工程機械排放新標準精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇工程機械排放新標準范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞 生物柴油；生物柴油調合燃料；質量特性；比較；EN590

中圖分類號Q81 文獻標識碼 A 文章編號 1674-6708（2014）123-0132-03

1 生物柴油及生物柴油調合燃料簡介

生物柴油又稱脂肪酸單烷基酯，由動植物油脂、廢棄油脂包括餐飲業廢棄地溝油與醇類（甲醇或乙醇）經酯交換反應制得，最典型的為脂肪酸甲酯（FAME），以BD100表示；而我們通常說的石油柴油是由石油制取的，或加有添加劑的烴類液體燃料；生物柴油調合燃料是將一定比例的生物柴油（BD100）與石油柴油按要求混配而成的，目前國際上通用的的混配比例不超過20%，我國規定生物柴油的調合比例為1%～5%以（B5）表示。它和傳統的柴油相比，具有性能好，儲存、運輸、使用安全，良好的燃料性能等。

2 生物柴油及生物柴油調合燃料發展的現狀及前景

隨著世界能源危機的不斷加劇，很多國家出于對能源安全的考慮，把發展生物質能源作為重要戰略目標之一。生物柴油作為生物質能源的重要組成部分，是未來世界生物質能源發展的重點之一。目前在歐盟及美國以及巴西、阿根廷、印度尼西亞等國生物柴油的產量較大，據總部位于漢堡的油籽分析機構油世界分析，2013年全球生物柴油產量2700多萬噸比2012年增長290萬噸，植物油在生物柴油行業的用量持續增長，目前棕櫚油占到全球生物柴油產量的1/3左右。歐盟在全球生物柴油生產方面處于領先地位，2013年產量達到1020萬噸，歐盟生物柴油的主要原料是菜籽油和棕櫚油；美國生物柴油產量達到390萬噸，主要原料是大豆油；巴西、阿根廷生物柴油產量也有200多萬噸，主要原料是大豆油；印度尼西亞產量也很大，主要原料是棕櫚油。預計2014年全球生物柴油產量可能增加200萬噸～210萬噸，或約8%，至2910萬噸。我國生物柴油的起步較晚，據統計現有的生物柴油產量只有100萬噸左右，由于我國是人口大國，不可能像國外把大量的食用油用來生產生物柴油，我國生物柴油的大部分原料是餐飲廢油和酸化油，現在才逐步發展林木油脂和微藻油脂，受到產品質量和市場的限制，只有少數廠家生產的油成為車用燃料，大部分的油都作為化工品使用，在國內生物柴油調合燃料的使用還處于推廣階段，從我國市場對石油的需求量來看，在近十年來石油表觀消費量一直以7%左右的增速增長，據國家統計局的統計，我國2012年生產柴油1.71億噸，工信部預計，到2015年我國成品油消費量將達到3.2億噸。如果按照每噸柴油添加5%的生物柴油計算，中國2012年的生物柴油需求為850萬噸，由此可見生物柴油作為優良的替代能源所面對的潛在市場之大是不言而喻的。生物柴油由于有可再生、清潔、安全的優勢，對我國農業結構調整、能源安全、生態環境綜合治理以及消化地溝油保障食品安全都有重要的現實意義。

3 國外發達地區生物柴油及生物柴油調合燃料的標準頒布情況

生物柴油的研究及應用在歐美等發達地區較為成熟和領先，1991年奧地利頒布了世界第一個生物柴油―菜籽油酸甲酯標準ON C1190，隨后捷克、德國、法國等歐洲國家先后頒布了各自的生物柴油國家標準，2003年7月歐盟頒布實施了生物柴油標準EN14213：2003（加熱油用）和EN14214：2003（車用），從而取代了各國自己頒布的標準，目前這兩個標準的最新版本是EN14214：2012《液體石油產品―用于在柴油發動機和加熱應用中使用的脂肪酸甲基酯（FAME）―要求和試驗方法》，而在歐盟尤其是在德國以前主要是將B100用于車用和農業機械，隨著歐洲排放法規的日益嚴格，在車用方面現在主要是將生物柴油和礦物柴油調合使用，歐盟頒布的EN 590：2004《汽車燃料-柴油-要求和試驗方法》就規定了柴油中允許添加不超過5%（v/v）的脂肪酸甲酯，而最新頒布的EN 590：2013《車用燃料-柴油-要求和試驗方法》中對脂肪酸甲酯允許添加量為不超過7%（v/v），添加和未添加脂肪酸甲酯的柴油執行的標準要求都是一樣的。美國從1999年就開始制定臨時的生物柴油標準，2002年正式頒布了ASTM D6751-02，之后又陸續修訂，現行最新版本為ASTM D6751-12《中間餾出燃料用生物柴油調和燃料（B100）標準》，在美國對生物柴油的使用就是和礦物柴油的調合使用，比例不超過20%（V/V）。

4 我國生物柴油及生物柴油調和燃料（B5）標準的制修定情況

我國在2007年1月5日頒布、2007年5月1日實施了我國第一個生物柴油標準GB 20828-2007《柴油機燃料調合用生物柴油（BD100）》，該標準是非等效采用ASTM D6751-03a《餾分燃料調合用生物柴油（B100）標準》制定的，GB 20828-2007所屬產品可作為組分與礦物柴油調合而成，調合而成的柴油燃料適用于汽車、拖拉機、內燃機車、工程機械、船舶和發電機組等壓燃式發動機，目前該標準已被GB 20828-2014《柴油機燃料調合用生物柴油（BD100）》代替，于2014-06-01實施，該標準是非等效采用ASTM D6751-11b《餾分燃料調合用生物柴油（B100）標準》制定的；我國于2011-02-01制定實施了GB/T 21599―2010《生物柴油調和燃料（B5）》，標準所屬產品適用于壓燃式發動機，該標準已于2014-06-01被GB/T 25199-2014《生物柴油調和燃料（B5）》代替，新標準適用于壓燃式發動機使用的、以生物柴油為調合組分的B5普通柴油和B5車用柴油。

5 簡介國外生物柴油并分析比較國內外生物柴油調合燃料質量指標

5.1 國內外生物柴油質量特性指標簡介

我們先介紹生物柴油生產原理：國際通行的生物柴油生產是將植物油脂或動物油脂與甲醇在催化劑氫氧化鈉或氫氧化鉀的作用下通過酯化反應而得到的，反應完成的兩個主要產品是：甘油和生物柴油，為了讓生產的生物柴油能保證柴油機無故障運行，上述反應必須完全、反應后去除甘油和催化劑、脫醇以及去除游離脂肪酸這幾個方面顯得尤為重要。由于生物柴油的脂肪酸甲酯的碳鏈多為C16-C18，不飽和雙鍵多為2個，因此所有形式的生物柴油的十六烷值比石化柴油偏高，著火性能更好；閃點也比石化柴油高，儲運及使用更安全；但生物柴油的低溫流動性較石化柴油差，另外生物柴油比石化柴油更容易氧化。，目前國際上最先進和最嚴格的生物柴油標準是EN 14214-2012《液體石油產品―用于在柴油發動機和加熱應用中使用的脂肪酸甲基酯（FAME）―要求和試驗方法》評價生物柴油的質量指標包括：密度、40℃運動粘度、閃點、十六烷值、銅片腐蝕、氧化安定性、硫含量、水分、硫酸鹽灰分、總污染物、冷濾點這些與石油柴油一樣的指標外還包括了FAME含量以及碘值、亞麻酸甲酯、多不飽和甲基酯（≥4個雙鍵）、甲醇、單甘脂、甘油二酯、甘油三酯、游離甘油、總甘油、Na+K、Ca+Mg、磷這些控制生物柴油質量的限量指標。[1]我國制定的GB20828-2014《柴油機燃料調合用生物柴油（BD100）》根據硫含量分為S350、S50、S10三類只有S10的硫含量和EN 14214-2012一致，十六烷值規定為49低于EN14214-2012 最小51的規定，對限量指標單甘脂、甘油二酯、甘油三酯、Ca+Mg、磷等都未做規定（4）。

5.2 分析 GB/T 25199-2014《生物柴油調和燃料（B5）》比較同國外先進標準的差距

GB/T 25199-2014《生物柴油調和燃料（B5）》中規定，生物柴油調和燃料（B5）是和石油柴油按1～5%（v/v）的比例調合而成，按用途分為B5普通柴油和B5車用柴油兩個類別，B5車用柴油又分為B5車用柴油（Ⅲ）和B5車用柴油（Ⅳ），[2]對硫含量的要求與我國現行的普通柴油及車用柴油的技術要求一致，但本標準未對B5車用柴油（Ⅲ）和B5車用柴油（Ⅳ）的使用期限作出規定，由于我國GB 19147-2013《車用柴油（V）》規定車用柴油（Ⅲ）硫含量的質量分數不大于0.035%只能實施到2014-12-31，從2015-01-01起要執行車用柴油（Ⅳ）硫含量不大于50mg/Kg，所以B5車用柴油（Ⅲ）所使用的調合原料車用柴油（Ⅲ）不允許生產了；而且GB 252-2011《普通柴油》規定硫含量不大于350（mg/kg），普通柴油不控制添加劑的使用品種和數量，也不控制易致癌的多環芳烴的含量，使得很多不具備生產車用柴油能力的小企業，就可以生產“符合標準”的普通柴油來獲得生存空間，還有些小企業用進口的180號燃料油進行簡單的蒸餾產出柴油，再加入一些添加劑，將某些質量指標提高，此類柴油初期各項質量指標也能達到現行的普通柴油國家標準。但我國普通柴油適用于拖拉機、內燃機車、工程機械、船舶和發電機組等壓燃式發動機和GB 19756中規定的三輪汽車和低速貨車，2014-10-01就要實施的GB20891-2014 《非道路移動機械用柴油機排氣污染物排放限值及測量方法（中國第三、四階段）》對基準柴油的技術要求就是現行的普通柴油標準，標準規定排氣污染物指的是柴油機排氣管排出的一氧化碳（CO）、碳氫化合物（HC）和氮氧化物（NOx）等氣態污染物以及PM2.5等顆粒， 2013版《世界燃油規范》中研究表明，除了硫對排氣污染的影響外，多環芳烴、柴油中的重餾分以及柴油的密度對顆粒物（PM）排放也有影響。下面就GB/T 25199-2014《生物柴油調和燃料（B5）》中B5車用柴油（Ⅳ）和歐盟制定的EN 590標準的部分指標比較如下：

5.2.1 生物柴油的添加量及硫限量

我國的生物柴油調和燃料（B5）為1～5%（v/v）；對硫的限量為50mg/Kg；[2]歐盟制定的EN 590：2004《車用燃料 - 柴油-要求和試驗方法》就規定了適用于添加不超過5%（v/v）的生物柴油，硫含量350mg/Kg的限量執行到2004-12-31，從2005年起執行不大于50mg/Kg的限量要求，現行有效的EN 590：2013《車用燃料 柴油 要求和試驗方法》對生物柴油的添加量允許到7%（v/v），對硫的限量為10mg/Kg；[3]

5.2.2 十六烷值

GB/T 25199-2014中十六烷值規定不小于49，[2]EN 590：2013十六烷值最小為51。[3]較高十六烷值的柴油使柴油發動機的反拖時間顯著降低，同時會降低NOx的排放和燃油的消耗，具有更好的著火性能。

5.2.3 水含量

由于生物柴油吸水性較強，需要特殊處理以避免燃料中水含量過高從而帶來腐蝕和微生物滋生的問題，GB/T 25199-2014中水分不大于0.035%，[2]EN 590：2013水分不大于200mg/Kg（相當于0.020%）。[3]

5.2.4 多環芳烴

多環芳烴是致癌物，而且對PM排放也有影響，GB/T 25199-2014規定多環芳烴不大于11%（m/m），[2]EN 590：2013規定多環芳烴不大于8.0%（m/m）， [3]多環芳烴的來源是石油柴油，生物柴油中并不含有。

5.2.5 錳和總污染物

由于石油柴油中可能使用添加劑MMT，在EN 590：2013中規定了錳不大于2.0（mg/L）[3]；另外規定總污染物不大于24 mg/Kg，[3]這些指標在GB/T 25199-2014和GB 19147-2013車用柴油（Ⅴ）中均未規定。

5.2.6 氧化安定性

在EN 590：2013 中提到為了改進生物柴油的氧化安定性，在儲存前的生產階段，強烈要求按1000mg/Kg的量添加BHT，并且規定如果柴油中加有2%（v/v）以上的生物柴油時氧化安定性的檢驗執行EN 15751《汽車燃料.脂肪酸甲酯（FAME）燃料和柴油混合燃料.利用加速氧化法測定氧化穩定性》標準[3]；而我國GB/T 25199-2014標準中對改進生物柴油的氧化安定性未作要求，對氧化安定性檢驗用的還是SH/T0175《餾份燃料氧化安定性試驗方法》該方法已不適宜，2013年我國修改采用EN 15751-2009制定了NB/SH/T 0873-2013《生物柴油及其調合燃料氧化安定性的測定加速氧化法》。

EN 590：2013中還提到為改善生物柴油的低溫流動性添加的添加劑要與調合用的石油柴油相匹配，[3]我國的GB/T 25199-2014標準中未提及。

6 結論

生物柴油作為新發展起來的清潔能源，通常認為生物柴油的使用可以提高傳統柴油的性并降低排氣顆粒，在歐美、巴西、阿根廷、印度尼西亞等國已得到了快速使用和發展。目前在車用方面，生物柴油主要還是和石油柴油調合使用，在我國由于受原料、技術等方面的限制，在生物柴油的生產和石油柴油的調合使用方面，從產品標準開始就和國外發達國家和地區有差距，在全球日益嚴格的排放要求下，從前面的分析我們知道，我國普通柴油標準已顯得落后，車用柴油的標準同國外同類標準也有差距，為提高生物柴油調合燃料的質量，首先要提高生物柴油本身的質量，同時還要同步提高車用柴油的標準及質量，對生物柴油調合燃料的生產和使用要更加科學合理，由于生物柴油是一種清潔環保的能源，如果和落后淘汰的普通柴油或車用柴油調合，就降低了生物柴油的使用性能及使用意義。為了提高我國生物柴油及生物柴油調合燃料的質量和使用量，當前國家要制定一系列的優惠政策來鼓勵生產和推廣，生產生物柴油要針對不同的油脂原料改進工藝提高生產水平，盡可能參照國外先進的標準來生產，才能最終保證我國的生物柴油調合燃料的質量水平，進而提高生物柴油的調合比例，降低大氣污染排放，提高我國能源的安全水平。

參考文獻

[1]歐洲標準委員會，EN 14214-2012《液體石油產品―用于在柴油發動機和加熱應用中使用的脂肪酸甲基酯（FAME）―要求和試驗方法》，August 2012.

[2]中華人民共和國國家質檢總局，中國國家標準化管理委員會.GB/T 25199-2014《生物柴油調和燃料（B5）》，2014-06-01.

篇(2)

關鍵詞：跨國公司 戰略聯盟 國際研發戰略聯盟

歐美發達國家的跨國公司作為先行者，它們是在擁有相當的優勢基礎上開展跨國成長的，因此，主流跨國公司理論中的跨國成長主要是指海外市場擴張。日本、韓國和中國企業是跨國公司的后發者，它們是在擁有一定的優勢甚至不擁有優勢的基礎上開展跨國成長的，所以，這個過程就具有“一體兩面”的特征：“一體”是指作為一個整體的跨國成長過程，“兩面”是指該過程不僅包括海外市場擴張，而且還包括創新資源獲取。但是，主流跨國公司理論中忽視了對創新資源獲取的研究。

為了彌補這種理論上的不足，更為重要的是為中國企業（尤其是創新型企業）跨國成長提供實踐指導，我們自2010年開始了中國創新型企業創新資源獲取的案例與理論研究。我們的方法是，借鑒海外市場擴張的三種方式（直接投資、戰略聯盟與跨國并購）為概念框架，以中國創新型企業實踐案例為研究對象，探討中國創新型企業創新資源獲取三種方式的戰略思考、目標選擇、實施要點等等。

我們將在本文中探討戰略聯盟方式。主要內容由四個部分組成：首先，以先行者跨國公司為借鑒，梳理并分析了國際研發戰略聯盟（以下簡稱國際研發聯盟）的基本概念、目的與動機、聯盟伙伴的選擇與管理，以及國際研發聯盟的主要類型及適用范圍。并在評述主流理論的基礎上，提出適用于中國企業的基于位置與目標的國際研發聯盟模型。第二，選擇三家中國創新型企業（濰柴動力、海爾集團和華為技術）為代表性案例，以基于位置與目標的國際研發聯盟模型為分析框架，描述并討論了基于不同位置的企業如何采取不同的國際研發聯盟形式來服務于企業的戰略目標。第三，在理論梳理與案例研究的基礎上，歸納并總結出中國創新型企業國際研發聯盟的成功要點。

一、概念與分析：以先行者跨國公司為鑒

國際研發聯盟是戰略聯盟（Strategic alliance）的一種類型，因此，概念梳理工作必須從戰略聯盟開始。20世紀80年代，美國DEC公司總裁簡·霍蘭德和管理學家羅杰·奈格爾最早提出戰略聯盟一詞，引起了實業界和企業界的關注和重視。

關于戰略聯盟的定義頗多，我們僅介紹有代表性的三個定義：（1）蒂斯（Teece）認為，戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業為了實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行的以承諾和信任為特征的合作活動。（2）庫爾盼（Culpan）把戰略聯盟定義為，跨國公司之間為追求共同的戰略目標而簽訂的多種合作安排協議。（3）邁克爾·波特（M.E.Porter）認為，聯盟是指企業之間進行的長期合作，它超過了正常的市場交易但又未達到合并的程度。由此，我們看到戰略聯盟應包括以下幾個要素：

（1）主體——誰參加聯盟？企業是主體，有時還包括大學、研究機構及政府部門。不同國家的企業作為成員的聯盟稱為國際或跨國戰略聯盟。

（2）目的——為了獲得或實現什么？這是聯盟成員對聯盟的期望，一般目的有資源共享、優勢互補和風險共擔。

（3）內容——開展什么樣的活動？生產、研發還是營銷？研發聯盟就是指以技術與產品研發為主要內容的戰略聯盟。

（4）方式——如何開展這些活動？股權式還是非股權式？包括具體的規則、程序、方式和方法以及相應的支持體系。

（5）特征——與其它企業間關系相比較而言的特點和性質。例如，承諾和信任；超過了正常的市場交易但又未達到合并的程度。

（6）效果——實際回報與目的之間的評估結果。

研究戰略聯盟的論著也很多，其中日本邁克爾·Y·吉野與印度U.斯里尼瓦薩·朗甘合著的《戰略聯盟：企業通向全球化的捷徑》較為全面和深入。該書認為，戰略聯盟聯系著兩個或多個企業商業往來的各個具體層面。實質上是一種契約性的貿易合作關系。它通過促進各方互利的技術、技能貿易以及基于這些技術和技能生產出的產品的貿易，提高參與聯盟的各公司競爭戰略的有效性。戰略聯盟必須同時具備下面三個必要且充分的條件：（1）共同追求一系達成一致的戰略目標，聯盟方保持相互獨立；（2）共同分享聯盟帶來的利益，并共同控制各方所承擔的任務的績效；（3）各聯盟方在一個或多個關鍵戰略領域（如技術、產品等）連續不斷地進行投入。

在以上概念梳理基礎上，我們接下來專門討論國際研發戰略聯盟的若干理論問題。

（一）定義、目的與動因

國際研發聯盟是由兩個或兩個以上的不同國家的企業之間建立的、以技術與產品研發為主要內容的戰略聯盟。它是戰略聯盟的一種類型，具有以下特征：一是國際性，即參與聯盟的企業屬于不同的國家，而不是在某個國家范圍內。本章研究對象是中國創新型企業及其組建的戰略聯盟，且聯盟合作伙伴是外國企業（主要是發達國家的企業）；二是內容特定，即技術與產品的研發活動，而不是價值鏈中的其它活動。當然，與研發活動密切相關的其它價值鏈活動，我們也適當關注，其目的只在于更加充分地闡述研發活動。

一家企業參與某個戰略聯盟的目的（戰略目標）主要有以下四個方面：（1）提升企業自身的價值；（2）向對手學習，提升企業的戰略競爭力；（3）保持戰略靈活性；（4）保護核心競爭力。

更為具體的表述，還可歸納為以下若干方面：（1）降低風險；（2）規模經濟；（3）雙向技術流動；（4）控制/降低競爭；（5）規避人為設置的交易障礙；（6）可以真正實現在東道國的國際擴張。

具體到研發聯盟，企業參與其中的主要動因有：（1）節約企業研發總費用；（2）迅速攫取經營機會和戰略優勢；（3）實現資源互補，塑造企業核心技術能力。

跨國技術與研發戰略聯盟的直接構建動機主要是基于跨國自身發展的四個需要：（1）通過技術交流與合作獲取技術資源，彌補“戰略缺口”；（2）建立新標準與獲得標準優勢；（3）分擔成本和風險；（4）研發本地化及跨越國別障礙。

我們認為，以上關于研發聯盟的目的與動因的研究結論過于一般化，這主要表現在以下幾個方面：

（1）未區分聯盟中的不同主體。實踐中，不同的參與主體有著各自不同的目的與動因，當這些目的與動因之間存在互補性進而形成一個整體時，研發聯盟才有可能組建成功。如果不同的參與主體有著完全相同或相近的目的與動因，它們之間將形成沖突關系，研發聯盟也就無從組建成功。同時兼任通用電器、杜邦和花旗公司咨詢顧問的塞斯·查倫（S.R.Charan）就說過：“建立戰略聯盟是為了進入一個新市場，或獲得一種專門技術，或擊敗市場上的對手。如果聯盟達不到上述目標，就不要建立?！?/p>

（2）未區分聯盟的不同形式。研發聯盟至少有三種不同的形式，即項目合作研發、研發合資企業、專利互換與交叉許可，這三種形式的目的與動因就有所不同，例如，哈默和普拉哈拉德（Hamel&Prahalad）研究發現，合作伙伴間相互學習對方的知識是企業進行合作研發的重要目的與動機。而研發合資企業擁有獨立法人地位，因而擁有自身獨立的目的與動機，這與作為該企業股東的聯盟成員本身的目的與動機有所不同。

（3）未區分“目的與動因”與“功能與作用”。這兩者之間存在較大的差別，前者是企業組建聯盟的主觀追求和原因，后者是聯盟客觀上產生的功效。參與國際研發聯盟的主要功能與作用有：①聚集更多的技術創新資源，分擔技術開發費用與潛在風險。②加速技術創新與創新成果的商業化應用過程，有效地參與全球技術競爭。③相互交流在不同領域、不同產品生產及不同行業的技術知識，取長補短。④借助聯合的力量協調和建立新產品或生產工藝的世界統一技術標準。⑤可為隱性技術知識的轉讓或傳遞提供一種有效的機制，通過不同組織之間的密切聯系與人員之間面對面的溝通，就可以形成適當的開發體系、程序與詞匯，從而鼓勵有效的技術知識轉讓。

為避免上述“一般化”現象，我們采取了案例研究方法，以某個特定的中國創新型企業為研究對象，專門分析該企業組建的某個國際研發聯盟，進而探討其主觀上的“目的與動因”與客觀上的“功能與作用”，最終歸納出成功的主要因素，供中國企業參考。

（二）聯盟伙伴的選擇

聯盟伙伴的選擇是戰略聯盟取得成功的關鍵因素之一。如何選擇聯盟伙伴，國外學者的主要研究結論如下。

米切爾·羅伯特的“三不要”原則：一是不要為了僅僅彌補自身的基礎不足而結盟，否則會從一開始就陷入被動的依賴關系中；二是不要與試圖通過聯盟彌補自身弱點的企業結盟，聯盟的基礎是各方都應有特定優勢；三是不要與只為獲得本企業獨有技術的企業結盟，這樣的企業會對本企業的生存造成重大威脅。這三個原則強調了聯盟各成員優勢相長、良性互動的內在要求，它們來源于先行者跨國公司的實踐，并不適用于非對稱型戰略聯盟（即優勢差別較大的企業之間的戰略聯盟）。

羅仁基和羅斯的“3C”原則：兼容性（Compatibilily）、能力（Capabilify）和承諾（Commitment）。兼容性是指聯盟伙伴在經營戰略與方式、合作思路以及組織結構和管理方式等方面的一致性。能力是指聯盟伙伴必須具備一定的能力，使其能彌補本企業的薄弱環節，即資源的互補性。承諾是指聯盟伙伴有責任感，能相互承擔一定的責任和義務，以彌補聯盟伙伴在內部資源和經營目標上的差距。兼容性強調了一致性，能力強調了客觀上的互補性，承諾強調了主觀上的互補性，因此，“3C”原則適用于非對稱型戰略聯盟。

戴維·福克納（David FauIkner）認為，正確合作伙伴的選擇需要考慮兩個基于因素：一是戰略協同，二是文化兼容。由此，福克納提出了一個二維模型（即聯盟伙伴戰略與文化的組合矩陣）。矩陣由4個象限組成，象限1是戰略與文化兩方面都存在嚴重沖突的情形，聯盟很難成功；象限2是戰略協同但文化不兼容，如對文化因素進行調整，減少沖突，則有可能保護聯盟的穩定性；象限3是戰略協同且文化兼容，聯盟成功率最大；象限4文化兼容但戰略不協同，容易導致聯盟解體。這個模型對非對稱型戰略聯盟的有效性還有待考察。

在我們收集到的戰略聯盟文獻中，很少看到針對國際研發聯盟伙伴選擇的實證研究。國際研發聯盟作為戰略聯盟的一個類型，其伙伴選擇既要考慮以上的一般性原則，同時還要熟練應用以下技巧：

1、選擇具有長遠眼光的合作伙伴；

2、從現有的合作伙伴中尋找聯盟伙伴；

3、關注伙伴的戰略意圖與合作經驗；

4、關注伙伴的業績；

5、靈活變通地協作。

我們認為，伙伴選擇的確是國際研發聯盟成功與否的關鍵因素之一。主流理論主要關注先行者跨國公司之間的聯盟伙伴選擇原則，而先行者與后發者跨國公司之間的聯盟伙伴選擇及管理很少受到關注和研究。我們的研究試圖在這個方面做些初步的探討。

（三）主要類型與形式

我們還是先看一下戰略聯盟的主要類型。外國學者根據不同的標準對戰略聯盟進行了不同的分類，詳見下表。

從聯盟成員之間的相互影響程度與沖突潛能兩個維度，戰略聯盟可分為四種類型：

各類戰略聯盟的主要特征如下：

1、親競爭性聯盟：跨行業的垂直價值鏈關系，如制造商與供應商或分銷商之間的聯盟。

2、非競爭性聯盟：同一行業內不存在任何競爭關系的公司之間的聯盟。

3、競爭性聯盟：在合作活動上與非競爭性聯盟非常相似，合作方很容易在最終產品市場上成為競爭對手。

4、預競爭性聯盟：主要是把不同行業的公司聯系到一起共同從事明確的活動，比如共同進行新技術的研發。

戰略聯盟還具有兩類不同的形式：一是非傳統合同關系，包括聯合研發、聯合產品開發、長期外購協議、聯合生產制造、聯合市場營銷、共享分銷與服務、標準設置或合作研究；二是股權安排關系，包括創建新的實體和沒有形成新的實體。

由此可以看到，國際研發聯盟作為戰略聯盟的一種類型，它具有以下多方面的特征：是橫向聯盟而不是縱向聯盟；是水平聯盟而不是垂直聯盟；可以是集中型或復雜型，合資型或合作型，也可以是雙伙伴型或財團型；可以是合資型或許可型但不是營銷型；是國際聯盟而不是國內聯盟；可以是互補型或互惠型；可以是聯合研制型或資源補缺型但不是市場營銷型；可以是股權式或非股權式；可以是競爭性或預競爭性聯盟，但不是親競爭性和非競爭性。

在企業實踐中，國際研發聯盟主要有三種形式：合作研發、研發合資企業和專利互換與交叉許可。合作研發針對特定的技術領域，通過與該領域領先企業合作，提升本企業在此領域的技術水平，雙方投入資源但不組成法律實體。研發合資企業是一種建立在股權合資基礎上的，以特定市場領域、產品為導向的聯盟方式。專利互換和交叉許可是研發聯盟的高級表現形式，只有當企業地位受到同業認可且在專業領域獲得大量專利積累的情況下，才能夠加入某個專利聯盟。

（四）基于位置與目標的國際研發聯盟模型

從以上戰略聯盟及國際研發聯盟的文獻梳理中，無論是概念定義、目的與動機，還是聯盟伙伴的選擇，以及主要類型與形式，我們都發現存在兩個問題：一是忽視了聯盟主體所處的技術位置即起點，沒有區分處在不同技術位置上的聯盟主體所采取的不同聯盟類型和形式；二是忽視了聯盟主體所追求的市場范圍即目標，僅關注到聯盟本身的目標，沒有把聯盟目標與目標市場聯系起來上。實際上，聯盟主體所處的技術位置決定了它的伙伴選擇及聯盟的形式，而聯盟主體所追求的市場范圍為聯盟效果的評估提供了重要的“座標”。因此，從實踐角度來看，尤其對作為后發者跨國公司的中國企業而言，技術起點與市場目標這個問題都是至關重要的，只有認清了起點與目標，企業所采取的行動才是有效的。

對某個特定的企業而言，當它考慮采取國際研發聯盟這種成長方式時，它第一個應該思考的問題是：在全球同行業企業中，本企業的技術實力處在一個什么樣的位置上？這個位置大致上可分為三種類型：一是后發者，與全球同行企業相比，本企業的技術實力處在較為落后的位置上；二是追趕者，與全球同行企業相比，本企業擁有一定的技術實力，既不處在較為落后的位置上，也不處在行業領先的位置上；三是領先者，本企業的技術實力在全球范圍內處在領先位置，屬于第一陣營。

同時，它還要思考第二個問題：我們組建的國際研發聯盟主要服務于哪部分目標市場？目標市場的劃分應根據企業具體情況而定，但大致上分為三個層次：本國市場、多國市場和全球市場，或者劃分為三個板塊：本國市場、發展中國家市場和發達國家市場。

結合技術位置與目標市場兩個維度，我們可構造出一個國際研發聯盟的模型，見下圖：

從邏輯上講，圖中的九個方格表示該企業可采取的國際研發聯盟的具體行動，每個方格中的行動取決于該企業所處的技術位置和追求的目標市場。但在實踐中，有些方格中的行動并不存在，如“后發者/全球市場”方格。

在下文，我們以此模型為分析框架，選擇了三家處于不同技術位置的中國創新型企業，來分析它們是如何組建國際研發聯盟的，以及這些聯盟取得了怎樣的市場效果。

二、案例與評論：中國創新型企業的國際研發聯盟

我們選擇的三家中國創新型企業分別是濰柴控股集團有限公司（簡稱“濰柴”）、海爾集團（簡稱“海爾”）和華為技術有限公司（簡稱“華為”）。為什么選擇這三家企業？主要原因在于它們在全球同行企業中的位置不同，正好分別處在后發者、追趕者和領先者的位置上，具有非常好的代表性。

（一）濰柴：服務于本土市場的后發者

2003年，濰柴與奧地利李斯特內燃機及測試設備公司（簡稱“AVL公司”）建立合作研發關系。在此之前，濰柴通過引進技術并改進，符合歐Ⅰ、歐Ⅱ標準的柴油機發動機產品在國內市場一直處于領先地位，但與國際先進的歐Ⅲ、歐Ⅳ標準的產品相比處在落后的位置。在此之后，濰柴通過與世界頂級企業的合作研發形式，成功地開發出歐Ⅲ、歐Ⅳ標準的產品，繼續保持了國內市場的領先地位。不僅如此，濰柴還在研發聯盟的基礎上，聯合零部件供應商和整車制造商組建了價值鏈聯盟，進一步鞏固了自身在國內市場的領先地位。

建立研發聯盟的背景與動因

1984年，濰柴引進了當時世界先進的奧地利斯太爾WD615發動機，并于1989年實現量產。20世紀90年代，濰柴的斯太爾10升、12升系列發動機產品在重卡、工程機械、船舶、發電、客車的動力領域，國內市場銷量領先。

此后，濰柴對斯太爾發動機進行了百余項國產化改進和技術改造。基于引進的斯太爾發動機技術，2001年，濰柴成功開發并推出了達到歐I標準的WD615及WD618系列柴油發動機，比國家規定的實施歐I標準的時間點提前了兩年。2002年，濰柴再次改良WD615系列柴油發動機后，達到歐Ⅱ標準，這次又比國標提前了兩年。通過提前進行技術革新，濰柴產品繼續保持著行業領先地位。

但是，與全球同行企業相比，濰柴的技術與產品處在于后發者的位置上，其技術實力落后于世界先進企業。當濰柴基于引進技術開發出歐Ⅰ、歐Ⅱ標準發動機產品時，世界先進企業已經在從事歐Ⅲ、歐Ⅳ標準發動機產品的研發并推向市場。與歐Ⅰ、歐Ⅱ標準相比，歐Ⅲ、歐Ⅳ標準發動機的研發，技術要求更高，難度更大。濰柴起初嘗試仿效當年引進斯太爾發動機的模式，與沃爾沃、MAN等幾大外國發動機廠商接觸，準備引進這些廠商的歐Ⅲ發動機技術。這幾家廠商雖同意向濰柴轉讓歐Ⅲ發動機產品，但輸出的產品卻都是在歐美市場即將淘汰的產品。濰柴期望在引進新產品的基礎上，研發下一代的發動機產品，因而需要的是有升級潛能的新型歐Ⅲ產品。怎么辦？

濰柴決定，放棄通過引進技術獲得新產品的老路子，選擇一條自主研發的道路。相比引進外國的成熟技術與產品，自主研發是一條更為艱難的道路，需要投入大量的人力、物力，并存在極大的不可測風險。這對當時的濰柴來說，由于尚不具備獨立從事研發的能力，因而無法完成這項任務。

在自主研發思想指導下，濰柴走出了一條特殊的自主研發之路——通過與世界級的同行聯盟，以研發戰略聯盟的形式，完成新產品的自主研發。

與奧地利AVL公司建立合作研發聯盟

AVL公司由奧地利機械工程專家漢斯李斯特教授于1948年創立，總部位于奧地利格拉茨。AVL公司創始人李斯特教授在創立AVL公司前便與中國結下了不解之緣。早在1926年，李斯特教授就來過中國。他在中國生活了6年，并在上海同濟大學執教。改革開放后，當絕大部分外國企業仍對紅色中國持有懷疑態度的時候，AVL公司已經主動來到中國，成為為數不多的、首批進入中國的外國企業之一。AVL公司與中國企業、高校積極展開技術合作，為中國培養了一流的科技人材、支持中國發動機事業的獨立發展。因此，中國的發動機行業一直把AVL公司親切地稱為“李斯特研究所”，言意之中即認為AVL公司是一個發動機研發、人才培訓的理想基地。

當決定以研發聯盟形式來完成歐Ⅲ、歐Ⅳ標準發動機產品的研發任務時，濰柴選擇了全球發動機技術處于領先地位的歐洲。作為世界三大內燃機研發中心之一的AVL公司，代表世界的最先進水平，是一家為業界提供最新發動機技術的專業公司。此前，AVL公司已為沃爾沃、MAN、卡特彼勒、康明斯等公司開發了歐Ⅲ標準發動機產品。

對濰柴來說，AVL公司是最理想的合作伙伴。2003年，濰柴以聯合研發歐Ⅲ發動機為目標，投資1億多人民幣在奧地利格拉茨聯合建立“濰柴-AVL歐洲研發中心”（簡稱“歐洲研發中心”，非獨立法人地位。）正式宣告濰柴與AVL長期戰略合作關系的開始。濰柴因此成為中國柴油機發動機行業首個進入世界技術前沿的企業。

濰柴與AVL公司共建的研發中心并非簡單的“有錢出錢、有力出力”。在資本投入上，濰柴在歐洲研發中心先后投入了4億人民幣，作為歐Ⅲ產品研發的經費；AVL公司則提供最前沿的技術支持、最先進的產品開發平臺和規范、成熟的國際化設計標準。在人員結構上，AVL公司擁有的數以千計的專家，對聯盟伙伴濰柴全部開放，成為歐洲研發中心強大的技術后盾。同時，濰柴也有20多名工程師常駐中心，且每年都會選派新的技術人員去學習與交流。

濰柴首先對產品提出明確的開發目標，中歐雙方技術人員通過討論、研究，共同參與設計開發。例如，在產品功率確定上，濰柴先提出將發動機功率設計為最大480馬力，AVL公司則從技術角度提出，可將最大功率設計為520馬力。濰柴并沒有放棄自己的主張，而是根據市場需求調研結果說服了AVL公司。中國（使用柴油發動機的）重卡的使用趨勢是，10升、12升的發動機最大功率480馬力已經足夠。若將馬力提升至520馬力，則對產品的材料和工藝要求都將有很大提高，且市場上也沒有很大的需求。最終，歐洲研發中心推出的新產品，是最符合市場需求的最大功率480馬力發動機。

幾年來，濰柴選派了超過200多名技術人員赴歐洲研發中心參與產品研發，他們有機會參與開發、設計的各個過程，在產品研發過程中熟悉了AVL公司國際化的開發流程和理念，并且充分參與技術攻關，共同完成新產品的研發。

濰柴吸取了以往中國企業在新產品開發中遇到的產品設計受制于現有設備和產能的教訓，在新產品開發的進程中，建設新的生產基地。2004年8月，濰柴啟動了工業園建設項目。該工業園占地1，466畝，新建廠房40萬平方米，基地根據新產品設計來規劃生產設施和布局，專供新產品的生產，年產能力達到25萬臺。

2005年，歐洲研發中心開發的藍擎WP10系列發動機問世。該發動機排量為10升，是一款符合歐Ⅲ標準、并具有歐Ⅳ潛力的節能環保柴油機發動機，填補了中國大功率發動機領域的一項空白。

2006年，歐洲研發中心研發的第一臺中國自主知識產權的12升、功率達到480馬力的WDl2發動機問世。這款具有低油耗、大排量、低排放、大扭矩四大顯著特性的發動機，是濰柴專為中國重型商用汽車市場的新一率升級換代而設計的。

對濰柴來說，通過與AVL公司建立的研發聯盟，企業所獲得的并不僅僅是一個領先國內市場的新產品，還培養出的一支國際化的研發團隊，使企業自有研發能力實現了飛躍式的進步。濰柴研發人員學到了世界先進公司發動機設計的精髓——國際化思維方式和規范化的產品開發過程。如今，濰柴在加工工藝、鑄造等方面的近20名設計骨干，均在歐洲研發中心工作過。通過研發戰略聯盟，濰柴把技術的引進、消化、吸收和創新結合起來，充分利用國外先進技術資源和平臺，培育了自主創新人才。2008年，濰柴研發團隊在10升、12升藍擎發動機的基礎上，獨立自主地成功開發了6升級歐Ⅲ標準的發動機。

從研發聯盟到價值鏈聯盟

聯合研發“藍擎”發動機，是歐洲研發中心成立之初制定的目標。成功完成研發任務后，歐洲研發中心并沒有因此而解體，不僅繼續以研發聯盟形式存在，而且同時加入價值鏈戰略聯盟中。

2006年4月28日，來自三個國家的四家企業（福田汽車、濰柴動力、博世公司、AVL公司）在北京人民大會堂簽署了戰略聯盟協議。根據協議，濰柴動力和福田汽車將共同開發專為福田重卡配套的新型柴油發動機產品，并將使用由雙方共同注冊、共同擁有的“濰柴歐V動力”品牌。AVL公司和博世公司的加盟，將為“濰柴歐V動力”在各方面提供必要的技術及資源支持?！叭龂姆健焙献鲃χ笟WV發動機，是“藍擎”發動機的下一代柴油發動機產品，也是歐洲研發中心承接的新研發任務。在濰柴與AVL公司建立的研發聯盟基礎上，聯合上游零部件供應商（博世公司）和下游整車制造商（福田汽車）的價值鏈聯盟開始建立起來。

2006年7月，福田汽車的歐系頂級重卡歐曼ETX隆重上市。與此同時，該車型搭載的中國國內第一款針對整車量身打造的專用發動機“濰柴歐V動力”也隨之問世。該發動機具有排量大，扭矩大的特點，使得重卡的傳動效率大幅提高，油耗大幅下降。而這款發動機的問世，標志著濰柴又一次通過研發戰略聯盟取得了好的市場業績。

（二）海爾：服務于全球市場的追趕者

2006年，海爾與日本三洋電機（以下簡稱“三洋”）在日本大阪建立研發合資企業，這是國際研發聯盟的一種形式。在此之前的2002年，海爾與三洋建立了以營銷、生產、零部件供應為主要內容的非研發戰略聯盟；在此之后的2007年和2011年，海爾逐步收購了日本三洋。研發合資企業這種國際研發聯盟形式，在海爾與三洋合作歷史上，發揮了重要的“承上啟下”的作用。

2002年海爾與三洋建立非研發戰略聯盟

海爾從1998年開始進入國際化經營階段。到2000年，海爾電冰箱、空調等在中國市場上的份額排名第一。同時，海爾也基本站穩歐洲與北美市場。海爾在歐美31個國家擁有當地法人，生產和銷售本公司產品，在美國小型電冰箱市場的份額已經超過了30%。

但是，在國際市場頗有斬獲的海爾，卻遲遲不能進入到日本市場。日本是世界家電強國，對產品要求異常苛刻，同時又由于文化等原因，非日本家電產品往往很難被日本消費者接受。因而海爾的國際化經營戰略，在日本并沒有取得成效。

2001年9月，三洋董事長井植敏第一次訪問海爾。1個多月后，海爾首席執行官張瑞敏訪問三洋。

2002年1月，海爾與三洋在大阪共同宣布：兩家企業結成戰略伙伴關系。合作內容主要包括：第一，三洋利用海爾的銷售網絡，在中國銷售三洋品牌的產品；第二，在日本大阪，海爾與三洋合資成立“三洋海爾股份有限公司”，將幫助海爾品牌的冰箱和洗衣機等家電產品進入日本市場；第三，推進雙方在生產基地方面的相互合作；第四，擴大三洋零部件向海爾的供應及技術協作，在技術和人員交流上進行合作。

海爾總裁楊綿綿表示，海爾與三洋之間的全面競合是基于市場互換、資源互換、發展雙贏的新型合作關系。海爾與三洋合作，將共同為全球用戶創造其他競爭對手所創造不了的價值，更加快速地滿足用戶的個性化需求。

此項合作內容涉及到營銷、生產和零部件供應，但沒有涉足到研發活動，主要是一個營銷聯盟，而不是國際研發聯盟。我們之所以介紹這個情況，是因為海爾與三洋的研發聯盟正是建立在這個非研發聯盟基礎上的。

2006年海爾與三洋建立研發合資企業

2006年10月27日，海爾與三洋共同在日本成立合資企業——海爾三洋株式會社（以下簡稱“海爾三洋”）。海爾和三洋分別占合資企業的60%、40%股份。海爾以現金入股，三洋以電冰箱事業研發業務投入。海爾三洋致力于面向全球市場的冰箱新產品研發，知識產權歸合資企業所有。這是一家以產品研發為主要經營活動的合資企業，是國際研發聯盟的一種形式。

這個時候的海爾電冰箱產品在中國市場已多年占據第一的位置，在全球市場于2005年產銷量達到第一。在大型電冰箱領域，海爾雖然擁有一定的技術實力，但還是遜色于西門子等世界名牌，處于追趕者的位置。

2006年底，海爾推出的第一代六門冰箱新產品，正是來源于海爾三洋。之后的第二代六門冰箱上市后，收到了消費者的極大歡迎。上市當年在同類型號中的市場份額一度超過90%。

2010年9月3日，在德國柏林舉辦的柏林國際消費電子展（IFA）上，海爾推出了多款最新的六門冰箱（第三代）。據權威調查機構GFK統計，2009年在德國多門冰箱領域，海爾以75.9%的份額位居第一。由海爾三洋研發的六門冰箱正引領海爾品牌走向全球市場的第一陣營。

海爾分三步收購日本三洋

2006年海爾三洋的建立是收購的第一步。由于海爾掌握合資企業的控制權，三洋的電冰箱事業開發業務與團隊整體進入合資企業，這種合資實際上是海爾收購了三洋的電冰箱研發業務。海爾三洋致力于面向全球市場從事冰箱新產品研發，同時，三洋在日本的冰箱制造業務轉到海爾在中國的生產基地，借助海爾在成本、質量、效率方面的制造競爭力，解決三洋制造成本高的難題。在收購的同時，雙方又進一步在產品制造上加強了合作。

收購第二步發生在2007年的泰國，海爾收購三洋在泰國的電冰箱生產工廠。在以上合資企業成立達成意向的同時，雙方就海爾收購三洋的泰國電冰箱工廠達成協議。之后，海爾為保障收購交易成功，聘請安永會計師事務所為此次并購做財務交易咨詢與調查，歷時一年。

2007年6月，雙方正式完成交易，海爾成為三洋泰國工廠的大股東，三洋泰國工廠易名為“海爾電器（泰國）有限公司”，這是三洋全球最大的電冰箱工廠，每年的冰箱產量在100萬臺左右。三洋以原設備制造商身份委托海爾泰國公司生產三洋品牌冰箱，供應日本和海外市場。同時，海爾以該公司為橋頭堡，大舉進軍東南亞市場。

第三步發生在2011年的日本，海爾從松下電器手中收購三洋在日本、東南亞的白色家電業務。松下電器于2009年12月底，以46億美元的優先股轉換，獲得三洋50.27%的股權，三洋成為松下電器的控股子公司。

2011年7月28日，海爾集團和松下電器就海爾集團或其控股附屬企業意向收購三洋在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、冰箱和其它家用電器業務簽署了備忘錄。

2011年10月18日，雙方于青島簽署收購協議，海爾出資100億日元（約合1.28億美元）正式收購三洋的上述家用電器業務。交易的主要標的包括：（1）三洋所持有的研發、生產及銷售家用和商用洗衣機的“三洋AQUA株式會社”以及生產洗衣機的“Konan Denki株式會社”的股份；（2）三洋所持有的設計與開發家用電冰箱的“海爾三洋電器株式會社”，以及生產家用電冰箱的“海爾電器（泰國）有限公司”的股份；（3）在東南亞生產及/或銷售家用電冰箱和洗衣機等家電業務的“三洋HAAsean有限公司（越南）”、“三洋印度尼西亞有限公司”、“三洋印度尼西亞銷售有限公司”、“三洋菲律賓公司”以及“三洋銷售及售后服務有限公司（馬來西亞）”；（4）海爾可以在一定期限內在越南、印度尼西亞、菲律賓、馬來西亞銷售“SANYO”品牌的冰箱、洗衣機、電視、空調等家用電器產品；（5）上述家用電冰箱、家用和商用洗衣機的相關專利、設計和注冊商標轉讓。

從非研發聯盟，到研發合資企業，再到“漸進”收購，我們看到了研發合資企業的“承上啟下”作用：非研發聯盟是研發合資企業成功經營的基礎條件；研發合資企業的新產品帶來了良好的市場效果；在研發能力提升的基礎上，海爾才有能力整合收購而來的三洋電冰箱及其它家用電器的制造和營銷業務。

（三）華為：服務于全球市場的領線者

1997年，華為正式啟動國際研發聯盟。首先，通過與世界一流企業成立聯合實驗室，獲得某個領域的某項新技術；2003年開始，與世界一流企業組建研發合資企業，共同開發新技術和新產品；2009年，以自身的技術積累進入“強者俱樂部”，與巨頭們簽訂專利互換和交叉許可協議，鞏固領先者的地位，成為全球通信設備制造商第一陣營的成員。

在技術落后的位置上采取聯合實驗室獲取新技術，在擁有一定技術優勢的基礎上組建研發合資企業，在技術領先的同時開展專利互換與交叉許可，華為向我們展現了一個漸進的國際研發聯盟的“完美”案例。

聯合實驗室：技術落后位置的合作研發

1997年，華為推出無線GSM解決方案。盡管華為已在中國本土市場嶄露頭角，但是華為當時的研發能力較之摩托羅拉、愛立信、西門子等國際巨頭落后了近20年。為獲得新技術，縮小華為與國際巨頭的技術差距，華為每年將銷售收入10%以上投入研發。同時，華為研發系統決定采取“拿來主義”，學習美國公司的聯合策略，在其他公司的技術成果上加快產品的推出速度。

自1997年起，華為分別與TI、摩托羅拉、IBM、英特爾、AgereSystems、SUN、Altera、高通、Infineon和微軟成立了聯合研發實驗室。截止2005年6月，華為與這些跨國公司共建了10個聯合實驗室。這些實驗室為華為引進西方巨頭的技術提供了保證，使得華為的產品能夠同步應用世界最新最先進的研究成果，促進了華為技術的整體進步。

德州儀器聯合實驗室提升數字信號處理技術

1997年，華為一德州儀器聯合實驗室成立，主要從事通信產品的數字信號處理的硬件和軟件開發。德州儀器向聯合實驗室提供最新的半導體技術和應用，同時派出強大的技術與市場隊伍，與華為的工程師一起從事技術研發，為客戶提供及時有效的技術支持。通過這家聯合實驗室，華為公司開發工程師對數字信號處理芯片的開發應用能力大大提高，快速催生了華為在多媒體領域里的新技術應用。

2002年，華為與德州儀器的第二家數字信號處理聯合實驗室在北京成立，雙方在以太網交換器，VOIP網關，新型無線通信系統等合作項目取得了成功。在此過程中，德州儀器為華為培養了許多數字信號處理方面的研發人員，進一步提升華為的技術研發能力。

英特爾聯合開發中心提升芯片技術

2000年4月，華為與英特爾簽訂了合作備忘錄。內容涉及開發、合作和技術資源共享三大領域，旨在促進中國開發基于英特爾lX架構的通信解決方案。同時，雙方在深圳建立一個聯合開發中心，以全力支持IX架構的重要設計方案。

在英特爾IX架構下，華為的芯片開發跨上了一個新的臺階，并迎來了產品的升級加速。華為產品也基本告別落后技術，并日趨趕超同行。此后的幾年，華為升級的產品不僅在中國市場擁有明顯的競爭優勢，而且逐步進軍海外市場。2001年華為海外銷售超過3億美元，2004年海外銷售額迅速增長到22.8億美元。

SUN聯合實驗室提升通信網絡應用技術

2000年底，華為與美國SUN公司共同宣布，在深圳建立華為一SUN聯合實驗室。聯合實驗室由華為公司提供實驗室場所和辦公環境，SUN公司提供服務器、工作站及相關硬件設備、操作系統，應用軟件、開發仿真工具、編譯器等軟件。該聯合實驗室依托SUN公司在系統解決方案和網絡軟硬件平臺方面的優勢，和華為公司在通信產品設計方面的領先開發能力，針對通信網絡應用中出現的需求和問題，進行專題項目研究。

華為公司和SUN公司通過該聯合實驗室，承擔業務支撐平臺、負載均衡式高可用性集群技術、分布式數據庫、JAVA在電信領域的應用研究等項目。

摩托羅拉聯合實驗室共同研發3G技術

2002年，華為與摩托羅拉正式開始移動通信方面的合作。在無線通信領域摩托羅拉強勁的基站系統和薄弱的交換系統正好與華為形成互補，促成了雙方聯合開發（WCDMA）3G產品。在華為與摩托羅拉的聯合研發中，摩托羅拉根據自身的研發路標，以及整個3G戰略構想，對華為提供了具體要求，以OEM方式購買華為的產品和技術（GSM、GPRS、WCDMA等），以補充產品線和降低研發成本。華為則通過OEM出口更多的產品，分攤了3G研發的巨大投入，通過研發互動提升了自已的技術能力和水平。

2006年，華為與摩托羅拉展開進一步的合作，在上海組建聯合主攻3GUMTS（WCDMA）產品解決方案和高速分組接入方案（HSPA）的研發中心。雙方將共享研發中心的E C O N O M I C A F F A l R S產品，中心集合雙方在UMTS領域的技術優勢，能使摩托羅拉和華為更好地滿足移動運營商現在及未來的需求，使雙方擁有把握市場先機的優勢。研發成果將為運營商在全球范圍內迅速、成功地部署高質量、高性價比的UMTS和HSPA解決方案提供強有力的支持，增強其市場競爭力。

研發合資企業：擁有一定優勢后的技術追趕

憑借研發成本優勢和連續大規模研發投入，以及與跨國巨頭的研發合作，在某些技術領域，華為的技術水平與跨國巨頭日益縮小，并擁有一定的優勢。2001年起，華為開始組建研發合資企業，分別與NEC、松下、賽門鐵克、摩托羅拉、西門子等跨國公司，組建了多家研發合資企業。這類合資企業以新技術和新產品研發為主要經營活動，其成果由雙方共享，使華為的技術積累達到了與跨國巨頭不相上下的程度。

與NEC、松下合資的宇夢通信

2002年6月，華為與NEC、松下宣布成立上海宇夢通信科技有限公司。公司注冊資本800萬美元，出資比率為NEC 47%，松下通信47%，華為6%。合資公司主要從事第三代移動通信（3G）終端的研發，并將作為NEC與松下合作開發3G終端技術的基地，向全球客戶提供NEC和松下的3G技術。公司業務不僅限于中國，而且還面向全球。

與NEC和松下的合作，推動了華為WCDMA技術的發展。2003年底，華為獨家承建的阿聯酋電信WCDMA 3G網絡正式投入商用，這是中東地區及阿拉伯國家中第一個推出WCDMA3G商用服務的運營商，也是華為在3G領域的第一個正式投入商用的WCDMA3G網絡。此后，華為在香港、毛里求斯、馬來西亞的WCDMA 3G網絡陸續投入商用。此間，華為還獲得阿爾及利亞、突尼斯等非洲國家的WCDMA3G訂單。

2004年，華為與荷蘭移動運營商Telfort簽訂承建荷蘭全國WCDMA網絡的協議，這也是華為首次在GSM、WCDMA發源地承建的3G網絡，標志著華為已全面掌握WCDMA核心技術，在WCDMA技術地位上已并向愛立信等國際電信巨頭看齊。

與3COM合資的華三公司

2003年，華為遭遇思科知識產權訴訟案不久，與美國3COM公司宣布組建合資研發公司。創立于1979年的3COM是一家企業聯網解決方案供應商，主要產品包括網絡交換機、路由器、無線接取器、lP語音器和入侵預防系統。當時，3COM在該領域與華為的規模與實力接近，并同樣面臨思科的競爭壓力，經營較困難。因而雙方的合作也是一拍即合。

華為將所有企業級的數據通信業務（包括技術、營銷團隊以及知識產權）注入合資公司并占51%的股份，3COM則投入1.6億美金加上中國和日本的業務占有49%的股份，并負責發達國家市場開拓。合資公司生產企業數據網絡設備（轉換器和路由器等，面向企業市場的以太網交換機及基于互聯網協議的路由器），以及視訊、語音網關等設備，提供端到端的語音、數據、視訊三網合一解決方案。

華為3COM針對中國市場的同時，也是華為技術出口的一個重要平臺。借助3COM在北美和亞太的影響，華為將其技術和產品通過華為3COM這個平臺推向海外市場，尤其是華為最大競爭對手思科強勢占領的北美市場。2005年該公司銷售額近100億元人民幣，全球市場僅次于思科。

與西門子合資的鼎橋通信

2003年，華為和西門子共同出資1億美元成立合資研發企業——鼎橋通信技術有限公司，雙方分別持股51%和49%。主要生產和銷售TD-SCDMA無線網設備，主要針對中國市場。

在3G研發上，華為最初投入的是WCDMA標準研發，也一直是WCDMA 3G標準的擁護者。當時的華為已全面掌握WCDMA核心技術，成為全球少數幾個能夠提供全套商用系統的廠商之一。1998年華為全力投入WCDMA 3G研發后，失去了小靈通、CMDA在中國發展的最佳時機，在中國市場被中興通信趕超。盡管此后華為在海外市場披荊斬棘，但在本國市場的發展勢頭卻有所遜色。為了不再重蹈在中國市場“丟失小靈通的覆轍”，也出于對本國市場的重視，華為全力投入、三種國際標準（WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA）同步開發。

TD標準盡管在海外的應用前景不如WCDMA，但在中國電信市場有很大的潛力，且華為在國內的最大競爭對手中興通信，在TD標準上有較大的投入。為避免再犯一次同樣的錯誤，TD無疑是華為需要“惡補”的一塊。因此，早在1998年就開始了TD技術研發的西門子成為華為的最佳合作伙伴。截至當時，西門子累計在TD研發的投入已投資1.7億美元，擁有一系列TD核心知識產權。

合資企業中，西門子投入了TD全球業務相關的技術、產品以及200名員工，華為投入中國市場資源和100名員工，以及TD領域的相關專利和技術成果。通過該合資公司，西門子意在利用華為在中國的強大市場網絡以及營銷能力，共同締造TD在中國市場的成功。實現西門子能夠為中國運營商同時提供TD和WCDMA兩種技術的目標，成為中國市場的領導者。對華為來說，與西門子共建合資公司能快速達到推出商用化TD解決方案的目的，同時能有效地降低雙方的研發成本。通過與西門子合作，華為不僅節約了在TD標準上的巨額投資，而且能夠繼續集中資源和精力投入到WCDMA的3G標準上來，從而形成完整的3G產品線。

電信巨頭俱樂部：專利許可與交叉授權

專利許可和交叉授權是指兩方或兩方以上的權利人基于談判，將特定技術領域中各自擁有的專利權相互有條件或無條件容許他方使用的情況。通過專利許可和交叉授權可以促進技術傳播，避免企業之間發生訴訟所導致的高額訴訟費用。同時，相關企業可以以最低的成本付出獲得相關技術領域更多的專利使用權。而在高科技行業中，只有實力相當的企業，才能進入專利許可和交叉授權的“強者俱樂部”。

隨著3G時代的到來，華為在全球市場的地位不斷提高。從2003年打入電信巨頭愛立信的腹地——歐洲地區后，華為在全球的增長勢頭銳不可當。2005年，華為海外銷售首次超過國內銷售。2006年銷售額110億美元海外比重突破65%。2007年銷售額160億美元海外比重72%。2008年銷售額233億美元海外比重75%。2009年華為成為僅次于愛立信的全球電信行業第二大企業。此時的華為，無論在市場份額還是技術上，華為都已進入了全球電信巨頭的行列，同時也成為電信專利許可和交叉授權“強者俱樂部”的?？汀?/p>

2009年2月，華為加入WiMax通信技術的OPA開放專利聯盟（Open Patent Alliance，簡稱OPA），與發起方英特爾、思科、三星、阿爾卡特一朗訊、Sprint、Clearwire等六家公司，以及同加入的以色列奧維通公司一起成為WiMax專利聯盟的許可方。

WiMax（World Interoperability forMicrowave Access）是一種可同時提供無線寬帶上網及語音服務的技術，是下一代通信網中最具發展潛力的接入技術之一。美國、日本、俄羅斯、印度、我國臺灣地區是此技術的主要市場，在發展中國家也有良好的發展空間。在3G技術上趨于成熟的華為，同步開始后3G技術的研發，包括WiMax通信技術上的投入。

僅2008年上半年，華為在全球取得了29件WiMaX商用網訂單，此外還有35件WiMaX測試網訂單。然而，華為在發展WiMaX技術過程中，很難突破英特爾等OPA聯盟企業已有的專利壁壘，從而使其業務成本大幅上升、失去競爭力。

加入WiMaX技術OPA專利聯盟后，華為作為專利聯盟許可方，可以自身核心專利與其他各方形成交叉許可，突破了專利壁壘，為產業發展和收益提供了空間和保證，從而進一步推動企業在3G時代的高速發展。

目前，華為是業界僅有的能夠提供端到端移動WiMaX解決方案的幾家廠商之一。華為移動WiMaX解決方案采用先進的MIMO、OFDMA技術，并與未來LTE/AIE（4G）共享平臺，確保更高的流量、更遠的覆蓋范圍。

華為：國際研發聯盟的“完美”案例

1997年，成立僅10年的華為還是中國本土一家新興電信設備生產商。作為國際電信市場的后發企業，技術相對落后的華為，通過立足中國農村這個龐大的市場發展壯大起來。但此時的華為，無論是在市場地位還是技術實力上，都無法與跨國巨頭們同日而語。

1997年起的五年內，華為在國際市場尚未具備足夠的競爭實力。盡管期間對海外市場有過一些“試水”，但主要還是完成了其在中國電信市場“農村包圍城市”的轉型。華為主要通過聯合實驗室的形式，學習德州儀器、英特爾、SUN和摩托羅拉等優秀跨國公司的先進技術，不斷提升自身研發實力。而這些跨國公司看中的，正是中國這個大市場，以及華為在中國本土市場的影響力。

在夯實技術實力、站穩本國市場后，華為也開啟了與同行間的合資研發。在與NEC、松下、3COM、西門子等企業合資研發中，合作雙方都能優勢互補。華為也從一個學習者、后發追趕者，發展為與同行們共同競賽的趕超者。且華為憑借低成本、高效率的研發，在競合的關系下不斷追趕同行，逐漸顯現出其在技術研發上的優勢。

與此同時，華為也于2002年開始了大規模的海外擴張，其中也包括通過合資公司將其產品推向國際市場。在海外市場開拓中，華為也采用了“農村包圍城市”的戰略，且首先在俄羅斯、印度、巴基斯、北非等西方巨頭涉足相對較淺的發展中國家市場發力。2005年，海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額，主要歸功于華為在發展中國家市場的增長。

2008年，華為被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。而在此之前，華為已憑借豐富的知識產權積累，稱為同行眼中的佼佼者。頻頻參與交叉授權，加入專利許可聯盟，印證了華為在行業中的領先地位。

2009年，華為成為僅次于愛立信的全球電信行業第二大企業。華為不僅在中國本土和發展中國家市場穩健發展，而且在到愛立信、諾基亞、西門子等電信巨頭具有傳統優勢的歐洲市場收獲頗豐，并進一步在北美市場嶄露頭角。

在不同的技術位置上采取不同的國際研發聯盟形式，華為作為一個后發者，通過聯合實驗室向先行者學習，穩固其在本國市場的優勢地位；作為一個趕超者，通過與同行共建合資研發企業強化自身技術研發優勢，逐漸延伸其在多國市場（主要是發展中國家市場）的優勢地位；作為一個領先者，通過與同行巨頭問的專利許可和交叉授權，最終進入發達國家市場，在全球市場占據優勢地位。

三、啟示與對策：國際研發聯盟的成功要點

在戰略聯盟文獻梳理中，我們不清楚作者是從哪個聯盟成員的“立場”來看待和分析問題；而在三個案例的分析研究中，我們僅從中國企業的“立場”來描述與討論有關問題。這兩種方法都存在不足之處，因此，我們有必要把文獻梳理與案例分析結合起來，歸納總結一下國際研發聯盟的成功要點。

（一）基于位置的研發聯盟形式選擇

從企業實踐中，我們把國際研發聯盟分為三種基本形式：合作研發、研發合資企業和專利互換與交叉許可。不同形式的研發聯盟有著不同的能力要求、不同的行為特征，其可實現的具體目標也有不同，那么，如何選擇研發聯盟的形式呢？

從三個案例來看，我們可以得出以下的初步結論：

1、當自身的技術實力相對于世界一流企業處在落后的位置上時，企業只能選擇“合作研發”這種聯盟形式。濰柴與奧地利AVL公司合作成立研發中心，華為與若干外國跨國公司合作建立聯合實驗室，就是屬于這種情形。

2、當企業在某個技術領域擁有一定的實力和優勢時，企業既可選擇“合作研發”，也可選擇“研發合資企業”，其中建立研發合資企業的形式更為有效。海爾與三洋在大阪成立合資企業，專門致力于新產品研發；華為與多家外國跨國公司建立研發合資企業，就是屬于這種情形。

3、當企業自身技術積累達到世界一流水平時，企業就可以“長袖善舞”，根據具體情形選擇三種形式。對本企業技術成長而言，其中的“專利互換與交叉許可”形式更為有效。能夠采取這種形式本身就是企業處于領先者位置的標志，加入某個專利聯盟之后，由于專利互換與交叉許可的“馬太效應”，企業將繼續保持領先者的地位。在中國創新型企業中，能夠達到這個位置的企業極少，華為是其中之一。

這個初步結論告訴我們，中國企業在采取國際研發聯盟方式時，首先要對自身的技術實力進行評估，并與世界一流企業的水平進行比較。由于普遍存在的后發者特征，絕大多數中國企業處在落后的位置上，因此必須從合作研發開始起步，并且隨著技術位置的上升，再采取研發合資企業和專利互換與交叉許可這兩種形式。

（二）與世界領先企業結成研發聯盟

文獻梳理中關于聯盟伙伴的選擇，有諸多的原則，但沒有明確的伙伴選擇范圍。在三家企業的案例中，中國企業所選擇的聯盟伙伴大多是世界領先的企業，例如濰柴選擇的奧地利AVL公司是世界一流的柴油發動機研發企業，華為選擇的諸多聯盟伙伴大多是某個技術領域中居世界一流陣營的企業，只有海爾選擇的日本三洋電機沒有達到世界一流。

這表明，中國企業雖然是后發者，但選擇世界領先企業作為聯盟伙伴還是有可能的。由于缺乏這些外國跨國公司做出加入研發聯盟的決策過程資料，對于它們為什么同意加入中國企業倡導的研發聯盟，我們無從知曉。但是，從企業發展的一般邏輯來看，我們認為以下因素是至關重要的：

1、中國市場的吸引力。自20世紀90年代開始，尤其是進入21世紀之后，中國市場對外國企業而言的重要性日益上升。如何進入、擴大并鞏固中國市場，逐漸成為外國企業的主要戰略決策。中國市場的吸引力使得中國企業有可能從外國企業獲得新技術和技術能力。實踐證明，單純的技術引進方式無法使“市場換技術”，而國際研發聯盟這個新的方式卻是可以做到的。外國企業擁有新技術和新產品，中國又有較大的市場需求，它們為了找到新市場，必須關注中國，這是必然的，只是存在時機與條件是否成熟的問題。而這又取決于中國企業的表現和外國企業自身的認知。

2、中國企業的優異表現。無論是濰柴，還是海爾與華為，它們都是中國企業中的優秀者，在中國市場上有非常優異的表現。這是吸引外國企業加盟的重要前提因素。這告訴我們，除少數的天生國際化企業外，中國企業必須在國內市場上練好功夫，以其優異的表現引起外國企業（尤其是世界領先企業）的關注。通過自身的言行，讓潛在合作伙伴相信，加入中國企業倡導的研發聯盟，有助于實現合作伙伴的戰略目標。

3、外國企業的自身特性與困難。奧地利AVL公司本身就是一家柴油發動機研發企業，濰柴與其結成研發聯盟，在它看來也是增加了一家新客戶，它當然會愿意加入其中。這告訴我們，中國企業所選擇的世界領先企業是研發型企業時，雙方建立研發聯盟的可能性將大大提高。還有，三洋之所以同意與海爾建立戰略聯盟，其中一個原因在于，三洋的經營遇到了困難，三洋認為建立聯盟可以擺脫自身的困境。美國3COM公司與華為建立研發合資企業也有這類原因。

以上三類因素是中國企業建立國際研發聯盟談判時的重要籌碼或關注點。中國企業應做到“知己知彼”，方能爭取談判的主動權，在滿足潛在伙伴期望的同時，實現自身的戰略目標。

（三）面向目標市場設定聯盟的具體目標

在戰略聯盟的文獻中，作者們主要關注聯盟本身的具體目標。在三家企業的案例中，我們不僅看到國際研發聯盟的具體目標，而且還看到了當時的企業的目標市場，以及聯盟目標與目標市場的關系。因此，成功的研發聯盟必須面向目標市場來設定聯盟的具體目標。

濰柴與AVL公司的合作研發，面向的目標市場是中國國內市場。所以，在合作研發的新產品設計中，濰柴從目標市場角度提出的功率要求是480馬力，而AVL公司從技術角度提出520馬力。最后，濰柴的方案采納。中國市場的良好反應證明了濰柴決策的正確性。

海爾與三洋的研發合資企業，新產品目標是六門電冰箱，這是海爾面向全球市場所做出的決定。德國市場的良好表現也證明了海爾決策的正確性。

華為的研發聯盟目標與目標市場的關系雖然較為復雜些，但存在明確的相關性。聯合實驗室形式的合作研發主要服務于中國國內市場，專利互換與交叉許可形式的聯盟主要服務于發達國家市場。研發合資企業中，有的面向外國市場（如宇夢通信），有的面向國內市場（如鼎橋通信），有的同時面向國內外市場（如華三）。

這就告訴我們，在進行國際研發聯盟決策時，企業應根據目標市場的要求來設定聯盟的具體目標，否則就會產生“為聯盟而聯盟”的情況。

（四）在研發聯盟置于企業整體成長過程中

國際研發聯盟是戰略聯盟的一種類型，戰略聯盟又是企業整體成長的三種方式之一，它們相互之間存在密切的關系，在實踐中是不可能獨立運行的。但在學者的論著中，它們往往被分隔開來，這是分科研究傳統與表述方式所致，企業實踐者務必注意。

案例是最有效的學習對象和方式。在濰柴案例中，濰柴一方面與AVL公司合作研發柴油發動機新產品，另一方面在國內建設新產品的生產基地，使新產品研發與生產兩個價值鏈節實現“無縫對接”。還有，濰柴在合作研發取得成效之后，在此基礎上又組建了包括零部件供應商和整體制造商的戰略聯盟，進而推動企業的整體成長。

在海爾案例中，研發合資企業的聯盟形式既是建立在之前的非研發聯盟基礎上的，又為之后的跨國并購交易奠定了基礎。