核心財務指標保持較好的水平。如上表所示，截至2011年末，交行資產總額達到人民幣46，111億元，較年初增長16.69%?？蛻舸婵钶^年初增長14.48%；客戶貸款余額較年初增長14.52%；人民幣存貸款市場份額繼續提升，保持同業先進水平。

由于加入世貿和金融危機的影響，近幾年來我國的銀行業均受到不同程度的打擊。但從交通銀行這三年的財務報表可以看出，隨著國家經濟刺激政策的出臺，國民收入水平的逐步提高，整體經濟水平的好轉，作為國家經濟支柱的銀行業也逐漸好轉起來。

四、留存政策

2010年度及2011年度，在資本補充壓力較大的情況下以及實施再融資的背景下，交通銀行向下調低了現金分紅水平，讓更多留存利潤用于補充資本金，以減少外部融資的規模，減少對資本市場的沖擊，進而為股東提供更好的回報。

最近三年，交通銀行的未分配利潤全部用于補充核心資本，用以支持核心業務的發展。在銀監會要求提高資本充足率和撥備覆蓋率的情況下，交通銀行通過減少現金分紅來補充核心資本，而不是通過外部融資增發股票和債券的方式，有利于銀行自身的管理，避免股權過度分散。但另一方面卻也是侵害了股東的當前利益，有可能會導致股東“用腳投票”。

不過總的來說，交通銀行的留存政策并沒有不妥之處，減少當前期的現金分紅用以銀行自身的長期發展，對銀行本身是有利的。

六、總結及建議

通過以上幾點的分析可以發現，交通銀行的各項指標均達到了同行業的平均水平，經計算交通銀行2011年的基本資本比率為5.89%，權益乘數為16.96%，均符合國家規定的區間之內，而股利支付率略微有點低，僅有14.41%，但也符合國家不超過50%的要求。

由于我國面臨經濟體制的轉型，一方面GDP增長迅速，國民儲蓄率高，另一方面有關金融監管方面還不完善，存在許多空白地帶。因此從這個角度看來，目前我國銀行業的資本充足性還是不夠的，有必要繼續增加資本充足率：

（1）拓寬籌資渠道，借助外部力量增加核心資本。這里指的主要是增加實收資本這一方面。通過增發股票，或者引進戰略投資者等方式，增加實收資本是最簡單最有效的方法。但這樣也會引起股權的分散，不利于銀行內部自身的管理。尤其是像交通銀行此類銀行，國家是不會輕易允許私人或者國外機構掌握控股權的。

（2）改變資本結構，增加附屬資本比例。附屬資本在風險性上要高于核心資本，但就我國現實情況看來我國銀行業的附屬資本比率過低，導致資本結構單一，這而是不利于銀行發展的。

（3）進行內部整改，提高利潤率，增加盈余公積。銀行要發展，主要還是得依靠自身的力量。通過有效的內部機制，增強銀行自身的競爭力，擴大市場份額，增加利潤，通過盈利轉增核心資本，這才是銀行增加資本充足率的首要手段。

參考文獻：

[1]陳德勝，姚偉峰，馮宗憲：中國商業銀行的資本充足率問題與對策研究[J].廣東金融學院學報，2004

篇(4)

【關鍵詞】北洋政府 國家銀行 統一發行制度

近代中國由官方設立或控制的管理金融市場、經理國庫且控制貨幣發行的國家銀行性質的金融機構為數極少。1905年戶部設立的戶部銀行（大清銀行）、1908年郵傳部設立的交通銀行，以及零星的金融法規的頒行，從形式意義上標志著我國近代意義的新式銀行和中央銀行制度在政府被動的主導下開始起步。而缺失了內生動力的這一制度的生成過程也就必然會顯得有些生硬乃至最終變形。

后，名為統一的北洋政府已經難以控制陷入分裂的政治格局。清末新舊式銀行并存且互相借力的發展局面，在動蕩的市場環境中也開始有了新的變化。由大清銀行演變而來的中國銀行及交通銀行在該時期仍是國家銀行群的中堅。

一、后的財政金融與國家銀行制度

并沒有帶來安定的政治環境，但清末以來形成的金融格局卻被持續動蕩的社會形勢所打破。除外國銀行勢力隨著時間與各國在華政治力量的起伏有所消長之外，國內三大金融勢力（票號、錢莊、新式銀行）的市場比例與影響也發生了明顯的變化。

后，伴隨著西方國家在華勢力范圍的形成，外國銀行也開始了經濟控制范圍的爭奪。據不完全統計，截至1926年底，共有50余家外國銀行在華活動，其中英國銀行4家、美國銀行5家、法國銀行3家、日本銀行30多家，其他各國銀行7家等。而曾經引領中國金融時尚的山西票號在遭遇戰爭破壞、經營組織與經營理念落后等因素的影響下，由1911年的26家減至1921年的4家，已經逐漸退出近代中國的金融舞臺。而錢莊業（特別是上海一帶）由于新業務的拓展及所處地理優勢，在經過了戰時短暫的停頓之后，開始取代票號進入其發展的“黃金時期”，占據了國內金融機構業務的最大份額，并握有票據交換與清算的主動權。1912年到1926年，上海南北市共計新設錢莊105家，資本總額由106萬余兩增至1341萬兩。而新式銀行在多種因素的催生下出現了不正常的快速發展，1912年到1927年間新出現了186家。中國銀行（前大清銀行）、交通銀行在這一階段仍然是中央銀行制度的主體和政府財政的支柱。僅以數量而言，北洋政府時期全國金融市場得到了極大的膨脹，進入了一個短暫的繁榮時期，再加上同期值得一提的國幣改革，可以看出近代中國銀行制度盡管問題尚多卻在不斷進步。其主要原因除了近代社會在不斷的變革中逐漸覺醒、觀念漸開之外，實業的發展與財政背景成為兩大刺激因素。

然而北洋政府的財政背景卻為該時期銀行業的發展增添了幾絲陰影。對因財政虧空而大量發行的政府公債的投機成為很大一部分銀行的主業，因而錢莊與銀行在大量開設的同時，倒閉數目也大的驚人，極端惡化的政府財政造就的內外債經營是金融市場異常發達的一個不可忽視的原因。據統計，北洋政府16年共發行公債27種，發行額為6億2千萬元；同期中央及地方軍閥共借外債12億7千多萬元，實收9億2千多萬元，而內債的1/2與外債的1/3用作了國內的軍政費用。包括中國銀行和交通銀行在內的銀行界大都經營于此，此外另有對政府財政的大額墊款，因而該時期銀行業的快速發展與實際業績也就變得不那么正常了。

二、國家銀行銀幣統一發行制度的發展

北洋政府成立后對于統一幣制和統一發行的認識與前清顯然是一致的，因而承繼了清末的幣制改革，并有相應的法規出臺。盡管進步是明顯的，但由于中央政治權勢的虛弱、財政收支的艱難與國內地方軍閥間不斷的戰事，致使貨幣市場的改革并未完全推行。另外，中外大小銀行紙幣發行紊亂，無準備發行現象也過于嚴重。盡管中國銀行、交通銀行被重新定義為承擔更多中央銀行職能的特權國家銀行，但商辦色彩已經加重并意欲逃離政府控制的兩大銀行并未能在制度的規制下起到預期的作用。

民國初年，世面流通的多為舊發銀幣且種類不一，對國家銀行集中發行極為不利。當時國內財政界有多種改革幣本位制的意見，熊希齡在1914年1月17日的國務院財政討論會上說：“中國以銀為本位雖與世界大勢不合，然惡本位尤勝于無本位……政府意欲以最短之時間謀幣制之統一……今日市面通行之舊幣大約有二萬萬余元，宜設法利用，以為暫時之媒介?！?914年2月8日《國幣條例》及其施行細則得以公布，對國幣單位與重量、種類、成色及流通辦法作出了明確規定，并宣稱“國幣之鑄發權專屬于政府”，試圖對貨幣發行市場也進行統一，堵塞地方及私人的鑄幣權。輔行的《國幣條例施行細則》更是詳細規定“凡公款出入必須用國幣”，舊有各官局所鑄發之一元銀幣政府以國幣兌換改鑄，而以往通行之舊銀角舊銅圓舊制錢政府以國幣收回改鑄，凡在中國境內以國幣授受者無論何種款項概不得拒絕。承擔了整頓貨幣市場、準備集中發行的中國銀行與交通銀行，在推行國幣兌換舊幣的過程中也起到了一定的作用。如1915年7月，中國銀行與交通銀行曾致函上海錢業公所收兌龍洋，取消龍洋行市以推行新幣；1919年6月11日上海錢業公會決議取消鷹洋行市，只開國幣。至此，外幣在國內市場的地位急劇沒落，銀元行市得以統一，國幣成為流通主幣，因而在當時甚至被稱為“中國鑄幣歷史上唯一成功的銀幣”。

1928年時有數據統計，全國流通各種銀幣共7.8456億元，新國幣達5.9234億元，占80%以上。《國幣條例》的實施對于中國銀行與交通銀行順利行使央行職能，集中紙幣的統一發行，掌握貨幣市場并穩定金融提供了一種可能，因而有著重大意義。

三、國家銀行紙幣統一發行制度的發展

在政府的努力之下，銀幣得以基本統一，但紙幣（兌換券）發行市場卻是另外一種情況：政府特許銀行、商辦銀行、各省銀行號大都可以發行兌換券。以1917年為例，國內銀行發行紙幣為2.17億元，其中政府特許銀行發行額占42.24%，商辦銀行占1.11%，各省銀行號占56.65%。除了中國銀行、交通銀行、殖邊銀行等國家特許銀行外，商業銀行諸如中國實業、中國通商、中國農工、中國懇業、浙江興業、四明商業、北四行聯合準備庫（鹽業、金城、中南、大陸）等都有紙幣發行權；而歷年在華發行紙幣的外國銀行也有21家之多（如麥加利、匯豐、德華、橫濱正金、華俄道勝、東方匯理、花旗、荷蘭銀行等）。國內因地方割據導致國庫難以統一的局面，直接導致了地方官設銀行號在軍閥強制下濫發紙幣以沖抵財政虧空，湖北的官票、山西的晉鈔、東北的奉票等為其典型。

整個北洋政府時期，紙幣的發行始終沒能統一。中國銀行和“與中國銀行同具中央銀行性質”的交通銀行在其則例中先后被賦予了特許發行兌換券的權力，并負責收兌舊發兌換券之責。以中行特別兌換券直接收兌計，1914年7月1日到30日就曾收回濫幣共計31645504元。為盡快遏制紙幣市場的混亂，集中由國家特許銀行統一發行，北洋政府頒布了《取締紙幣條例》（1915年10月22日），規定：“凡官商銀錢行號發行紙幣除中國銀行外均依照本條例辦理”；在該法頒行之后新設之所有銀錢行號或已設立但未發行紙幣者不得發行；之前“業已設立之銀錢行號有特別條例之規定準其發行紙幣者于營業年限內仍準發行，限滿應即全數收回”，無授權發行者自本條例規定之日起“以最近三個月平均數目為限不得增發并由財政部酌定期限”陸續收回；所有有發行權的銀錢行號應“每月制成發行數目報告表，現款及保證準備報告表，詳報”財政部備案；財政部可隨時派員檢查其各種帳冊單據。

中國銀行在革命后即被指定為主要行使央行職能的國家特許銀行，中國銀行兌換券早在1913年1月5日公布的《中國銀行兌換券暫行章程》中就被規定可用于：“（甲）完納各省地丁錢糧厘金關稅，（乙）購買中國鐵路輪船郵政等票證及交納電報費，（丙）發放官俸軍餉，（?。┮磺泄倏畛黾{及商民交易。”已儼然具有了獨家發行的央行氣勢。隨之三個月后公布的用以指導中國銀行業務運作的《中國銀行則例》（民二則例）第12、14條也出現了發行兌換券、“代國家發行國幣之責”的授權；1917年11月21日修正后的《中國銀行則例》（民六則例）加以重復。

而交通銀行和另一特權銀行（殖邊銀行）發行的制度性規定在《交通銀行則例》（1914年3月18日）第13條和《殖邊銀行條例草案》（1914年3月8日）第10條中也可以看到。

至此，幣制改革在制度上的設置已經基本完備，但在缺乏統一的政治中心和強勢中央政府的條件下，也缺少了對制度的有力推行者和執行者，徹底改革幣制并完全由國家銀行統一發行的期望也只能留到下一個時期。

【參考文獻】

[1] 中國近代金融史編寫組：中國近代金融史[M].中國金融出版社，1985.

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[4] 千家駒：舊中國公債史資料[M].中華書局，1984.

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[7] 蔡鴻源：民國法規集成[M].黃山書社，1999.

[8] 中國銀行行史編輯委員會：中國銀行行史（1912―1949）[M].中國金融出版社，1995.

篇(5)

厘清資金組織商內涵

與提供單一的融資服務不同，資金組織商是：集資金提供者、財務咨詢者、方案策劃者和交易撮合者等多個角色為一身，為企業提供全方位、全流程、一體化的資金組織服務，從而成為一個綜合融資服務平臺。金融功能觀認為，金融功能比金融機構更為穩定、也更為重要，金融機構的形式隨功能而變化；在不同地域、政策環境和文化傳統下，金融機構的業務范圍界定、職能定位可能會出現差別；隨著時間的推移， 即使名稱相同， 金融機構的性質和職能也可能會發生很大變化。按照這一理論，商業銀行從貸款提供商向資金組織商轉型，就是從單一的資金中介向綜合金融服務提供商轉變，以優化和提升自身金融功能、滿足不斷變化的客戶需求和更好地服務實體經濟。

資金組織商在企業融資過程中主要發揮的是咨詢策劃、資源整合和交易撮合的功能。資金組織商一般具備客戶、信息和渠道上的優勢，掌握了大量的有關資金需求和供給的信息。綜合考慮市場形勢和客戶需求，資金組織商為客戶量身定制最優融資解決方案。通過搭建綜合融資服務平臺，整合各類產業和金融資源，資金組織商讓相關各方在平臺上實現對接，有效降低信息不對稱，把資金供需雙方撮合到一起，從而起到“資金橋梁”的作用。提供資金并不是資金組織商最主要的功能。視情況需要，資金組織商既可以以自有資金給客戶提供融資，也可以僅作為融資交易的撮合者，自己并不提供資金。可以說，傳統的貸款提供商類似京東，主打“自營”業務。資金組織商則類似淘寶，主打信息整合和買賣“撮合”，以賺取手續費收入為主。商業銀行向資金組織商轉型，也是從表內資產、信貸業務為主向重點發展表外業務和撮合交易轉變的過程。

商業銀行向資金組織商轉型的重大意義

商業銀行向資金組織商轉型是滿足不斷變化的客戶需求、提升服務實體質效的必然要求。隨著我國經濟轉型升級、金融市場深化和對外開放度提高，實體經濟的融資需求也發生了深刻變化。傳統的“老三樣”（存款、貸款和發債）已無法滿足客戶日益增長的多元化、個性化和跨境跨市場的綜合融資需求。部分企業將融資策劃提升到了戰略高度，融資策劃已成為其可持續發展不可或缺的重要環節。在制訂未來發展戰略時，企業同時對不同時期的融資需求、融資策略和融資方式進行全面規劃。不斷升級的客戶需求要求商業銀行轉變經營思路和模式，銀行不僅要融資，更要“融智”，為客戶提供包括融資咨詢、融資策劃、資源整合和撮合交易等在內的全方位、一體化的資金組織服務，提升服務實體經濟的質效。

當前，實體經濟依然存在融資難、融資貴的問題，小型和微型企業尤甚。商業銀行轉型為資金組織商有助于緩解這一難題。融資難、融資貴主要是由經濟下行條件下優質資產稀缺、不良上升導致銀行風__險偏好下降等因素所致，但也與信息不對稱、市場分割有關。憑借在客戶信息、市場分析和同業合作上的強大實力和專業能力，通過對貸款、發債、股票上市、產業基金、融資租賃、信托貸款以及境外融資等各類融資方式進行全面綜合分析和個性化的方案設計，銀行將顯著提升實體經濟融資的可獲得性和便利性，為客戶爭取到最優的融資價格（成本）。在提升小微企業融資的可獲得性上，資金組織商的作用亦很重要。很多小微企業可能不符合部分大中型銀行的風險偏好，后者則可以將其推薦給城商行、農商行或其它在小微融資上有專業或地域優勢的金融機構，銀行則從中起到撮合和增信的作用。

近年來，以移動互聯、大數據、云計算為主要特征的新一代信息技術迅猛發展，大大降低了融資雙方的參與成本和信息不對稱程度，P2P、京東白條、螞蟻花唄等新型融資機構和產品直接繞過銀行為客戶提供融資，商業銀行面臨不斷加大的去中介化、去間接融資化的壓力。向資金組織商轉型是銀行揚長補短、應對這一挑戰的必然選擇。如果銀行能充分利用掌握大量客戶和市場信息的優勢，通過大力提升融資策劃能力、資源整合能力和交易撮合能力為客戶提供優質高效、多樣便捷的融資服務，就依然能夠獲得客戶的青睞，而不會成為“21世紀的恐龍”。

向資金組織商轉型也是商業銀行應對盈利增速下滑、拓展非利息收入的客觀需要。2016年二季度商業銀行凈息差2.27%，較存款利率上限放開之前的2012年初下降了48個基點。截至2016年二季度末，商業銀行凈利潤同比增長3.17%，凈利潤增速持續放緩，不少銀行凈利息收入負增長。在此背景下，未來商業銀行業務輕型化、表外化是大勢所趨，而資金組織商與這一轉型方向高度契合。商業銀行可以為客戶提供一站式、全方位的融資服務，重點發展顧問咨詢、融資策劃和交易撮合等中間業務。這不僅可以更好地滿足客戶需求，還可以優化業務結構，拓展非利息收入來源，形成新的利潤增長點，促進可持續發展。

商業銀行向資金組織商轉型具備良好的基礎和條件。金融市場的深化發展、金融創新加快和融資渠道增多為銀行向資金組織商轉型提供了跨市場的業務條件。商業銀行可供使用的金融工具日益增多，產品和服務不斷豐富。試點綜合化經營為商業銀行向資金組織商轉型提供了內部基礎。目前，五大國有控股銀行及部分股份制銀行的全牌照布局已初具雛形，證券、基金、保險、租賃、信托、期貨等相關業務領域均有所涉及，不同業務之間的協同效應日益增強，業務融合共享程度不斷提高。商業銀行依托自身在支付、結算、渠道，尤其是長期積累形成的信用和數據優勢，使其成為綜合融資服務平臺具備了十分有利的條件。在長期擔任信用中介的過程中，商業銀行鍛造了強大、專業和高效的風險管控能力，這為其發展新模式、承擔新功能提供了堅實保障。

交通銀行積極開展資金組織商的實踐探索

作為多年來中國金融改革的探索者和先行者，交通銀行始終堅持以客戶為中心、以服務實體經濟為首要任務，通過持續深化改革創新和轉型發展來提升自身金融功能，不斷提高服務實體經濟的質效。在牽頭開展銀團貸款業務中，交通銀行就承擔了價格確定、銀團組建和貸后管理等多個職責，在一定程度上擔當了資金組織商的角色。交通銀行于2009年確立了“兩化一行”發展戰略（走國際化、綜合化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團），致力于為客戶提供跨境跨市場的綜合化金融服務。近年來，面對不斷變化的客戶需求，交通銀行在全融資服務、融資咨詢策劃和融資撮合等方面進行了積極探索，并在內部體制機制和組織架構上加以優化調整，以適應新的業務發展模式。

近年來，我國融資結構發生明顯改變。信貸在社會融資總規模中的比例已經從2002年的90%下降到目前的70%左右，一度只有一半多些。融資結構多元化已然勢不可擋，全融資服務漸成主流。目前交通銀行的融資產品除了貸款、發債和票據外，通過整合交銀集團旗下的證券（香港）、租賃和信托等子公司，或是與其它同業共同合作，還可以提供股權融資、融資租賃、信托貸款、產業基金等各類融資服務。交通銀行集團可提供的融資產品不僅種類豐富，還可以靈活搭配，通過組合創新更好地滿足客戶定制化需求。針對科技型中小企業在初創期風險高的特點，交通銀行與VC（風險投資）、PE（私募股權基金）等創業投資機構合作，為科技型中小企業提供“股權投資+銀行貸款”的投貸聯動模式。交通銀行通過理財基金積極參與國家級PPP基金項目的籌建。2016年年初，交通銀行認購150億股，加入了財政部牽頭設立的中國政企合作投資基金股份有限公司。目前，交行參與的PPP項目涉及軌道交通、城鎮化建設和能源開發等多個行業。PPP基金作為原始出資人進行股權投資，視項目實際運作需要交行還會提供貸款、發債等后續融資。

隨著我國資本和金融賬戶開放程度提高、境外離岸人民幣市場規模擴大，加之一批自由貿易實驗區相繼設立，商業銀行可以更好地利用兩個市場、兩種資源，積極開展包括貿易融資、境外發債、跨境貸款和本外幣資金池等業務，進一步豐富和拓展融資渠道，幫助企業在境外市場獲取低成本融資。交通銀行整合境內外分（子）行、離岸金融、子公司等資源優__勢，持續推動“全球金融服務平臺”，為企業提供多產品、綜合性、全流程金融解決方案。交通銀行連續多年作為財政部在香港發行人民幣國債的獨家發行及交存、財務人，至今已累計發行1000多億元人民幣。交通銀行在自貿區試點并推廣至全國的跨境人民幣雙向資金池業務，不僅便利了跨國企業集團內部成員之間的跨境資金調劑和歸集，還發揮了集團內部經營性融資的功能。

在提供跨境跨市場全融資服務的同時，交通銀行逐漸開始重視開展咨詢策劃、資源整合和撮合服務。通過不斷積累的PPP業務實踐，交通銀行積累了一定的資金組織運作經驗。與傳統貸款人角色不同，商業銀行在PPP項目中擔當了綜合化的融資服務咨詢機構。銀行不但為PPP項目提供和組織資金資源，包括貸款、投行、保險、信托等，還積極參與到項目的設計、開發等顧問服務，為項目開發提供咨詢。在投貸聯動模式下，通過信貸資金和股權資本結合，銀行和合作機構可以發揮各自優勢，與企業經營管理深度融合，深入實體經濟各環節，在資金、管理、經營等各方面提供多方位支持?？傊?，銀行越來越重視發揮搭平臺、建橋梁的功能，組織策劃、資源整合和交易撮合服務越來越普遍。

為適應資金組織商這一全新角色和業務模式，交通銀行積極推進內部組織架構調整和流程優化整合，以夯實資金組織能力提升的內部管理基礎。為更好地貫徹以客戶為中心和“一個交行、一個客戶”的經營理念，提升對客戶的全方位綜合服務能力，交通銀行對業務板塊進行了架構調整，適當整合了產品部門，突出了以客戶為中心的經營理念，確立了“五大板塊”（公司板塊、同業板塊、零售板塊、互聯網金融板塊和風險管理板塊）運作模式，有效提升了統籌協調和一體化管理能力，精簡了審批流程，提高了市場反應速度。交通銀行將控股非銀行子公司分別納入了公司、零售和同業與市場三大前臺板塊進行統一管理，各子公司按照母行業務板塊工作需要，圍繞客戶發展綱要和年度行動計劃，聚焦母行對公、同業、個人等不同客戶群需求，配套提供聯動融資、結算增存和資管理財等專業化非銀金融服務，從而有效加強了內部協同，充分發揮了集團合力。

未來我國商業銀行向資金組織商轉型的策略

盡管包括交通銀行在內的中國商業銀行已經在擔任資金組織商角色上進行了一些探索，但在全面性、專業性和協同性上與真正的資金組織商尚有很大差距。結合交通銀行的具體實踐，未來我國商業銀行應從轉變經營理念、加強業務整合、深化同業合作和優化組織架構等方面著手，全力提升以咨詢策劃、資源整合和交易撮合為主的資金組織能力。

在經營理念和角色定位上切實實現轉變。理念是行動的先導。要實現向資金組織商轉型，首先要在經營理念和角色定位上實現轉變。在經營理念上，商業銀行應積極拓寬金融服務的視野，豐富金融服務模式，將服務視角從經營單一客戶拓展至全產業鏈的客戶群，注重做生態、搭平臺，將資產配置（表內和表外）的范圍從信貸、債券拓展至股權、基金、信托貸款、委托債權、應收賬款及各類收益權等多資產組合，將資金來源渠道從存款拓展至大額存單、理財資金、資產證券化等多渠道，將與客戶的關系從“一錘子買賣”拓展至涵蓋企業初創期、成長期和成熟期的全生命周期服務。在角色定位上，必須“跳出銀行做銀行”，從單一的“資金提供者”向“咨詢策劃者”、“資源整合者”和“交易撮合者”轉變，從以表內業務為主的商業銀行向表內表外業務并重的“商行+投行+資產管理”轉變，從坐等客戶上門的“坐商”向走出去主動營銷、上門服務的“行商”轉變。

大力開展跨境跨市場經營和資產管理業務。商業銀行應著力提升跨境跨市場經營水平，充分利用貸款、發債、股權、租賃、信托等境內外各個市場，創新組合各類融資工具，為客戶設計出更多、更優、更具針對性的融資解決方案。銀行必須整合貫通境內外各個金融市場，主動對接境內外各類金融機構，善用各種融資渠道，搜集處理各方信息，以此調動各類資源，培育和提升資源整合、開展聯合服務的能力。資產管理是商業銀行除傳統存貸款業務外、能有效連接資金提供方和資金需求方的重要業務。商業銀行應以資產管理業務為抓手，將資產配置的視角從信貸市場拓展至整個金融市場，以“大資產管理”的思路，通過打通信貸、投行、理財等業務的區隔，積極拓展產業基金、證券化、結構性融資等新型業務；同時拓展表外資金來源，從以存款為中心的負債管理，轉變為覆蓋存款、理財及同業存款等表內外負債的統籌管理。

深化與其他銀行和非銀行金融機構的合作。不同銀行在客戶定位、風險偏好、網點渠道和經營特色上有所不同，相互合作的空間很大。除了傳統的銀團貸款外，銀行之間還可以在客戶互介、渠道共用、信息共享和結算清算等方面緊密合作，共同為客戶提供綜合融資服務。在現有的分業經營格局下，商業銀行開展資金組織服務離不開證券、信托、保險以及PE等非銀行金融機構的合作與支持。銀行應與證券、基金、信托和保險等機構深入合作，互通有無，互惠互利，既要深度介入股__票、基金、信托和保險市場，拓展資金來源渠道，還要借助這些機構在股權融資、資產管理等方面的專業優勢，提升資金組織的專業化水平。銀行還應與VE、PE等機構進一步加強合作，積極參與各類產業和并購基金，以“股權投資+銀行貸款”或“股權投資+銀行貸款+發行債券”等模式，圍繞特定產業鏈條推動產業整合和并購交易，助力科技型中小企業成長。在與其他銀行和非銀行金融機構合作的過程中，銀行還應利用其在支付、清算和交易等方面上的系統和牌照優勢，主動為這些機構提供資產管理、資金托管、交易、清算等配套服務，以使得雙方合作更為緊密和牢固。

搭建基于互聯網的綜合融資服務平臺。搭平臺是提升交易撮合能力的必要前提。平臺是處理和解決信息不對稱的“橋梁”，將有效發揮匯集信息、溝通聯絡、搜尋匹配和買賣撮合的功效。在移動互聯時代，商業銀行必須充分利用互聯網技術，借鑒互聯網和平臺化的思維，創新思路，轉變模式，融合網點、電子渠道和客戶經理隊伍，搭建富有特色的綜合融資服務平臺。平臺要深度滲透目標客戶的業務經營和日常生活，通過平臺吸引客戶，黏住客戶，實現線上線下一體化拓展，聚集盡可能多的融資需求方和供給方，讓相關各方在平臺上實現對接。

持續推進內部組織架構調整和優化。商業銀行應著重加強板塊、部門、總分行、分行與子公司間的聯動，通過構建有效的聯動機制來推動各經營單位形成強大合力，為綜合化融資服務能力提升提供管理支撐。同時密切授信、風險、資負等中后臺部門與前臺經營單位的溝通，加強事前的、建設性的業務指導。在風險可控的前提下，簡化流程，提高效率。商業銀行還應積極探索嘗試設立行業事業部，開展專業化經營、獨立化運作和市場化管理，以進一步提升運行效率。銀行應深入到行業和企業的實際生產經營中去，全面了解客戶的產品、技術、市場態勢和經營模式，為實施精細化、差異化和專業化的融資服務提供支持。

宏觀政策和監管建議

商業銀行實現向資金組織商轉型，還需要宏觀政策和監管上予以支持。建議在金融業綜合經營、資本和金融賬戶開放、鼓勵金融創新和優化綜合監管等方面推進相適應的改革與創新。具體包括以下四點建議。

鼓勵和支持大型商業銀行深化綜合經營，進一步提升跨市場經營能力。目前商業銀行開展綜合經營還只能以試點的方式推進。大型國有商業銀行擁有充足的信貸資源，具有豐富的項目運作經驗，擁有成熟的風險評估和調查體系，具備向資金組織商轉型的良好條件?？梢钥紤]允許大型商業銀行開展跨業整合、進一步深化綜合經營，組建大型金融集團，為企業和居民客戶提供更加綜合化、一體化、多樣化和個性化的金融服務，更好支持實體經濟的發展。與此同時，證券和保險行業可獲得銀行強大的資本支持，充分利用銀行的品牌優勢、客戶資源和渠道基礎，快速做大做強，進而提高直接融資比重，優化融資結構，可謂“一舉兩得”。

積極穩妥推進資本和金融賬戶開放，鼓勵開展跨境融資。建議在理性審慎和風險可控的前提下，穩妥推進資本和金融賬戶開放，對企業在境外市場發行債券、上市融資簡化審批審查手續，并對融資資金調回國內給予更多的便利。建議在總量控制和額度管理的情況下，對企業開展跨境融資予以適當放開。可以考慮依托自由貿易試驗區制度創新優勢，在區內試點創新開展跨境本外幣貸款、跨境投融資等業務，待成熟后逐步推廣。建議加快推進在自貿區內建立面向國際市場的人民幣國際債券平臺，境內外符合條件的企業和機構可以在該平臺發行人民幣債券進行融資。

鼓勵和支持金融創新，建立容錯試錯機制。商業銀行在擔任資金組織者的角色中，迫切需要用新產品、新服務和新模式提升資金組織能力。建議從監管上盡快對諸如投貸聯動、股權投資等新業務予以規范和引導，以鼓勵銀行通過創新更好地服務實體經濟。創新總會面臨不確定性和風險，無風險的創新幾乎不存在。建議在自貿區區內開展建立容錯試錯機制，適當提高風險容忍度。這一套機制的關鍵是把握好四個環節，即試點運行、大膽嘗試、評估修正和復制推廣。在該機制下，很多創新業務不必等到所有細則出臺后再開展，可以邊推進、邊總結，待完善后再出臺較為全面的細則并復制推廣。

篇(6)

著名作家俞天白先生授權本刊的獨家連載,真實記錄了改革開放以來,在上海金融史上留下不朽印記的眾多人物和事件。

與時間賽跑的籌備組

交通銀行創辦之初,困難重重,但是籌備組的工作效率十分驚人。

金融專業盡管人才匱乏,但四大專業銀行設法從往這兒調集,并成立了由和徐家淵負責的工作班子;外灘一帶盡管寸土寸金,但當他們從富麗堂皇的一幢幢大廈中,看中了原金城銀行的行址金城大樓,即江西中路200號,一幢屬于上海文物保護單位的建筑,當年中國人開設的銀行中,十分精致的一幢,只要他們看中,市政府就很快地調撥了過來……

然而,1985年7月1日,國務院仍然沒有批文下來。延到1986年2月7日,盡管對交通銀行管理處的遷滬、董事會的改組、領導班子的配備、人員的編制、章程的制定、資本金的核復等問題正式批復了,但對該行業務如何界定、機構如何設置等問題,仍然懸而未決?；I備組赴京面呈章程,匯報籌備進展,以期按期開業。然而,直到1986年7月23日,國務院才發出《關于重新組建交通銀行的通知》,決定重新組建?？蓪ν夤鏁r,卻把“重新組建”,改成了“交通銀行總管理處由京遷滬并恢復內地業務機構”,之所以如此措詞,是因為考慮到交通銀行香港分行(即香港交行)的利益。建國后一直堅持營業的香港交行表示,如果宣布重新組建,就需要按照新銀行的規定重起爐灶了。

沒有批準就沒有批準吧,反正馬上要開業了。籌備組在“自主經營、自求平衡、自我控制”的指導之下,為尋求一個穩妥的立腳點,為展示這三個“自”,早已經坐臥不寧了。

第一個突破口――

“預算外資金存款”

交行組織調查研究,尋尋覓覓的,希冀在四大銀行的交叉地帶或某個“薄弱環節”,予以占領或者突破。目光,很快在文化教育單位一筆筆“預算外資金存款”上定了格。

所謂“預算外資金存款”,是指那些由國家按照計劃預算撥款以外,通過各種經營渠道而獲得的存款。這在文化教育機關最為集中,是一筆相當可觀的數字。按照我們國家財政制度以及銀行規定,單位存款一般是不給利息的。

“爭取過來,反正我們可以交叉開戶的,我們給三厘三月息!”

交叉開戶,在現代金融業中是一個常見的名詞,就是同一客戶與這一家銀行發生信貸關系的同時,和另外不同性質的銀行發生信貸關系。但在當時,卻是一個大膽反“傳統”的突破。沒有自己地盤的交通銀行的信貸員們,立刻付諸行動主動出擊了。他們目標有三:大專院校、研究所設計院、宣傳機關。上海有47所大專院校,一所所地登門走訪,一家家地去宣傳交通銀行的宗旨和采取的新辦法,要求到他們銀行來開戶。也就是說,請他們將按照“傳統”的做法存在專業銀行里的預算外資金存款取出來,以CD(“大面額可轉讓存款證”的英語縮寫)方式存入交通銀行,月息三厘三!

對于一向無息可獲的這些客戶,這三厘三,誘惑力是不小的。這些文化教育機關,看起來是“清水衙門”,可因為單位大,所以“預算外資金存款”一般都在百萬、千萬以上,要不,哪會讓“白手起家”的交通銀行著迷似地瞄準它?

他們一拍即合。

到9月,金城大樓已裝修一新;訓方專業人員都已調集到位,并加以培訓,可以隨時上崗;上海分行劃撥的3億資金也已到位;而更重要的,是以CD爭取到的工業發展基金、教育附加、集資辦電等方面的資金,竟高達4―5個億,只等交通銀行開業那天,開戶收付了。

風云再起

總部遷戶的日子被推遲

豈料,到了9月中旬才知道,總管理處由京遷滬的日子又要推遲了。上海分行當然不可能在10月開業營運了,也就是說,所有的努力,都成了白忙!

籌備組緊急蹉商,討論出一個變通的辦法,然后夤夜向中國人民總行撰寫報告,懇請批準交通銀行上海分行在10月下旬先行營業,對外稱為試營業。

又經過了一陣考驗耐心的等待,終于等到了同意這一變通方案的批復。

好不容易來到的這個10月25日!這一天,一切都顯得波瀾不驚。然而,對于這些知道今天的一切來之不易的從業人員,心情卻是興奮的。這一天,柜臺成交額是8000萬人民幣。在上海金融業內,這個數額并不大,但給交通銀行的信心卻不小。

“第一”總是意味著榮譽,這份榮譽是交通銀行上海分行眾多職工共同努力的結果。然而,對于這家老店新開的交通銀行以外的上海金融從業人員,卻別有一番滋味。因為他們明白,這是“摸著石頭過河”的改革年代,“變”就是一切。

CD打破

上海金融界寧靜局面

金融界的變化接二連三地發生。比如,在金融體制方面,1986年4月1日,上海人民銀行再貼現市場開設,并以此為先聲,促使貼現市場于6月開張;8月出現了股票柜臺;9月成立上海短期資金市場;

在金融體系方面,1986年初,批準了四家租賃公司,4月開設四家郵政儲蓄所,6月開設愛建金融公司;

在信貸管理體制方面,1986年初,人民銀行上海分行在1985年“實存實貸”的基礎上,規定了流動資金可以多存多貸,技術改造資金多收可以多貸;

在利率方面,多年來凝固不變的利率體系,由于金融市場的誕生而解凍,出現了浮動價格和自由價格;

在業務分工方面,外匯業務已經打破了中國銀行上海分行的壟斷,開始了外匯業務的交叉,活動范圍也擴大到可以沖出國門了。1986年1月,上海市投資信托公司在日本東京證券市場發行了200億日元的債券,開解放之后上海對外發放債券之先河……

篇(7)

一、財務重組

財務重組是國有商業銀行股份制改革的前提和基礎，具體包括注資、發行次級債以補充資本金，處置不良貸款以降低不良貸款率兩個方面。

（一）補充資本金，提高資本充足率

1．中央匯金公司注資

中國建設銀行在2003年12月30日獲得中央匯金公司225億美元的注資，12月31日以其全部承前資本金和儲備彌補了截止2003年12月31日的虧損后，國家又以665億元向建設銀行的剩余累計虧損進行了補充，建設銀行將這665億元人民幣歸入國家補充款項。同期，中國銀行接受了中央政府通過中央匯金公司給予的196億美元及當時市價約為29億美元黃金的注資，折合人民幣1863.90億元。中國工商銀行于2005年4月接受中央匯金公司150億美元注資，財政部則保留其原來在工商銀行的資本金1240億元。交通銀行并沒有直接獲得中央政府注資，其財務重組方式是以股份轉讓及轉讓減值貸款的方式完成的，其中中央匯金公司出資30億元人民幣獲得交通銀行30億股份。

2．發行次級債

附屬資本對商業銀行提高資本充足率發揮著不可替代的作用，而發行次級債是增加附屬資本的重要方式。根據中國銀監會《關于將次級定期債務計入附屬資本的通知》，四大銀行最多可以發行3000億元的次級債用來補充附屬資本。建設銀行2004年下半年，發行了一系列總面值人民幣400億元的次級債券，使資本充足率提升到2004年12月31日的11.29%。中國銀行于2004年和2005年分別發行本金額為600億元人民幣的一系列次級債券，成為加強資本基礎的附屬資本。中國工商銀行與2005年8月在全國銀行間債券市場上發行了第一期債券，這是工商銀行首次發行的次級債券。此次發行以組建承銷團的方式，通過中國人民銀行債券發行系統進行單一利率/利差（荷蘭式）招標，計劃招標發行量為350億元。投資者認購踴躍，共有41家機構參與此次投標認購，投標總量達到855.25億元，有效認購倍數達到2.44倍。

3．補充資本金后資本充足率的變動情況

長期以來，國有商業銀行資本金嚴重不足，大多數銀行資本充足率低于8%的要求。通過財務重組，四家國有控股商業銀行，資本充足率均超過8%，達到了監管要求。

（二）處置不良貸款，以降低不良貸款率

1．核銷不良貸款

核銷不良貸款的資金來源主要包括準備金、撥備前利潤和原有資本金。與國有商業銀行長期累積的不良資產規模相比，其準備金覆蓋率遠遠不夠彌補損失類貸款，因此，中國銀行和建設銀行動用原有資本金進行核銷。

2004年，中國銀行、中國建設銀行用3000多億元人民幣所有者權益沖銷已明確的損失類貸款、部分可疑貸款和財政部、人民銀行和銀監會確認的非信貸類損失。其中，中國建設銀行以截至2003年12月31日止的全部承前資本金和儲備（包括截至2003年12月31日止的年度的全部凈利潤，但不包括匯金公司注資），彌補了截至2003年12月31日止的累計虧損。另外，建設銀行截至2003年12月31日核銷了人民幣569億元不良貸款。中國銀行于2003年12月31日轉撥繳入資本、資本公積及法定公積的原有余額共2034.62億元人民幣至累計虧損帳目，以彌補主要來自不良資產準備支出的損失。中國工商銀行的方案中并沒有效仿中國銀行、建設銀行將損失類貸款全部核銷。2005年，中國工商銀行對于其2460億元的損失類貸款，采取了“人壽模式”，即把2460億元損失類貸款放入到工商銀行和財政部的“共管基金”賬戶之中，靠多種渠道來核銷，包括未來工商銀行可以獲得的部分所得稅退稅、匯金和財政的股本收益等。這一方案也被認為能減少當下的改革成本，但同時也增加了財政的隱形負債。

2．出售不良貸款

在建設銀行和中國銀行的模式里，可疑類資產的賬面處置是由央行發行票據支付50％的對價購買，其余50％的損失由原資本金和撥備沖銷。具體處置是由央行以招標方式選擇資產管理公司，資產管理公司允諾的回收率和央行支付對價之間的差額由央行負責彌補。截至2003年12月31日，建設銀行以無追索權方式把1298億元人民幣的不良貸款按50%折價比例出售給信達資產管理公司，獲得645億元人民幣的應收款項。同日，建設銀行將其中634億元人民幣購買了人民銀行的同等面值票據。中國銀行于2004年6月以無追索權方式出售1485.40億元人民幣的不良貸款（扣除貸款減值損失準備后賬面凈值為734.30億元人民幣）給信達資產管理公司作為對價，換取人民銀行所發行的本金額為734.30億元人民幣的五年期特別票據。同月，以無追索權方式出售賬面為181億元人民幣的政策性資產予人民銀行，以此作為對價換取人民銀行所發行的本金額為181億元人民幣的三年期特別票據。2004年9月，以無追索權方式出售賬面為1053.8億元人民幣的損失類貸款（賬面凈值為人民幣0元）予東方資產管理公司，此類貸款的原本金總額為1413.99億元人民幣。中國銀行并未就出售事項收取任何對價。工商銀行于2005年6月7日以無追索權方式按賬面價值4590億元人民幣的不良貸款出售給四大資產管理公司，并將所得款項的4305億元用于購買人民銀行發行的五年期特別央行票據。此票據不可轉讓，但可作為當日清算的額度。交通銀行于2004年8月前將共計人民幣530.2億的減值貸款轉讓給信達資產管理公司，以交換央行所發行的面值為人民幣207億元的票據。

3．處置后各行不良貸款率變動情況

經過上述核銷不良貸款和出售不良貸款，四家國有控股商業銀行的不良貸款率均有不同程度的下降（參見表4），均保持在5%以下，達到銀監會制訂的《國有商業銀行公司治理及相關監督指引》（以下簡稱指引）中關于國有商業銀行財務重組后不良貸款比例控制在5%以下的監管標準。

二、引進戰略投資者

國有商業銀行改革的實質是公司治理機制的完善和發展模式的轉換。境外戰略投資者入股國有商業銀行，不僅可以充實其資本實力，改善資本結構，更有助于促進管理模式、經營理念、經營方式、經營手段、內部控制等多方面與國際先進銀行接軌，從而提升銀行的核心競爭力和綜合實力。因此，引進戰略投資者成為國有商業銀行股份制改革的重要環節。

2005年3月，中國銀監會“公司治理改革”課題組提出中國銀行業引進戰略投資者應當堅持的四項原則：一是長期持股原則，戰略投資者持股期至少是銀行上市后的2-3年；二是優化治理原則，戰略投資者應帶來先進的公司治理經驗；三是業務合作原則，戰略投資者能夠與銀行合作，帶來先進管理經驗和技術；四是競爭回避原則，鑒于業務合作難免會涉及部分商業機密，因此，戰略投資者在相關領域與銀行不存在直接競爭。在交通銀行、中國銀行、建設銀行相繼上市后，銀監會根據各行上市的實際情況及時作出總結，在2006年5月16日的《國有商業銀行公司治理及相關監管指引》中，對引進戰略投資者的問題提出了新的五項原則：第一，戰略投資者的持股比例原則上不低于5%；第二，從交割之日起，戰略投資者的股權持有期應當在3年以上；第三，戰略投資者原則上應當向銀行派出董事，同時鼓勵有經驗的戰略投資者派出高級管理人才，直接傳播管理經驗；第四，戰略投資者應當有豐富的金融業管理背景，同時要有成熟的金融業管理經驗、技術和良好的合作意愿；第五，商業銀行性質的戰略投資者，投資國有商業銀行不宜超過2家。

交通銀行引入匯豐銀行作為戰略投資者，后者作為交通銀行唯一的境外投資者，以1.86元人民幣的價格購入19.9%的交通銀行股權。匯豐銀行也以此成為參股中國銀行業的外資金融機構中持股比例最高的銀行。美國銀行和亞洲金融（新加坡淡馬錫控股子公司）分別購買了建設銀行9%和5.1%的股份，購買價格分別相當于建設銀行2004年底每股凈資產的1.15倍和1.19倍。中國銀行與蘇格蘭皇家銀行、瑞士銀行、亞洲開發銀行、亞洲金融等投資者簽訂了戰略投資和合作協議，四家境外投資者持有中國銀行約16.19%的股份。工商銀行分別與高盛集團、安聯集團和美國運通公司順利完成資金交割。三家境外戰略投資者總計投資約為38億美元，購買工商銀行新發行股份241.85億股，股權比例總計為8.44%。

三、IPO上市

財務重組和引進戰略投資者為國有商業銀行最終實現上市奠定了基礎。通過上市不僅使國有商業銀行擴大了融資渠道，增強了資本金實力，更重要的是，通過市場約束的力量促使上市銀行增加了透明度，改善了公司治理，提高了經營業績。

交通銀行于2005年6月23日在香港聯交所掛牌交易，股票交易代碼為“3328.HK”，是中國商業銀行境外上市第一股。其最終招股價為每股2.5港元，接近其招股區間1.95-2.55港元的上限，募集資金達146.5億港元，發行時市凈率為1.68倍，市盈率為15.2倍。7月22日，交通銀行又超額配售了8.784億新股，為交通銀行額外募集了約21.96億港元。在新增發的8.784億新股中，約有1.75億股配售給匯豐銀行以維持其持有的19.9%股權。因此，在行使超額配售權后，匯豐實際擁有91.15億交通銀行股份（具體見表7）。至此，交通銀行實際發行了67.344億H股，募集資金總金額為166.14億港元。

建設銀行于2005年10月27日在香港聯交所掛牌交易，股票交易代碼為“0939.HK”。其最終招股價為2.35 港元，接近招股價1.9-2.4港元的上限，向全球發售264.86億股H股，其中香港發售19.86億股，占比7.5％，成交金額達85.8億港元，國際配售244.99億股，占比為92.5％，發行總金額約為622億港元，折合約80億美元。發行時市凈率為1.96倍，市盈率為14.7倍。由于香港公開發行部分超額認購達42倍，國際配售部分超額認購達9.2倍，建設銀行行使了其全部15%的超額配售權，超額發售籌資91億港元，至此，建設銀行發行股份總數達到305億股，籌資金額達到715.8億港元，折合約為92.3億美元。行使超額配售后，建設銀行的公眾持股比例從9.76%增至11.35，而美國銀行在建設銀行的持股比例則由9.001%降至8.52%（具體參見表7）。

中國銀行的股票上市啟用“A+H計劃”，是首家A+H股上市銀行，其H股于2006年6月1日在香港聯合交易所掛牌交易，股票交易代碼為 “3988.HK”。其最終招股價為2.95港元，接近其定價2.5-3.00港元的上限。中國銀行此次發行了255.7億股，香港公開發售部分獲得約70倍的超額認購，香港公開招股部分獲得95.4萬散戶的認購，創下香港金融市場上散戶認購數量之最。國際配售部分也獲得約20倍的超額認購，因此中國銀行啟動股份分配撥回機制，面向散戶發行的股份由原來的5%增至10%，其余90%為國際配售。發行時市凈率為2.15倍，市盈率為16倍。中國銀行啟動超額配售，增發38.35億股，實際發售股票294億股，IPO籌資額升至867億港元，折合約112億美元。

中國銀行A股發行于7月5日在上海證券交易所上市交易，招股價格為3.08元，實際發行股數為65億股，實際募集金額為200億人民幣。完成了A股及H股發售之后，中國銀行的股東持股比例發生了變化，其中匯金公司由原來79.9%的持股比例下降到67%（具體見表7）。

四、對國有商業銀行股份制改造的評價

通過對國有商業銀行股份制改造的跟蹤研究，我們發表公司治理問題是導致國有商業銀行經營機制落后、經營風險積聚、約束機制弱化以及經營績效不佳的根本原因。因此，本文認為：建立起完善的公司治理機制是國有商業銀行改革的關鍵和核心。目前，交通銀行、建設銀行、中國銀行和工商銀行均完成了股份制改造，并根據國際通行慣例完成了公司治理法律文件的制定和“三會”等組織機構的設立工作，股份公司框架下的銀行治理機制開始發揮作用。

（一）完成股份制改造為建立良好的公司治理機制創造了條件

自從黨的十六大明確提出股份制是實現公有制的主要形式之后，加速了我國國有企業的改革進程，特別是為國有商業銀行的改革也指明了方向。

除交通銀行早在1987年就組建成為股份制商業銀行外，四大國有商業銀行在進行股份制改革前，國家是其唯一產權主體，且由于國家主體的非人格化導致“所有者虛位”問題比較突出，對管理層缺乏激勵和約束機制，造成銀行經營的低效益和高風險。國有商業銀行的股份制改革就是通過產權的多元化，包括引進境內和境外的戰略投資者，建立股份制公司，實現所有權和經營權的分離，建立對管理層的激勵和約束機制，實現股東價值最大化。不過應該各家銀行改制的具體方式是不同的。

建設銀行的股份制改革是以分立重組的方式進行的，分別設立“中國建設銀行股份有限公司”和“中國建銀投資有限責任公司”，其中前者承繼原建設銀行經營的商業銀行業務，后者的職能則定位于管理和處置原建設銀行中不滿足《商業銀行法》規定的資產和業務。中國建設銀行股份有限公司是由中央匯金公司、建銀投資、上海寶鋼、長江電力和國家電網等五家共同發起設立。

中國銀行則是整體改造成“中國銀行股份有限公司”，并采取由中央匯金公司獨家發起的方式設立。

中國工商銀行股份有限公司則是由財政部和中央匯金公司分別出資50%發起設立的。

交通銀行股東主要是財政部，地方財政部門和各類國營企業。在引進境外戰略投資者前，財政部和中央匯金公司分別以每股1元價格增持了交通銀行50億股和30億股。

（二）董事會、監事會組織架構逐步健全和完善

根據現代公司治理結構要求，按照“三會分設、三權分開、有效制約、協調發展”的原則，三家銀行設立了股東大會、董事會、監事會，聘任了高級管理層。其治理結構的核心是德國式的監事會與董事會的雙層組織模式。董事會中，執行董事均來自于本銀行，非執行董事則由銀行參股股東的派出人員組成。參股股東在董事會中擁有席位后，為了股東利益，會增強對公司的戰略決策影響，防止政府對金融機構的行政干預，杜絕關聯交易，提高信貸質量，這都將有利于促進銀行公司治理結構的健全和完善。

交通銀行的董事會由19名董事組成，其中包括4名執行董事、10名非執行董事和5名獨立非執行董事。董事會下設風險管理委員會、審計委員會和人事薪酬委員會。監事會負責監督本行的財務及監督董事會和管理人員的行為。

建設銀行董事會由15名董事組成，其中包括4名執行董事、7名非執行董事和4名獨立非執行董事。董事會將部分職責傳授給董事會專門委員會，董事會專門委員會包括戰略發展委員會、審計委員會、風險管理委員會、提名與薪酬委員會和關聯交易控制委員會。

中國銀行董事會由14名董事組成，其中包括董事長、3名執行董事、7名非執行董事和3名獨立非執行董事。董事會下設戰略發展委員會、稽核委員會、風險政策委員會、人事和薪酬委員會、關聯交易控制委員會，根據董事會的授權協助董事會履行監控職責。另設監事會，包括監事長、2名專職監事、2名職工監事等5名成員構成，對股東大會負責，主要職權包括：監督董事會、高級管理層履行職責的情況；檢查、監督中國銀行的財務活動；根據需要對本行的經營決策、風險管理和內部控制等進行審計。

工商銀行董事會現有14名董事，董事會下設戰略委員會、審計委員會、風險管理委員會（下設關聯交易控制委員會）和提名與薪酬委員會。另設監事會，現有5名監事。

（三）按照國際慣例進行業務流程的整合與再造

完成上市的四家銀行按照國際普遍采用的模式，對組織架構進行了重新設計，其總的方向是以客戶為中心，以股東利益為目標，按照扁平化、集中化、專業化，前、中、后臺分離和業務管理、風險管理、審計監督分離、風險管理垂直化的原則，逐步變“小總行、大分行”為“大總行、小分行”，完善分行管理模式，推進分支機構扁平化管理的改革。

交通銀行加快推進了授信、內部審計和財務會計等業務條線垂直化改革步伐。在風險控制方面，交通銀行設置總行審批中心和隸屬總行的五大區域審批中心，將全行主要的授信授權業務納入總行的一體化管理，建立獨立、垂直、專業化的授信評審體系，形成了信貸審批和風險監控的分行、片區和總行的“三級制”，控制。同時，交通銀行按照“事業部制”方向，通過組建新的部門和部門之間的功能整合，更合理地定位部門職能，實行“雙線運營”。在完成職能整合之后，授信管理部門通過制定授信政策和授信審查審批，來控制授信業務發生前的風險；風險監控部則以風險評級為核心工具，對各種類型的風險進行識別、監測和預警；資產保全部負責對有問題資產的及時處置，以最大限度地減少損失。

工商銀行于2006年6月31日消息，根據客戶和管理及業務流程的需要，進行大面積的組織機構改革，主要涉及對公業務，財務資金和資金交易三個模塊的調整。其突出的特點是加強了營銷職能部門的設置，分層次分類別營銷的意圖顯著。改革后，將新組建成公司業務一部、公司業務二部、結算與現金管理部、授信業務部、信用審批部、風險管理部、資產負債管理部、財務會計部、運行管理部和金融市場部。改革后，工商銀行總行的一級機構數目由原來的31個增加到34個，二級機構數目減少了4個，人員編制和管理人員的數量與改革前大體持平。

（四）針對本行的特點制定明確的發展戰略

創民族品牌，走自主創新道路，成功完成戰略轉型，是國有商業銀行實施股份制改造，以期在激烈的國際競爭中勝出，形成真正核心競爭力的必由之路。為此，各銀行在股份改造后，都加大了戰略轉型的力度，針對本行的經營特點和優劣勢情況，制定了中遠期發展戰略。

交通銀行明確提出了“國際公眾銀行、創新型銀行、綜合性銀行、經營集約化銀行、管理先進型銀行”的戰略轉型目標，重點是打造一流的零售銀行和建設一流的金融控股公司。在具體的實踐中，體現在理念轉型，業務轉型，管理轉型三個方面。理念轉型初見成效，股東價值最大化、經濟資本等理念逐步融入經營管理；業務轉型開始起步，對零售業務進行了重新規劃，發展速度和發展質量有所提高，中間業務快速增長，對業務收入的貢獻度進一步提升；管理轉型加快推進，全面風險管理深入實施，數據大集中、管理會計等15個重點項目全面展開。 2005年8月，交通銀行成立了交銀施羅德基金管理有限公司，又向綜合經營邁出的重要一步。

建設銀行提出了全行的戰略愿景，即為客戶提供最佳服務，為股東創造最大價值，為員工提供最好發展機會的國際一流商業銀行。聘任了首席財務官和首席風險官，一級分行設風險總監，二級分行設風險主管，縣級支行派出風險經理，建立以縱向的“負責報告線”為主、以橫向的“報告線”為輔的報告線路的同時，經報請銀監會審批同意，聘任了三位業務總監。明確了該行的市場定位、客戶戰略、產品戰略、區域戰略和渠道戰略，擬定了三年奮斗目標。

中國銀行的發展戰略是堅持資本約束優先，建立可持續發展機制，從片面追求規模擴張轉向強調質量和效益，合理安排資產業務發展的總量和結構，防止授信資產過度擴張。中國銀行以其獨有的國際化、多元化的機構和業務為支撐，充分利用2008年北京奧運會唯一銀行合作伙伴的地位，全方位創建中國銀行的優勢品牌，努力提升服務質量。

工商銀行在IPO中明確提出了“打造中國第一零售銀行”發展戰略。該行正在積極構建“大個金”的經營格局，即在整合全行所有的個人金融資源基礎上，逐步消除按部門設置流程以及產品開發、市場營銷、經營管理分散的體制弊病，將涉及個人的資產、負債和中間業務納入統一的經營管理，增強零售業務的協同創新和綜合發展能力，最終形成對客戶的統一服務平臺。目前，工行已經在全行范圍內落實了大個金指導委員會工作制度，從總行、一級分行到二級分行三個層次，逐步建立起了指導委員會。從組織上保證零售銀行業務戰略轉型的實現。

（五）市場化激勵約束機制有待進一步完善

盡管中國銀行業公司治理建設取得較大進展，但與國際經濟合作與發展組織（OECD）制定的《公司治理原則》相比，尚存在一定差距，主要表現在關于市場化激勵約束機制的問題。長期以來，國有和國有控股的商業銀行在人事任命和考核方面與行政級別掛鉤，缺少市場化的激勵約束機制，無論是高管人員還是普通員工，其報酬與業績關系不緊密，激勵機制不足，約束機制存在一定的缺陷。而激勵約束機制的不足將通過員工的工作積極性直接影響到公司的經營業績。

目前，交通銀行提出長期激勵計劃（股票增值權），作為吸引和保留高素質人才，促進高管人員致力于股東長期利益和本銀行長效發展的激勵機制，建設銀行在進行股改的第一步進行了用人制度、用工制度、薪酬制度、培訓體制改革，并在2005年引入了平衡記分卡的管理理念，建立關鍵業績指標體系（KPI），補充和完善了以經濟增加值為核心的績效評價體系。

在一些成熟的市場經濟國家中，其激勵與約束機制相當完善，具體措施包括經理層及員工的工資收入與經營業績相掛鉤。對于董事的報酬，基本報酬按照國際同行業的可比標準產生，獎金則與經營業績掛鉤。獎金在全部工資中占主要份額，并設置了股權及期權激勵。如德意志銀行為了提高公司員工的積極性，于2001年發起了全球持股計劃（DB Global Share Plan），允許銀行員工購買在打折基礎上的銀行股票，所附期權可以在以后購買相同數量的股票，其制定的股票激勵制度覆蓋面極廣，對員工產生了普遍的激勵作用。

我國商業銀行的高層管理者是按照行政級別委派，大多按照行政級別制定工資標準，且工資高低與經營業績關系的相關度并不明顯，特別是市場化的股份制商業銀行和外資銀行的進入，使得國有銀行的經營層與市場平均工資水平出現了不小的差距。在約束機制方面，由政府指派的管理者因為往往缺乏來自于股東大會、董事會和監事會的有效監督，在經營過程中對于業績的追求動力有限，業績欠佳的懲罰的手段也無外乎平級調動。所以，國有商業銀行的激勵約束機制還有待長期改善和提高，以進一步完善公司治理結構。

（六）外部監管環境正在不斷得到優化

為了確保國有商業銀行公司治理取得成效，銀監會于2006年4月16日，針對各上市銀行公司治理頒布了《國有商業銀行公司治理及相關監管指引》（以下簡稱指引），目的是監督各銀行完善公司治理，建立健全公司治理機制，以提升核心競爭力，促進可持續發展。同時廢止了2004年3月11日的《中國銀行、中國建設銀行公司治理與監管指引》。

按照《指引》的規定，銀監會對國有商業銀行股份制改革將按照三大類七項指標進行評估，具體包括經營績效類、資產質量類和審慎經營類。其中經營績效類指標包括：國有商業銀行總資產凈回報率在財務重組完成次年度應達到0.6％，三年內達到國際良好水準；國有商業銀行股本凈回報率在財務重組完成次年度應達到11％，之后逐年提高到13％以上；國有商業銀行從財務重組次年起成本收入比應控制在35％～45％之間。資產質量類指標主要指國有商業銀行應嚴格按照五級分類標準對信貸類資產進行分類，并按五級分類口徑對信貸類資產的質量進行評估，財務重組后應將不良貸款比例持續控制在5％以下。審慎經營類指標包括：國有商業銀行應嚴格按照《商業銀行資本充足率管理辦法》等有關規定進行資本管理，財務重組后資本充足率應持續保持在8％以上；國有商業銀行應嚴格控制對同一借款人授信的集中風險，對同一借款人的貸款余額與本行資本余額的比例不得超過10％；國有商業銀行在財務重組完成當年不良貸款撥備覆蓋率應不低于60％，之后在確保財務穩健的前提下逐年提高該比例，爭取在五年內達到100％。對于引進戰略投資者的問題，《指引》中明確要求應堅持五項標準：戰略投資者的持股比例原則上不低于5％；從交割之日起，戰略投資者的股權持有期應當在3年以上；戰略投資者原則上應當向銀行派出董事，同時鼓勵有經驗的戰略投資者派出高級管理人才，直接傳播管理經驗；戰略投資者應當有豐富的金融業管理背景，同時要有成熟的金融業管理經驗、技術和良好的合作意愿；商業銀行性質的戰略投資者，投資國有商業銀行不宜超過兩家?！吨敢愤€要求，國有商業銀行應引入競爭性機制，建立優勝劣汰、能上能下、能進能出的市場化用人制度，取消行政級別，實行以聘任為主的任免制度。并且，要適應市場化需要，改革薪酬模式，建立健全業績指標體系并嚴格評估程序。